ADN de los millennials que gerencian empresas en Colombia

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ADN de los millennials que gerencian empresas en Colombia

Lunes, 11 de septiembre de 2017



LR se dio a la tarea de encontrar 20 directivos menores de 35 que ya asumen altos cargos administrativos.


Kevin Steven Bohórquez Guevara - kbohoquez@larepublica.com.co

Son apasionados, autodidactas, disciplinados y amantes de la tecnología. Así es el ADN de los empresarios millennials, aquellos menores de 35 años que dentro de su sector han logrado ascender a altos cargos ejecutivos. Jóvenes en promedio de 32 años que, aunque aún no tienen una larga trayectoria gerencial, ya se consolidan como un referente empresarial.

Les gusta estudiar. Aman el deporte y su foco principal está en el desarrollo de nuevos negocios a través lo digital, pues a pesar de que su vida está encadenada a los viajes y la diversión, desde la gerencia entienden la dinámica del trabajo en equipo y la importancia de asumir un riesgo.

Por eso, LR se dio a la tarea de encontrar 20 directivos millennials que ya asumen altos cargos administrativos: una generación que valora el trabajo de la mujer y que impulsa el desarrollo productivo, industrial, tecnológico, administrativo y textil del país.

En el lado femenino se destaca Stefanía Hernández, gerente general de Taxis Libres y quien desde hace cinco años entró al negocio. “Tengo 26 años y desde pequeña me involucre en el transporte. Fui locutora de radioteléfono e inicié en el área de calidad. Hoy creo que desde el lado femenino le aporto al desarrollo de nuevos negocios para la empresa”, indicó.

Así como Hernández también está Mercedes Campuzano, fundadora de su propia marca; Karen Scarpetta, directora ejecutiva de WeWork, Adriana Casadiego, gerente de marca de Peugeot, María José Pradilla, gerente de Misty Cream y Mariana Cuéllar, gerente de marca de Club Colombia que, desde su gestión administrativa, le apuestan a mejorar los indicadores de sus compañías.

Para Henry Bradford, rector del Colegio de Estudios Superiores de Administración (Cesa), “estos directivos son muy bien valorados en las compañías, porque son capaces de anticiparse a lo que viene. Son gestores de cambio, personas que trabajan con pasión y en equipo. Algunos han pasado por los recintos del Cesa y desde la academia se les inculcó habilidades de relacionamiento y liderazgo”.

Así como está la gestión femenina por el lado masculino también se destacan algunos gerentes, presidentes, CEO y emprendedores. Entre ellos se encuentra Alejandro Jiménez, presidente de Sony Music Andes y quien, si bien es abogado de la Universidad de los Andes, su gusto está en lo musical y por eso hace lo que le apasiona. Este directivo, tras una labor por más de 10 años en Sony, este año fue nombrado presidente de la compañía para la región andes.

Pero, hay otros gerentes que se destacan en la industria digital. Este es el caso de Michael Shoemaker, gerente general de Uber para Latinoamérica, Camilo Sarasti, CEO de Cabify y Simón Borrero, CEO de Rappi; quienes, al igual que Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, a sus 33 o 34 años ya consolidan un monopolio de servicios de movilidad y consumo que desde los últimos años le ha cambiado el estilo de vida a miles de colombianos.

“Estos jóvenes se caracterizan por ser emprendedores innatos, autodidactas y con una amplia visión del panorama internacional. Se supieron arriesgar y ahí está el factor diferencial que los hace únicos”, manifestó Juan José Güemes, director del centro de emprendimiento e innovación de IE University.

Prueba de un gran pico o escala en la compañía está Juan Sebastián Serna, gerente de Fab de Unilever, y Federico Mejía, responsable por la categoría de Hair Care para Colombia y Centroamérica de la misma empresa, quienes, tras una larga trayectoria en varios cargos en la empresa, hoy ya son los responsables directos de grandes departamentos a nivel regional.

Andrés Rosas, decano de la facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Javeriana, resalta que “estas personas han escalado por la confianza y la perseverancia que le han impuesto a su trabajo. Vemos que más allá de sus conocimientos digitales, son disciplinados y responsables”.

Ante estos factores y unos cuantos más, los empresarios que nacieron entre 1983 a 1995 no solo se destacan por la gestión en sus empresas sino también porque marcan una nueva generación de mano de obra productiva que promete llevar grandes desarrollos industriales.

Stefanía Hernández Díaz
Gerente general de Taxis Libres

“Hace cinco años entré al negocio. Probé como locutora de radioteléfonos y me fue mal, trabajé en el área de calidad y fui implementando mi visión en la compañía. Este año fui nombrada como Gerente General y, hoy, lidero una de las empresas de taxis más grandes del país”, indicó Stefanía Hernández, administradora de empresas de la EAN con estudios en Universidad Berkeley.

Karen Scarpetta
Directora WeWork

Profesional en negocios internacionales de Griffith University
Australia. Después de siete años en el exterior regresó al país y tras varios cargos fue nombrada directora de WeWork.

Alejandro Jiménez
Presidente Sony Music Andes

Abogado de la Universidad de los Andes. Hace 10 años inició su carrera en el departamento legal de Sony y tras ascender, el 28 de junio de este año llegó a la presidencia.

Mercedes Campuzano
Empresaria y creadora de su propia marca

La empresaria creó su propia marca de zapatos en Medellín. Estudió administración de negocios en la Eafit y hoy, ya es reconocida, por su pasión en la moda y el sector textil.

Camilo Sarasti
CEO de Cabify

Emprendedor colombiano con estudios en Wagner College de Nueva York. Tras trabajar en varias empresas, pasó a Cabify para desempeñarse como gerente general.

Michael Shoemaker
Gerente general de Uber para Latinoamérica

“Me incorporé a Uber en 2013 siendo de los primeros cinco empleados de la compañía en América Latina. He ayudado a la expansión del negocio en más de 10 países de la región y mi pasión radica en poder trabajar día a día por la misión de transformar ciudades con un servicio de movilidad eficiente, confiable y accesible a todas las personas”.

Federico Mejía
Gerente de Hair Care para Colombia y Middle Americas de Unilever

A sus 32 años este administrador de empresas del Cesa, cuenta con una experiencia de 11 años en la compañía. Hoy, se desempeña como gerente de Hair Care Unilever.

María José Pradilla
Gerente Misty Cream

Psicóloga de la Universidad Javeriana con especialización en psicología clínica infantil. Hace dos años empezó a liderar el proyecto Misty Cream y hoy es su gerente.

Ernesto Serrano
Director Stibo System

Ingeniero industrial y de sistemas de Virginia Polytechnic Institute y State University. Desde hace cuatro años es el director para América Latina de Stibo Systems.

Ilana Milkes
CEO de World Tech Maker

Emprendedora colombiana con estudios de emprendimiento en Stanford University. Hace tres años fue cofundadora de World Tech Maker y hoy trabaja en su idea.

Adriana Casadiego Pineda
Gerente de marca de Peugeot

Con una larga experiencia en el sector automotor, Adriana Casadiego Pineda, bogotana, mamá, y especialista en administración financiera de la Universidad de los Andes, lidera la marca francesa en Colombia. “No sé si estaré toda la vida en este sector, pero me gusta trabajar con pasión para desarrollar los objetivos que hemos trazado en la compañía. Lo importante es ser feliz”.

Carolina Solanilla
Directora de kantar Millward Brown

Ingeniera industrial de la Universidad Javeriana con especialización en gerencia financiera de los Andes. Hace tres años fue nombrada como directora ejecutiva de Kantar Millward.

Juan Manuel Angarita
Country Manager de Cuponatic Colombia

Egresado del Politécnico Grancolombiano de comunicación social. Inició su carrera en Cuponatic como jefe de contenido y hoy ya es el Country Manager de la compañía en Colombia.

Liney Malaver Palacios
Directora de Estilo Ingeniería

Economista de la Universidad de los Andes con master en administración de negocios del Instituto de Empresa de España. Hoy es al cabeza principal de Estilo Ingeniería.

Bernardo Camacho
Gerente de Xbox

Administrador de empresas de la Universidad de los Andes. Desde los últimos seis años ha trabajado en diversos cargos en Microsoft y hoy es gerente de producto Xbox.

Simón Borrero
Ceo de Rappi

Emprendedor colombiano con más de 11 años de experiencia fundando empresas de base tecnológica. En 2005 se graduó como administrador de empresas de la Universidad de los Andes y cinco años después recibió el título de MBA de Business School en España. “De un experimento, logré mostrar a las personas la mejor forma de hacer mercado sin salir de sus casas. Con eso creció Rappi”.

Alejandro Ceballos
Gerente Agua Bendita

Egresado de la Universidad Eafit de Medellín. Este joven empresario trabajó en Corbeta desde 2007 hasta que en 2012 pasó a Agua Bendita a ser el gerente general.

Mariana Cuellar
Gerente de marca Club Colombia

Administradora de empresas del Cesa. Inició como practicante en Bavaria y tras consolidar buenos resultados en 2016 fue nombrada gerente de marca de Club Colombia.

Juan Sebastián Serna
Gerente Fab Unilever

Administrador de empresas del Cesa. Inició su carrera en marketing en el 2013 y luego de una campaña exitosa, fue nombrado gerente de marca de detergentes Fab.

Ángela Chaves
Gerente de Vype

Ingeniera industrial de la Pontificia Universidad Javeriana con más de 10 años de experiencia. Actualmente trabaja como gerente de Vype Colombia, filial de BAT.

6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!) | Manuel Díaz | Pulse | LinkedIn

6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!) | Manuel Díaz | Pulse | LinkedIn





6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (Lecciones Aprendidas:¡Errores nuevos, por favor!)

Publicado el 17 de diciembre de 2016


30

Manuel Díaz

Consultor de ERP GestNova- Organización de Empresas- Mejora de Procesos (administrativos, comerciales y Logísticos)

Cualquiera de nosotros, si investiga un poco en internet, filtra y analiza la información sobre los errores que provocan el fracaso en las implementaciones de un ERP, puede llegar a un listado de errores muy parecido al que te propongo al final de este artículo. En este listado solo enumero los 6 errores que considero que se cometen más habitualmente justo antes del “parto” del proyecto (algunos en la fase del análisis) y que pueden “hundirlo” en la fase de ejecución.

En este primer post, he querido profundizar un poco más en porque repetimos los errores. Si cualquier empresa tiene acceso a la información en internet sobre las causas del fracaso en la implementaciones de un ERP, y los consultores-implementadores tienen (o se les supone) el conocimiento sobre los mismos,¿porqué los volvemos a cometer? En el siguiente post , que espero salga para finales de la semana que viene, ahondaré más en los 6 errores en sí y en la importancia de evitarlos.

La idea de este post me surgió con la lectura de un artículo de Javier Martínez Aldanondo titulado: “Errores Nuevos, por favor”, que puedes leer aquí.

Su lectura me hizo reflexionar sobre la siguiente pregunta: “¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores?”, partiendo siempre de la premisa de que nadie quiere fallar intencionadamente.

Primeramente, tenemos que ser conscientes de que somos proclives al error y si caemos en él, debemos ser capaces de tomar las medidas para amortiguar sus consecuencias y para no repetirlos en el futuro (proceso de aprendizaje). Para comenzar, es muy difícil decir “me equivoqué”; sin embargo, reconocer el error se convierte en el primer paso para poder analizar detenidamente el proceso que nos llevó a tomar una decisión equivocada. Así que podemos decir: que el primer eslabón de la cadena de un proceso de aprendizaje es el reconocimiento del error (con naturalidad y desprendiéndonos del miedo que nos paraliza) y su aceptación como parte del proceso. Sin embargo, decir "me equivoque", según los expertos, no es tan fácil. Aquí van algunas de las causas:
Según Kathryn Schulz (que se ha dedicado a estudiar los errores humanos), muchas veces estamos atrapados por una necesidad “enfermiza” de sentir que estamos en lo correcto, lo cual nos produce un efecto cegador

Los errores nos ponen en evidencia, no solo ante nosotros mismos (pérdida de autoestima), sino también ante los demás

Los errores nos hacen creer que no somos capaces (pérdida de autoestima)
El error es sinónimo de fracaso, y el fracaso está mal visto y penalizado por nuestra sociedad. Pese al continuo “chorreo” de frases en las redes sociales, las palabras con su uso acaban muchas veces perdiendo "su significado”:

"Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”. (Charles Dickens)

“Experiencia es el nombre que todo el mundo le da a sus errores”.(Oscar Wilde)

“Si te caes siete veces, levántate ocho”.(Proverbio Chino)

"He fallado más de 9.000 tiros a lo largo de mi carrera, he perdido casi 300 partidos, 26 veces he errado el último tiro que decidía un partido. He fracasado una y otra vez durante mi vida y esa es, precisamente, la razón por la que he sido exitoso”. (Michael Jordan)

Por todo lo anterior, nuestra primera reacción ante un error, es pensar que no es por nuestra causa, “los culpables siempre son otros o la situación”. En este contexto, las empresas tienen que desarrollar una cultura organizacional que no penalice el error y que lleve aparejado un proceso de aprendizaje, creando básicamente un clima de confianza. Este clima permitirá que las personas asuman y reconozcan sus errores “sin pudor” y aprendan para que no se repitan.

Volvamos al artículo de Javier Martínez (“Errores Nuevos, por favor”). Según el autor, los errores se cometen y se repiten por dos situaciones, que voy a analizar primeramente desde la perspectiva de la empresa (luego lo haré desde la perspectiva del consultor) y aplicado a un proyecto de implementación de un ERP:

La primera vez que se comete el error, es por falta de conocimiento. Si vamos a implementar nuestro primer ERP, ese conocimiento no lo tenemos aunque si podemos realizar nuestra propia investigación de causas de fracaso. Yo fue lo primero que hice hace dos años, cuando empecé a dedicarme a esto de la implementación de soluciones y lo coteje con mi experiencia anterior (dirigiendo proyectos de implementación desde dentro de una empresa)
La segunda y sucesivas porque no recuerdas lo que paso previamente. Si ya has implementado un ERP en tu empresa y ahora vas a migrar a un segundo ERP, no recordaras la mayor parte de los errores que cometiste, probablemente fue hace más de 5 años y no creíste importante capturar y/o almacenar el proceso de aprendizaje dentro de la organización

¿Qué hacer entonces para recordar? Y no repetir errores. Teniendo en cuenta que la memoria es “un recurso limitado” y frágil, lo que propone Javier Martínez, “esdesarrollar un proceso de aprendizaje (que genere lecciones aprendidas)”, que puedes poner en marcha y desarrollar a lo largo de la implementación del ERP. En este proceso no sólo habrá experimentación (nueva para la empresa), sino que además debe haber una reflexión que genere conocimiento en la propia organización para próximos proyectos (que impliquen una cierta transformación). Estas son algunas de las cuestiones que debes responder, según Javier Martínez, cada vez que detectes un error o problema en el proceso de implementación:

Qué pasó que fuese diferente de lo esperado
Por qué pasó eso
Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez
Qué debes cambiar

Este proceso de generación de conocimiento, mejorando el proceso de aprendizaje está contemplado en Scrum, en su reunión retrospectiva (Sprint Retrospective). Esta reunión retrospectiva que incorpora la mejora continua al proceso se puede aplicar en un proyecto de implementación de un ERP y tendría como objetivo mejorar de manera continuada la productividad del equipo de implementación y la calidad del proceso (generando conocimiento no solo para el consultor, sino para la empresa a implementar, que no debe perder esta oportunidad).

El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar durante cada fase (o Sprint) y el porqué se están consiguiendo o no los objetivos de cada una de ellas. De esta manera, se desarrolla un proceso de aprendizaje (lecciones aprendidas) y se aplica la mejora en las siguientes fases del proyecto.

Una retrospectiva no sólo debe fijarse en la solución de problemas, si no también hacer un reconocimiento de las cosas que fueron bien e identificar las que hay que potenciar más.

Estas son algunas de las cuestiones sobre las que hay que reflexionar en cada reunión retrospectiva:

Qué cosas han funcionado bien
Cuales hay que mejorar
Qué cosas quiere probar hacer en la siguiente fase
Qué se ha aprendido
Que problemas se han detectado y como se pueden resolver

El siguiente paso, para no perder ese conocimiento generado en este proceso de aprendizaje sería crear un sistema que permita capturar y/o almacenar lo aprendido, bien a través de las lecciones aprendidas o de la Reunión Retrospectiva de Scrum. Recuerda la fragilidad de nuestra memoria, si no "almacenas" el conocimiento lo pierdes casi todo. Todo esto sin perder de vista el propósito del proceso,si la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran, las lecciones aprendidas buscan aprender una vez que ocurren los errores.

Estas lecciones aprendidas te serán muy útiles (tanto a nivel de empresa como a nivel personal) en la implementación de otros sistemas informáticos o soluciones (WMS, SGA, BI, CRM, etc.), y además en otro tipo de proyectos como por ejemplo: La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. En realidad, en cualquier proyecto que tenga un alto impacto en la transformación de la empresa.

Pasemos ahora a analizar porque se repiten los errores desde un punto de vista del consultor, partiendo del mismo axioma: Nadie quiere fallar intencionadamente.

La mayoría de los errores que vamos a analizar los hemos cometido todos los que nos dedicamos a la implementación de sistemas de información (bien desde dentro de la organización, bien como consultores externos). Y muchas veces, los consultores los siguen repitiendo por varias razones:

1.-No quieren perder el cliente.-Ser honesto con el cliente y decirle que no está preparado para la implementación de un ERP y que tiene que seguir un proceso ordenado con unos requisitos previos que "no cumple" (si fuera el caso), significa perder el cliente. ¿Porqué? Porque habrá 10 consultores que le dirán que adelante, firmaran el contrato y luego irán “timoneando” los problemas de la mejor manera posible a lo largo de la implementación. La mayoría de las veces, esta situación provocara los siguientes efectos: Incremento del presupuesto, y/o aumento del tiempo planificado de implementación (No cumplimiento del cronograma), y/o no se lograran los objetivos establecidos inicialmente, siempre en el mejor de los casos. En el peor, se convertirá en un proyecto fracasado

2.-No han establecido un sistema de lecciones aprendidas, y de mejora del proceso de implementación

3.-El cliente prima el éxito (y penaliza el fracaso).- Como dice Javier Martínez, “estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos”. Por eso en la red, cualquier iniciativa que ponga de manifiesto los errores que hay detrás de nuestros fracasos, tiene un efecto viral, como ha ocurrido con el profesor de la Universidad Princeton Johanes Haushofer. Este profesor ha publicado un curriculum vitae de errores en el que recoge: las universidades donde no fue aceptado como docente, los artículos que escribió que le rechazaron las revistas científicas y las becas o los fondos de investigación que le fueron denegados. ¿Imagináis si todos tuviéramos un cv. de errores?

Hasta ahora, en dos años como profesional en implementación de soluciones, ningún cliente me ha preguntado en una presentación de mi ERP cuáles son mis casos de fracaso (y que conocimiento genero),.... siempre preguntan por los casos de éxito. Si visitas una página web de cualquier empresa de consultoría nunca veras “casos de fracasos”, dato más que curioso ya que circula una estadística-rumor de que el 70% de los proyectos de implementación no cumplen las expectativas (costo, tiempo y objetivos) en Latinoamérica

4.-La falta de conocimiento.- Existe una idea generalizada de que el consultor no se tiene que preocupar y por tanto ocupar, en apoyar a la empresa en algunos aspectos previos (Análisis procesos, gestión del cambio, crear una visión y establecer objetivos conjuntamente con la empresa, etc.). Por lo cual, falta formación y conocimiento en algunos aspectos que yo considero claves en la implementación de un ERP

Estos son los 6 errores que pueden hundir tu proyecto ERP en el inicio (¡Errores nuevos, por favor!), y que han sido parte de mis fracasos y han generado mis lecciones aprendidas:

1.- Falta de COMPROMISO de La Gerencia o de la Alta Dirección

2.- Falta de un ANÁLISIS Inicial (o punto de partida)

3.- Falta de una VISIÓN del proyecto y de OBJETIVOS claros

4.- No tener definidos (y documentados) los PROCESOS CLAVE de tu negocio

5.- No darle importancia al impacto del ERP en la organización y a como GESTIONAR EL CAMBIO

6.- No establecer la FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN de los usuarios como una prioridad del proyecto (dotándola de los recursos necesarios)

La próxima semana completaré el Post (con la parte II) con una breve explicación de cada uno de estos errores y su relevancia en este tipo de proyectos, y acabaré con una recomendación adicional que espero que te pueda apoyar en la implementación de tu ERP cumpliendo los objetivos que te has propuesto.

Los filósofos gerentes

Los filósofos gerentes


Los filósofos gerentes

Profesionales que saben menos de administración y economía, pero cultos y creativos, están convirtiéndose en los mejores aliados de las grandes empresas.

Los filósofos gerentes


No reniegan del saco y la corbata pero, si pudieran elegir, la mayoría optaría por ser más informales. La flexibilidad que desearían en su vestimenta es la misma que ponen en práctica dentro de las compañías para las que trabajan. Aunque con las diferencias propias de personalidad, o de las carreras que estudiaron, tienen en común estar trabajando en una firma de consultoría gerencial. No poseen una Maestría en Administración de Negocios (el famoso MBA), ni ningún título universitario relacionado con la economía o las finanzas. Tan sólo son personas con un alto grado de creatividad y una inmensa capacidad de raciocinio. Son filósofos, historiadores, matemáticos, físicos, antropólogos o sociólogos que aceptaron el desafío de asesorar a las más grandes compañías del mundo. 

Su trabajo tiene que ver, no obstante, muy poco con lo que estudiaron. Después de haber leído las obras de Platón, Aristóteles, Kant o Marx hoy se dedican a desarrollar estrategias para el mundo empresarial. Por eso no resulta raro ver a un filósofo ayudar a una compañía a desarrollar una nueva línea de productos. O encontrar a un matemático asesorando a una empresa de Internet en su estrategia de promoción de su sitio.

Las más grandes firmas de consultoría del mundo ?McKinsey, Boston Consulting Group, Booz Allen? están contratando como nunca antes este tipo de profesionales. De acuerdo con el diario The New York Times, más de la mitad de los consultores reclutados en los últimos meses pertenecen a esta categoría de ejecutivos que no tienen un entrenamiento formal en administración de empresas. El periódico neoyorquino afirma que, según estudios hechos por las propias firmas, el desempeño que logran este tipo de profesionales no tiene nada que envidiarle al que consiguen los propios MBAs. Incluso los clientes del Boston Consulting Group en Londres, dijeron en una evaluación que eran mejores los servicios de consultores que no habían estudiado economía o administración que de quienes sí tenían estas especialidades.

Opinión sobre la planeación estratégica en innovación - Dinero.com

Opinión sobre la planeación estratégica en innovación - Dinero.com

Juliana Sánchez Trujillo, columnista online.
COLUMNISTAS | 1/26/2016 12:01:00 AM
Del DOFA los innovadores se mofan

Las herramientas tradicionales de planeación generan resultados tradicionales, pero no permiten pensarse en términos de innovación. Para que esto sea posible, se requiere seguir procesos diferentes.

por JULIANA SÁNCHEZ TRUJILLO

Durante estas semanas, la mayoría de las empresas se encuentran dándole los últimos toques a su planeación estratégica para el año en curso. Generalmente estos planes se encuentran orientados a mejorar los indicadores financieros, sin embargo, no muchos se preocupan por incluír estrategias de innovación y sostenibilidad, pero esperan que sus resultados se den por obra y gracia del Espíritu Santo.

Aun así, el común denominador que existe entre ellos es el deseo de mantenerse en el mercado y de ser más competitivos cada día.En mi experiencia he podido comprobar que cuando se siguen procesos tradicionales de planeación, se obtendrán resultados tradicionales; pero si lo que deseamos es la innovación, se debe seguir un proceso diferente.

Esto no quiere decir que las herramientas de planeación que se aprenden en las escuelas de negocio tales como el DOFA, el Balanced Scorecard y la matriz de Boston no sirvan, pues no se puede negar el gran valor que estas han traído al crecimiento y desarrollo de las empresas del mundo. El problema radica en que los análisis que brindan son rígidos, sus procesos son pasivos, al punto de ser casi somníferos y sus dinámicas son una danza de egos en el que gana el que mejor sepa imponerse.

No obstante, cuando el objetivo es la innovación, debe existir un espacio para la colaboración y participación, en el que se dé la bienvenida a opiniones de diferentes niveles de la organización ya que esto brinda una nueva mirada sobre las realidades del negocio. No simplemente la perspectiva aérea que se aprecia desde arriba.

Un proceso de planeación que conduzca a resultados más disruptivos debe integrar herramientas de creatividad que permitan explotar el potencial de los empleados y generar opciones que van más allá de lo obvio. En este proceso debe haber un balance entre un primer momento en que se piensan en posibilidades locas y descabelladas y un segundo momento en que se evalúan, critican y priorizan dichas opciones. Si estos espacios no se separan, se terminan teniendo reuniones en las que alguien da una idea y el resto del grupo se dedica a atacarla hasta mandarla a una mejor vida, o lo que es peor, hasta hacerla ver como algo conocido, es decir, hasta que se obtiene más de lo mismo.

Hay que perderle el miedo a herramientas como la lluvia de ideas, que muchas veces no funcionan no porque haya falta de ideas, sino porque no se respeta el balance entre crear y evaluar, y porque posteriormente no se tangibilizan dichas ideas. Y como esta existen muchas otras herramientas creativas que le apuntan no solo a la generación de ideas, sino también a identificar oportunidades de crecimiento, a estructurar visiones y líneas estrategicas, a evaluar ideas, tomar decisiones, y realizar planes de acción, entre otros.

Un año incierto como el 2016 es una invitación, no a refugiarnos en lo conocido, sino a explorar nuevas oportunidades y esto solo se logra estimulando el cerebro con procesos poco convencionales. Recuerde que locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados distintos.

La experiencia omnicanal

La experiencia omnicanal

Hoy, su empresa debe contactar a sus clientes por todos los canales posibles

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CHRIS KOZIOL / 08 DIC 2013, 12:10 AM

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¿Lealtad del cliente? ¿Clientes defensores de la marca? ¿Net Promoters ? Todos son enfoques relevantes y directamente vinculados con la mejora de la experiencia del cliente.

¿Cómo puede una organización manejar estos resultados en esta floreciente época de las comunicaciones móviles y ante la realidad de una “conversación persistente” en la que los consumidores exigen opciones sin precedentes, mientras gravitan hacia una increíble variedad de nuevos métodos de comunicación, dispositivos y canales de interacción?

A medida que la “experiencia del cliente omnicanal” se convierte en el nuevo estándar de oro, los clientes esperan recibir servicio cuando, donde y como lo deseen. Ahora envían correos electrónicos, mensajes de texto, tuits y (sí, todavía lo hacen) llaman al centro de contacto, esperando respuestas oportunas, fundamentadas y empoderadas en cada uno de estos canales, y no tienen miedo a expresar sus quejas en el más público de los foros.

Si lo piensa, prácticamente todos los aspectos de nuestras vidas (la forma de trabajar, comprar, comunicarnos, buscar información, pasar nuestro tiempo libre, etc.) está evolucionando y volviéndose omnicanal.

Omnicanal implica ser más que multicanal. Significa ser capaz de interactuar con sus consumidores y sus datos sin problemas y de forma consistente a través de todos los canales y en cada punto de contacto. El resultado: una experiencia superior del cliente que impulsa la defensa del cliente y la repetición de negocios.

Los tres pasos

¿Cómo hacer realidad las experiencias multicanal?

A continuación, algunos pasos que su organización debe tomar en cuenta:

1. Proporcionar tantas opciones multicanal como le sea posible.

Las comunicaciones móviles están transformando el comportamiento y las preferencias del consumidor. Los consumidores de hoy en día esperan poder comunicarse a través del canal que más les convenga.

Comprender las preferencias de contacto de sus clientes y ofrecerles las opciones de contacto multiopción que piden, es dar un gran paso en el camino hacia la construcción de relaciones duraderas con sus clientes.

2. Ofrecer experiencias consistentes a través de múltiples canales. Todos sabemos que los clientes felices son buenos clientes. ¿La clave para mantenerlos felices? La consistencia.

Mientras los clientes se comunican con las marcas desde un espectro cada vez mayor de canales, puntos de contacto y redes, los estudios muestran que las organizaciones que ofrecen experiencias de servicio consistentes, informadas e integradas, son las que se ganan su lealtad.

3. Permitir que los clientes utilicen múltiples canales en una sola interacción. Los clientes esperan interacciones consistentes, sin fisuras e informadas en todos los canales. También esperan poder iniciar una interacción en un tipo de canal y completarlo en otro sin tener que reiniciar la conversación.

Los representantes de servicio al cliente tienen que tener una visión completa y conocer el contexto de todas las interacciones previas con los clientes a través de todos los canales de comunicación compatibles para poder personalizar la respuesta de la forma más eficiente.

Muchas frustraciones relacionadas con el servicio al cliente se deben a que los clientes tienen que repetir varias veces lo mismo a diferentes personas.

No es suficiente solo ofrecer múltiples canales de interacción para el servicio al cliente. Los consumidores de hoy en día exigen una experiencia de usuario consistente a través de cualquier canal y de cualquier contacto, con una transición sin interrupciones a través de esas interacciones.

Los clientes están exigiendo una experiencia omnicanal. ¿Está lista su empresa para ofrecerla?

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¡Prohibido pensar!

Conozco mas de una Empresa Colombiana así... que lastima que no aprovechen el conocimiento y la experiencia.

¡Prohibido pensar!



¿Ha percibido usted, alguna vez, que en su organización es inconveniente ser creativo, innovador o, simplemente, un pensador activo? ¿Por qué hay empresas y equipo que desperdician el gran talento de sus miembros? Opinión de Germán Retana.

Por: Germán Retana *

El sentido de pertenencia a una organización es poderoso. Promueve que sus miembros estén atentos a todo lo que sucede y estimula la creatividad para aprovechar oportunidades que permitan elevar resultados o mejorar el ambiente de trabajo. "¡Aquí somos muy críticos porque a todos nos interesa que al equipo le vaya bien!", dicen quienes en verdad, tienen la camiseta puesta. ¿Por qué, en ocasiones, todo lo anterior es una utopía?

La razón más frecuente es la presencia de un "jefe" que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias. Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su "ábaco" y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran a "Google" ("guglean") a buscar respuestas, pero no usan su criterio ni imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones.

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten "agrandados" porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan "puerta afuera". "¡Arratonamiento cerebral colectivo!"

En el primer caso, usted podría dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide?


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Everfit se recupera con estrategias a la medida

La empresa amplió el portafolio de marcas con BeFit para conquistar clientes más jóvenes, sin olvidar a los tradicionales. Proyecta su expansión nacional.

Por Alejandro Gómez Valencia | Publicado el 20 de febrero de 2012

Tener un foco y ser el mejor en ese objetivo, fue la estrategia que diseñó José Ignacio Pérez hace año y medio cuando llegó a la presidencia de Everfit.

La tarea no era sencilla pues la compañía no pasaba por el mejor de los momentos desde el punto de vista económico. En entrevista con EL COLOMBIANO, Pérez asegura que la clave de la recuperación está en la historia de la compañía y en su renovación.

¿Cómo se hizo la transformación de Everfit?
"El proceso fue tener muy claro que la empresa tuvo un pasado donde creció en conocimiento del negocio más no en estrategia de mercado. Lo que hicimos fue tener claridad en los focos de estrategia del negocio, dónde teníamos oportunidades de adueñarnos de algunos nichos, con un pensamiento nuevo de hacer empresa para penetrar con las marcas nuestras y de fortalecer la construcción de marca propia. Cuando tienes una competencia como China, India, es imposible, hay que adaptarse al negocio y buscar la oportunidad. No aspiramos a ser la marca más importantes del mundo porque no lo seremos, pero sí podemos ser la más importante en la región. Para qué especular con mercados como el americano, donde hay demasiado avance en tecnología cuando tenemos un mercado latinoamericano potente".

¿Entonces para ustedes el TLC no es tan importante?
"Sin duda es un paso adelante, no tenerlo era un error porque no se tenían unas reglas claras, pero no es que sea la panacea para crecer estos negocios. No queremos que el negocio sea vendiendo maquila. Cuando Proexport nos trae clientes para comprarnos maquila, le contesto 'no gracias', más bien le digo ayúdeme a buscar mercado, no a buscar más mi capacidad de producción, esa no es nuestra intención, que está enfocada a vender valor a través de marca. Nos estamos enfocando a lo que podamos ser dueños, a tener posición propia en el mercado nacional y en los que vamos tocando en la región. En eso estamos concentrados".

¿En ese asunto de los mercados, cómo les ha ido con la nueva marca BeFit?
"La gente está absolutamente fascinada con el fit (silueta), con la calidad, el desarrollo de producto, el concepto, con el que no sean prendas de volumen. No vamos a uniformar a los jóvenes de Colombia. Hacemos pequeña producción en pequeña escala para ser consecuente con el cliente, que es exigente y que no quiere parecerse a todo el mundo".

Everfit no renuncia al público que tenía, pero con la fuerza al fit no empieza a relacionarse la empresa únicamente con el público joven...
"Eso hemos tenido mucho cuidado de no hacerlo, cuando una marca que está establecida y en un mercado tradicional la quieres pasar a otro nicho de mercado confundes al anterior y confundes al nuevo. Usamos todo el conocimiento para hacer una buena prenda y unas silueta para un mercado joven desarrollando todas las líneas adicionales de accesorios. El error de las empresas es quedarse en lo que fue bueno en alguna época y pretender que sea bueno toda la vida, eso es imposible".

¿Abrirán más tiendas?
"Sí, vamos a renovar las que teníamos, las viejas eran siete tiendas. Vamos a abrir por lo menos unas siete este año. En Medellín abrimos dos, por lo menos cinco en Bogotá. Estamos en procesos de negociaciones de franquicias en ciudades intermedias y en un par de ciudades en el exterior".

¿Con o sin corbata?
"Uno tiene que reflejar lo que es. Soy una persona muy activa, no soy una persona formal, más bien casual e informal. Si ves estás oficinas están hechas sin puertas. Así soy. Uso poco corbata, me la pongo cuando corresponde".

¿Con o sin medias?
"Uso medias generalmente, excepto el fin de semana".

ANÁLISIS

¿Qué quiere el cliente?

Carlos Fernando Villa, Analista de Mercadeo
Esta pregunta tiene tantas respuestas como la cantidad de gerentes y personas la respondan; y es quizá una de las más importantes en el mercadeo, la cual, desafortunadamente, no se hace con la frecuencia que debería hacerse, debido a la constante del cambio y a los avances en todos los sectores; y, preocupante, porque cuando se hace, la hacen personas que no deben hacerla, o no están preparadas para la respuesta.

Para Drucker, siempre fue el cuestionamiento requerido con el fin de poder comprender el propósito de la organización y, por lo tanto, definir con claridad la misión.

La mayoría de los gerentes de mercadeo piensan que saben, a ciencia cierta, qué es lo que el cliente quiere. La realidad ha demostrado que la oferta, tangible o intangible, de consumo o de comportamiento, de ideas o similares, siempre será seleccionada y estará enmarcada por los beneficios que buscan los clientes, en plural, pues es imposible atender individualmente a cada uno de los que conforman el mercado, aunque exista la teoría del marketing uno a uno, que no se puede tomar literalmente en la mayoría de los casos; pero, algo importante para el marketing es entender que los beneficios buscados por un cliente, no son siempre los mismos, aunque en esencia existe una base, y son los que determinan la diferencia que ha de convertirse en la ventaja competitiva para posicionar en las mentes. Por este hecho, es fundamental comprender lo que algunos llaman estado de la demanda, que no es otra cosa que las circunstancias que llevan a una persona a buscar algo para satisfacer deseos, necesidades o simplemente curiosidades.

Una persona que quiere salir a un restaurante, por ejemplo, no desea únicamente la comida que se ofrece; busca celebrar algo, o lograr un negocio, o disfrutar de la comida; son las circunstancias que hacen que se seleccione un restaurante, por lo que es importante saber qué pretenden los clientes para lograr la identidad de la organización.

ANTECEDENTES

UN DIRECTIVO CON EXPERIENCIA

El presidente de Everfit, José Ignacio Pérez, ha tenido una amplia trayectoria en el mundo de la moda y las confecciones. Empezó en Caribú en los años 70. Trabajó en Arturo Calle y Lacoste.

El 2012 será un año de expansión para la nueva marca BeFit, que está dirigida al hombre joven, que quiere verse elegante. Con una inversión aproximada de tres millones de dólares, la compañía proyecta la inauguración de entre 7 y 10 tiendas en el país, de las cuales tres se abrirán a través de franquicia y una de ellas estará en Ecuador, donde se estima una inversión de por lo menos 400.000 dólares.

EN DEFINITIVA

Con nuevas estrategias y renovación de marca, pero sin olvidar la historia y el reconocimiento, las directivas de Everfit lograron salvar la compañía que amplia su participación en el mercado.

Elefantes versus pulgas

Trabajo de elefantes versus trabajo de pulgas

30 ENERO, 2012 0

Por: Ignacio Gómez Escobar

Estuve leyendo en estos días a Luis Huete, Profesor IESE Business School, con estas afirmaciones: “en el futuro no habrá trabajo en el sentido clásico para casi nadie. El mundo en el que a uno le contrataba una determinada empresa, para todo el día y para el resto de su vida, se va a acabar. Al menos para la mayor parte de las personas que leen estas líneas… Habrá empleos. Empleos creados por ti mismo. Hechos y vendidos por ti.”

Me hizo recordar un artículo escrito por Carlos Puig, referido a un libro de Charles Handy: “El elefante y la pulga”. Handy es quizá el gurú más respetado de la gerencia británica y hago referencia a él porque refleja de una manera clara lo que ya está pasando dentro del mundo empresarial en otras latitudes y que, de alguna manera, ya lo estamos sintiendo en nosotros, cada vez con más y más fuerza.

“¡El salario ha muerto! ¡Vivan los honorarios!” analiza en esta obra el paradigma de la nueva estructuración del trabajo, donde la dependencia y la fidelidad dejan de ser el objeto de la recompensa monetaria del trabajo y son sustituidos por la independencia y el aporte de un valor añadido. Puig nos dice:  “Handy, con una dilatada experiencia en “Elefantes” (grandes corporaciones), describe con brillantez y un estilo muy cercano, personal y autobiográfico el cambio organizacional y existencial que están propiciando fenómenos como la tercerización, la híper-especialización,  las nuevas tecnologías o la búsqueda del talento, por encima de conceptos tradicionales como la estabilidad, la lealtad o las grandes estructuras monolíticas”.

Agrega que: “las pulgas, dice Handy, son agentes independientes, algunos con pequeñas empresas propias, otros trabajando solos o en alguna forma de asociación, contrapuestos a los “Elefantes”, las grandes corporaciones que han sido los pilares de la sociedad de los empleados.”

“La nueva cultura empresarial propiciada por los avances de las tecnologías de punta y la extrema velocidad del cambio, hace necesario aprovechar el talento individual y la capacidad de accionar y re-accionar con suma velocidad para lograr ventajas competitivas o, en el peor de los casos, para no perderlas. Es, en este escenario, donde las malditas pulgas pueden “navegar” con la ligereza de una lancha Zodiac y no la pesadez de un trasatlántico; donde los pequeños actores están más capacitados para aportar nuevas soluciones, más allá de las propuestas cotidianas previsibles de los elefantes. En las “pulgas” se encuentra, en enormes dosis, la Pasión.

Este concepto – sostiene Handy- es mucho más potente que el arquetípico vocablo “Misión” tan profusamente empleado para tratar de describir – casi siempre sin precisión – el fin último de una gran Corporación. “Las personas apasionadas, – escribe Handy- mueven montañas allí donde los misioneros sólo consiguen predicar”,

Otro de los conceptos interesantes que encontramos en el libro respecto de las pulgas es el de su equiparación a los alquimistas. La Alquimia como parábola del trabajo reactivo nos remite a una búsqueda no estructurada de algo realmente grande partiendo de la más absoluta de las nadas, utilizando además métodos no ortodoxos. Un proceso de creación y enriquecimiento continuos que desafía los cánones usuales y plantea nuevas formas de hacer las cosas, aprende de los errores y del camino recorrido más que del logro del fin último del trabajo.

Este tipo de comportamiento coincide con la cita que Handy recoge del gran autor teatral Bernard Shaw: “Todo cambio procede de hombres poco razonables, porque los razonables esperan que el mundo continúe más o menos como está”. Ser pulga supone para Handy la oportunidad de decidir sobre uno mismo: cuánto quiero trabajar, cuánto tiempo quiero dedicar a mi formación, a mi familia, a mis hobbies…

Les dejo estos apuntes como punto de reflexión muy interesante y espero que cada uno lo tome con “beneficio de inventario”.

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA