COLOMBIA - En dos años, Alpina pasó de 7 a 18 países a los que exporta

Fuente: Portafolio.co

En dos años, Alpina pasó de 7 a 18 países a los que exporta

Estas gestiones en nuevos mercados le permitirán a la empresa en tres años cumplir la meta de triplicar el monto de sus ventas externas.




Esteban Rey, gerente de Exportaciones de Alpina S.A.

ARCHIVO PARTICULAR
POR:
PORTAFOLIO
OCTUBRE 16 DE 2019 - 10:34 P.M.


Para el 2.022 la compañía de alimentos Alpina espera que el 2,5% de sus ventas totales tengan como fuente las exportaciones. Hoy son cercanas a 1,0% y en el 2017 apenas eran 0,5%.

Para lograrlo, la estrategia se fundamenta en reforzar la presencia en los países en donde está la marca.

(Exportaciones, claves en el balance de Alpina).

En el 2017 tenía presencia en siete mercados, el año pasado estaba en 13, y actualmente opera en 16 países.


En la lista están Estados Unidos, Aruba, Curazao, Bolivia, Canadá, Costa Rica, St. Maarten, Guyana, Trinidad y Tobago, El Salvador, Honduras, Ecuador, Perú Cuba y República Dominicana. Los tres últimos, son los más recientes.

“A final del año estaremos en 18 mercados, gracias a la incursión en Panamá y Jamaica”, según anunció Esteban Rey, gerente de Exportaciones de la compañía.

Respecto a la entrada al mercado panameño, explicó que un reto importante para la industria láctea nacional, y no solo para Alpina, es el tema de la admisibilidad de los productos locales que contengan lácteos de Colombia en los países de la región. Justamente, eso fue lo que se logró con el país vecino, gracias a la negociación entre gobiernos. “Desde que eso se dio empezamos un proceso de habilitación de plantas y, paralelo a ese requisito regulatorio, empezamos la gestión comercial y a tramitar los registros sanitarios”, anotó.

“Todo lo que vende Alpina fuera de Colombia corresponde a productos de valor agregado para el consumidor final. Lo que más estamos vendiendo por fuera, entre las 30 marcas que tenemos, se concentra en Avena, Alpin, Arequipe, Bonyurt y Compotas”, dijo.

La tarea exportadora de parte de Alpina ha estado acompañada de mayores ventas, tanto en volumen como en monto.

Al cierre del año pasado superaron los 4,5 millones de dólares, 19% más frente al año anterior.

“Seguimos creciendo a doble dígito y esperamos cerrar 2109 con un aumento del 25%”, afirmó el directivo.

El crecimiento no solo se ha visto reflejado en ventas en dólares, sino también en toneladas, gracias a que en los países donde está ha ganado participación.

En 2019, con corte a agosto, se han colocado en mercados internacionales 2.603 toneladas de productos, lo que representa un incremento de 34% con respecto al mismo periodo del año anterior cuando llegaron a 1.942 toneladas, señaló.

Entre los productos que más recientemente comenzaron a ser parte del portafolio de exportaciones se encuentran las compotas en Perú hace un mes, la avena, el arequipe y Alpin en República Dominicana hace dos meses y Quesito, que con solo 8 meses en Estados Unidos ya representa el 14% de la distribución directa de Alpina en ese país.

“Si bien 2018 fue uno de los más rentables para la compañía de los últimos 5 años en temas de exportaciones, aún queda camino por recorrer. Trabajamos constantemente en temas de innovación y desarrollo de productos y en fortalecer los acuerdos comerciales con nuestros aliados, logrando pedidos preventa que hacen que se manejen stocks a cero, evitando reclamos y devoluciones”, concluye Esteban Rey.

El ejecutivo también precisa que la competencia local es un factor importante a la hora de entrar a un mercado, por lo que el valor agregado y el estudio de los consumidores es clave.
​
EN EE. UU. Y CANADÁ

De todas las exportaciones, Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) y el Caribe representaron en 2018 el 69% del total. Esto, apalancado en los tratados de libre comercio y en la oferta de productos con valor agregado.

“Entre canal moderno y canal tradicional, atiende más de 4.500 puntos de venta solo en Estados Unidos, entre los que se encuentran grandes cadenas como Wallmart, Publix, Sedano’s, y ShopRite, hasta pequeños supermercados conocidos como mom and pops.

COLOMBIA (Haceb) “Todo lo que se ha hecho en 79 años no se cambia por dinero”, José María Acevedo

INDUSTRIA
“Todo lo que se ha hecho en 79 años no se cambia por dinero”, José María Acevedo

viernes, 2 de agosto de 2019

A sus 100 años el fundador de Haceb explica que el éxito de la empresa siempre fue vender a buen precio y no engañar al cliente


Lilian Mariño Espinosa - lmarino@larepublica.com.co

Para muchos, una partida de ajedrez puede durar tan solo minutos. Pero para don José María Acevedo Alzate, esta afición fue la que le permitió encontrar nuevas oportunidades en un negocio que parecía tener poco espacio para un fabricante colombiano: el de los electrodomésticos.

En el ajedrez, “hay muchas jugadas y muchas posibilidades. Tener agilidad y saber cómo se mueven las cosas es importante. Además, me enseñó que uno siempre se tiene que preguntar frente a una situación qué harían los otros. El ajedrez nos enseña a pensar para poder dar los pasos estratégicos y siempre me pregunto: ¿cuál es la mejor jugada que puedo hacer en este tablero?”.

Estas palabras son parte de las enseñanzas con las que sigue liderando este industrial paisa, creador de Haceb, empresa que hoy tiene 3.500 empleados y exporta a 14 mercados.

Acevedo inició trabajando como mensajero de un almacén que tenía un taller de reparaciones eléctricas, labor por la que le pagaban un sueldo de $5 mensuales. Ahí, a pesar de ser el encargado de los mandados, se dedicaba a mirar cómo hacían las reparaciones, y cuándo el ingeniero se enfermó un día, “todos se llevaron el susto, porque el mandaderito fue capaz de remplazar al ingeniero”, dice.

Ahora, 80 años después, don José María aún recuerda que emprender fue una necesidad, ya que en ese momento “ni siquiera existían las palabras trabajo estable ni emprendimiento. Uno no está pensando en montar una empresa, sino en vivir la vida y ella misma le va enseñando qué debe hacer”.

Para ese entonces, ‘Josema’, como lo llamaban, ya había tenido que enfrentar la muerte de su padre, y con su hermano eran los responsables de su mamá, dos hermanos más y una casa por deshipotecar. “Imagínese la tarea con la que empezamos. La casa hipotecada, con seis años de intereses acumulados, y tener que sostener a la familia. Todo eso en cabeza de dos personas, un hermano mío que ganaba muy poquito y yo, que recibía $35 mensuales. Así era imposible deshipotecar la casa y esa fue la situación que me obligó a salirme del trabajo que tenía”.

Entonces inició con la fabricación de la primera parrilla que llevaba la abreviatura del nombre de José María Acevedo (Jacev), quien también recuerda que cuando iba a crear ese primer artículo, “era reparador de productos extranjeros, entonces sabía qué tenían de bueno y qué tenían de malo; por eso, mi decisión fue corregir todo lo que fallaba y agregarle todo lo bueno que pudiera tener un producto colombiano”.

Según señala su nieto, Juan Carlos Zuleta, “desde el principio tuvo claro cuál era el sentido trascendente de su trabajo, que era mejorar la calidad de vida de los hogares colombianos. Como antes de montar la empresa había trabajado como técnico reparador de productos importados y sabía las cosas buenas y malas que tenían, aplicó el sentido común: incluir lo bueno, mejorar lo malo y vender a un precio más competitivo. Ese ha sido el gran éxito de su vida empresarial: trabajo duro, con humildad y, sobre todo, cobrar lo justo”.

Estas son parte de las enseñanzas y el legado que recoge su familia y que él, hoy en su cumpleaños número 100, todavía comparte.

¿Cuáles son las bases que a pesar del tiempo siempre debe tener un buen empresario?
Definitivamente, la honradez. Teniendo oportunidad de cobrar mucho más, nunca lo hice; siempre cobré lo que valía mi tiempo y mi trabajo. Además, diría que la disciplina es irreemplazable.

Usted ha dicho que todos los años son difíciles, pero ¿cuál es el reto más grande de su carrera?
La historia por compleja que sea, es cíclica, así que con humildad y serenidad se trata de traer al presente las lecciones aprendidas y volverlas a aplicar en otro momento histórico. Los retos son distintos en cada año.

¿Alguna vez le ofrecieron comprar la empresa? ¿Por qué decidió mantenerla?
He tenido tres o cuatro propuestas para vender la empresa, pero no he encontrado las razones suficientes para hacerlo. Cuando una empresa es sólida, ¿qué sentido tiene salir de ella? Además, tengo una organización en la que hay más de 3.500 trabajadores que lo quieren a uno y que se esfuerzan y trabajan por el bien general. Todo lo que se ha hecho en estos 79 años no se cambia por una cantidad de dinero con la que se pierde el placer de crear y compartir… El dinero ya es suficiente para vivir bien, lo demás es para quedar apuntado. Así que hacer cosas que le están sirviendo a la gente, eso produce una gran emoción.

¿Cómo transmitir que el trabajo duro vale la pena? ¿Esto ha sido más difícil con las nuevas generaciones de empleados?
A medida que fui aprendiendo a trabajar me di cuenta de que para poder enseñarles a los colaboradores que iba contratando, tenía que saber el oficio y dominar ese conocimiento para saber si lo estaban haciendo bien. Por eso no me quise meter nunca a fabricar nada que yo personalmente no supiera hacer, esto con el fin de poderlo idear y enseñar. Además, cuando uno es obrero y se le presenta una necesidad extra, para solucionarla solo tiene a Dios en el cielo y a su patrón en la tierra, pero mientras Dios le hace el milagro, acude a la persona para la cual trabaja para que le ayude a solucionar el problema. De cómo lo trate la empresa depende que el colaborador quiera o no a su empleador. Es un punto básico, comprobado por nosotros y que cualquier patrón o su representante debe tener muy presente. Hay que hacerse querer de los trabajadores, y reconocer que sin personal satisfecho, los resultados son menores.

¿Qué les enseñó a sus hijos y nietos para mantener el amor por la empresa?
Primero, aceptar que los trabajadores son indispensables y es fundamental tratarlos con dignidad. Segundo, que la mejor forma para darle estabilidad a la empresa es reinvertir sus utilidades en el mismo negocio. Dar fiel cumplimiento a las normas de administración para permitir a los directivos y colaboradores que desempeñen con responsabilidad sus funciones, sin la injerencia permanente de la familia. Reconocer siempre nuestro origen y estar orgullosos de él.

¿Cuáles han sido sus hábitos en estos 100 años para ser un empresario exitoso?
Vivo sacándole el cuerpo a esto, a las entrevistas, porque en realidad tuve la fortuna de no dejarme invadir nunca por ser importante; me veo y soy un obrero capacitado y siempre he trabajado como tal en todos los puestos de la empresa. Eso de líder suena a soberbia. El que se pone de solo jefe acaba con su proyección, es decir, ya llegó. Una cosa es que los demás descubran en uno la agilidad mental o la decencia, o las bondades o la amplitud, y otra es que se acomode uno esa palabra. Pero si tuviera que decirle un secreto, sería que me divierto trabajando. Ser útil da más placer que estar quieto y sin hacer nada; si no trabajara, ya estaría muerto.

¿Qué decirle a las nuevas empresas que crecen sin ayudar a crecer a sus empleados?
En el camino me he encontrado con colaboradores que trabajan como yo y son quienes me han ayudado a levantar esta empresa. Por eso, no hablo de trabajadores, son mis amigos, compañeros y hacen parte de la familia Haceb.

LOS CONTRASTES


JUAN CARLOS ZULETACONSULTOR EN EMPRENDIMIENTO

“Los empleados lo ven como uno de ellos. Él se ve como un obrero calificado. La relación es tan cercana que una vez el sindicato, después de una reunión, le ofreció ser su presidente”.

Siempre debe haber un balance entre el tiempo para la familia y el trabajo

Para el fundador de Haceb, José María Acevedo, la receta está en “no llevar problemas de la empresa a la familia”. Y así lo ha sentido su nieto, quien cuenta que su “abuelo siempre ha sido una persona muy casera y el tiempo lo ha distribuido muy bien. Entre semana sale temprano a la oficina, almuerza con alguien de un área de la empresa, y en las tardes y fines de semana está en casa”. De su familia, agrega que es pequeña: “tuvo cuatro hijas mujeres y un hombre y hoy por hoy están mi mamá, dos tías, seis nietos y un bisnieto. Nosotros pasamos los fines de semana y él es muy cariñoso y tiene muy buena memoria por lo que siempre nos pregunta por nuestras cosas”.Acevedo recuerda que su padre le enseñó a ser honrado y servirle a las personas. De su madre, María Alzate, aprendió la solidaridad y a cumplir los compromisos.

El primer local de Haceb quedaba en Carabobo. Sobre cómo ve los próximos 80 años de la empresa, Acevedo solo responde "pues mire 100 para atrás, y diga usted”.

Colombia: Esto crecieron ventas de Nutresa el primer semestre

Colombia: Esto crecieron ventas de Nutresa el primer semestre

AUTORSebastián Montes
FUENTELa República26 julio, 2019





Reproducir

El Grupo Nutresa presentó hoy sus estados financieros del primer semestre del año, momento en que reportó un total de $4,6 billones, cifra que representa un crecimiento de 7,4% frente al mismo periodo del año pasado.

Con respecto a la repartición de dicho total, las ventas en Colombia agregaron $2.9 billones a la cifra final, abarcando 62,7% de la misma. Este número tuvo un alza de 5,2% en comparación con 2018. Este resultado es producto de aumentos en volúmenes de 4,2% y en precios de 0,9%, agregó la información.

En cuanto a los ingresos por la operación internacional, la empresa destacó que alcanzaron $1,7 millones, los cuales representan 37,3% del total y registraron un incremento de 11,2%. No obstante, estas ventas expresadas en dólares, que llegaron a US$544 millones, tuvieron una disminución de 0,6% que se explica por la devaluación monetaria en algunos de los países de la región estratégica de Grupo Nutresa.

La empresa también reportó una utilidad neta consolidada de $280.920 millones, un 14,6% superior a la del año anterior, mientras que la utilidad operacional, que llegó a $465.324 millones, reportó un crecimiento de 16,2% frente al mismo periodo de 2018.

A su vez, los gastos operacionales crecieron 4,5%, a niveles inferiores a las ventas. Esto se dio como resultado de una gestión enfocada en la administración del gasto que busca eficiencia y productividad, afirmó la compañía.

“No hay mejor focus group que ir a una tienda y observar el mercado”

Ramo anunció el ingreso al negocio de papas fritas que mueve más de $2,2 billones al año

Fuente: La Republica.

Ramo anunció el ingreso al negocio de papas fritas que mueve más de $2,2 billones al año

Martes, 18 de junio de 2019

GUARDAR

Estarán disponibles en los sabores de limón, pollo y paprika ahumada

Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

Durante un evento que se llevó a cabo en el restaurante Llorente de Bogotá, Jaime Echavarría López, presidente de Ramo, dijo que la compañía crecerá en el segmento de snacks con el lanzamiento de Papas Ramo.

Según explicaron los ejecutivo de la marca durante el encuentro, Ramo retomó este negocio que tuvo a sus inicios debido a que este es un negocio que es tres veces más grande que el de los ponques y además, porque viene creciendo a un ritmo de 4%.

Entre las cifras que también tuvo en cuenta la marca para emprender en este segmento fue que el negocio de este tipo de snacks mueve más de $2,2 billones al año. Según Camilo Deckers Lewin, director de mercadeo y trade marketing en productos Ramo, dijo que "están seguros de que este nuevo producto tendrá una excelente acogida entre los consumidores, no solo por el sabor que tiene, sino porque está respaldado por una marca que tiene un gran valor en el mercado y es reconocida por los colombianos".

Otra de las explicaciones que llevaron a que la compañía entrará a participar en este negocio es que los ejecutivos que actualmente lideran la compañía sintieron que esta categoría hace parte del ADN de la empresa y a su vez, porque "según estudios de mercado la intención de compra de las nuevas Papas, en sus tres presentaciones: Limón, Pollo y Paprika Ahumada, se sitúa entre 78% y 82% y por esta razón, la compañía tiene una expectativa positiva frente a este lanzamiento".

Las papas estarán disponibles en varias presentaciones con un precio sugerido desde $1.000 a partir de mañana. Las principales características de este nuevo lanzamiento está en que son "papas artesanales, gruesas y con cáscara", dijo el presidente.

COLOMBIA - La marca Crem Helado vende más de 1,8 millones de helados cada día en el país

Fuente: La Republica


INDUSTRIA
La marca Crem Helado vende más de 1,8 millones de helados cada día en el país

Viernes, 14 de junio de 2019
GUARDAR




Meals de Colombia invertirá hasta $15.000 millones en la renovación de la marca de helados, la cual tardará entre tres a cuatro años para completarse

Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

Desde hace más de seis décadas, Crem Helado, marca de Meals de Colombia (empresa del Grupo Nutresa), ha acompañado a los colombianos con una amplía variedad de marcas de helado como Aloha, Bocatto, Casero y otras con las cuales la compañía logra vender un poco más de 1,8 millones de helados al día en el país, según Mario Niño, presidente de Meals de Colombia.

La imagen de Crem Helado, que nació en 1955, ha atravesado por varias modificaciones y actualizaciones desde su creación. “La última efectuada fue en 1999. A esta versión se le sumó en 2004 un elemento como el arco iris, encargado de transmitir toda la magia de la marca”, recordó Niño durante la presentación de la nueva imagen.

Según el ejecutivo, Crem Helado cambió su imagen después de conservar la misma durante 20 años. “Queremos seguir siendo la marca más cercana para el consumidor con una imagen que esté a la vanguardia, más actual, que transmita modernidad y un estilo de vida real y más cercano”, dijo el presidente de Meals de Colombia.

¿Cuántos helados vende Crem Helado al día?
Al día vendemos 1,8 millones de helados en Colombia.

¿Cuánto mueve el negocio de helado en todo el territorio colombiano?
Es un negocio que mueve cerca de $1,14 billones.

¿Cuánto vende la marca?
El año entrante estaremos llegando a $500.000 millones. Esa es nuestra meta.

¿Cuánto del mercado tiene Crem Helado?
Tenemos un poco más de 80% de participación del mercado de impulso o tradicional. Pero, si hablamos del mercado total, es decir con las heladerías, nosotros tenemos una participación de 40%.

¿Cuánto pesa Crem Helado en el Grupo Nutresa?
Crem Helado para Nutresa es 5% de las ventas. No es el negocio más grande, pero es un negocio que está creciendo y tiene muy buenos niveles de rentabilidad.

¿Qué ha impulsado el crecimiento del negocio del helado?
Sin duda el aumento de la clase media. Cuando mejora su situación es un factor que ayuda al impulso de este negocio. Además, la llegada de nuevos heladeros, que hacen una nueva oferta en el mercado, también genera un impulso. El manejo de los precios también ha permitido que la gente se acerque más al consumo de helado.

¿Cuánto es el consumo per cápita de helado en Colombia?
Es 3,1 litros. Está creciendo en el orden de 5%.

¿Cómo está el consumo per cápita de helado de Colombia vs. otros países?
Es bajo todavía, como pasa en muchas industrias de Colombia aún. Pero, eso tenemos que verlo como una oportunidad para seguir innovando y entregándole una mayor oferta a los consumidores. Esto significa que tenemos posibilidades de crecimiento grandes frente otros países. Por ejemplo, en Chile el consumo llega a nueve litros por persona cada año.

¿Cuáles son las ciudades donde más venden?
Bogotá, Medellín y Cali.

¿Cuántos lanzamientos tendrán este año?
Hay 25 lanzamientos al año.

¿Por qué decidieron cambiar la imagen en este momento?
Queremos seguir siendo la marca más cercana para el consumidor con una imagen que esté a la vanguardia, más actual, que transmita modernidad y un estilo de vida real y más cercano. Puede que no todo sea perfecto, pero la felicidad es posible. Esa felicidad puede estar en la familia, en la naturaleza, incluso en momentos especiales al lado de un helado. Lo que realmente puede cambiar nuestras vidas es la actitud con la que asumimos cada momento.

¿Cuánto se demorará la renovación?
Es un trabajo largo, porque hacer un cambio en todos nuestros productos, congeladores y otros elementos donde hace presencia es demorado. Estimamos que esto nos lleva de tres a cuatro años para estar a 100% con los cambios.

LOS CONTRASTES


ANA MARÍA VÁSQUEZGERENTE DE MERCADEO DE MEALS DE COLOMBIA

“La nueva imagen estará presente en los empaques de todos los productos, congeladores, carros tilines, timbos y camiones de reparto de Crem Helado”.

Los detalles que estarán presentes en el nuevo cambio de imagen de la marca
La nueva imagen conserva el rojo como color predominante, pues además de ser llamativo, “representa la fuerza, el vigor y la energía de las nuevas generaciones, así como el disfrute y el placer”, dijo Niño, quien también agregó que “el blanco o crema, por su parte, representa la asociación con la leche, ingrediente fundamental de los helados y su sustento nutricional. Con el blanco, Crem Helado reafirma que, además de divertidos, sus helados son un alimento que nutre, y esto hace parte esencial del compromiso de la marca con las tendencias”.


Registrándose puede personalizar sus contenidos, administrar sus temas de interés, programar sus notificaciones y acceder a la portada en la versión digital.

Con su nuevo socio, Alquería quiere duplicar las ventas | Empresas | Negocios | Portafolio

Con su nuevo socio, Alquería quiere duplicar las ventas | Empresas | Negocios | Portafolio: Mesoamérica es el nuevo accionista de lácteos Alquería. Tras la salida de la IFC, este fondo de Costa Rica, se hizo con el 35% de la compañía. | Empresas | Portafolio.co

¿Cómo desarrollar una sólida organización de Trade Marketing?

¿Cómo desarrollar una sólida organización de Trade Marketing?

por Juan Manuel Domínguez | Ene 7, 2019 | Trade Marketing | 0 Comentarios


Una gran cantidad de casos diagnosticados, presentan muy poca claridad desde la alta gerencia de cuál es el rol de Trade Marketing. Es decir, obtenemos limitadas respuesta a algunas preguntas críticas como: ¿Qué queremos que hagan? ¿Qué tan estratégica y/u operativa debe ser la función? ¿Gestiona su propio presupuesto o depende de las marcas para poder operar? ¿Lidera la planificación e implementación de las acciones comerciales en los canales? ¿Es responsable de Shopper Marketing? etc. Aclarar estos y otros puntos ayuda desde un principio a definir el rol de la función y esto a su vez nos ayudará a definir la estructura adecuada y sobre todo los perfiles de cargo requeridos. Adicionalmente permitirá diseñar procesos claros minimizando áreas grises entre Marketing, Ventas, Trade Marketing y otras funciones de la organización.

Defina los Perfiles de Cargo en línea con lo que se espera

Muchos Directores Comerciales se preocupan en gran medida por la estructura y están en un continuo ajuste de esta, consiguiendo en muchas instancias verdaderas colchas de retazos. Ojalá se preocupasen más por desarrollar unos sólidos perfiles de cargo. Es decir, definir: roles, responsabilidades y perfil de competencias tanto técnicas como de liderazgo. La falta de unos claros, bien definidos y en línea con el rol esperado de la función de perfiles de cargo, es una de las principales barreras para alcanzar una fuerte organización de Trade Marketing.

Reclute desde dentro y desde fuera

Los departamentos de Trade Marketing más sólidos y fuertes que conozco están conformados por equipos combinados de recursos internos y externos. Integrar conocimientos de otras categorías y canales con los de nuestra propia organización, generará sinergias y posibilidades que difícilmente se consigan con solo personal interno.







Apalánquese en Trade Marketing para desarrollar Gerentes Comerciales

Si el rol de Trade Marketing radica en ser un gestor (tanto estratégico como operativo), entre Marketing y Ventas, una combinación de conocimientos y experiencias reales de Gestión de Marcas y del mundo del Retail, posiblemente produzca la más fuerte aleación para alcanzar desempeños superiores. Darle a Trade Marketing la importancia que amerita y convertir a la función en aspiracional para los integrantes de otras funciones comerciales será de vital importancia.

Los Planes de Carrera en ese sentido, se convierten en procesos de movimientos laterales más que verticales, logrando al final del día Gerentes y Directores con amplia experiencia Comercial (Marketing, Ventas y Trade Marketing).

Uno de nuestros clientes, que cuenta desde mi punto de vista con una de las más robustas organizaciones comerciales, ha desarrollado un modelo de Ingreso y Planificación de Carrera tremendamente exitoso. La mayoría de las nuevas contrataciones ingresan por Trade Marketing a nivel de asistentes (algunos también en Cuentas Clave) y a partir de allí se generan movimientos laterales con Marketing y Ventas. Al final de día contamos con un equipo que conoce las realidades (forma de trabajo, problemas, oportunidades, limitaciones, etc.) de todas las funciones comerciales generando sinergias y apoyo interfuncional que no vemos en muchas otras organizaciones. Han convertido a Trade Marketing en el semillero que alimenta las demás funciones comerciales.

Discipline e incorpore las Mejores Prácticas formalizando los Procesos de Trabajo

Quizás la principal diferencia que conseguimos entre las empresas consideradas de mejor desempeño con las promedio, es que las primeras son extremadamente disciplinadas en las cosas que hacen. Esta disciplina la consiguen primero diseñando y formalizando sus procesos (también en estos casos tanto estratégicos como operativos), donde se incorporan mejores prácticas adaptadas a sus negocios, mercados, canales, etc. y los indicadores de gestión requeridos. Unos procesos bien diseñados permiten a su vez alimentar a los Perfiles de Cargo, definiendo responsabilidades específicas a cada cargo de la función.

Posteriormente son extremadamente disciplinadas en asegurar que esos procesos se llevan a cabo según han sido diseñados. Existe una altísima adherencia a las tareas establecidas para llevar a cabo cualquier actividad comercial.

Enfoque al equipo en el Shopper, los Canales y en generar Insights

Un profundo conocimiento de qué es Shopper Marketing y cómo se implementa en la organización serán de vital importancia para asegurar un desempeño superior. Asegúrese de que el equipo de TM esté enfocado en conocer a los Shoppers, los Canales y que generen Insights relevantes para desarrollar Planes de Trade Marketing alineados con los Planes de Mercadeo y Ventas. Trade Marketing no debe ser una máquina concebida para llevar a cabo actividades para hacer rotar productos estancados en las tuberías de los clientes.

Planifique la formación del equipo para cerrar brechas

Con el rol y los objetivos de Trade Marketing establecidos, los perfiles y las competencias críticas por cargo que hemos definido y los nuevos procesos formalizados, podemos llevar a cabo el análisis de brechas entre lo que requerimos de nuestro equipo y lo que contamos. Esto nos permitirá planificar las incorporaciones necesarias y la capacitación que nos asegure habilitar al equipo en las competencias requeridas.

Hay obviamente otros factores para conseguir una sólida organización de Trade Marketing, pero considero que lo planteado, son las fundaciones necesarias para alcanzarla.

Escrito por Juan Manuel Domínguez R. CEO de TMC Consultores Comerciales. Si te interesa conocer los productos de consultoría o formación de TMC en esta materia, escríbenos a contacto@tmcconsultores.com e inmediatamente nos pondremos en contacto contigo.

Si todavía no estamos conectados en LinkedIn será un placer tenerte en mi red de contactos https://es.linkedin.com/in/juanmanueldominguezr

COLOMBIA - Las ventas de Grupo Nutresa crecieron 4,4% en Colombia al cierre del año pasado

Fuente: La Republica.co

INDUSTRIA
Las ventas de Grupo Nutresa crecieron 4,4% en Colombia al cierre del año pasado

Sábado, 23 de febrero de 2019


Facturación nacional es 63,6% del total


Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

ARTÍCULO RELACIONADO
Grupo Nutresa creó Tresmontes Lucchetti Inversiones S.A. para que opere como holding

Grupo Nutresa dio a conocer sus resultados financieros consolidados a 31 diciembre de 2018, en los que se evidencia que sus ventas totales en Colombia alcanzaron $5,7 billones, con un crecimiento de 4,4% respecto a las de 2017. Este logro representa 63,6% de las ventas consolidadas que tiene la firma.

“Las ventas internacionales, fueron superiores en 2,5% frente a las registradas en 2017 y ascendieron a $3,3 billones, lo cual significa 36,4% del total”, informó la compañía.

Esto llevó a que el Ebitda ascendiera a $1,13 billones, es decir a 12,5% en términos de las ventas que registró la compañía al cierre de 2018, mientras que la utilidad operacional, de $849.296 millones, presentó un incremento de 9,7% frente a la del año anterior. “Este crecimiento se logró a través de una buena administración del gasto y mediante programas y esfuerzos enfocados en mejorar la rentabilidad de la organización”, explicó Grupo Nutresa.

Con base en esto, el Grupo Nutresa aclaró que tuvieron una utilidad neta consolidada de $505.308 millones, con un crecimiento de 20,3% comparado con el de 2017. “Esto representa 5,6% de las ventas consolidadas”, aseguró la firma.

COLOMBIA - POSTOBON -Nos hemos adaptado a las tendencias de los consumidores”, Miguel Escobar

Fuente: La Republica.co

Nos hemos adaptado a las tendencias de los consumidores”, Miguel Escobar

Martes, 12 de febrero de 2019


De las bebidas, 50% no contiene calorías
Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

Postobón escribe su historia en Colombia desde hace 115 años. Tras más de un siglo de trabajo ha logrado posicionarse como la compañía líder en gaseosas en el segmento de sabores y en la categoría de aguas, bebidas con fruta, té listo para beber e hidratantes, según Nielsen.

El secreto detrás del éxito de la empresa colombiana está en que “hemos basado nuestro liderazgo en la coherencia con los que trabajamos. Esto nos ha permitido entender las necesidades de los consumidores y los clientes, para brindarles soluciones acertadas”, aseguró Miguel Fernando Escobar Penagos, presidente de Postobón.

Un ejemplo del compromiso de la compañía con las necesidades y los cambios de tendencias de consumo de los clientes se evidencia en que ya “50% de las bebidas no contiene calorías, lo cual muestra el compromiso que tenemos con darle gusto a nuestros consumidores”, agregó Escobar.

¿Cómo fue en general 2018?
Fue un año lleno de retos y oportunidades que lo asumimos con el optimismo que nos caracteriza. Empezamos con dificultades y terminamos creciendo en utilidades cumpliendo con los presupuestos y objetivos. Este año vemos grandes oportunidades.

¿Cuál ha sido el secreto de Postobón para mantenerse como líder en la categoría de bebidas no alcohólicas?
Durante 115 años de existencia hemos basado nuestro liderazgo en la coherencia con los que trabajamos. Esto nos ha permitido entender las necesidades de los consumidores y los clientes, para brindarles soluciones acertadas.

Nos hemos adaptado a las tendencias del mercado en cuanto a sabores y presentaciones, siempre brindándoles valor agregado a todas las personas que tienen relación con nosotros.

Hay una fuerte tendencia hacia la disminución del consumo de azúcar, ¿Postobón cómo está trabajando frente a eso? 

Nuestro éxito se da gracias a la capacidad de entender y acoplarnos a las necesidades de los consumidores y clientes. Son cerca de 115 años entendiendo las tendencias de consumo y los intereses de la gente. Así 72% de nuestro portafolio ya lo constituye bebidas sin calorías o bajas en calorías y 50% de ellas no contiene calorías, lo cual muestra el compromiso que tenemos con darle gusto a nuestros consumidores.

¿Cuáles son las marcas más vendidas de su portafolio?
Actualmente, contamos con 35 marcas y cerca de 500 presentaciones. De acuerdo con Nielsen, somos líderes en gaseosas en el segmento de sabores y en la categoría de aguas, bebidas con fruta, té listo para beber e hidratantes. Nuestras marcas más relevantes son Manzana Postobón, Colombiana, Pepsi, Hit, Bretaña, Cristal, Gatorade, Mr. Tea y SpeedMax, las cuales nos han permitido generar valor y ganar la preferencia de los colombianos.

¿A cuáles mercados exportan actualmente? 

Tenemos presencia internacional de dos formas. La primera, con contratos de embotellado y distribución, como en el caso de Estados Unidos y España, y la segunda, por medio de exportaciones desde Colombia. Así, llegamos a 19 países (Canadá, Estados Unidos, México, Guatemala, Honduras, El Salvador, Panamá, Aruba, Curazao, Ecuador, Chile, España, Francia, Italia, Suiza, Alemania, Portugal, República Checa y Australia).

¿Cuántos clientes alcanzan? 

Sabemos llegar al mercado y lo hacemos en todo el país. Participamos en todos los canales. Tenemos presencia en las tiendas tradicionales, en grandes superficies, restaurantes, supermercados, hoteles y en los hogares. Como compañía, tenemos la capacidad de atender al mes, a cerca de 450.000 clientes con los que trabajamos para construir relaciones fuertes que les brinden todo el valor que queremos para ellos.

¿Les interesaría entrar en otros campos como el aguardiente o licores más fuertes, aprovechando que las licoreras están en busca de alianzas? 

La cerveza para nosotros es una gran oportunidad, pero, también, un gran desafío. Por el momento, nos enfocamos en el desarrollo y crecimiento de marcas como Andina, Heineken, Miller Light, Sol y Tecate, entre otras, para que cumplan sus objetivos. Una vez logremos esto, pensaremos en otras oportunidades que nos brinde el mercado de bebidas alcohólicas.

O con la base de la cerveza, podrían venir nuevos productos que combinen esta bebida con gaseosas…

“El éxito que logremos en la categoría de cerveza permitirá encontrar otras oportunidades, que exploraremos en su momento, a medida que avancemos en el mercado”.

¿Cómo está la red de distribución? 

Postobón tiene presencia a nivel nacional. Cuenta con un sistema de distribución altamente eficiente e intensivo que permite llegar de forma relevante a los puntos de venta. Todas nuestras bebidas, desde luego incluyendo cerveza, se benefician de esta gran plataforma.
¿Por qué decidieron apoyar a la Selección Colombia como socios oficiales?
Apoyaremos por cuatro años a las selecciones de fútbol con la marca Colombiana, la cual conecta claramente con el sentido patrio y el orgullo que despierta este deporte. El fútbol nos une, genera pasiones y, sin duda, la Selección y Colombiana La Nuestra, despiertan el arraigo nacional; van de la mano.

¿Qué inversiones realizarán este año?
Postobón invierte en promedio cerca de US$100 millones en su negocio tradicional para mejorar su infraestructura y otros aspectos.

¿Cómo fue en general 2018?

Fue un año lleno de retos y oportunidades que lo asumimos con el optimismo que nos caracteriza. Empezamos con dificultades y terminamos muy bien. Crecimos nuestras utilidades cumpliendo con los presupuestos y objetivos. Este año vemos grandes oportunidades.

Algunos de los competidores del mercado señalan que están abiertos a entrar a cualquier negocio donde vean oportunidad. ¿Dónde hay una oportunidad para Postobón?
Nosotros definimos como un camino a seguir la ampliación del portafolio a mercados donde haya oportunidades de crecimiento, que permitan capitalizar las capacidades que hemos construido a lo largo de nuestra historia, como la distribución y la construcción de marcas. Ejemplo de esto fue la decisión que tomamos hace cuatro años de entrar al mercado de cerveza. De igual forma, exploramos alternativas de productos de consumo masivo a nivel de tienda y canal moderno que nos permitan crecer.

Colombiana es una marca insignia para el país, ¿tendrían pensando en la expansión en la región, la producción de productos insignia para países cercanos?
Colombiana es una gran marca que, sin duda, representa a cabalidad lo que somos como país: exalta nuestra música, la gastronomía, el talento artístico, las costumbres y tradiciones. Colombiana se exporta a varios países y seguiremos trabajando para que la marca siga interpretando de la mejor forma la relación que tiene con los colombianos, incluyendo los que viven en el exterior.

¿Cuánto dinero al año destinan para el patrocinio deportivo local?
Por cerca de 60 años hemos apoyado al deporte. Asumimos el compromiso de fomentarlo por ser una actividad que genera bienestar y unión. La inversión anual que hacemos en el tema supera los $25.000 millones, que se destinan bajo lo que denominamos plataforma deportiva multinivel, la cual va desde el deporte profesional hasta la promoción de la actividad física y la recreación.
Además del apoyo a las selecciones Colombia (ciclismo, patinaje, béisbol, y ahora, fútbol), patrocinamos las camisetas de los principales equipos del fútbol profesional. Tenemos el Team Manzana Postobón, único equipo de ciclismo latinoamericano Continental Profesional; el programa Talentos Deportivos, con el que apoyamos a jóvenes promesas del deporte, y apoyamos eventos recreativos impactando a más de 334.850 personas por año”.

¿Cuánto peso tienen las bebidas que no son gaseosas dentro de las ventas de Postobón?
Postobón es mucho más que gaseosas. Tenemos un portafolio bastante balanceado, que, además de las gaseosas, brinda aguas, bebidas a base de fruta, tés, hidratantes, energizantes y cervezas. Estas últimas categorías crecen de forma considerable, demostrando que la variedad de opciones que brindamos ha sido acertada. Como compañía les brindamos a los colombianos opciones para que se tomen la vida.

¿Qué balance hace de la adquisición de la marca Hatsu?
En general, estamos muy satisfechos con Hatsu, una marca premium que llega a un segmento de consumidores que la quieren, la valoran y la buscan de manera continua. Nosotros seguiremos aportando a su crecimiento, desarrollando las oportunidades que tiene en el mercado.

¿Cómo aborda Postobón sus responsabilidades con el medio ambiente y la sociedad?
Con nuestra Modelo de Sostenibilidad, que llamamos Uno más Todos, aportamos al desarrollo del país. Este modelo apunta a metas claras asociadas al reciclaje, al uso racional del agua, aportar a la educación de los colombianos, promover la actividad física, y propiciar el desarrollo de los agricultores por medio de programas como Hit Social Postobón. Hoy hacemos presencia con programas sociales en 19 departamentos en los cuales tenemos inversiones que superan los $14.000 millones al año. Somos la cuarta empresa con mayor inversión social privada en el país.

¿Qué inversiones realizarán este año y dónde estarán enfocadas?
Postobón invierte en promedio cerca de $100 millones de dólares en su negocio tradicional, lo cual se ve traducido en mejoramiento de su infraestructura, su cadena de distribución, sus activos de refrigeración para los canales que atiende y ampliación de sus capacidades, entre otros.

Algunas fotos
Postobón tiene 35 marcas e invierte cerca de US$100 millones en el negocio tradicional.



40% de la energía de la planta de Postobón Yumbo se suple con producción fotovoltaica.


LOS CONTRASTES


LUIS FERNANDO MARTINDIRECTOR DEL PHD DE ADEN BUSINESS SCHOOL

“Postobón sigue creciendo como un referente en el sector de bebidas y cuenta con una buena reputación entre los colombianos”.

• 
  

COLOMBIA - Colombina es una empresa con estrategia internacional

Fuente: Portafolio.co
Colombina es una empresa con estrategia internacional

“La marca representa una garantía de ‘sabor infinito’ y esa es la principal virtud de este sector”, asegura César Caicedo, presidente de la empresa.



POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 19 DE 2018 - 05:29 P.M.


Colombina es la sombrilla de una organización que se caracteriza por las historias dulces. Su liderazgo en el mercado la ha llevado a desarrollar una diversidad de productos que, cualquiera que sea su foco, ha calado en el gusto de los consumidores.

Aunque muchos apostarían que el nombre de la compañía vallecaucana tiene algo que ver con Colombia, la realidad es que el origen de la marca es otro.

Su presidente, César Caicedo, habló con Portafolio, a propósito de su buena ubicación en el escalafón de las marcas más valiosas 2018.

(Las marcas más valiosas del país de 2018).

¿El origen fue buscar una similitud con el nombre de nuestro País?

El nombre Colombina viene del personaje de una ópera italiana, una doncella. La idea no era utilizar un nombre parecido al de nuestro país, aunque si tiene una similitud. La empresa fue fundada en 1927 por Hernando Caicedo mi abuelo. Él era azucarero, cultivador de caña y comenzó a producir dulces como un negocio secundario.

En la estrategia de marca de Colombina, esta juega un papel preponderante a manera de sombrilla o respaldo para todos sus productos. ¿Cómo funciona este enfoque?

Efectivamente Colombina fue la marca sombrilla con la que se originó el negocio de dulcería y posteriormente se utilizó para otras categorías a las que ingresamos como helados, galletas, conservas, mayonesa, salsa de tomate y quinua. Nuestra marca representa una garantía de sabor y por eso nuestro slogan es “el sabor es infinito” que consideramos es la principal virtud de este sector. Es el ADN de nuestra marca.

¿Cómo ha sido esa expansión a otras categorías y cómo fue el proceso de incorporar nuevas marcas al portafolio? ¿Cuánto pesan dentro del portafolio de marcas?

La dulcería representa el 40% de las ventas y decidimos extrapolar la marca a todo lo demás. Tenemos entre 50 y 60 marcas, unas salen y otras entran. Algunos productos tienen el descriptor del producto junto con la marca Colombina. La mayoría de las ventas las hacemos con 15 marcas. Bon Bon Bum es la marca conocida. Otra reciente es la marca Crakeñas que son galletas saladas y saludables. Una de las adquisiciones importantes fue La Constancia en la categoría de mayonesa, salsa de tomate y mostaza. En helados también adquirimos la marca Robin Hood, pero igualmente vendemos helados con la marca Colombina sola. Un desarrollo interno reciente ha sido la marca Colombina 100% para los consumidores que buscan una connotación más saludable y que por lo tanto trae un beneficio especial, manteniendo el buen sabor que caracteriza a nuestros productos.

¿Qué edades tienen estas marcas y qué papel juega la tradición dentro de esta estrategia? ¿Las marcas privadas los han afectado?

Colombina, que es la marca original, viene desde 1927 o sea que se va acercando a los 100 años. A los pocos años vino Bon Bon Bum que en su momento fue una gran innovación por ser un dulce con un palito y rápidamente tuvo una gran acogida a nivel nacional. La Constancia tiene unos 60 años aunque nosotros la compramos en los ochentas. La verdad es que tenemos una gran tradición que es un factor importante pues en el sector de confitería hay una gran fidelidad por las marcas. El consumidor quiere las marcas con las que creció. Por eso las marcas privadas en la categoría de confitería es poco lo que han logrado. Y eso explica por qué en confitería el crecimiento se hace vía adquisiciones pues las marcas que se establecieron hace tiempo dominan el mercado.

¿Cómo es la gestión comercial de Colombina a nivel internacional y cual la presencia de sus principales marcas?

Tenemos equipos comerciales en quince países aunque vendemos en más de 60 países. Tenemos plantas en España y Guatemala. Otra adquisición importante fue la empresa española Fiesta. El caso de España es interesante pues Fiesta tiene un producto similar al Bon Bon Bum pero con la marca Koyak, muy arraigada en ese País. Hoy Koyak convive con Bon Bon Bum.

Bon Bon Bum es una de las marcas más exitosas de Colombia, ¿qué nos puede decir de esta marca que no sepamos?

Bon Bon Bum es una de las marcas colombianas más vendidas en el mundo tal vez después marcas como Juan Valdez, se producen aproximadamente 2.000 millones de unidades al año que equivalen a 35.000 toneladas. Bon Bon Bum es nuestra punta de lanza cuando abrimos un nuevo destino, hemos llegado a casi 90 países tan lejanos como China, Nueva Zelanda, Islas Fiji, Papúa Nueva Guinea, entre otros; y hoy es un producto con gran éxito en la Región Andina, África y Europa.

El mes pasado el New York Times, uno de los diarios más leídos del mundo, publicó un artículo sobre Bon Bon Bum, lo que representó un motivo de gran orgullo para la compañía y la familia el haber sido el objeto de este escrito.

Tener un portafolio tan amplio de marcas implica estar creando nuevas de manera continua. ¿Qué proceso creativo siguen para crear nuevas marcas y sus productos?

La creación de una marca es algo muy complejo pues hoy en día hay una gran saturación de nombres en cualquier categoría y por eso lo que buscamos es crecer las marcas que ya tenemos establecidas. Ahora, si hay un producto que no cabe dentro del portafolio de marcas existente, hay que crear una nueva.

El nombre para una marca nueva llega muchas veces de manera espontánea, es como un chispazo. En esto los equipos creativos de las agencias de publicidad han tenido para nosotros un aporte importante como el caso de Bon Bon Bum. Para la creación de nombres de marcas no hay una regla pues tiene un elemento artístico y los momentos de inspiración llega muchas veces en forma espontánea cuando se le dedica tiempo.

En cuanto al desarrollo de los productos, esto exige combinar tres elementos críticos: el primero es que sepa delicioso, el segundo que tenga un costo al alcance de los consumidores, y tercero, que el producto tenga una vida útil que soporte los costos de logística y comercialización.

Hay mucha crítica hacia las marcas de consumo masivo por posibles efectos negativos a la salud como la obesidad. ¿Cuál es su opinión al respecto?

La sociedad ha aprendido a hacer distinciones en salud. El consumo de confitería es ocasional y de indulgencia, por lo que su aporte calórico en la dieta es mínimo. En los mercados más desarrollados se entiende que el consumo de indulgencia no es un problema.

En Francia, por ejemplo, las chocolaterías y tiendas de postres abundan, pero no se ve un problema de obesidad notorio. Esto va en línea con toda la evidencia que muestra que finalmente los problemas de obesidad son multifactoriales en los que inciden la inactividad física y el sedentarismo, la falta de espacios públicos para la recreación al aire libre tanto en las ciudades como en los colegios, hábitos de alimentación, tamaño de porciones e incluso la utilización de hormonas y antibióticos en las fuentes de proteínas que consumimos.

Así es Colombina, la compañía vallecaucana que 'endulza' a más de 70 países

Colombina

Especial para El País

Así es Colombina, la compañía vallecaucana que 'endulza' a más de 70 países
Noviembre 07, 2018 - 11:40 P.M. Por:
Elpais.com.co



Generación de Empleo

Colombina tuvo sus inicios en el Valle del Cauca, especialmente en la Paila, corregimiento de Zarzal, por tal motivo su compromiso desde hace más de 90 años ha sido con su comunidad, con su gente, y esto se ha demostrado a través de la generación de progreso, convirtiéndose en uno de los mayores generadores de empleo en esta región con más de 3.400 puestos de trabajo.

En 2016 la empresa inauguró la nueva planta de Conservas en Tuluá con la cual se crearon más de 400 nuevos empleos.

Desarrollo social

A través de la Fundación Colombina, la compañía desarrolla programas enfocados en educación, cultura y deporte como dinamizadores de la transformación social. Actualmente más de 330 niños, niñas y jóvenes se beneficias de los programas de danzas, becas universitarias, club de lectura, hogares infantiles y del Club Deportivo Jaime H. Caicedo.

Adicionalmente ha enfocado gran parte de sus esfuerzos en el desarrollo y posicionamiento de la copa Bon Bon Bum. Se trata de un torneo de futbol que se realiza desde hace 7 años en la Paila Zarzal, con el objetivo de que los jóvenes, niños y niñas tengan espacios de esparcimiento y recreación, donde además de practicar un deporte se promuevan valores como el trabajo en equipo, el respeto y la disciplina. Más de 30.000 niños, niñas y jóvenes participan de este torneo, los cuales a su vez tiene una oportunidad importante para exponerse frente a los veedores del Porto FC, quienes estuvieron presentes con el objetivo de seleccionar a los mejores jugadores para formar parte del programa de cazatalentos del Porto FC en Bogotá.

Fomento de competitividad en la región

Colombina ha puesto especial atención a la relación con sus proveedores, en la cual se destaca el programa Big Brother, como una iniciativa para aportar al fortalecimiento del tejido empresarial y social de la región. Este programa consiste en apadrinar pequeñas empresas, convirtiéndose en una guía para su crecimiento administrativo y financiero. Brindándoles las herramientas necesarias para aumentar su productividad y transformarse en empresas exportadoras. Adicionalmente quienes han recibido este acompañamiento en el programa, deben replicar el modelo con sus pequeños proveedores y así se impulsa el fomento de competitividad en toda la cadena.

Actualmente hacen parte del programa Big Brother 25 compañías, de las cuales 23 pertenecen al Valle del Cauca.

Igualmente, la compañía desarrolla el programa Certificación de Proveedores, en el cual se reconocen a aquellos que cumplen satisfactoriamente con los estándares de calidad exigidos. Actualmente la empresa ha certificado a 43 proveedores de los cuales 13 pertenecen al Valle del Cauca.

Exportaciones:

Colombina inició sus primeras exportaciones en 1965, llevando los productos a competir en el mercado de dulces más grande del mundo: Estados Unidos. Esto la llevó a convertirse en la primera fábrica suramericana que llegó a competir con la dulcería europea.

Actualmente Colombina exporta a más de 70 países del continente americano, Asia, África y Europa, entre ellos: Angola, Camerún, Estados Unidos, España, Gambia, Guyana Francesa, Israel, Italia, Senegal, Puerto Rico, Perú, entre muchos otros.

Para lograrlo, cuenta con filiales que le permiten la distribución directa en los países estratégicos, que son: Ecuador, Perú, Chile, Estados Unidos, Venezuela, Puerto Rico, República Dominicana, Honduras, Salvador, Panamá, Costa Rica, España y Guatemala. Esta última filial inició operaciones al final de la década de los años

noventa principios del 2000, con el propósito de atender la región Centroamericana y México. Hoy con 17 años continuos de operación, la Compañía Centroamericana de Alimentos del Pacifico Capsa, se ha convertido en una de las compañías más grandes, eficientes y modernas de su categoría en la región, y líder en Dulcería.

Colombina actualmente exporta el 38% de su portafolio.

En la categoría de Dulcería, la Compañía es líder en Centroamérica, Caribe y región andina incluyendo Chile.

En su planta de dulcería ubicada en el corregimiento de la Paila, Valle del Cauca, se fabrica el Bon Bon Bum, una marca que ha logrado posicionarse en el mercado exterior, la cual es líder en 10 países convirtiéndola en una de las marcas colombianas más reconocidas en el mundo. Esta planta, es la fábrica de confites más grande del país y una de las más grandes a nivel mundial en el sector de caramelos duros bajo techo 22.000 m2 dedicados a manufactura y 40.000 m2 a procesos logísticos y servicios de producción”, según la página IAlimentos.com.

Por otra parte, el 90% de la venta de Amazon, su marca de salsas picantes se hace en mercados internacionales llegando a países como Emiratos Árabes, Inglaterra, Noruega, Qatar y Portugal, entre otros. Sabores exóticos, colores únicos y contar con un ají 100% cultivado en el Valle del Cauca, son algunos de los factores que la hacen atractiva en estos mercados. Toda la producción de Amazon se hace en la planta de Conservas ubicada en Tuluá Valle del cauca.

En la categoría de Galletas, Colombina exporta el 40% de su producción a Ecuador, Perú, Chile, Centroamérica, Estados Unidos, Caribe y México. En América Latina su marca Bridge es uno de los jugadores más importantes de la categoría de galletas Wafer, gracias a sus equipos de tecnología de punta ubicados en su planta de

Entre las empresas del Valle de Cauca, según el informe de Ritmo Clúster de la Cámara de Comercio de Cali, Colombina fue la más exportadora del departamento en Macrosnacks, en 2017. De acuerdo con el periódico El País, en su última publicación, el Valle del Cauca fue el principal exportador de macrosnacks (50,3 %) en 2017, y Colombina tuvo mucho ver con $US144 millones vendidos en productos de macrosnacks.

LA FAVORITA - Un imperio en Ecuador

Fuente: El Pais, España

Un imperio en Ecuador

La Favorita es la mayor empresa del país andino, con negocios en múltiples sectores


Una familia comprando en un supermercado de La Favorita.

SARA ESPAÑA

TwitterRedactora El País Madrid
Guayaquil 24 JUN 2016 - 18:17 CEST


Como en todas las buenas historias de empresas exitosas, la Corporación Favorita empezó desde abajo. Lo que ahora es un conglomerado con 18 marcas y propietaria de 12 centros comerciales, nació hace más de 70 años como una bodega en el centro histórico de Quito donde se vendían jabones, velas y artículos de importación. Hoy despacha casi de todo y lidera la clasificación empresarial de Ecuador con unos ingresos por ventas de 2.467 millones de dólares (2.189 millones de euros) en 2015, a través de sus 135 locales de marca propia y decenas de filiales. Pero no es ajena a la crisis económica que atraviesa el país.


El sólido grupo empresarial ha visto como sus ingresos cayeron un 3% el pasado año —incluyendo a las nuevas tiendas y la inflación—, y las previsiones para 2016 son pesimistas. "Los resultados serán definitivamente inferiores al 2015 y podrían ser similares a los del año 2012", reconoce en el informe anual de la empresa el presidente del consejo de administración, Sidney Ricardo Wright, como consecuencia del estancamiento de la economía ecuatoriana. A eso hay que añadirle que el Gobierno subió recientemente el IVA del 12% al 14%, para aumentar los recursos para la reconstrucción de la costa ecuatoriana golpeada por un terremoto en abril pasado.

El impacto de la mayor carga tributaria no solo encarece los productos y, de acuerdo con los augurios empresariales, mermará la capacidad adquisitiva de los ciudadanos, sino que además ha generado escasez de dos de los principales artículos de venta en un supermercado: los refrescos y la cerveza. Durante semanas, los supermercados de Ecuador —los de La Favorita y otros— tenían vacías sus estanterías donde normalmente se exhiben la Coca-Cola y bebidas de la misma marca y cervezas de producción nacional. Las cadenas no se pusieron de acuerdo con los fabricantes y proveedores de estos productos acerca de las condiciones que había que ajustar en el nuevo contrato de suministro tras el incremento del IVA. Por su parte, las tiendas de alimentos más pequeñas del país seguían despachando con normalidad.

A pesar de estas dificultades, La Favorita realiza cerca de 61 millones de operaciones comerciales cada año, en un país de 16,5 millones de habitantes. En 2015, pagó 263 millones de dólares (233 millones de euros) en impuestos que incluyen el IVA, la renta, los aranceles, las tasas municipales, las de la Superintendencia de Compañías y el impuesto a la Salida de Divisas. Descontados estos impuestos, el beneficio neto fue de 146 millones de dólares. Ese flujo procede de sus cinco grandes marcas de supermercados (Supermaxi, Megamaxi, Akí, Gran Akí y Super Akí), de 210 locales comerciales de decoración, juguetes, libros o tecnología (Sukasa, Bebe Mundo, Mr. Books o Radio Shack, entre otros) y de otras ramas de negocio a las que ha ido expandiéndose con los años.
Diversificación

La Corporación Favorita alargó sus brazos hasta la industria cárnica, la producción de pollo, ternera y cerdo, la panadería, la confección de ropa e incluso hasta el negocio inmobiliario y la producción de energía eléctrica. Es constructora y dueña de 12 centros comerciales repartidos en zonas adineradas y también en las más populares de ciudades como Guayaquil o Quito. Tiene su propio centro de distribución y además es accionista de la central hidroeléctrica de San Bartolo, que inició su actividad en el segundo semestre de 2015 en el sur de la Amazonía ecuatoriana. La presa le sirve a la corporación para autoabastecerse de energía eléctrica y es el segundo proyecto en este sentido, tras Enermax, en consonancia con la estrategia del Gobierno de incentivar la matriz productiva nacional.

Su onda expansiva también ha atravesado las fronteras ecuatorianas. De los 210 locales comerciales, 74 se encuentran en países vecinos. Tiene dos franquicias en El Salvador y en República Dominicana, participa en el capital de una cadena de menaje de hogar en Costa Rica con cinco establecimientos, se alió para inaugurar un almacén de ferretería en Paraguay y abrió varias de sus tiendas de juguetes, de deportes y de artículos para niños en Perú, Bolivia, Chile y Colombia.

Tanta proliferación de locales ha hecho que los ecuatorianos coman alimentos de La Favorita, se vistan con ropa de la corporación, hagan regalos, se ejerciten y cubran muchas de sus necesidades y hábitos de vida con la oferta comercial de la familia Wright. A veces incluso sin ser conscientes de que todo pertenece a una misma empresa.

Esa casi omnipresencia de La Favorita se forjó hace justo 40 años, cuando los fundadores de la que se convertiría en la mayor empresa de Ecuador —puesto que conserva desde hace años— tomaron una decisión de la que ahora presumen: abrirse a inversores externos. Empezaron con 85 accionistas; pero ya suman 14.000, de los que 3.600 son empleados a los que se les da un bono de acciones al cumplir 20 años de trabajo. Eso sí, la recesión, que ha trabado el desarrollo de muchos negocios en el país, ha colocado el valor de la acción a niveles cercanos a 1999. Ese año, Ecuador vivió su peor crisis económica, con un corralito bancario que dejó como herencia la dolarización de la moneda nacional. En los últimos meses, la acción cotiza sobre los dos dólares.

Además, las salvaguardias que impuso el Gobierno en marzo del año pasado para frenar la salida de divisas en las importaciones mediante aranceles de entre el 5% y el 45% para casi 3.000 partidas, disminuyeron las ventas de productos extranjeros en los supermercados. Un espacio que poco a poco han ido ocupando los productos de marca blanca. Los más demandados de La Favorita para el consumidor ecuatoriano son el papel higiénico, el pollo y los mariscos y pescados congelados, según confirma la empresa, pero hay más variedad. De los 2.454 artículos genéricos, un 55% son alimentos, un 30% productos de limpieza, un 10% de higiene personal y un 5% mercancías generales que abastecen los pedidos a 71 proveedores nacionales.

Cosméticos, un mercado que vale en Colombia 3.280 millones de dólares

Fuente: Portafolio.co

Cosméticos, un mercado que vale en Colombia 3.280 millones de dólares

Un colombiano gasta en promedio 192.000 pesos en productos de cuidado personal. El sector espera crecer este año alrededor de 3 por ciento.



El año pasado la industria de la cosmética y de aseo exportó 713.397 millones de dólares.

REUTERS
POR:
PORTAFOLIO
SEPTIEMBRE 18 DE 2018 - 11:49 P.M.


En promedio, un colombiano invierte anualmente en belleza y cuidado corporal $192.000, un monto que ubica a Colombia en la región lejos de Chile, Uruguay y Brasil – los tres primeros en el segmento- con gastos que llegan a los $474.000, $450.000 y $420.000, respectivamente.

(Lea: Productos para cabello afro, un negocio creciente)

Lo anterior, se desprende de un estudio de Euromonitor dado a conocer por la Cámara de la Industria Cosmética y Aseo de la Andi, que pese a las cifras muestra un mercado importante para crecer y con buenos resultados en el 2017. El año pasado la industria vendió en Colombia 3.280 millones de dólares y creció 8,6% respecto a 2016.

(Lea: Mujeres: más informadas y con más plata a la hora de comprar)

De acuerdo con el estudio, estas cifras ubican a Colombia como el quinto mercado de belleza y cuidado personal de Latinoamérica, solo por detrás de Brasil, México, Argentina y Chile. En otras palabras, el espacio que tiene el país para crecer es muy amplio.

(Lea: Futuro prometedor para la industria cosmética en Colombia)

Así lo señaló Juan Carlos Castro, director de la Cámara de la Industria Cosmética y Aseo de la Andi, quien además resaltó que muchas de las categorías del segmento son productos de primera necesidad, como artículos de cuidado bucal, desodorantes, jabones o el champú.

“Si te detienes a pensar, desde que arrancas la jornada en la mañana, dentro de tus hábitos de bienestar y de salud comienzas usando esos productos que son hábitos de consumo que te generan bienestar, aseo e higiene”, anotó.

Si bien Colombia no es un gran consumidor de cosméticos, Castro precisó que en el país se han dado cambios importantes que han jalonado la industria, como el hecho de que más hombres ganan participación en el mercado.

Las fragancias y los productos de cuidado bucal son las dos categorías que más consumo tiene en Colombia, según Euromonitor, y se destaca que los artículos de aseo masculino entran en el tercer lugar.

“Ahí hay varios temas. Primero, el mito del ‘macho’ que no se aplica nada ya pasó. Segundo, son muchos los ‘baby boomers’ que todavía tienen una vida plena, que escogen verse bien y cuidarse porque mucho de eso tiene que ver con aseo, higiene y cuidado de la piel. No es vanidad”, precisa Castro.

Y agrega que también hace mucho se rompió la tendencia de productos solo para mujeres. “A partir de eso la oferta crece. No hay duda en que las mujeres son las que siguen consumiendo más, pero el mercado de hombres está creciendo muchísimo”, anota.

Al respecto, Alberto Mario Rincón, gerente general de L’Oréal Colombia, dice que el país tiene dos grande retos en el sector. La primera tiene que ver con el consumo interno, teniendo en cuenta la baja tasa de gasto per cápita frente a otros países de la región.

“Para esto es clave seguir trabajando en la penetración de hogares de categorías cómo cuidado facial, protección solar, tinturas, tratamientos capilares, entre otras. En las categorías ya más maduras (maquillaje, champú, desodorantes) el reto está en seguir innovando para entregarle al consumidor opciones de valor que le permitan conquistar sus sueños de belleza y formatos más asequibles para probar y disfrutar la belleza”, sostienen Rincón.

El segundo reto, destaca el ejecutivo, se ubica en desarrollar las ventas digitales aprovechando las conversaciones que se dan en redes sociales (Facebook, Instagram y Youtube) y el conocimiento del usuario acerca de productos (‘reviews’, how-to’s, etc). “El comercio digital es un canal que puede entregarle mucho valor al consumidor en términos de educación, disponibilidad y experiencia de usuario. Hoy a duras penas llega al 1% ventas y penetración de hogares”, precisa.

Rincón anota que este año esperan crecer un 3% más respecto al año pasado, a pesar de que el contexto macroeconómico de inicio de año, la fuerte valorización que impulso la devaluación y la migración de canales a causa de los discounters fueron fenómenos que frenaron el crecimiento del mercado.

“En el primer semestre varias categorías se vieron afectadas como maquillaje, desodorantes, fragancias o tinturas. Sin embargo, para el segundo semestre esperamos una recuperación del consumo impulsado por maquillaje, cuidado facial, acondicionadores y protección solar”, anota.

EXPORTACIONES
El año pasado la industria de la cosmética y de aseo exportó 713.397 millones de dólares, que representaron el 2% del total de las exportaciones de Colombia y los principales destinos se ubicaron en Perú, México, Ecuador y Chile.

Los principales productos exportados fueron aceites esenciales y risonoides, perfumes y aguas de tocador, jabones de tocador, champúes, preparaciones para el maquillaje de los labios, entre otros.

Sobre este mercado, Juan Carlos Castro recalca que Colombia tradicionalmente ha sido muy competitiva y las exportaciones han generado que se hagan inversiones de Colombia en eso. “Antes, un país que producía mucho, tanto en materias primas como en terminados, era Venezuela, pero por la coyuntura política mucha industria se desplazó hasta Colombia por temas de competitividad y estabilidad”, dice.

ESPACIO PARA CRECER
Alberto Mario Rincón señala que aún queda mucha tela por cortar en este negocio y las tendencias cada vez llegan más rápido el país. “Se seguirá desarrollando formatos enfocados en la experiencia de compra del usuario, como las tiendas especializadas de maquillaje, la farmacia moderna o proyectos como Éxito WOW en hipermercados , las ventas ‘online’ cada vez serán más atractivas y finalmente el crecimiento de la clase media impulsará a que la consumidora tenga más posibilidades de darse sus gustos y completar sus rutinas de maquillaje”, puntualiza

Por su parte, Castro señala que los encadenamiento son productivos para sacar todo el potencial de la cadena de valor en el sector y hacerlo más competitivo. “En Colombia casi todas las materias primas son importadas (85%) y muchas de esas son derivados de la palma. Si en Colombia el sector palmero tuviera el interés de encadenarse en la producción de derivados, que son principalmente emulcificantes o sulfactantes, eso aumentaría la competitividad del país de una forma impresionante”, puntualiza.

Coca-Cola está comprando Costa Coffee, con sede en el Reino Unido, por $ 5,1 mil millones

Coca-Cola está comprando Costa Coffee, con sede en el Reino Unido, por $ 5,1 mil millones

Una declaración de la compañía mencionó que este acuerdo le dará a Coca-Cola una sólida plataforma de café en partes de Europa, Asia Pacífico, Medio Oriente y África.

BusinessToday.In Nueva Delhi Última actualización: 3 de septiembre de 2018 | 17:08 IST


PC: Reuters

Coca-Cola está comprando la cadena de café del Reino Unido Costa Coffee por $ 5,100 millones de la compañía de bebidas y hoteles, Whitbread. Whitbread adquirió Costa Coffee en 1995 y ahora planea utilizar los fondos del acuerdo de Coca-Cola para expandir su marca de hoteles Premier Inn. El gerente general de Coca-Cola, James Quincy, dijo: "Las bebidas calientes son uno de los pocos segmentos del panorama total de bebidas donde Coca-Cola no tiene una marca global. Costa nos da acceso a este mercado con una plataforma de café sólida", como se menciona en un informe en CNN Money.

Una declaración de la compañía mencionó que este acuerdo le dará a Coca-Cola "una sólida plataforma de café en partes de Europa, Asia Pacífico, Medio Oriente y África, con la oportunidad de una expansión adicional".

Quincy también dijo que esta es una "estrategia de café, no una estrategia minorista". Según múltiples informes, otras compañías también están invirtiendo en el segmento del café. Por ejemplo, Nestlé y Starbucks acordaron una alianza global de café de 7.200 millones de dólares. La marca de café de JAB Holdings Keurig también unió fuerzas con Dr Pepper Snapple.

El acuerdo de Coca-Cola - Costa Coffee es parte de los esfuerzos de los primeros para reposicionarse como una compañía de bebidas total.

Con la participación de Coca-Cola, Costa Coffee está en competencia directa con el gigante del café Starbucks. El gigante del café estadounidense con 28,000 tiendas en todo el mundo, tiene una presencia significativa en Asia, China es uno de sus mercados más importantes. Tiene alrededor de 2,800 tiendas en China. Costa Coffee, que cuenta con 3.882 puntos de venta en todo el mundo, tiene 452 tiendas en China, solo superada por el Reino Unido, donde tiene 2.467 puntos de venta.

Si bien ambas cadenas se centran en el café, ambas se han diversificado en el segmento de alimentos también. El menú y la gama de productos ofrecidos por Costa Coffee y Starbucks también son bastante similares.

Además, el acuerdo de Coca-Cola llega en un momento en que Starbucks enfrenta saturación en su propio territorio y busca mercados globales para expandirse. Hay puntos de venta de Starbucks en cada esquina del vecindario, lo que les quita las ventas unos a otros.

(Editado por Anwesha Madhukalya)

¿Por qué Crocs Cierra sus Fábricas? | Caso Crocs

Recientemente la empresa de zapatillas Crocs ha cerrado sus fábricas... En este vídeo explicamos la estrategia que hay detrás de este movimiento y las lecciones que puedes extraer siendo un emprendedor o empresario.

Tras 35 años, domicilios y más tiendas vienen para Dunkin’ Donuts

Fuente: Portafolio

Tras 35 años, domicilios y más tiendas vienen para Dunkin’ Donuts


Los colombianos consumen 70.000 donas al día. La multinacional se prepara para abrir 7 puntos por año y fortalecer su oferta de sal.



Miguel Merino, presidente de Dunkin’ Donuts Colombia, hace un balance de la marca.

CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
JULIO 22 DE 2018 - 06:00 P.M.


Miguel Merino, presidente de Dunkin’ Donuts Colombia, repasa la historia 35 años atrás para recordar cómo llegó la marca a Colombia.

Fue la inquietud de emprendimiento de su hermana Yolanda Merino de Lopera, quien intentó hacer donas caseras para vender. Sin lograr el producto ideal, le contó a su hermano, quien estaba en Estados Unidos y se animó a buscar a los dueños de la marca para traerla a Colombia.

(Lea: Las franquicias de comida reinan entre las más exitosas del mundo)


Hoy, el balance es satisfactorio, dice Merino. Es una marca querida en el país y eso se refleja en que los colombianos consumen 70.000 unidades al día. Al mirar el futuro, sabe que la evolución es una exigencia. Para ello, se alista para abrir siete tiendas por año, reforzar la estrategia digital con domicilios y ampliar la oferta con más comida de sal y hasta batidos de frutas.

(Lea: Superindustria protege el nombre Dunkin' Donuts)

¿Después de Bogotá, cuándo fue Dunkin’ a una segunda ciudad?
Fue a Ibagué por mis afectos en 1985. Soy bogotano, de familia tolimense y toda mi vida ha estado ligada a esa región. Después fue a Medellín y a Cali, en 1986. Hoy estamos en 8 ciudades. Se suman Barranquilla, Manizales, Pereira y Armenia.

¿Por qué no están en Cartagena, por ejemplo?
Una de las normas que tenemos es que es preferible ser fuerte en pocas partes y no débil en muchas. Recibimos muchas invitaciones a estar en ciudades como Bucaramanga, Villavicencio, Pasto, Valledupar, Montería, pero preferimos estar muy concentrados en donde estamos.

El país no tiene la cultura de la franquicias y no es algo fácil de manejar. Todos son puntos propios.

¿Cuántos puntos operan?
Son 185 en todo el país, de los cuales 110 están en Bogotá. También tenemos 15 de Baskin Robbins, una ‘hermana’ de helados, que hace parte del grupo Dunkin Brands. La marca de helados está en Bogotá y en Ibagué.

¿Tienen aperturas este año?

Nos queda por hacer una apertura más. Este año abrimos en el World Trade Center en Bogotá, en Oviedo (Medellín) y en Ibagué. También este fin de semana inauguramos un punto en el terminal del norte de la capital. La idea es modernizar los puntos en su aspecto físico y en su ambiente: la idea es que tengan wifi y que se viva más una experiencia.

Por ejemplo, en Medellín tenemos unas salas donde la empresa puede hacer reuniones de trabajo. En los próximos años nos proponemos siete nuevos locales por año. La idea es abrir a un ritmo tranquilo y moderado.

Todavía hay mucho espacio en Colombia para crecer. Queremos hacer un desarrollo controlado que no nos saque de ofrecer calidad y buen servicio.

¿A cuánto pueden ascender las inversiones?
Estimamos que abrir cada una de las tiendas representa entre $200 millones y $250 millones, en promedio.

¿Cómo ha hecho para que el producto siga vigente en medio de tanta oferta?
​
Creo que la clave está en la calidad y el servicio. Nos cuidamos mucho en la frescura y en elaborarlas con buenas materias primas. Ninguna dona se vende 12 horas después de haber estado en la vitrina. Lo otro, es haber interpretado el gusto de los colombianos. Desarrollamos las donas de arequipe desde que arrancamos en el país, y que no existía en Estados Unidos. Hoy es la preferida de los colombianos y de la gente en Latinoamérica. Son el 40% del consumo.

¿Desde el principio vendían jugo de naranja pero no era que existiera el concepto de desayuno?
​
No, en Colombia la dona está más asociada al concepto de onces o postre, contrario a Estados Unidos. El jugo de naranja era una bebida más que se ofrecía.

De hecho, la venta acá es mayor en la tarde. En esa evolución de la que hablamos cada vez tiene más relevancia el café. En Estados Unidos pesa más que la dona, pero acá sigue siendo después de la dona, aunque sabemos que llegaremos a esa tendencia.

¿Y que hacen en torno al café?
​
En Dunkin’ Donuts Colombia le queremos dar cada vez más importancia y va aumentando. Todavía el consumo grande en Latinoamérica y en el país es la dona.
En Estados Unidos ahora también le están dando mucha importancia a los snacks y a los sánduches, pero en este momento ese país es donas, café y sánduches.

La evolución se dará en la medida en que demos respuesta a lo que los consumidores quieren. Ahora hay que ver cómo se comportan los millennials porque manejan otros conceptos, les gustan más las bebidas naturales, los snacks, no son tan rigurosos ni formales a la hora de comer.

¿Hay algo en el marco de los 35 años?
​
Agradecerle a Colombia la lealtad a la marca y que los consumidores la sientan como un producto colombiano. Esta empresa es la demostración de que se pueden desarrollar cosas en Colombia y de que hay oportunidades. Se puede ser emprendedor y el mensaje a quienes tienen ideas de negocios es que no se desanimen pensando que ya todo está hecho. Cada día surgen oportunidades y lo que se necesita es la decisión de llevarlas adelante.

¿Qué planes tienen?
​
Lo que queremos es fortalecer nuestros puntos, ampliar el portafolio de productos, con el fin de dar otras alternativas.

La gente quiere tener más productos de sal y debemos cambiar para que no nos vean solo como una marca de un bizcocho. Lo haremos sin perder el foco. La idea es que se encuentre una ensalada de frutas o un palito de queso, porque antes éramos un solo producto.

La evolución lleva a que se tengan que dar nuevas opciones. Ya pasó esa época del monoproducto y Dunkin’ Donuts está muy atenta a eso. Lo otro es que tenemos que interpretar los cambios del mundo en la era digital. Debemos desarrollar domicilios con aplicaciones. Desde este año estamos vinculados a Rappi y a Uber Eats, porque la gente no quiere ir al punto de venta.

¿Van a crecer este año?
Nos ha tocado ajustarnos a la última reforma tributaria, al descenso de la economía colombiana, a las elecciones, al Mundial.

Luego de superar esas etapas, la idea es seguir generando oportunidades. Este año esperamos llegar a ventas por $90.000 millones, que es un 2 a 3% más que en el 2017. Siempre hemos crecido, afortunadamente.

¿Y cómo va Baskin Robbins?
​
No ha sido fácil porque es un helado que es importado y hay una consolidación de otras marcas en el país. Desafortunadamente, a Baskin lo ven como la representación de un helado costoso, que le queda más difícil de posicionarse, pero hoy es igual a los otros productos. El reconocimiento ha sido lento y vemos que es un mercado mucho más competido.
Hay planes de crecer pero al ritmo de Dunkin’, de forma muy tranquila, e incluso unos vecinos de otros. El impacto de los arriendos es altísimo e incide en la operación. Hay que esforzarse por compartir y optimizar esos espacios.

congom@portafolio.co

Volumen de compra en el país cayó 1% durante el primer trimestre del año

Fuente: La Republica.co

Volumen de compra en el país cayó 1% durante el primer trimestre del año

Martes, 29 de mayo de 2018


Los precios subieron 3%

Johan Chiquiza Nonsoque - jchiquiza@larepublica.com.co

De acuerdo con la más reciente edición del Consumer Insight de Kantar Worldpanel, el volumen de compra en el país en el primer trimestre del año mostró un decrecimiento de 1% frente al año pasado. Esto es un panorama positivo comparándose con el -4% de la medición correspondiente a los últimos tres meses del año pasado.

De igual manera, se vio un avance en el gasto total, el cual pasó de estar en -2% a llegar a 1% comparando los mismos trimestres. Entre los sectores que mostraron un mayor crecimiento se encontraron los de aseo y alimentos.

“El desembolso promedio por compra se incrementó 8%, mientras que los precios de los productos de la canasta de consumo masivo crecieron en promedio 3%. Por otra parte, encontramos que la frecuencia de compra continúa desacelerándose y quedó en -7% por la caída de la tienda de barrio, es decir, una media de tres visitas menos a los puntos de venta en el primer trimestre del año”, describió Miguel de La Torre, director de nuevos negocios de Kantar Worldpanel.

Así mismo, de La Torre aseguró que “los canales de descuento hacen parte del grupo que crece, pues aumentaron el volumen de compra en 40% y el canal es usado por siete de cada 10 hogares colombianos en un trimestre”. Bogotá fue donde este tipo de negocio presentó un crecimiento más alto, al pasar de 12% a 17% de participación

COLOMBIA - Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola y Colanta sumaron 40% de ventas del sector

Fuente: La Republica

INDUSTRIA
Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola y Colanta sumaron 40% de ventas del sector

Martes, 22 de mayo de 2018


La cooperativa Colanta invertirá $88.000 millones este año.
Lina María Guevara Benavides

En un panorama altamente retador, los $53,3 billones que sumaron las ventas de las 61 compañías del sector alimentos y bebidas, que entraron al grupo de las 1.000 empresas más grandes, no hubieran sido posibles sin las cinco líderes. Según el reporte de la Superintendencia de Sociedades y el consolidado del diario LR, los ingresos del Grupo Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola Femsa y Colanta representaron 40,7% del total ($21,7 billones).



Si bien los números resultan destacables per sé, cobran mayor relevancia si se analizan en el marco de varios factores que frenaron a este, y otros sectores, el año pasado. La Cámara de Bebidas de la Andi dijo que la desaceleración de la economía nacional, los bajos niveles en la confianza del consumidor y las intensas lluvias, afectaron el dinamismo del sector.

Pero el panorama no fue diferente para las empresas de alimentos. De acuerdo con la Cámara de esta industria, la Reforma Tributaria y la percepción negativa de los consumidores frente a la recuperación de la economía, fueron factores que no favorecieron, coyuntura que se equilibró con la mejora en las ventas en el exterior.

En el caso del Grupo Nutresa, pese a que Colombia se mantuvo como su mercado principal con un crecimiento de 2,5% y $5,5 billones de las ventas (63,2%), la comercialización de sus productos en el exterior aumentó 2,4% y ascendió a $3,2 billones. Además, la compañía creció 6,1% en utilidades y cerró con $420.207 millones.

Los resultados fueron el impulso para que el presidente de la holding, Carlos Ignacio Gallego, anunciara que el capex (inversiones en bienes de capitales) para este año es de $263.000 millones y que, además de abrir 50 restaurantes, la compañía está evaluando incluir una nueva marca.

Los siguientes tres lugares fueron para las gigantes de las bebidas. Bavaria perfeccionó su proceso de “fusión por absorción” con SAB Colombia S.A. en enero de este año, luego de facturar $5,71 billones (-0,03%).

En el tercer puesto se ubicó Postobón, que registró ventas por $3,06 billones (-0,47%) y espera inaugurar su planta de Heineken este año. El presidente de la firma, Miguel Escobar, dijo que “este es un sector clave para la economía del país, pues su capacidad para generar empleo y valor hace que sea indispensable protegerlo y dinamizarlo”.

LOS CONTRASTES


MIGUEL FERNANDO ESCOBARPRESIDENTE DE POSTOBÓN

“Somos un sector clave para la economía. Nuestra capacidad de generar empleo y valor hace que sea indispensable protegerlo y dinamizarlo de cara al crecimiento”.



SERGIO GONZÁLEZGERENTE DE COLANTA

“Tenemos estimados $88.000 millones a inversiones pendientes, como la reubicación de comercializadoras, adecuaciones en plantas y nuevos mercados”.

La lista la completó Colanta pues facturó $2 billones, pese a tener una baja de 0,73%. Para Sergio González, gerente de Colanta, durante 2017 el objetivo de consolidar el año del asociado se cumplió y para 2018 los planes de inversión son mucho más ambiciosos.

Según el directivo, el presupuesto es de $36.000 millones para la terminación de algunos proyectos de 2017 y de $88.000 millones para la reubicación de comercializadoras, adecuaciones en algunas plantas, la ampliación de la línea de yogurt, inversiones en nuevos mercados y la compra e instalación de una empacadora de leche UHT.

Los compromisos cumplidos y los retos para este año

La Cámara de Bebidas de la Andi confirmó que durante 2017 las empresas afiliadas estuvieron concentradas en el cumplimiento de cinco compromisos de autorregulación: incorporación del etiquetado frontal; innovación del portafolio de bebidas alternativas; no hacer publicidad dirigida a menores de 12 años; promover estilos de vida activa y saludable; y no comercializar bebidas azucaradas en colegios y escuelas.

Entre tanto, la Cámara de Alimentos, dijo que, para lograr un mayor crecimiento, el sector deberá afrontar retos como el tener acceso a materias primas a precios más competitivos, el contrabando, la informalidad y los altos costos logísticos.

COLOMBIA - Qué hay detrás de las tres marcas más consumidas en el país

Qué hay detrás de las tres marcas más consumidas en el país

Economía

16 May 2018 - 9:00 PM

Paula Delgado Gómez/ @PaulaDelG.

Colanta, Alquería y Coca-Cola son las marcas preferidas por los consumidores en Colombia, de acuerdo con el estudio Brand Footprint, en el cual se identificaron 50 marcas líderes que representan el 58 % del gasto anual en consumo masivo nacional.

Pixabay.

Colanta, Alquería y Coca-Cola son las marcas más elegidas por los consumidores en Colombia, de acuerdo con el estudio Brand Footprint de Kantar Worldpanel, en el cual se identificaron 50 marcas líderes que representan el 58 % del gasto anual en consumo masivo nacional (US$2,7 billones).

Colanta y Alquería no sólo son líderes en la canasta de lácteos; además gozan de gran reconocimiento como las marcas preferidas en el país. La primera tiene una penetración de 69,4 %, que, aunque cayó respecto al año anterior (en 2016 fue de 72,4 %), mantiene a la cooperativa en la cabeza de la lista, pues siete de cada diez hogares adquieren sus productos.

Respecto a la frecuencia de compra, los consumidores visitan en promedio 2,4 veces diferentes canales comerciales cada mes, buscando referencias Colanta, siendo el indicador más alto de todas las marcas y duplicando el de otras compañías de lácteos.

En el caso de Alquería, su penetración es aún más alta: 84,3 %, lo que se traduce en que más de ocho de cada diez hogares prefieren la marca. También registra una importante frecuencia, pues cada hogar recurre a un canal comercial en promedio 1,9 veces al mes para adquirir alguno de sus productos.

Coca-Cola es líder en la canasta de bebidas, acompañada de Suntea y Pony Malta. La multinacional, famosa por su bebida gaseosa de cola, tiene una de las penetraciones más destacables del mercado con 87,9 %, de manera que casi nueve de cada diez hogares la consumen, una situación que se repite en promedio vez y media cada mes a lo largo del año.

Pero, de dónde se obtienen estos datos y por qué son tan precisos. El ranquin de marcas de Kantar Worldpanel es el único que parte de elecciones reales de las personas para determinar cuánto más se compran unas marcas o las otras. Este análisis de la dinámica del mercado entrega una visión clara del comportamiento y las preferencias de la población.

En Colombia, los datos se obtienen de 4.200 hogares en 27 ciudades que la firma visita semanalmente para auditar todas sus compras de consumo masivo en 75 categorías de cinco sectores (canasta básica de alimentos, bebidas, cuidado personal, cuidado del hogar). De acuerdo con Andrés Simon, country manager de Kantar Worldpanel, se miden compras reales. “No vamos a los hogares a preguntar qué marcas recuerdan las personas. Es un contraste que hacemos entre una decisión y las evidencias que son las tirillas de compra y los empaques físicos”.

De la información obtenida se compone un indicador resumen llamado CRP (Consumer Reach Point), que es la multiplicación de cuántos hogares compran una marca en un año y con qué frecuencia, extrapolada por la población total del país. Con esta cifra se organiza el ranquin, pues ella evidencia cuántas veces una marca fue elegida por los consumidores por encima de otras.

Esta información, según Simon, le da a la firma una gran base de datos para entender de manera muy general qué está pasando con el mercado en términos de consumo y para ver cómo se están dando realmente esos cambios.

De hecho, con los datos fue posible determinar que el consumo en el último año (2017) decreció 1 %, cifra acorde con el gasto final de los hogares (1,7 %) y las ventas de la industria (-0,4 %), según el DANE. “Hubo varios factores que alteraron, principalmente, la frecuencia de compra, es decir, el número de veces que una persona adquiere un producto por algún canal, reflejando la desaceleración de la economía”, reveló Simon. Esta tendencia se mantuvo en los primeros tres meses de este año, según resultados preliminares de Kantar Worldpanel.

El ranquin termina siendo un reflejo del consumo de los hogares, donde los productos claves son los lácteos, las bebidas y el arroz, coincidiendo con la ponderación de la canasta familiar elaborada por el DANE, cuyos principales productos son los cereales, las carnes y los derivados de la leche. También plasma la difícil situación de la industria de bebidas, que fue la más afectada en 2017 con una producción que cayó 4,5 %, debido a la disminución de las ventas por el menor consumo de gaseosas y bebidas alcohólicas, según la Encuesta Mensual Manufacturera (EMM).

La sexta versión del estudio Brand Footprint se publica en simultánea en 43 países en los cinco continentes, por resultados independientes, regionales y globales. Esto permite, entre otras cosas, identificar tendencias de mercado y hacerles un seguimiento respecto a cómo se replican en diferentes partes del mundo al mismo tiempo.

De esa forma se ha determinado, por ejemplo, que la penetración de las marcas locales en los hogares es alta en todo el mundo y continúa en crecimiento. En Colombia, entre las primeras 50 marcas del ranquin, 76 % son nacionales; en Latinoamérica representan 65 % del total y a nivel global equivalen al 64,6 %.

Simon atribuye estos resultados a un importante trabajo en construcción de marca, así como al esfuerzo de muchas compañías por ganar espacio en nuevos hogares. “Las marcas colombianas tienen un rol muy importante en la vida de los consumidores, reflejando entre otras cosas cómo a través de la comunicación y la innovación han logrado mantenerse”, resaltó.

También explicó que hoy por hoy la penetración es una variable clave, pues cada día aparecen más marcas que se suman a la competencia con diferentes valores agregados, como el precio, alimentando la categoría de productos de bajo costo, aunque aún no clasifican dentro del ranquin. Es por ello que la penetración se percibe como el mayor reto de cualquier marca en este nuevo contexto.

Ese es el caso de Pony Malta, que escalonó diez lugares hasta el puesto 14 del ranquin. La marca tuvo un crecimiento de 17 % en el índice CRP e incrementó su frecuencia de compra y su penetración en 2,3 puntos porcentuales, lo que significa 172.000 nuevos hogares consumiendo. Del mismo modo Festival, que ocupa la posición 46 en el ranquin, logró aumentar su penetración, lo que significó la conquista de 52.000 nuevos hogares para la marca.

El ranquin de Brand Footprint muestra que la mayoría de las marcas en crecimiento ampliaron su base de compradores. “Las estrategias que apuntan a conseguir nuevos consumidores son consistentemente más exitosas que aquellas que apuntan a incrementar la lealtad o la frecuencia de compra”, dijo Sonia Bueno, CEO de Kantar Worldpanel Latam. “Las marcas que quieran crecer deben priorizar la búsqueda de nuevos compradores. Esta nueva edición del Brand Footprint ayuda a definir targets de crecimiento realistas en nuestra región, en función del tamaño de tus marcas”.

El top de marcas a nivel global

Coca-Cola sigue siendo la marca más elegida del mundo, por sexto año consecutivo, seguida de Colgate, que además es la única marca elegida por más de la mitad de la población mundial, con una penetración del 62 %.

Maggi es la marca top 50 de más rápido crecimiento con presencia global, con un crecimiento de 14 % en Consumer Reach Points (CRP).

Para Latinoamérica, Coca-Cola, Colgate y Bimbo son las marcas más elegidas, y la primera es líder en cinco países de la región. También destacan Soya, Nestlé y Nivea como las que más posiciones ganaron en el ranquin. Particularmente esta última fue la que ganó más compradores: 2,1 millones de hogares.