Como mejorar la Gestión del Stock y de mis Almacenes con un ERP (y sus limitaciones) | Manuel Díaz | Pulse | LinkedIn

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Como mejorar la Gestión del Stock y de mis Almacenes con un ERP (y sus limitaciones)
Publicado el 1 de septiembre de 2016


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Manuel Díaz
Consultor de ERP GestNova en Exnova Servicios Informáticos S.L.


Las existencias o stocks, se pueden definir como el conjunto de materiales y/o artículos que se almacenan, tanto para el proceso productivo como para la venta. La Gestión de esos Stocks tiene que armonizar dos principios básicos: servicio al cliente y costos de mantenimiento (poniendo frente a frente, al Departamento Comercial y al Logístico). Además constituye una de las actividades clave dentro de la gestión de la cadena de suministro, ya que el stock puede suponer más del 50% del valor del activo de la empresa.

La Gestión del Almacén por su parte, se ocupa de los procesos de recepción de las mercaderías, almacenamiento y movimientos (dentro del mismo almacén) hasta el punto de consumo de cualquier material, así como el tratamiento e información de los datos generados.

Debido a los cambios en la demanda, a una mayor oferta y/o a la flexibilidad de los mercados, la función de almacenamiento se ha desarrollado mucho en los últimos años, en busca de una mayor eficiencia. Esta situación ha propiciado que la función de almacenaje y todas las actividades desarrolladas en los almacenes conlleven un flujo de información mucho mayor y más complejo.

Un adecuado mantenimiento de los stocks (donde es clave la rotación) y la optimización de los procesos que se generan en el almacén supondrán no sólo un importante ahorro de costes para las empresas, sino que además garantizaran un servicio al cliente de calidad. Los principales retos para el logro de estos objetivos los podemos agrupar en cuatro bloques:

1. Control y la precisión del Inventario: En unidades (y en valor, ya que el mismo afecta a las utilidades de la empresa), y en tiempo real.

Algunos Indicadores claves:
Precisión del inventario: Valor de la Diferencia /Valor Total del inventario x 100
% diferencias de inventario-venta: Diferencias de inventario/Ventas x 100

Efectos negativos de la falta de precisión del inventario:
Exceso de inventario
Incremento de la pérdida desconocida.- Faltantes de inventario producidos por hurto externo o interno y/o errores administrativos
Incremento en la obsolescencia.-Tecnológica, por caducidad del producto, por cambio de moda, etc.
Errores en el picking

2. Nivel de servicio al cliente.- Vendrá marcado por no enviarle al cliente la mercancía solicitada, enviársela de manera errónea o en un plazo de tiempo no acordado. Existen dos causas:
Roturas de stock.- Consecuencia de la falta de precisión del inventario, en muchas ocasiones no nos aprovisionamos de manera correcta, y por tanto, no disponemos de producto para realizar un adecuado servicio al cliente. Hay que tener en cuenta que la rotura de stocks en muchos sectores se traduce en una pérdida de venta.

Algunos Indicadores:
% Rotura de stock: Pedidos no satisfechos/Total de pedidos x 100
% Nivel de servicio: Total artículos servidos/Total artículos pedidos x 100
% Nivel de entregas perfectas: Pedidos entregados perfectos/ Total de pedidos entregados x 100

Pedidos entregados perfectos: Entrega completa en la fecha estipulada por el cliente, con la documentación correcta y el producto en perfectas condiciones
Errores en picking.- Equivocaciones cometidas en el proceso de preparación de pedidos y que han llegado hasta el cliente salvando todos los controles de expedición de los que dispone el almacén

Indicador:

% Devolución de unidades del cliente por artículo o unidades erradas en el pedido por picking: Total unidades erradas-devueltas/ Total unidades servidas x 100

Efectos negativos en el servicio al cliente que provocan las roturas de stock y los errores en picking:
Pérdida de ventas
Pérdida de imagen y de confianza de los clientes

3. Minimizar los errores en los procesos operativos y administrativos del almacén.- Analizar las incidencias que se producen en procesos operativos internos del almacén y que generan pérdidas de tiempo y reprocesos:
Errores en entradas: Incidencias que se producen en los procesos de entrada de mercancía en nuestro almacén.

Indicador:

% unidades erradas en entradas: total unidades entradas erradas/ total unidades entrada x 100
Errores en ubicación: Incidencias que se producen en los procesos de colocación de y movimientos internos de la misma en almacén.

Indicador:

% Errores en ubicación: total unidades mal ubicadas/ total unidades ubicadas x 100
Errores en picking: Incidencias que se producen en los procesos de preparación de pedidos y que han sido detectados en el proceso de expedición de mercancía.

Indicador:

% Errores picking: total unidades mal picking / total unidades picking x 100

4. Control del lote y la trazabilidad de los productos (necesario para determinados sectores como el farmacéutico, alimentario,…..). La empresa debe tener mecanismos que le permitan el control del lote (además de la fecha de caducidad) con el objetivo de:
Cumplir con la reglamentación sanitaria vigente en cada país
Minimizar la obsolescencia de los productos

Indicadores:
% Mercadería deteriorada o caducada en almacén: Diferencias por deterioro/ Valor Total del Inventario x 100
% Mercancía deteriorada- ventas: Diferencias por deterioro/ Total Ventas x 100

Los efectos de no controlar el lote son la pérdida de la trazabilidad de cualquier producto desde que se compra hasta que se entrega al cliente.

Algunas empresas no necesitan controlar el lote y la trazabilidad pero si el número de serie del producto. Empresas de fabricación y/o comercialización de maquinarias o herramientas están obligadas a llevar el mantenimiento de los números de serie para controlar su proceso de garantía.
Mejoras que proporciona el ERP en la Gestión de Stocks y de Almacenes.-

El ERP produce un efecto positivo general, que no se suele valorar y que para mi es muy importante: El efecto de la integración y automatización de los procesos de gestión comercial (compras y ventas) con los flujos del almacén, generando toda la información en tiempo real. Este efecto nos garantiza la trazabilidad de los movimientos de stocks, que además podemos llevar a nivel de usuario. Por lo tanto, se eliminan duplicidades (que muchas veces se convierten en errores) y pérdidas de tiempo, que incrementan la eficiencia de los procesos y la productividad de las personas.

Estas son algunas de las mejoras que nos proporcionan el ERP (y sus limitaciones):

1. Precisión en el Inventario: Proporciona un control casi absoluto del inventario (ya que siempre se producirán errores administrativos, de recepción, picking, etc.), y por tanto sobre la pérdida desconocida. A partir de su cuantificación se pueden diseñar acciones o medidas con el objetivo de:
Reducir el inventario (se calcula que entre un 15% y un 25%), aliviando tensiones en nuestra tesorería, ya que cuando no se controla el inventario existe una tendencia a tener más de lo que se necesita (para no perder venta)
Reducir la pérdida desconocida

2. Nivel de servicio al cliente: La mayoría de los ERP disponen de herramientas de aprovisionamiento (calculo automático de máximo y mínimos, del lote óptimo, del punto de pedido, etc.) que nos permiten acercarnos un nivel óptimo de stock, minimizando las roturas. En cuanto a los errores de picking, se tendrán que solventar con una buena organización del almacén, diseño de procesos y formación del personal, aquí el ERP nos va a ayudar más bien poco (salvo que disponga de un módulo WMS- Warehouse Management System)

3. Errores en procesos operativos y administrativos de almacén.- Salvo el proceso de entrada o recepción de stocks, el resto de procesos (movimientos o flujos de material), suelen estar poco controlados por un ERP. Esto se debe a que la mayoría de los ERP no disponen de un módulo WMS, es decir, un sistema de seguimiento y control de los movimientos de materiales dentro del almacén, que permita gestionar ubicaciones (no sólo saber cuánto tenemos, sino donde lo tenemos, la ubicación). Algunos ERP a lo sumo disponen de ubicaciones en un campo en la ficha del artículo meramente descriptivo (estático), para saber dónde ubicarlo cuando entra y realizar el posterior picking en la preparación de pedidos. Por lo tanto habrá que hacer un especial seguimiento a los indicadores y al costo de las incidencias de este bloque para evaluar la necesidad de adquirir un WMS y realizar la integración con el ERP. Desarrollar este interface no debe generar ningún trauma siempre y cuando los proveedores del ERP y WMS tengan voluntad de “conectarse” (esa voluntad, que a veces es difícil de encontrar).

4. Control del lote y la trazabilidad de los productos.- La mayoría de los ERP controlan el Lote y la trazabilidad de los productos, permitiendo tener separados los stocks de cada item. Dependerá después de la formación del personal y de la gestión del almacén (procesos) que esa trazabilidad no se pierda. La incorporación del Lote y su trazabilidad se convierte en un factor positivo más en la precisión del inventario, impidiendo trabajar con stocks en negativo. Hay un aspecto a considerar que complica este punto y son las devoluciones.

Por último, otro punto a tener en cuenta, en la Gestión de Stocks , es la valoración contable del inventario, su incidencia en la rentabilidad de la empresa y su relación con los procesos de movimientos en el almacén. El ERP facilita esa valoración (desde la gestión, con independencia del área contable), permitiendo el uso de diferentes criterios: PMP (precio medio ponderado), FIFO (primera entrada, primera salida), LIFO (última entrada, primera salida) o precio de costo real. Si no se dispone de una correcta valoración del stock, no se podrá cuantificar con exactitud el activo de la empresa, ni tampoco su rentabilidad. Un punto a tener en cuenta en la valoración contable del inventario es la tendencia de bastantes empresas a no dar de baja o efectuar depreciaciones del stock por obsolescencia, lo cual lleva a “inflar artificialmente” el activo de las mismas. En este aspecto, cabe mencionar que algunos ERP disponen de herramientas para depreciar stocks de manera automática, en función de las reglas fiscales de cada país.

La gestión de stocks y almacenes se encarga de procesos interrelacionados, en los cuales se formulan objetivos ,metas y acciones a realizar (alineados con la estrategia de la empresa). Posteriormente se establecen indicadores de gestión para medir el nivel desempeño de los procesos y finalmente se toman las acciones correctoras y/o de mejora en base a los resultados obtenidos, siempre poniendo el foco en el cliente. El ERP es una herramienta necesaria, que nos acerca a la consecución de los objetivos formulados, "alimenta" los indicadores con datos confiables (trazabilidad), oportunos (en tiempo real) y nos apoya en la aplicación de la mejora continua.¿Y tú que opinas?

Errores nuevos, por favor | Grandes Pymes

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ERRORES NUEVOS, POR FAVOR

por Javier Martínez Aldanondo

“Tu mejor maestro es tu último error” (Ralph Nader)

No se puede negar que la innovación y el emprendimiento se han convertido en la prioridad que acapara la atención de los líderes políticos y empresariales y por ende, consume la mayor parte de los recursos disponibles. Varias veces me he referido a la íntima relación entre la innovación y el error. Uno de los mantras que repiten los gurús de la innovación es “fracasa pronto”. Pero hay otro que últimamente han puesto de moda: “Los errores son bienvenidos siempre que seannuevos”. Si algo nos da rabia es volver a gastar en aquello en lo que ya habíamos gastado antes y peor aún, repetir el mismo error. Al menos para nadie es una sorpresa, ya sabemos que el hombre es el único animal que tropieza 2 veces en la misma piedra. El reciente ganador del Open de Australia de tenis, el suizo Stanislas Wawrinka, lleva tatuado en su antebrazo izquierdo una proclama de Samuel Beckett: “Siempre intentándolo. Siempre fallando. No importa. Inténtalo de nuevo. Falla de nuevo. Falla mejor“. Claro que según el entrenador del Arsenal, Arsene Wenger, hay estúpidos que nunca aprenden…

Acabo de regresar de pasar las vacaciones en una playa medio salvaje al borde del desierto de Atacama (el más árido del mundo). De camino a mi destino, tuve la oportunidad de volver a encontrarme con cientos de animitas, las que ya me llamaron la atención 5 años atrás cuando me referí al aprendizaje just in time. Las animitas son unos pequeños altares colocados al borde de las carreteras y que fueron levantados en memoria de alguna persona que murió en ese punto del camino (casi siempre fruto de un accidente de tráfico), y que son mantenidos por sus familiares. Dicho accidente generalmente se debió a un error humano o, en menor medida a un error técnico. El problema es que aunque una animita representa un claro aviso de una desgracia ocurrida, no me provee ninguna ayuda para impedir que eso mismo me ocurra a mí también lo que implica que corro un alto riesgo de que la desgracia ocurra de nuevo. Las animitas no te dicen “baja la velocidad en este tramo, ojo con la niebla y con el viento o ten cuidado porque el pavimento está en mal estado” y por tanto, no resulta posible aprender del error que alguien ya cometió antes que yo y que le costó la vida.

¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores? Partiendo de la base de que nadie quiere fallar a propósito, la primera vez que te equivocas es porque no sabes, te falta conocimiento. Sin embargo, la segunda y las siguientes ocasiones es porque no recuerdas lo que ya te pasó previamente.

¿Qué hacer para mejorar la capacidad de recordar? Ante todo, hay que asumir que la memoria humana es poco fiable a medio y largo plazo. Las personas olvidamos (no ya lo que estudiamos en el colegio o la universidad sino las noticias del periódico de hace 2 semanas) y muchas veces modificamos parcialmente el recuerdo de los hechos. Por tanto, la primera medida consiste en mejorar drásticamente los procesos de aprendizaje porque la memoria se refuerza con experiencias y no leyendo o escuchando. En este artículo sobre la mente de Nadal, hay varias frases reveladoras: “La cabeza de Nadal es un registro ordenado…”, “…tiene una memoria magistral, puede recordar situaciones que ha jugado hace meses…”, “Tengo capacidad para memorizar todo lo que me importa”, “Esa capacidad para recordar es una herramienta que le ha permitido superar a Roger Federer…”. Para recordar no solo es importante experimentar aquello que te interesa mucho sino que es imprescindible realizar, inmediatamente después, un proceso de reflexión que te permita concluir:

Qué pasó que fuese diferente de lo esperado

Por qué pasó eso

Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez

Qué debes cambiar

El resultado de esa actividad de reflexión es lo que almacenas en tu cerebro con el propósito de recordarlo cuando lo requieras nuevamente. En esta entrevista a Adrian Newey, el considerado el mejor ingeniero del circuito de Fórmula 1 destaca una cualidad en particular de su pupilo, Sebastian Vettel, 4 veces campeón de Fórmula 1: “es muy raro que cometa dos veces el mismo error.” O en otras palabras, tiene una extraordinaria capacidad de aprender.

Y en el caso de que tú no hayas tenido la experiencia previamente pero alguien en tu organización sí ¿Cómo lograr que tu empresa te la provea, sobre todo en aquellos casos en que se trata de un error que tiene consecuencias graves? Para dar respuesta a esta pregunta, muchas compañías implementan, con mejor o peor fortuna, sistemas de lecciones aprendidas. Un proceso de lecciones aprendidas no se adopta por caridad ni por capricho sino con el objetivo de mejorar los resultados: reducir los riesgos de repetir errores y por tanto, disminuir las pérdidas y lo que es lo mismo, aumentar los ingresos. Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos preciosos y entorpeciendo la innovación. Mientras la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran los desastres, las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez que los errores han ocurrido. Después de reflexionar y preguntarnos sobre lo que salió bien, lo que salió mal y lo que haremos distinto la próxima vez, brotan siempre 2 activos de conocimiento distintos: De los errores obtenemos las lecciones aprendidas (aquello que no queremos repetir) y de los aciertos obtenemos las buenas practicas (aquello que queremos reiterar). En una encuesta que realizamos recientemente, a pesar de que un 83% de las empresas ya tienen o están implementando un sistema de lecciones aprendidas, solo un 25% lo calificó como muy bueno o excelente. Si tratar de aprender de la experiencia de nuestros colegas parece indiscutible ¿Dónde radica entonces el problema? En que la mayoría de sistemas de lecciones aprendidas son verdaderos cementerios donde las experiencias llegan a morir. Aunque parezca contrario al sentido común, cuantas más lecciones tiene un sistema de lecciones aprendidas, peor funciona y más inmanejable se vuelve. Veamos por qué:

Un proceso de lecciones aprendidas consta básicamente de 2 etapas:

Identificar y capturar la lección. Existen metodologías para diseñar y realizar un taller de captura de lecciones aprendidas. Estos talleres, cuidadosamente estructurados, se celebran al término de cualquier proyecto o tras la realización de alguna actividad relevante y con la mirada siempre puesta en el futuro y en mejorar: “¿Qué aprendimos de lo que nos sucedió que podría ser útil para nosotros o para otros en el futuro?”. Las organizaciones que trabajan con lecciones aprendidas saben o pueden recurrir a consultores que les ayuden a identificar y capturar las lecciones. También existen plataformas tecnológicas que permiten almacenar y gestionar dichas lecciones. Pero sorprendentemente, aunque la mayoría de empresas incluyen en sus procedimientos los talleres de lecciones aprendidas, muchas reconocen que se saltan este paso en su urgencia desesperada por comenzar a ejecutar su siguiente proyecto… Si no las cosechamos, difícilmente las podremos explotar.

Incorporar la lección al sistema, lo que implica un proceso de revisión, discusión, validación y cambio. Toda lección debe ser aprobada por la persona/s dueña del proceso de negocio involucrado lo que implica que una vez validada, dicho proceso, práctica, manual e incluso curso de formación es actualizado como consecuencia de la lección. El punto crítico de todo el proceso reside precisamente en que toda lección tiene que estar asociada con su correspondiente acción, es decir, con el compromiso de aquello que hemos acordado cambiar (que es la parte más sustancial de la lección) para que no nos ocurra lo que deseamos evitar y que incluye un responsable de verificar que dicho cambio sucede. A partir de aquí, se dispara un flujo de trabajo que asegure el seguimiento de la acción por parte del “dueño” hasta que finalmente, una vez la lección se incorpora a las prácticas de trabajo, es archivada en un registro histórico. La mayoría de sistemas de lecciones aprendidas están repletos no ya de lecciones sino de “observaciones” que son simplemente documentos con información valiosa pero que no generaron ninguna acción, ningún cambio y que por tanto ni la organización ni sus integrantes pudieron aprender.

Desde el momento en que una lección se integra a los procedimientos cotidianos de la empresa, ya no tiene sentido que permanezca en el sistema sino en todo caso, en el archivo histórico que cualquiera puede consultar cuando lo requiera. Por eso, un sistema que cuenta con decenas de lecciones en su haber significa que ninguna de esas lecciones generó acciones, que nunca nada cambió y que, en definitiva, no tuvo impacto alguno.

Conclusiones:

El proyecto Bullipedia del cocinero Ferrán Adrià parte de la base de que solo es posible innovar a partir de todo lo que se ha hecho antes y por ello está recopilando todo el conocimiento (y las lecciones aprendidas) disponible en el mundo sobre cocina.

Aunque todos lo sabemos perfectamente, resulta incomprensible que las empresas no tengan tiempo para pararse y pensar sobre lo que aprenden pero al mismo tiempo tengan tiempo de sobra para cometer los mismos errores una y otra vez. Y cuando finalmente invierten ese preciado tiempo, no tiene sentido que todo su esfuerzo consista en almacenar las lecciones documentadas en un sistema en lugar de realizar los cambios que las lecciones demandaban. La lógica de las lecciones aprendidas es siempre cómo podemos hacer las cosas mejor. ¿Cuán bien recuerda tu empresa? Una organización que olvida no puede ser una organización que aprende. ¿Tenemos cosas que aprender en nuestra organización? Si la respuesta es afirmativa ¿Es importante darse el tiempo para reflexionar y recoger eso que debemos aprender para incorporarlo en las prácticas de trabajo? Entonces necesitamos un proceso que nos garantice que no solo capturamos sino que gestionamos dichas lecciones (nos aseguramos que las personas aprenden y cambian) para que nuestra empresa sea cada día un poco más inteligente. Pero no nos engañemos, una lección no es aprendida cuando se analiza lo ocurrido y se reflexiona sobre qué deberíamos haber hecho distinto. Solo podemos considerar que una lección es aprendida la siguiente vez que enfrentamos la misma situación en que cometimos el error y obtenemos un resultado satisfactorio.

La semana pasada, durante un taller de gestión del conocimiento para una empresa eléctrica, uno de los participantes preguntaba: ¿Qué hay que hacer para motivar a las personas para que usen la intranet, los portales corporativos y los gestores documentales? Hace casi 3 años que abordamos este espinoso asunto cuando hablamos del GPS corporativo. Llegó la hora de cambiar el punto de vista, dejar de construir soluciones y rezar para que los usuarios las utilicen (y por tanto de obligarles a que ellos hagan el esfuerzo de buscar lo que necesitan, encontrarlo y aplicarlo). La clave pasa más bien por llevar el conocimiento que necesitan directamente a los usuarios, en el momento que lo necesitan. El conocimiento solo tiene valor cuando se usa y no cuando se almacena. El desafío para la gestión del conocimiento nunca ha sido el almacenamiento. Todos conocemos gestores documentales corporativos que contienen miles de artículos, manuales, especificaciones técnicas, hojas de cálculo y todo tipo de documentos disponibles para las diferentes áreas de la empresa. Almacenar es muy sencillo pero al ritmo al que se crea conocimiento, la mayoría de lo que se guarda se vuelve obsoleto rápidamente. El secreto consiste en contar siempre con conocimiento actualizado y ponerlo en circulación para que encuentre al destinatario adecuado cuando a este le resultaría útil. Si solo las animitas hablasen…

Javier Martínez Aldanondo

Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!) | Manuel Díaz | Pulse | LinkedIn

6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!) | Manuel Díaz | Pulse | LinkedIn





6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!)

Publicado el 17 de diciembre de 2016


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Manuel Díaz

Consultor de ERP GestNova- Organización de Empresas- Mejora de Procesos (administrativos, comerciales y Logísticos)

Cualquiera de nosotros, si investiga un poco en internet, filtra y analiza la información sobre los errores que provocan el fracaso en las implementaciones de un ERP, puede llegar a un listado de errores muy parecido al que te propongo al final de este artículo. En este listado solo enumero los 6 errores que considero que se cometen más habitualmente justo antes del “parto” del proyecto (algunos en la fase del análisis) y que pueden “hundirlo” en la fase de ejecución.

En este primer post, he querido profundizar un poco más en porque repetimos los errores. Si cualquier empresa tiene acceso a la información en internet sobre las causas del fracaso en la implementaciones de un ERP, y los consultores-implementadores tienen (o se les supone) el conocimiento sobre los mismos,¿porqué los volvemos a cometer? En el siguiente post , que espero salga para finales de la semana que viene, ahondaré más en los 6 errores en sí y en la importancia de evitarlos.

La idea de este post me surgió con la lectura de un artículo de Javier Martínez Aldanondo titulado: “Errores Nuevos, por favor”, que puedes leer aquí.

Su lectura me hizo reflexionar sobre la siguiente pregunta: “¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores?”, partiendo siempre de la premisa de que nadie quiere fallar intencionadamente.

Primeramente, tenemos que ser conscientes de que somos proclives al error y si caemos en él, debemos ser capaces de tomar las medidas para amortiguar sus consecuencias y para no repetirlos en el futuro (proceso de aprendizaje). Para comenzar, es muy difícil decir “me equivoqué”; sin embargo, reconocer el error se convierte en el primer paso para poder analizar detenidamente el proceso que nos llevó a tomar una decisión equivocada. Así que podemos decir: que el primer eslabón de la cadena de un proceso de aprendizaje es el reconocimiento del error (con naturalidad y desprendiéndonos del miedo que nos paraliza) y su aceptación como parte del proceso. Sin embargo, decir "me equivoque", según los expertos, no es tan fácil. Aquí van algunas de las causas:
Según Kathryn Schulz (que se ha dedicado a estudiar los errores humanos), muchas veces estamos atrapados por una necesidad “enfermiza” de sentir que estamos en lo correcto, lo cual nos produce un efecto cegador

Los errores nos ponen en evidencia, no solo ante nosotros mismos (pérdida de autoestima), sino también ante los demás

Los errores nos hacen creer que no somos capaces (pérdida de autoestima)
El error es sinónimo de fracaso, y el fracaso está mal visto y penalizado por nuestra sociedad. Pese al continuo “chorreo” de frases en las redes sociales, las palabras con su uso acaban muchas veces perdiendo "su significado”:

"Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”. (Charles Dickens)

“Experiencia es el nombre que todo el mundo le da a sus errores”.(Oscar Wilde)

“Si te caes siete veces, levántate ocho”.(Proverbio Chino)

"He fallado más de 9.000 tiros a lo largo de mi carrera, he perdido casi 300 partidos, 26 veces he errado el último tiro que decidía un partido. He fracasado una y otra vez durante mi vida y esa es, precisamente, la razón por la que he sido exitoso”. (Michael Jordan)

Por todo lo anterior, nuestra primera reacción ante un error, es pensar que no es por nuestra causa, “los culpables siempre son otros o la situación”. En este contexto, las empresas tienen que desarrollar una cultura organizacional que no penalice el error y que lleve aparejado un proceso de aprendizaje, creando básicamente un clima de confianza. Este clima permitirá que las personas asuman y reconozcan sus errores “sin pudor” y aprendan para que no se repitan.

Volvamos al artículo de Javier Martínez (“Errores Nuevos, por favor”). Según el autor, los errores se cometen y se repiten por dos situaciones, que voy a analizar primeramente desde la perspectiva de la empresa (luego lo haré desde la perspectiva del consultor) y aplicado a un proyecto de implementación de un ERP:

La primera vez que se comete el error, es por falta de conocimiento. Si vamos a implementar nuestro primer ERP, ese conocimiento no lo tenemos aunque si podemos realizar nuestra propia investigación de causas de fracaso. Yo fue lo primero que hice hace dos años, cuando empecé a dedicarme a esto de la implementación de soluciones y lo coteje con mi experiencia anterior (dirigiendo proyectos de implementación desde dentro de una empresa)
La segunda y sucesivas porque no recuerdas lo que paso previamente. Si ya has implementado un ERP en tu empresa y ahora vas a migrar a un segundo ERP, no recordaras la mayor parte de los errores que cometiste, probablemente fue hace más de 5 años y no creíste importante capturar y/o almacenar el proceso de aprendizaje dentro de la organización

¿Qué hacer entonces para recordar? Y no repetir errores. Teniendo en cuenta que la memoria es “un recurso limitado” y frágil, lo que propone Javier Martínez, “esdesarrollar un proceso de aprendizaje (que genere lecciones aprendidas)”, que puedes poner en marcha y desarrollar a lo largo de la implementación del ERP. En este proceso no sólo habrá experimentación (nueva para la empresa), sino que además debe haber una reflexión que genere conocimiento en la propia organización para próximos proyectos (que impliquen una cierta transformación). Estas son algunas de las cuestiones que debes responder, según Javier Martínez, cada vez que detectes un error o problema en el proceso de implementación:

Qué pasó que fuese diferente de lo esperado
Por qué pasó eso
Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez
Qué debes cambiar

Este proceso de generación de conocimiento, mejorando el proceso de aprendizaje está contemplado en Scrum, en su reunión retrospectiva (Sprint Retrospective). Esta reunión retrospectiva que incorpora la mejora continua al proceso se puede aplicar en un proyecto de implementación de un ERP y tendría como objetivo mejorar de manera continuada la productividad del equipo de implementación y la calidad del proceso (generando conocimiento no solo para el consultor, sino para la empresa a implementar, que no debe perder esta oportunidad).

El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar durante cada fase (o Sprint) y el porqué se están consiguiendo o no los objetivos de cada una de ellas. De esta manera, se desarrolla un proceso de aprendizaje (lecciones aprendidas) y se aplica la mejora en las siguientes fases del proyecto.

Una retrospectiva no sólo debe fijarse en la solución de problemas, si no también hacer un reconocimiento de las cosas que fueron bien e identificar las que hay que potenciar más.

Estas son algunas de las cuestiones sobre las que hay que reflexionar en cada reunión retrospectiva:

Qué cosas han funcionado bien
Cuales hay que mejorar
Qué cosas quiere probar hacer en la siguiente fase
Qué se ha aprendido
Que problemas se han detectado y como se pueden resolver

El siguiente paso, para no perder ese conocimiento generado en este proceso de aprendizaje sería crear un sistema que permita capturar y/o almacenar lo aprendido, bien a través de las lecciones aprendidas o de la Reunión Retrospectiva de Scrum. Recuerda la fragilidad de nuestra memoria, si no "almacenas" el conocimiento lo pierdes casi todo. Todo esto sin perder de vista el propósito del proceso,si la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran, las lecciones aprendidas buscan aprender una vez que ocurren los errores.

Estas lecciones aprendidas te serán muy útiles (tanto a nivel de empresa como a nivel personal) en la implementación de otros sistemas informáticos o soluciones (WMS, SGA, BI, CRM, etc.), y además en otro tipo de proyectos como por ejemplo: La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. En realidad, en cualquier proyecto que tenga un alto impacto en la transformación de la empresa.

Pasemos ahora a analizar porque se repiten los errores desde un punto de vista del consultor, partiendo del mismo axioma: Nadie quiere fallar intencionadamente.

La mayoría de los errores que vamos a analizar los hemos cometido todos los que nos dedicamos a la implementación de sistemas de información (bien desde dentro de la organización, bien como consultores externos). Y muchas veces, los consultores los siguen repitiendo por varias razones:

1.-No quieren perder el cliente.-Ser honesto con el cliente y decirle que no está preparado para la implementación de un ERP y que tiene que seguir un proceso ordenado con unos requisitos previos que "no cumple" (si fuera el caso), significa perder el cliente. ¿Porqué? Porque habrá 10 consultores que le dirán que adelante, firmaran el contrato y luego irán “timoneando” los problemas de la mejor manera posible a lo largo de la implementación. La mayoría de las veces, esta situación provocara los siguientes efectos: Incremento del presupuesto, y/o aumento del tiempo planificado de implementación (No cumplimiento del cronograma), y/o no se lograran los objetivos establecidos inicialmente, siempre en el mejor de los casos. En el peor, se convertirá en un proyecto fracasado

2.-No han establecido un sistema de lecciones aprendidas, y de mejora del proceso de implementación

3.-El cliente prima el éxito (y penaliza el fracaso).- Como dice Javier Martínez, “estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos”. Por eso en la red, cualquier iniciativa que ponga de manifiesto los errores que hay detrás de nuestros fracasos, tiene un efecto viral, como ha ocurrido con el profesor de la Universidad Princeton Johanes Haushofer. Este profesor ha publicado un curriculum vitae de errores en el que recoge: las universidades donde no fue aceptado como docente, los artículos que escribió que le rechazaron las revistas científicas y las becas o los fondos de investigación que le fueron denegados. ¿Imagináis si todos tuviéramos un cv. de errores?

Hasta ahora, en dos años como profesional en implementación de soluciones, ningún cliente me ha preguntado en una presentación de mi ERP cuáles son mis casos de fracaso (y que conocimiento genero),.... siempre preguntan por los casos de éxito. Si visitas una página web de cualquier empresa de consultoría nunca veras “casos de fracasos”, dato más que curioso ya que circula una estadística-rumor de que el 70% de los proyectos de implementación no cumplen las expectativas (costo, tiempo y objetivos) en Latinoamérica

4.-La falta de conocimiento.- Existe una idea generalizada de que el consultor no se tiene que preocupar y por tanto ocupar, en apoyar a la empresa en algunos aspectos previos (Análisis procesos, gestión del cambio, crear una visión y establecer objetivos conjuntamente con la empresa, etc.). Por lo cual, falta formación y conocimiento en algunos aspectos que yo considero claves en la implementación de un ERP

Estos son los 6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (¡Errores nuevos, por favor!), y que han sido parte de mis fracasos y han generado mis lecciones aprendidas:

1.- Falta de COMPROMISO de La Gerencia o de la Alta Dirección

2.- Falta de un ANÁLISIS Inicial (o punto de partida)

3.- Falta de una VISIÓN del proyecto y de OBJETIVOS claros

4.- No tener definidos (y documentados) los PROCESOS CLAVE de tu negocio

5.- No darle importancia al impacto del ERP en la organización y a como GESTIONAR EL CAMBIO

6.- No establecer la FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN de los usuarios como una prioridad del proyecto (dotándola de los recursos necesarios)

La próxima semana completaré el Post (con la parte II) con una breve explicación de cada uno de estos errores y su relevancia en este tipo de proyectos, y acabaré con una recomendación adicional que espero que te pueda apoyar en la implementación de tu ERP cumpliendo los objetivos que te has propuesto.

¿Cómo evaluar la incorporación de un ERP?

¿Cómo evaluar la incorporación de un ERP?

Por Arturo Arancibia, Gerente General TOTVS Chile.

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En el mundo actual donde las empresas buscan ser eficientes, entregar el mejor servicio al cliente, posicionarse de manera diferenciadora en su rubro y ser líderes en él, la organización interna de su negocio pasa a ser fundamental para lograr y mantener el éxito. La tecnología actual permite ofrecer al mercado herramientas orientadas a la correcta administración empresarial, que en compañías de mediana y gran envergadura ya se han transformado en un activo indispensable.

¿Cuáles son esas herramientas? Se trata de los conocidos ERP -que en su sigla en inglés significa Planificación de Recursos Empresariales-, un sistema de software de gestión que permiteintegrar todos los procesos de negocios de una compañía. Esto ocurre mediante el registro de los datos de una empresa, validándolos, relacionándolos e integrándolos en una base de datos corporativa. Es así como se pueden obtener, consolidar y gestionar datos de clientes, proveedores, inventarios, activos, costos, producción, cuentas por cobrar y pagar, bancos y contabilidad, entre otras áreas, los que generan la información necesaria y relevante para la estrategia y operación de la empresa.

Pero, ¿cómo saber cuándo surge la necesidad de incorporar un ERP? Esta nace cuando la compañía concluye que requiere de mayor apoyo de las tecnologías de la información, ya sea en su labor operacional diaria como por la necesidad de mayor oportunidad y simpleza en conocer información relevante para la toma de decisiones.

Es decir, cuando una empresa determina que necesita “ordenar la casa” en búsqueda de una mayor eficiencia en su operación y de mejorar la calidad e integración de la información de gestión, ahí es cuando debe incorporar un ERP a su gestión. Sumado a lo anterior, también es determinante el mayor apoyo tecnológico en la labor operacional diaria, cuando las previsiones de crecimiento obligan a contar con un soporte de software que sustente dicha expansión.

Los requisitos de los sistemas de gestión en las empresas son muy diversos y por lo tanto, el esfuerzo para la búsqueda e implementación de un ERP adecuado varía de una compañía a otra. Es por esto que cuando una empresa evalúa la incorporación de un ERP, antes que todo debe conocer sus necesidades, identificar el proyecto estratégico que requiere desarrollar y seleccionar la mejor opción que el mercado ofrece sobre la base de su tipo de industria, tamaño de compañía, la cantidad de procesos que se deben automatizar en ella, presupuesto e incluso su cultura empresarial.

Con esto en mente, las variables más relevantes a considerar en la selección de un ERP son: que el nuevo sistema de gestión contenga las funcionalidades base para la gestión del negocio e idealmente, una oferta de producto especializada en el rubro de la empresa; que las credenciales del proveedor incluyan experiencia en proyectos similares, consultores capacitados y metodología, y por último, que las garantías de atención antes, durante y después de la ejecución del proyecto sean a toda prueba.

Una vez detectada la necesidad de un ERP y elegida la herramienta adecuada según las características de la empresa, es necesario constituir el equipo de trabajo que liderará el proceso, conocer la metodología que se llevará a cabo, anticipar los esfuerzos en recursos humanos y que la dirección ejecutiva entregue su total apoyo a este proceso que debe catalogarse como de alta prioridad para la compañía.

El proceso de implementación de un ERP es un proyecto que como tal debe profesionalizar al máximo no sólo los procesos tecnológicos y de negocios, sino que también asegurar el adecuado manejo del sistema. Esto significa realizar una correcta planificación para obtener los resultados esperados en la administración y control de la ejecución del proyecto, asegurando así la calidad en las distintas etapas del proceso que llevarán al logro de los objetivos deseados.

Cada vez más, los clientes buscan en su proveedor de soluciones de gestión empresarial a alguien que los acompañe en el crecimiento y competitividad de sus empresas por los próximos años. Es por esto que la idoneidad de los profesionales de implementación es clave, siendo la experiencia en el área y vanguardia tecnológica aspectos fundamentales a considerar en el momento de elegir un ERP.

¿Qué es y para qué sirve un ERP? Explicación para principiantes - ERP/El Experto - ERP - Videos-IT.com

¿Qué es y para qué sirve un ERP? Explicación para principiantes - ERP/El Experto - ERP - Videos-IT.com

En este video se explican de manera sencilla y en castellano los principales conceptos relacionados con el software ERP.
A través del video se puede conocer qué es y para que sirve una solución ERP. Además, también se brindan conceptos sobre las necesidades para una implementación, así como sobre las mejoras que se puede obtener en una empresa mediante el uso de este software.

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LAS FORTALEZAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION (WMS) VERSUS LOS SISTEMAS CORPORATIVOS (ERP)

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LAS FORTALEZAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION (WMS) VERSUS LOS SISTEMAS CORPORATIVOS (ERP)

Quality Calidad y servicios en tecnología de informacion de información, escrito por: Phil Obal

Comprender las diferencias entre los sistemas de gestión de Centros de Distribución (WMS) y los sistemas de Planificación de Recursos de Empresas (ERP) es muy importante, ya que algunas de las soluciones ERP han agregado funcionalidad de almacenaje a sus ofertas. Es muy importante tomar las decisiones apropiadas en el área de “ejecución de la cadena de abastecimiento” de su negocio. El Centro de Distribución es considerado

“el último paso de la orden de un cliente”, es donde las órdenes se recogen, se embalan, se procesan, se documentan, se notifican y se despachan. Muchas compañías están haciendo servicios de valor agregado en sus Centros de Distribución, desde elaborar paquetes o combos de promociones, etiquetado, ensamblaje, manufactura ligera y mucho más lo que hace el centro de distribución cada vez más importante. Por lo tanto, tener un conocimiento superfluo de las diferencias funcionales de un WMS versus un ERP en los procesos de ejecución de la cadena de abastecimiento es muy riesgoso.

Este documento fue preparado para la publicación “Art of Logistics” de Tecsys Latin América y será entregado en dos partes, es una guía detallada que compara las funcionalidades de un WMS promedio versus un ERP promedio. Le permitirá a quien adquiera un software conocer lo que está y no está comprando. Este documento le ayudará a decidir si obtener un WMS de clase mundial o conformarse con el módulo de almacenaje de la solución ERP.

Cuadro Comparativo de Sistemas de Gestión de Centros de Distribución

Un WMS ofrece mayor funcionalidad para el inventario, almacenaje, logística y transporte que una solución ERP. La información que se detalla a continuación es una comparación exacta de la funcionalidad que puede proporcionar un WMS, y que sería limitada o faltaría en un sistema ERP. Esta información es una perspectiva de “alto nivel” que compara el universo de las soluciones WMS con el mundo de los sistemas ERP. No estamos comparando ninguna solución de software en forma particular, sino más bien los dos verticales de mercado uno frente al otro.

Reconocemos que algunas soluciones ERP son más fuertes funcionalmente que la solución ERP promedio en el manejo de las operaciones de almacenaje. Es su responsabilidad discernir con sabiduría las soluciones individuales en cuanto a sus méritos - y no asumir que todoslos paquetes son similares, no es así. Use estas diferencias de funcionalidad como una lista de verificación para evaluar, para solicitar una demostración y para analizar.

1. Sistema Avanzado Localizador de Ubicaciones

Un sistema avanzado localizador de ubicaciones evalúa numerosas reglas, parámetros y configuración. El Localizador Avanzado de Ubicaciones evalúa los datos del producto, estatus, lote, fechas, dimensiones, la ubicación, el área, la zona, la bodega, el dueño y datos del inventario.

WMS

La mayoría de las soluciones de WMS tienen una regla que se basa en la lógica del localizador de ubicaciones para determinar cuál es la mejor ubicación para almacenar el producto recién recibido.

ERP

Limitada y/o No Soportada.

2. Optimización de Asignación de Ubicaciones (Slotting)

Los administradores de centros de distribución frecuentemente realizan realmacenaje de su inventario para minimizar el tiempo de búsqueda y recorrido así como optimizar la utilización del espacio. Este proceso se llama reasignación u optimización de asignación de ubicaciones.

3. Cola Dinámica de Tareas RF

Una tarea dentro de un centro de distribución es una recogida, embalaje, despacho, recepción, almacenamiento, reembalaje, etc. Una cola de tareas es una lista de tareas activas que son asignables a los trabajadores del centro de distribución. El software automáticamente asigna la tarea al trabajador usando reglas y parámetros.

WMS

Las soluciones de WMS están diseñadas para utilizar equipos portátiles de Radio Frecuencia (RF) que reciben las instrucciones de la cola de tareas. Esta cola dirige a los trabajadores de una forma inteligente y optimizada.

ERP

Limitada y/o No Soportada. RF no es una parte del diseño original de ERP.

4. Tarea “Flujo de Trabajo” (Work Flow) de una Bodega Configurable

Una tarea dentro de un centro de distribución es una recogida, embalaje, despacho, recepción, almacenamiento, reembalaje, etc. Un flujo de tareas de trabajo permite una configuración para indicar las tareas que un producto específico necesita al momento de ser despachado (sale) y en la recepción (entra). Por ej., un producto necesita las tareas de recogida-embalajedespacho, mientras que otro producto requiere las tareas de recogida-aseguramiento de calidad-reembalajedespacho. El software permite la configuración de la tarea de flujo de trabajo a nivel del producto, de manera que se pueden realizar las tareas adecuadas y se pueda garantizar la satisfacción del cliente.

WMS

La mayoría de las soluciones de WMS proporcionan flujo de trabajo que permite configuración para indicar las tareas que necesita un producto. Un producto necesita las tareas de recogida-embalaje despacho, mientras que otro producto necesita las tareas de recogida-aseguramiento de calidad-reembalaje despacho.

ERP

No Soportada.

5. Configuración de Certificación del Empleado

Los empleados reciben capacitación y se les toma una prueba para obtener su certificación. La certificación es para trabajar con equipos y tareas especializadas en el almacén. Por ej., montacargas, conteos cíclicos.

6. Rendimiento Laboral & Normas Laborales Estructuradas

Los Sistemas de Gestión de Trabajo (LMS) consisten en normas laborales estructuradas a partir de estudios de tiempos de centros de distribución realizadas por Ingenieros Industriales o a partir de normas existentes.

También conocidas como Normas Laborales Estructuradas. En base a estas normas, el tiempo real utilizado versus el estándar puede ser comparado para generación de informes, consultas, gráficos.

WMS

Algunas soluciones de WMS han estructurado normas laborales y herramientas de medición de rendimiento laboral. Muchas de las soluciones WMS tienen herramientas para generación de informes laborales.

ERP

No Soportada.

7. Rendición de Cuentas de Bodega e Historial de Transacciones

Cada tarea realizada por el trabajador del centro de distribución es registrada en la base de datos. Los errores y las excepciones se identifican y automáticamente las alertas pasan a los supervisores correspondientes. Los supervisores y los trabajadores definidos pueden consultar y revisar cada movimiento de un artículo del inventario por medio del registro de historial de transacción del centro de distribución.

WMS

Completamente soportada.

ERP

Limitada y/o No Soportada

8. Retiro / Recall y Trazabilidad

La capacidad de realizar una recuperación de producto en base al número de lote o el código de producción. Extrema trazabilidad por número de lote o código de producción.

WMS

Completamente soportada. Muy exacta en el inventario, donde fue despachado y cómo fue despachado. Puede buscar por número de lote, código de producción e incluso por número serial.

ERP

Limitada y/o No Soportada.

9. Definición de Equipo de Bodega

El software tiene definido el equipo del centro de distribución (por ej. Montacargas) con conceptos de limitación y autorización del usuario para utilizar este equipo.

WMS

WMS dirige el equipo correcto a través de los pasillos correctos a los niveles correctos. Por ej, el montacargas está limitado a los usuarios autorizados y sólo es dirigido a trabajos por los pasillos suficientemente anchos pero no hacia una mezzanina, ni por pasillos muy angostos.

ERP

No Soportada y/o Limitada.

10. Manejo de Equipo de Manipulación de Material por medio de Interfaces

El equipo de manipulación de material (MHE) es un equipo especializado ubicado en el centro de distribución manejando productos que se están moviendo o almacenando. El MHE está manejado por comandos por un software externo. El WMS es el “cerebro en control” y el MHE es el esclavo. El MHE incluye Carruseles, AS/RS, Pickto- Light, Put-to-Light, Clasificadores, Desviadores y otros equipamientos.

WMS

Las instalaciones de WMS frecuentemente actúan como interfaz para Carruseles, AS/RS, Pick-to-Light,

Put-to-Light, Clasificadores, Desviadores y otro equipamiento MHE. Quienes proporcionan solución WMS tienen experiencia en estas interfaces.

ERP

No Soportada y/o Limitada.

Las funcionalidades específicas de cada una de las opciones, sea un ERP o un sistema de gestión de Centros de Distribución de Clase Mundial (WMS), nos lleva a la conclusión que se debe hacer un análisis de las necesidades del negocio y enfocarse en la solución en base al cumplimiento funcionan más que en diferencia de precios, ya que el costo operativo puede resultar mayor.

Acerca del Autor

Phil Obal

Presidente de IDII con 22 años de experiencia en diseño, distribución de software. Es miembro de WERC y CLM. Sus antecedentes incluyen Director de I&D para una compañía de software con soluciones de distribución, manufactura y finanzas, así como también Director MIS para un gran mayorista industrial que tienen una amplia variedad de productos. Ha seleccionado e integrado software empresarial, automatización de fuerza de ventas, sistema de cambio de tarifas, sistema de guía de carga de envío, WMS y más.

Phil tiene experiencia en el trabajo de diseño de software en Pronóstico de Demanda, Adquisición, Inventario, Sistema de Gestión de Ordenes, Sistema de Gestión de Productos, Importación y Exportación, Rastreo de Contenedores, Guía de Carga de Envío, Interfaz de Impuesto a las ventas, Imagen de Documentos, Sistema de Información Ejecutiva, Sistema de Gestión de Bodega, AR y AP.

Durante los últimos años, Phil ha ayudado a las compañías a seleccionar Sistemas de Gestión de Centros de Distribución, Sistemas de Gestión de Transporte y a la integración de los mismos. Es autor del informe de investigación “Whayt To Look For in WMS Software” (“Qué buscar en el software WMS”), Directorio de Software de Centros de Distribución y Logística, producto de selección WMS RFP y un producto de selección TMS RFP.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA