W. Chan Kim y Renee Mauborgne son profesores de estrategia del INSEAD que escribieron en 2005 un libro que tuvo gran repercusión en el mundo del management, “La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante”.
Su tesis central es que las empresas deben dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar. En lugar de luchar ser mejores o más baratos en mercados ya conocidos, lo que ellos llaman océanos rojos. Por contra  deben innovar y  crear nuevos mercados, los denominados océanos azules, que son nichos, segmentos o industrias aún por desarrollar.
Fotografía: Océano Atlántico, Cayo Zapatilla, Panamá.

1. Océanos rojos y océanos azules.

En los océanos rojos los límites son claros, las reglas del juego estarían bien definidas y son aceptadas como son. En éste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco la cuotas de mercado de sus rivales. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente.
En los océanos azules, se crean mercados que aún no se están explotando, y que producen flujos de caja sólidos y recurrentes. La mayoría de los océanos azules surgen como extensión de un océano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no existía, aunque hay océanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo océano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas aún no han sido fijadas.
El ejemplo que se nos plantea es el éxito del Cirque du Soleil. Nadie podría pensar que fuera un negocio rentable, con un mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y más en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisión o deportes. En un entorno cada vez más negativo para el circo tradicional, prácticamente abocado a la extinción, aparece un circo canadiense en 1984 con un enfoque totalmente diferente.  Consigue posicionarse como un espectáculo híbrido entre circo, teatro y ballet, creando un segmento de mercado completamente nuevo, y está orientado no sólo a niños, sino principalmente a adultos. Sus espectáculos han llegado a más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades del mundo, y han conseguido crear un océano azul que estaba entre otros tres océanos rojos (circo, teatro y ballet).
Dicha idea es una extensión del concepto de pensamiento lateral o lateral thinking que desarrolló por primera vez Edward de Bono en 1967 en su libro The Use of Lateral Thinking. Dicha idea consiste en importar soluciones de otros campos diferentes a uno nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos alternativos, no tan fáciles de encontrar a primera vista. Otro ejemplo de pensamiento lateral fue aplicar un concepto matemático al deporte: realizar bases de datos estadísticas de los partidos de fútbol jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de jugadores extremadamente rentables.

2. ¿Cómo desarrollar una estrategia de océano azul?

2.1 Crear nuevos espacios de mercado.
A) En un sentido general, una empresa no lucha sólo contra rivales de su misma industria (restaurantes contra restaurantes), sino que también lucha contra productos sustitutivos (restuarantes contra cines, discotecas, fútbol, etc). Aunque cada producto es diferente, todos ellos se disputan el mismo mercado cada sábado noche.
Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qué factores son determinantes en la elección del consumidor. Para expandir posibilidades, no hay que mirar sólo en tu industria, sino a otras industrias alternativas.
B) Los océanos azules no siempre surgen de industrias alternativas, sino que pueden surgir de la propia. Se pueden crear segmentos nuevos de mercado dentro de la industria existente, como Toyota cuando creó Lexus: una marca en un segmento de lujo al nivel de BMW o Mercedes, pero al precio de segmento inferior.
C) Otra estrategia es cambiar un mercado objetivo por otro: la moda se dirige directamente al cliente (consumidor final), las empresas de suministros se dirigen al responsable de compras (prescriptor), y las farmacéuticas se dirigen al médico (decisor). Si se cambian las estrategias del juego, el mercado puede expandirse.
D) Es necesario analizar la cadena de valor: Nabi por ejemplo es una exitosa empresa fabricantes de autobús de Hungría. Mientras todas las compañías luchaban por reducir los costes de fabricación del producto para reducir el precio, ellos diseñaron carrocerías de fibra de vidrio; más ligeras, de menores costes de reparación, y resistente a la corrosión. Nabi vislumbró más allá de su papel en la cadena de valor (la fabricación) e identificó problemas situados después de parte de la cadena (el mantenimiento), anticipando una solución. Nabi creó su propio océano azul donde podía nadar a sus anchas, y hoy es una de las 30 empresas más exitosas del mundo según The Economist Intelligence Unit.
E) Algunas empresas compiten exclusivamente enfocandose en precio o en la relación calidad / precio. Otras empresas se dirigen a despertar el sentimiento y la emoción del consumidor. Tal es el ejemplo de la firma de relojes suizos Swatch. Swatch se alejó del concepto de precio y de la funcionalidad básica del reloj (dar la hora), y lo convirtió en algo más, un complemento de moda.
The Body Shop también triunfó realizando el proceso inverso a Swatch, cambió la industria de los cosméticos, generalmente enfocada a las emociones, para transformarla en algo funcional, alejado de las mismas.
Todos éstos casos no tienen que ver con la anticipación a determinadas tendencias, sino a la creación de tus propias alternativas.
2.2 Dejar de un lado los números y enfocarse primero en la idea.
Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un océano rojo. Las estrategias de océano azul tienen que ver con la creatividad e innovación. Los autores proponen una metodología de análisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratégico (ver más adelante). Éste modelo estratégico no exime de hacer un proceso formal y un análisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al económico.
2.3 Ir más allá de la demanda existente
Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeños para ser explotados. Pero además, deberían centrarse en la captación de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes.
Algunos no clientes conocen la empresa o el producto pero la empresa o producto no cumplió sus expectativas, mientras que otros no se plantean el producto o está fuera de sus posibilidades económicas, lo que lo hace inviable. Sus necesidades son satisfechas de otro modo o sencillamente ignoradas, pero ambos tipos de clientes pueden llegar a ser muy rentables si se transforma la propuesta de valor.
Fotografía: Océano Pacífico, Jacó, Costa Rica.
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2.4 Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Cada lanzamiento de un nuevo producto entraña un riesgo, y  las posibilidades de hacer el ridículo son mucho mayores ni intentamos crear un océano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. ¿Cómo saber si existe un mercado?.
Es imperativo tener en cuenta la relación entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar. También es necesario estar seguro del valor añadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrínsecos y extrínsecos al nuevo producto.
Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

3. El lienzo estratégico y el túnel del precio

Pulse aquí para descargar el Lienzo Estratégico y el Túnel del Precio El Lienzo Estratégico y el Túnel del Precio en Power Point. Pueden utilizar libremente los elementos de la presentación, pero rogamos citar las fuentes.
El método práctico de Chan Kim y Mauborgne consta de varios pasos, el los que deben participar personas con un conocimiento amplio de la empresa y el sector..
3.1 Despertar Visual
En ésta primera fase se identifican los factores clave del éxito que determinan la rentabilidad, y se establece una ponderación comparativa entre la empresa analizada y el sector.
3.2 Exploración Visual
En éste punto habrá que plantear cual de los cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos será útil para generar un nuevo océano azul. Aquí se plasmarán los factores que se desean eliminar, crear o modificar.
3.3 Trabajo de Campo
Supone contrastar con nuestros clientes, reales y potenciales, la medida del éxito de nuestro océano azul.
3.4 Comunicación Visual
Finalización del lienzo estratégico, en contraposición con el lienzo de la competencia.
El lienzo estratégico es igualmente válido para una empresa que para diferentes líneas de negocio. Podemos distinguir entre tres distintos estadíos de una línea de negocio.
  • “Pioneros” son líneas de negocio que hemos clasificado como un posible océano azul.
  • “Colonos” líneas que  tienen un lienzo estratégico similar a la competencia.
  • “Migrantes” líneas que están situada en algún punto intermedio.
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3.5 El Túnel del Precio:
Ya descrito en el epígrafe 2.4, supone la culminación del proceso de planificación de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo “océano azul”.
Fuentes: el artículo está redactado a partir del libro “La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante” y de un resumen publicado por Leader Summaries.