INPERSPECTIVE

INTERPRETE LAS SEÑALES
Al pronosticar el futuro, es fácil distraerse con indicadores externos que parecen importantes. En la administración de la cadena de abastecimiento, los indicadores externos a su empresa, pero internos a la cadena de abastecimiento, merecen su atención.

Por Perry A. Trunick
Editor adjunto, Inbound Logistics
HYPERLINK "mailto: ptrunick@inboundlogistics.com" ptrunick@inboundlogistics.com


Según un viejo proverbio, hay tres tipos de opiniones: la tuya, la mía y la correcta. En estos tiempos de dificultades económicas, el negocio de la investigación de opiniones está adquiriendo auge ya que todos tratamos de abrirnos camino entre la niebla de las malas noticias para encontrar una señal positiva de recuperación -o cuando menos de estabilidad. Las señales están ahí, aunque a veces parecen eclipsadas por una nueva avalancha de negatividad. Tratar de encontrar ese tipo correcto de opinión o de previsión puede resultar abrumador.

El pronóstico correcto puede estar en su cadena de abastecimiento. De hecho, me arriesgo a decir que, para usted, está ahí. No corrí un gran riesgo, ya que acabo de reconocer que nuestras opiniones están equivocadas, pero la opinión de nuestro socio silencioso puede ser la correcta. Preguntemos a la cadena de abastecimiento.

El estado de la administración de la cadena de abastecimiento ha mejorado en muchas organizaciones, como resultado de la prolongada recesión económica y la inestabilidad. Eso significa que el consejo de administración está escuchando, pero también significa que quiere escuchar respuestas. Y expresa algunas preocupaciones importantes para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento.
¿Qué está impulsando la agenda de su cadena de abastecimiento? La variabilidad de la demanda suele ser la principal preocupación de los ejecutivos corporativos. Predecir el comportamiento de los clientes y responder a las demandas de los mismos ha sido siempre una tarea difícil. Quizá por eso los buenos pronosticadores tienen una gran demanda entre los reclutadores de ejecutivos.
Usted puede tomar algunas medidas para ayudar a manejar la demanda. Con un poco de buena tecnología, la recopilación de datos sobre la demanda es relativamente fácil. Los datos de la demanda le ayudarán a satisfacer los requisitos cambiantes de los clientes si su cadena de abastecimiento es lo suficientemente ágil para responder rápidamente a las señales de la demanda. El problema es que esa información es histórica y tal vez no sea el mejor predictor del rendimiento futuro.

La visibilidad de la parte de la oferta de la cadena, y la capacidad de responder, también son cruciales para el éxito tanto en los buenos como en los malos tiempos. Esa visibilidad debe extenderse más allá del primer nivel de proveedores (aunque tal vez no sea importante para administrar todos los niveles sucesivos directamente). Exigir a los proveedores que tengan la misma visibilidad que usted está buscando le ayudará a asegurar que lo que oye y ve en su cadena de abastecimiento es a la vez preciso y oportuno.

Cuando su cadena de abastecimiento comienza a hablarle, y usted está escuchando, obtener resultados en las otras áreas de preocupación importantes que inquietan a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento -la contención y reducción de costos y la administración de inventarios- no parecen estar fuera del alcance de su cadena de abastecimiento.

A la hora de predecir el futuro económico, algunos escritores de titulares de noticias buscan el valor de impacto, mientras que otros analistas tratan de paliar los temores de los consumidores e inspirar confianza. Usted tendrá una ventaja, ya que va a escuchar la opinión que cuenta.

Su cadena de abastecimiento puede proporcionarle una visión clara de la realidad: buena o mala. Y esa información le permitirá responder sin reaccionar exageradamente. EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Trazabilidad total para el sector lácteo de la mano de Intermec

Trazabilidad total para el sector lácteo de la mano de Intermec

El proceso implantado por CAPSA, garantiza la trazabilidad total desde el tanque de ordeño en la explotación ganadera hasta el tanque de recepción en las plantas de tratamiento, con lo que se da cumplimiento a lo dispuesto en el RD 217/2004.

Sábado, 3/12/2011 por CdS



Corporación Alimentaria Peñasanta, CAPSA, compañía matriz de las marcas Central Lechera Asturiana, Larsa y ATO, ha implantado un sistema de trazabilidad total, para gestionar sus procesos de recogida de leche a los ganaderos.

Mediante la instalación de terminales CN50, junto con las impresoras portátiles PB21, se regulan la identificación y registro de los agentes, establecimientos y contenedores que intervienen en el sector lácteo, y el registro de los movimientos de la leche, incluyendo la emisión y entrega a los ganaderos de los recibos correspondientes a la leche recibida

Los nuevos terminales CN50 sustituirán la actual base de terminales compuesta por equipos de la serie 700, también de Intermec.

Trazabilidad total en todo el proceso

Mediante la utilización de estos terminales, los operarios de los camiones cisternas realizan su trabajo de forma rápida, eficiente y segura. La aplicación software ha sido desarrollada por la compañía española Tercap, partner de Intermec, que permite garantizar una trazabilidad total de todo su proceso productivo, comenzando por la recogida de materia prima hasta los ganaderos. La aplicación cuenta con una interfaz gráfica basada en pantalla táctil sencilla de utilizar.

La elección de los terminales CN50 de Intermec se debió a su gran robustez y fiabilidad para trabajar en un entorno duro, a su pantalla táctil para que el usuario pudiera navegar por la aplicación de una manera sencilla y su teclado numérico a la hora de introducir los datos.

Mejora la operativa con un control exhaustivo, al hacer la recogida de datos en el punto de origen, con capturas automáticas mediante los códigos de barras, situados en los tanques y en las cisternas.

Envío inalámbrico de información

Toda la información relativa a la recogida de leche se envía mediante tecnología GPRS / 3G, una vez que los camiones cisterna regresan a los centros de producción, con lo que se eliminan los costosos e ineficientes sistemas de papel.

Esto ha permito a CAPSA mejorar sus procesos administrativos y los controles internos, tanto desde el punto de vista del abastecimiento, como del de la producción y la calidad.

Dentro de la estrategia de inversiones en tecnologías de la información, la compañía decidió en 2004 abordar la automatización de su red de recogida de leche. Este proyecto se enmarca en la apuesta por la automatizacion de procesos y la eliminacion de papel.

El objetivo principal ha sido mejorar el proceso actual garantizando la trazabilidad total desde el tanque de ordeño en la explotación ganadera hasta el tanque de recepción en las plantas de tratamiento, pasando por las distintas cisternas encargadas de la recogida y transporte, para dar cumplimiento a lo dispuesto en elReal Decreto 217/2004, de 6 de febrero, por el que se regulan la identificación y registro de los agentes, establecimientos y contenedores que intervienen en el sector lácteo, y el registro de los movimientos de la leche.

Normativa referente al sector lácteo

Dicho Real Decreto surge a partir de lo dispuesto en el Reglamento (CE) Nº 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 28 de enero de 2002, por el que se establecen los principios y los requisitos generales de la legislación alimentaria, se crea la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria y se fijan procedimientos relativos a la seguridad alimentaria.

Asimismo, establece en su artículo 18 la necesidad para las empresas alimentarias de poner en práctica, a partir del 1 de enero de 2005, sistemas que permitan, en todas las etapas de producción, transformación y distribución,asegurar el seguimiento o trazabilidad de los alimentos.

El registro de movimientos y el de entregas de leche asociado a cada explotación contemplados en el artículo 7 servirán a los agentes a los efectos de cumplir sus obligaciones respecto al seguimiento del producto establecida por el Reglamento (CE) Nº 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, se crea la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria y se fijan procedimientos relativos a la seguridad alimentaria.

Igualmente, el sistema está preparado para dar respuesta a nuevos requerimientos del sector lácteo como el que aparece con la reciente creación del sello de calidad Galega 100%, que exige garantizar que la leche recogida proceda de ganaderías inscritas en el Registro de Explotación de Calidad Diferenciada, cuya materia prima sea de calidad superior y que deberán cumplir los requisitos publicados en el RD 405/2010, de 31 de Marzo aprobado por el Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino el 1 de Abril de 2010 que regula el uso del logotipo «Letra Q» en el etiquetado de la leche y los productos lácteos.
Publicado en Alimentación, Manutención, Marcaje, codificación e identificación,Noticias | Etiquetado capsa, Intermec, marcaje, seguridad alimentaria, sistemas de información, trazabilidad

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LAS FORTALEZAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION (WMS) VERSUS LOS SISTEMAS CORPORATIVOS (ERP)

SUPPLY CHAIN WEB

LAS FORTALEZAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCION (WMS) VERSUS LOS SISTEMAS CORPORATIVOS (ERP)

Quality Calidad y servicios en tecnología de informacion de información, escrito por: Phil Obal

Comprender las diferencias entre los sistemas de gestión de Centros de Distribución (WMS) y los sistemas de Planificación de Recursos de Empresas (ERP) es muy importante, ya que algunas de las soluciones ERP han agregado funcionalidad de almacenaje a sus ofertas. Es muy importante tomar las decisiones apropiadas en el área de “ejecución de la cadena de abastecimiento” de su negocio. El Centro de Distribución es considerado

“el último paso de la orden de un cliente”, es donde las órdenes se recogen, se embalan, se procesan, se documentan, se notifican y se despachan. Muchas compañías están haciendo servicios de valor agregado en sus Centros de Distribución, desde elaborar paquetes o combos de promociones, etiquetado, ensamblaje, manufactura ligera y mucho más lo que hace el centro de distribución cada vez más importante. Por lo tanto, tener un conocimiento superfluo de las diferencias funcionales de un WMS versus un ERP en los procesos de ejecución de la cadena de abastecimiento es muy riesgoso.

Este documento fue preparado para la publicación “Art of Logistics” de Tecsys Latin América y será entregado en dos partes, es una guía detallada que compara las funcionalidades de un WMS promedio versus un ERP promedio. Le permitirá a quien adquiera un software conocer lo que está y no está comprando. Este documento le ayudará a decidir si obtener un WMS de clase mundial o conformarse con el módulo de almacenaje de la solución ERP.

Cuadro Comparativo de Sistemas de Gestión de Centros de Distribución

Un WMS ofrece mayor funcionalidad para el inventario, almacenaje, logística y transporte que una solución ERP. La información que se detalla a continuación es una comparación exacta de la funcionalidad que puede proporcionar un WMS, y que sería limitada o faltaría en un sistema ERP. Esta información es una perspectiva de “alto nivel” que compara el universo de las soluciones WMS con el mundo de los sistemas ERP. No estamos comparando ninguna solución de software en forma particular, sino más bien los dos verticales de mercado uno frente al otro.

Reconocemos que algunas soluciones ERP son más fuertes funcionalmente que la solución ERP promedio en el manejo de las operaciones de almacenaje. Es su responsabilidad discernir con sabiduría las soluciones individuales en cuanto a sus méritos - y no asumir que todoslos paquetes son similares, no es así. Use estas diferencias de funcionalidad como una lista de verificación para evaluar, para solicitar una demostración y para analizar.

1. Sistema Avanzado Localizador de Ubicaciones

Un sistema avanzado localizador de ubicaciones evalúa numerosas reglas, parámetros y configuración. El Localizador Avanzado de Ubicaciones evalúa los datos del producto, estatus, lote, fechas, dimensiones, la ubicación, el área, la zona, la bodega, el dueño y datos del inventario.

WMS

La mayoría de las soluciones de WMS tienen una regla que se basa en la lógica del localizador de ubicaciones para determinar cuál es la mejor ubicación para almacenar el producto recién recibido.

ERP

Limitada y/o No Soportada.

2. Optimización de Asignación de Ubicaciones (Slotting)

Los administradores de centros de distribución frecuentemente realizan realmacenaje de su inventario para minimizar el tiempo de búsqueda y recorrido así como optimizar la utilización del espacio. Este proceso se llama reasignación u optimización de asignación de ubicaciones.

3. Cola Dinámica de Tareas RF

Una tarea dentro de un centro de distribución es una recogida, embalaje, despacho, recepción, almacenamiento, reembalaje, etc. Una cola de tareas es una lista de tareas activas que son asignables a los trabajadores del centro de distribución. El software automáticamente asigna la tarea al trabajador usando reglas y parámetros.

WMS

Las soluciones de WMS están diseñadas para utilizar equipos portátiles de Radio Frecuencia (RF) que reciben las instrucciones de la cola de tareas. Esta cola dirige a los trabajadores de una forma inteligente y optimizada.

ERP

Limitada y/o No Soportada. RF no es una parte del diseño original de ERP.

4. Tarea “Flujo de Trabajo” (Work Flow) de una Bodega Configurable

Una tarea dentro de un centro de distribución es una recogida, embalaje, despacho, recepción, almacenamiento, reembalaje, etc. Un flujo de tareas de trabajo permite una configuración para indicar las tareas que un producto específico necesita al momento de ser despachado (sale) y en la recepción (entra). Por ej., un producto necesita las tareas de recogida-embalajedespacho, mientras que otro producto requiere las tareas de recogida-aseguramiento de calidad-reembalajedespacho. El software permite la configuración de la tarea de flujo de trabajo a nivel del producto, de manera que se pueden realizar las tareas adecuadas y se pueda garantizar la satisfacción del cliente.

WMS

La mayoría de las soluciones de WMS proporcionan flujo de trabajo que permite configuración para indicar las tareas que necesita un producto. Un producto necesita las tareas de recogida-embalaje despacho, mientras que otro producto necesita las tareas de recogida-aseguramiento de calidad-reembalaje despacho.

ERP

No Soportada.

5. Configuración de Certificación del Empleado

Los empleados reciben capacitación y se les toma una prueba para obtener su certificación. La certificación es para trabajar con equipos y tareas especializadas en el almacén. Por ej., montacargas, conteos cíclicos.

6. Rendimiento Laboral & Normas Laborales Estructuradas

Los Sistemas de Gestión de Trabajo (LMS) consisten en normas laborales estructuradas a partir de estudios de tiempos de centros de distribución realizadas por Ingenieros Industriales o a partir de normas existentes.

También conocidas como Normas Laborales Estructuradas. En base a estas normas, el tiempo real utilizado versus el estándar puede ser comparado para generación de informes, consultas, gráficos.

WMS

Algunas soluciones de WMS han estructurado normas laborales y herramientas de medición de rendimiento laboral. Muchas de las soluciones WMS tienen herramientas para generación de informes laborales.

ERP

No Soportada.

7. Rendición de Cuentas de Bodega e Historial de Transacciones

Cada tarea realizada por el trabajador del centro de distribución es registrada en la base de datos. Los errores y las excepciones se identifican y automáticamente las alertas pasan a los supervisores correspondientes. Los supervisores y los trabajadores definidos pueden consultar y revisar cada movimiento de un artículo del inventario por medio del registro de historial de transacción del centro de distribución.

WMS

Completamente soportada.

ERP

Limitada y/o No Soportada

8. Retiro / Recall y Trazabilidad

La capacidad de realizar una recuperación de producto en base al número de lote o el código de producción. Extrema trazabilidad por número de lote o código de producción.

WMS

Completamente soportada. Muy exacta en el inventario, donde fue despachado y cómo fue despachado. Puede buscar por número de lote, código de producción e incluso por número serial.

ERP

Limitada y/o No Soportada.

9. Definición de Equipo de Bodega

El software tiene definido el equipo del centro de distribución (por ej. Montacargas) con conceptos de limitación y autorización del usuario para utilizar este equipo.

WMS

WMS dirige el equipo correcto a través de los pasillos correctos a los niveles correctos. Por ej, el montacargas está limitado a los usuarios autorizados y sólo es dirigido a trabajos por los pasillos suficientemente anchos pero no hacia una mezzanina, ni por pasillos muy angostos.

ERP

No Soportada y/o Limitada.

10. Manejo de Equipo de Manipulación de Material por medio de Interfaces

El equipo de manipulación de material (MHE) es un equipo especializado ubicado en el centro de distribución manejando productos que se están moviendo o almacenando. El MHE está manejado por comandos por un software externo. El WMS es el “cerebro en control” y el MHE es el esclavo. El MHE incluye Carruseles, AS/RS, Pickto- Light, Put-to-Light, Clasificadores, Desviadores y otros equipamientos.

WMS

Las instalaciones de WMS frecuentemente actúan como interfaz para Carruseles, AS/RS, Pick-to-Light,

Put-to-Light, Clasificadores, Desviadores y otro equipamiento MHE. Quienes proporcionan solución WMS tienen experiencia en estas interfaces.

ERP

No Soportada y/o Limitada.

Las funcionalidades específicas de cada una de las opciones, sea un ERP o un sistema de gestión de Centros de Distribución de Clase Mundial (WMS), nos lleva a la conclusión que se debe hacer un análisis de las necesidades del negocio y enfocarse en la solución en base al cumplimiento funcionan más que en diferencia de precios, ya que el costo operativo puede resultar mayor.

Acerca del Autor

Phil Obal

Presidente de IDII con 22 años de experiencia en diseño, distribución de software. Es miembro de WERC y CLM. Sus antecedentes incluyen Director de I&D para una compañía de software con soluciones de distribución, manufactura y finanzas, así como también Director MIS para un gran mayorista industrial que tienen una amplia variedad de productos. Ha seleccionado e integrado software empresarial, automatización de fuerza de ventas, sistema de cambio de tarifas, sistema de guía de carga de envío, WMS y más.

Phil tiene experiencia en el trabajo de diseño de software en Pronóstico de Demanda, Adquisición, Inventario, Sistema de Gestión de Ordenes, Sistema de Gestión de Productos, Importación y Exportación, Rastreo de Contenedores, Guía de Carga de Envío, Interfaz de Impuesto a las ventas, Imagen de Documentos, Sistema de Información Ejecutiva, Sistema de Gestión de Bodega, AR y AP.

Durante los últimos años, Phil ha ayudado a las compañías a seleccionar Sistemas de Gestión de Centros de Distribución, Sistemas de Gestión de Transporte y a la integración de los mismos. Es autor del informe de investigación “Whayt To Look For in WMS Software” (“Qué buscar en el software WMS”), Directorio de Software de Centros de Distribución y Logística, producto de selección WMS RFP y un producto de selección TMS RFP.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

UN CASO DE ESTUDIO PARA DISEÑO DE RED DE DISTRIBUCIÓN

UN CASO DE ESTUDIO PARA DISEÑO DE RED DE DISTRIBUCIÓN. 

Empresa: Decisiones Logísticas - www.dl.com.co
Teléfono: (57 1) 6001774 Bogotá-Colombia.
Autores: Diego Fernando Martínez Rodríguez–Consultor– dmartinez@dl.com.co.
Roberto Carlos Ferrer Rubio–Director Comercial– rferrer@dl.com.co .

Introducción:

Luego de realizar una variedad de análisis de optimización de red logística de distribución nacional de varias compañías colombianas, Decisiones Logísticas (DL) encontró, que recurrentemente se implementan políticas sub-óptimas en sus diseños de red. Es decir, se definen como compañías centralizadas con una sola bodega o por el contrario con una compleja red bodegas, en cada unas de las ciudades principales del país, cuando el punto optimo generalmente se ha encontrado en medio entre estas dos políticas, claro sujeto a la estrategia de servicio que tenga.

DL ha encontrado que atacar y resolver este tipo de problemas es de alto impacto en términos financieros, operacionales y de servicio para cualquier compañía.

Tradeoffs de la red de distribución:

La mejor decisión de configuración de la red de suministro, consiste en elegir aquella encuentre el balance adecuado entre los costos (fijos de operación, transporte primario, secundario, inventario), promesa de servicio y abastecimiento.





Figura 1: Tradeoffs de red de distribución

Recurrentemente se encuentra que las decisiones implementadas, se basan en optimizaciones locales y no en el en óptimo global que es el que debe primar. Así algunas veces se opta por el extremo de centralizar sus operaciones en pocas instalaciones, (tendencia de manufactura y logística) reduciendo los costos fijos de operación, costos de transporte primario (plantas a CD), e inventario, sin sopesar adecuadamente el costo de transporte secundario (calculado en aproximadamente en un 40%-60% de los costos de distribución) y la promesar de servicio.

En el otro extremo, se tienen empresas que implementan gran cantidad de bodegas de producto terminado (tendencia de ventas y servicio al cliente), obteniendo reducción en los costos de transporte secundario y aumentos en la promesa de servicio a expensas de incrementos en los costos fijos de operación, costo de transporte primario (puesto que no se puede consolidar de la misma manera que si hubiera menos CD) y el costo de inventario (mayor inventario de seguridad y desbalance de inventarios), desequilibrando la balanza de costos.

Objetivos de un diseño de red de distribución:

General: Minimizar el costo total de las actividades de distribución obteniendo un óptimo global al balancear los distintos costos de distribución, fijos, inventario y producción, garantizando la promesa de servicio.

Específicos:
Estimar el número y ubicación de bodegas, plantas, centros de distribución.
Estimar el tamaño de bodegas, plataformas y centros de distribución.
Definir el perfil operacional de cada instalación de distribución.
Evaluar el tiempo de transporte a cada cliente (Retailer, cliente final, agrupaciones de clientes).

Elementos claves del análisis:

Entender la demanda: Es imprescindible obtener un conocimiento superior de la demanda en términos geográficos, por tipos de cliente, tipo de producto, etc.
Simplificación de la información: Es indispensable consolidar la información por categorías de producto y por tipos de clientes geográficamente.
Conocer los costos que afectan la red, entre otros: transporte primario, transporte secundario, costos de bodega, costo de mantener inventario.
Definir posibles diseños de red potenciales que sean implementables reduciendo el espacio muestral de las soluciones.

Con el fin de ilustrar estos conceptos a continuación se presenta un caso de estudio.

CASO DE ESTUDIO

La compañía El Buque, dedicada al consumo masivo, dentro de las revisiones habituales que realiza en su cadena de suministro, ha encontrado oportunidades de mejora en su red de distribución primaria y secundaria (número de CD y zonas de atención de cada CD) por lo que realizo diferentes análisis y cambios en su red, algunos de los cuales se presentan a continuación. Preliminarmente se determinó que el abastecimiento de plantas no cambiará y no tiene la posibilidad de abrir nuevas plantas, por lo que se asume que la única planta es la actual de Bogotá. En cuando a la red de distribución en la situación inicial maneja 10 centros de distribución a lo largo del país.

El nombre y alguna información se han cambiado; si bien se basa en datos reales no representa alguna operación o compañía en particular.

SÍNTESIS DE INFORMACIÓN

Demanda

Geográficamente, la demanda de cliente final, se encuentra distribuida en más de 200 municipios a lo largo del país, tal como lo muestra la figura 2 (puntos verdes). Para cuantificarla se recolectó información previamente consolidada por municipios sobre la demanda a cliente final. La gráfica también muestra (triángulos rojos), las ubicaciones actuales y potenciales de las bodegas y centros de distribución.




Figura 2: Aspecto general de la red.

La figura 3, se presenta un resumen de los puntos de demanda más importante; las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali agrupan cerca del 60% de la demanda del país.



Figura 3: Demanda geográficamente distribuida.

Costo de transporte distribución primaria

Para el presente caso se asumió una sola planta de producción en Bogotá y la posibilidad de tener centros de distribución en las ciudades presentadas a continuación. Las tarifas de transporte primario, se basan en la tabla de fletes que orienta el gobierno nacional.



Figura 4: Fletes primarios

Costo transporte distribución secundaria

En su configuración inicial no se tienen estructurado valor de fletes secundarios desde cada posible centro de distribución a cada población (20.000 cotizaciones). Por ello se calculó en un flete básico de Ton/km (Figura 5), calculando la distancia entre las ubicaciones de los posibles centros de distribución y las distintas poblaciones. La síntesis de estos valores aparece en la gráfica adjunta.



Figura 5: Flete secundario

Centros de distribución:

Con respecto a los centros de distribución, se consideraron más de 20 posibles locaciones adicionalmente la posibilidad de que en cada uno haya distintos tamaños de centros. En la tabla 1 se detalla la información de costos para cada tamaño de bodega.



Tabla 1: Costos por tamaño de bodega

Objetivo:

Determinar el número de bodegas más adecuado según la demanda y los costos anteriormente mencionados y en caso de tener más de una bodega, determinar desde cual se abastece cada punto de demanda.

Método de solución:

Este problema de optimización corresponde a un problema entero mixto (MIP). Estos problemas se caracterizan por ser altamente complejos y requerir herramientas especializadas para su solución, que anteriormente estaba restringido a laboratorios de investigación. Sin embargo, se han hecho grandes avances y casas productoras de software, utilizando técnicas alternativas de solución (optimización mixta entera, metaheurísticas), han construido herramientas especializadas para resolver estos problemas de manera práctica. Para este caso se utilizó la herramienta Logic Net +XE, de la casa ILOG - LogicTools.

RESULTADOS.

Costos:

La gráfica 6 presenta la síntesis de resultados para la mejor combinación entre una y diez bodegas. Claramente se encuentra que tener un centro de distribución en cada ciudad o tener una operación centralizada en una sola ciudad no es la solución globalmente óptima. Se observa que la configuración de 4 centros de distribución presenta el menor costo.



Figura 6: Costos agregados de acuerdo al número de CD

Así mismo, se pueden detallar los tradeoffs de la red: A mayor número de CD mayor costo: fijo de bodegas, transporte primario, inventario aunque menor costo de transporte secundario.

Ahorros:

Respecto a la situación actual, se presenta un potencial ahorro en costos operacionales que podría alcanzar $16.000 millones en el quinto año, si se coloca en acción el plan de reducir el número de bodegas de 10 a 4.



Figura 7: Costos agregados de acuerdo al número de CD

Zonas de atención:

Como se menciono se recomienda tener cuatro centros de distribución ubicados en:
Bogotá (grande).
Manizales (mediana).
Cali (mediana).
Barranquilla (pequeña).

La gráfica muestra la configuración general de la red propuesta.



Figura 8: Zonas de atención CDs

Promesa de servicio – tiempo de entrega:

De manera similar, de acuerdo al número de bodegas se puede estimar el tiempo a clientes. En la grafica se encuentra el porcentaje de toneladas entregadas en diferentes rangos de tiempo. Si bien con el incremento en el número de instalaciones se reduce el tiempo de entrega, las mejoras son insignificantes en la configuración de 5 bodegas en adelante. Adicionalmente se observa que el 80% de los clientes bajo un esquema de 4 o más centros de distribución está a menos de cinco horas.



Conclusiones:
El escenario más adecuado es de 4 bodegas abriendo instalaciones en:
Bogotá (Grande)
Cali (mediana)
Manizales(mediana)
Barranquilla(pequeña)

A medida que se aumenta el número de bodegas aumenta su costo de operación, así como el de transporte primario, sin embargo disminuye el de transporte secundario. Luego así el diseño optimo es aquel que encuentra el balance adecuado entre estos rubros.
Al aumentar el número de bodegas, la proporción de clientes que son atendidos entre 0 y 5 horas se incrementa. Sin embargo, por encima de cinco centros de distribución este incremento es bajo y no genera beneficios considerables en términos de nivel de servicio.
Es frecuente encontrar, compañías que cambian su configuración de red, tratando de disminuir el costo más alto que tengan en determinado momento, sin analizar la integralidad del sistema. Como se ha demostrado en este estudio, la combinación optima global encuentra el balance adecuado que trasciende la tendencia o necesidad de un área en particular.
Encontrar óptimos locales, como por ejemplo el diseño de red con menor cantidad de inventarios o con el menor tiempo de atención es fácil, sin embargo los resultados de este tipo de políticas, están claramente dominados por el óptimo global que se obtiene al tener en cuenta todas estas variables simultáneamente.
Cada caso es diferente y los resultados dependen de la configuración de costos, promesa de servicio y restricciones propias de cada compañía. Lo invitamos a que nos haga conocer su caso y poder desarrollar mejoras en la red de suministro de su negocio.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

El Corte Inglés, RFID en su flota de camiones

FUENTE: Distribución actualidad

Si en su empresa consideran que la logística se puede mejorar y quieren hacerlo, le invitamos a visitarnos.

Última actualización 30/11/2011@19:40:17 GMT+1

La primera empresa de distribución española, El Corte Inglés, ha sido también la primera compañía europea del sector en utilizar el sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID) para controlar y agilizar la carga de sus camiones. Esta tecnología se ha implantado en su principal centro logístico, el CAD de Valdemoro (Madrid). Desde estas instalaciones, que ocupan más de medio millón de metros cuadrados y disponen de más de 400 muelles de carga, el grupo atiende a 586 de sus centros cada día y entrega más de 10.000 palets y 650.000 productos.

Los palets salen de las naves del almacén etiquetados con un chip RFID. Al cargarlos en el camión, un arco situado en cada muelle recibe la información grabada en ese chip, un mensaje de voz anuncia que es correcto. Una luz verde indica que lleva la carga correspondiente y que, efectivamente, debe ir en ese camión. Un proceso, que apenas tarda unos segundos.

Con este sistema, la compañía ha reducido al mínimo las incidencias por errores humanos y disminuido el tiempo de carga de cada camión. Además, evita la salida de mercancía con un destino equivocado. Todo ello supone una importante reducción de los costes logísticos. El sistema es muy fácil de usar, por lo que los tiempos de adaptación y aprendizaje del personal son mínimos.

La empresa española Móstoles Industrial ha sido la encargada de integrar las diferentes tecnologías y equipamientos que conforman este nuevo sistema de identificación de El Corte Inglés. Esta herramienta está compuesta básicamente por un arco RFID de lectura cenital con dispositivo de voz; impresoras de etiquetas para radiofrecuencia de Toshiba Tec y chips dogbone, de UPM Raflatac. El proyecto ha sido coordinado por el Departamento de Sistemas de Información de El Corte Inglés.

La compañía también ha implantado un sistema de seguridad por si se producen errores en la lectura de los chips RFID, a pesar del bajo índice de fallos mostrado hasta la fecha. 

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Marketing Logístico

ADL

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA

Marketing Logístico

27 octubre, 2011 por ADL

Los Mercados actuales se caracterizan, cada vez más, porque son complejos y dinámicos, dentro de un entorno mucho más volátil y menos predecible que antes, convirtiéndose el Servicio en un activo comercial, siendo fundamental su satisfacción en momentos de crisis y configurándose como un atributo del producto capaz de conferir la ventaja diferencial buscada. Un propósito del sistema logístico es dar soporte a la estrategia de Marketing de la Organización en la consecución del cumplimiento de los niveles de servicio prometidos por segmentos, “ On Time ” –a tiempo- e “ In Full ” –pedido completo en cantidad/volumen- y con la documentación correcta, convirtiéndose la Logística en esencial al facilitar la estrategia de servicio en:

• Disponibilidad del producto
• Oportunidad y cumplimiento de la entrega
• Customización o personalización del producto o servicio

De los muchos cambios que han tenido lugar en el entorno del Marketing, tal vez el más grande es el enfoque a la “ Velocidad ”, debido a que el acortamiento de los ciclos de vida del producto hace que el tiempo de comercialización se haga más crítico y por su formulación, para aumentar la velocidad debe reducirse el tiempo, exige a los directivos buscar constantemente formas innovadoras para exprimir el tiempo de cada proceso de negocio, permitiéndoles crear ventajas sobre sus competidores y satisfacer a los Clientes que cada vez son más sensibles a cortos “ lead times ” en el desarrollo de nuevos productos o en la reposición de los inventarios. “ EL TIEMPO ES DINERO ”.

También el cambio de una Organización funcional a una Organización basada en procesos tiene implicaciones importantes para la estructura de gestión de los negocios en general, y para la gestión del Marketing en particular. El proceso de organización de base ya no es una serie de actividades que se realizan dentro de un departamento de Marketing, lo que estamos viendo es la transformación de un limitado conjunto de habilidades funcionales basadas en un mix de Marketing convencional “ 4 P´s ” a una orientación empresarial en general, donde la entrega de “ Valor ” al Cliente se convierte en el objetivo fundamental que permite asegurar que tanto bienes y servicios se encuentren disponibles en la cantidad y en el lugar adecuado, en el momento en el que el consumidor los desee. Siendo necesario las sinergias entre Marketing y Logística con Indicadores del Rendimiento (KPI´s) para facilitar una visión y objetivos comunes mediante la colaboración y ruptura a las barreras de comunicación, principal obstáculo para la cooperación y entendimiento entre estas dos áreas.

La Logística impacta en términos de oportunidad y en la dimensión económica, y su capacidad de responder a las demandas de los Clientes a través de la disponibilidad de los productos en tiempo, lugar y forma, comienza con la estrecha relación con las 4 P´s.

Figura 1 Relación de la Logística con el Marketing mix en 4 P´s

¿Cómo pueden las Empresas ofrecer respuesta rápida al Mercado? tanto en la disponibilidad de nuevos productos como en la reducción de plazos de entrega y ¿cómo pueden hacer de la Logística un verdadero instrumento de Marketing?, diseñando una estrategia operativa que cree una simbiosis entre el Marketing y la Logística.

ADL y ESIC Business&Marketing School, líderes en formación de Logística y Marketing, unen sus conocimientos para organizar el primer PROGRAMA ESPECIALIZADO DE MARKETING LOGÍSTICO [ PEML ], con una duración de 60 horas lectivas en formato viernes tarde y sábados mañana. Del Viernes, 18 de Noviembre de 2011 al Sábado, 21 de Enero de 2012 en ESIC Valencia.

El objetivo de este Programa Especializado es proporcionar los conocimientos y las habilidades necesarias que permitan mediante la aplicación de las herramientas y mejores prácticas, comprender cómo las decisiones de Marketing y Logística afectan a la satisfacción de las diferentes necesidades del Cliente, a la mejora y a la reducción de costes en las Organizaciones.

Figura 2 Estructura del Programa Especializado de Marketing Logístico

El Marketing está comprometido con la logística al igual que la Logística se involucra en el Marketing, desarrollándose el ámbito del Marketing Logístico en la interfaz crítica entre los Mercados y las Organizaciones en la búsqueda por satisfacer los requerimientos del Cliente. Es una interdependencia natural y necesaria para obtener ventajas competitivas sostenibles que incrementen el Valor de las empresas, como consecuencia de la reducción de costes y el aumento de las ventas y el beneficio.

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA