Marketísimo: ¿Qué puede decirnos el pasado de la publicidad sobre su futuro? (Parte 1)

Marketísimo: ¿Qué puede decirnos el pasado de la publicidad sobre su futuro? (Parte 1)

¿Qué puede decirnos el pasado de la publicidad sobre su futuro? (Parte 1)

Por César Pérez Carballada

Los medios y la publicidad están cambiando. Aunque la TV sigue prevaleciendo, los medios digitales están creciendo rápidamente y la mayoría de los restantes medios ven decaer su preponderancia, ¿pero pueden los medios digitales continuar este crecimiento indefinidamente? ¿Qué le ocurrirá a la TV en el largo plazo? ¿Qué tendencias afectarán a la inversión publicitaria?

Exploraremos estos y otros temas en esta serie de dos posts que analizan los últimos 80 años de la publicidad para tratar de anticipar la próxima década.

Parte 1: la evolución de la publicidad: pasado y presente 
Parte 2: el futuro de la publicidad


LA EVOLUCION DE LA PUBLICIDAD: PASADO Y PRESENTE

Todos sabemos que los hábitos de los consumidores están evolucionando: los consumidores ya pasan más tiempo consumiendo medios digitales que tradicionales en todos los países del mundo excepto en cinco: EEUU –donde la TV sigue disfrutando una popularidad duradera- y cuatro países europeos (Bélgica, Francia, Países Bajos y Alemania) donde la relativa falta de entusiasmo por las redes sociales disminuye el impacto de los medios digitales (1).

Esa información proviene de una encuesta global que se lleva a cabo anualmente en 34 países y aunque el tamaño de la muestra es grande (un total de 350.000 entrevistados) alguien podría argumentar que no se obtienen resultados exactos cuando la gente reporta su propio consumo de medios, por esa razón vale la pena analizar otras fuentes como Nielsen; esta empresa no pregunta sino que observa el comportamiento de las personas al medir la audiencia de forma directa. De acuerdo a Nielsen, los adultos pasan 686 minutos cada día consumiendo medios en los EEUU: esto es más de 11 horas por día (cifra que es sorprendentemente cercana a los números auto-reportados en la mencionada encuesta). Como podemos ver en el siguiente gráfico, la TV todavía representa casi la mitad del consumo total, mientras que móviles, tabletas y PC (juntos) representan casi un tercio. Aun así, la tendencia es clara: la TV conserva su liderazgo pero está perdiendo su peso relativo contra los medios digitales, los cuales están creciendo más rápidamente. Más importante aún, los jóvenes ya consumen más medios digitales que TV (2).

Casi todo el crecimiento en el consumo de medios en 2016 fue impulsado por los medios digitales y 88% de todo el crecimiento fue por los móviles, los cuales ya representan el 22% del tiempo total en medios. Según Jonathan Barnard de la empresa de medios Zenith, esto está ocurriendo porque los móviles han transformado “lo que solía ser actividad no relacionada con los medios (por ej, hablar con amigos y la familia) en actividad a través de los medios (por ej, redes sociales)” (3)

Los analistas opinan que el consumo total de medios esta todavía creciendo (el crecimiento esperado para el 2017 es de +1.8% vs. el 2016) pero está alcanzando un límite: solo hay una cantidad de horas en el día. Por esa razón, cualquier crecimiento significativo de un medio en el futuro será en detrimento de otro (3).

En términos de tendencias publicitarias, la inversión total en publicidad está creciendo un 4,4% cada año en EEUU, de acuerdo a Zenith Media (4). La TV aun concentra la mayoría de esta inversión pero los medios digitales están creciendo rápidamente, en gran parte a costa de los gráficos (ver el siguiente cuadro).

Al observar los números, unas preguntas se nos vienen a la mente, por ejemplo, ¿los medios digitales continuarán creciendo indefinidamente? ¿Qué pasará con la TV en el largo plazo? Para responder esas preguntas, podemos observar la evolución pasada de los medios e identificar los elementos subyacentes que la guiaron. Para ello, no deberíamos solo mirar el corto sino también el largo plazo: ¿qué nos pueden decir los últimos 80 años sobre la próxima década?

LA HISTORIA DE LOS MEDIOS Y LA PUBLICIDAD

Cuando miramos a los últimos 80 años de la inversión publicitaria notamos ciertos patrones (ver siguiente gráfico) (5).

Después de muchos años durante los cuales los medios gráficos eran el único medio relevante, se emitió en los EEUU en 1922 el primer anuncio en radio (6) y su propuesta de valor única para los anunciantes (audio) hizo que su cuota de mercado de la inversión publicitaria creciera de cero al 20% durante los siguientes 20 años. Después de la 2da guerra mundial, la radio sufrió un revés parcial cuando la FCC (Comisión Federal de Comunicaciones) decidió mover las frecuencias de FM convirtiendo en obsoleta a cada radio FM en el país y matando a la audiencia que las FMs habían desarrollado (7) abriéndole el camino a las primera estaciones de TV. El surgimiento de la publicidad en TV les dio a los anunciantes la posibilidad de comunicar un mensaje de forma más atractiva incluyendo no solo audio sino también video lo cual impulsó la cuota de publicidad de la TV de cero a 32% en 35 años. La publicidad en TV se estabilizó en 34-37% durante los siguientes 30 años mientras que la publicidad exterior (OOH) disfrutó de un pequeño resurgimiento y los medios gráficos continuaron declinando. Entonces emergieron Internet y los móviles: estas plataformas digitales le ofrecieron a los anunciantes la posibilidad de comunicar mensajes a grupos segmentados de una manera que los medios tradicionales no podían replicar, lo cual impulso su cuota de publicidad de cero a 32% en 20 años.

El crecimiento dominante actual de las plataformas digitales replica las fases de crecimiento de los medios previamente disruptivos –la radio y la TV- con solo una diferencia: la velocidad. Mientras que la radio creció a un ~8% en 1935-1949 (CAGR) y la TV se expandió a un ~14% en 1949-1984 (CAGR), los medios digitales han estado creciendo a una tasa del 33% entre 1995 y 2016 (CAGR). Y hay otra diferencia. De la misma manera que tanto el surgimiento de la radio como el de la TV dañaron a los medios gráficos, el surgimiento de las plataformas digitales les ocasionó el tiro de gracia a los medios gráficos derrumbando su facturación no solo en términos relativos (se desplomó del 46% del total en el 2000 a solo 18% en 2016) sino también, de forma aún más preocupante, en términos absolutos (los medios gráficos perdieron la mitad de su facturación durante la pasada década) (5).

LOS EJES DE LA COMPETENCIA

Ochenta años de publicidad nos enseñan que los ejes de la competencia de los productos publicitarios han cambiado con el paso del tiempo. Los medios han pasado de competir solamente en base al ‘alcance’ (1920-1950) cuando las plataformas que ganaban cuota de publicidad eran aquellas que simplemente ofrecían acceso al mayor número posible de consumidores; al nivel de ‘impacto’ (“engagement”) (1950-2000) cuando el acceso a los consumidores ya era algo común y comunicar un mensaje atractivo incluyendo tanto audio como video se convirtió en la principal razón para ganar cuota de mercado. En 2000 comenzó un periodo en el cual la ‘relevancia’ es el nuevo eje de competencia, apuntando a grupos de consumidores con un mensaje personalizado.

De esta manera, los anunciantes que originalmente buscaban ‘alcance’, luego agregaron ‘impacto’ a su demanda –lo cual explica el gran éxito de la TV- y finalmente también comenzaron a buscar ‘relevancia’ –lo cual explica el rápido crecimiento de los medios digitales. Claramente el ‘coste’ (precio) ha sido un elemento subyacente desde el principio pero los espacios publicitarios tradicionalmente se han cotizado en base a esas tres variables (por ej, CPM ajustado por ‘impact’ y ‘relevancia’) y estos elementos continúan guiando la selección de medios publicitarios.

Hoy en día, todos los medios compiten en base a esas tres variables: ‘alcance’, ‘impacto’ (“engagement” en inglés) y ‘relevancia’ (ver siguiente gráfico).

La publicidad digital –incluyendo search, social, videos online y display- está mejorando rápidamente e desempeño para los anunciantes. Contando con la ‘relevancia’ como el valor distintivo desde su concepción, ha mejorado su ‘alcance’ sin descanso con lo cual hoy en día representa una formidable combinación de ambos (en el “punto dulce” o “sweet spot”). Más aun, el alcance y la relevancia de la publicidad digital continúan mejorando, con lo cual, si nada cambia, podría superar el desempeño de la TV. Sabemos que la cuota de publicidad captada por los medios digitales ya supera a la TV en algunos mercado globales (como el Reino Unido y China) pero lo que aquí decimos es la posibilidad de que se conviertan en un sustituto creíble de la TV si esta no evoluciona hacia la derecha en el grafico anterior, mejorando su relevancia o la segmentación de sus mensajes.

En este contexto, el avance de la TV en EEUU al introducir una segmentación más definida (por ej, Open AP) es importante para el futuro desarrollo de la publicidad en TV porque, si ese esfuerzo es exitoso, podría mover el formato hacia la derecha en la matriz alcance/relevancia lo cual le permitiría ganar cuota de mercado, pero si ese esfuerzo no fuera exitoso, podría dejar a la publicidad en la TV en una situación vulnerable y continuaría perdiendo cuota de mercado a manos de los medios digitales.


Habiendo analizado el pasado y el presente de los medios y de la publicidad, ¿qué podemos decir sobre su futuro? Ese será el foco del segundo y último post de esta serie.




Fuentes:
(1) Global Web Index, Insights Report Summary, Q1 2017
(2) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016
(3) People consumed more media than ever last year - but growth is slowing, recode, Rani Molla, May 30th, 2017
(4) Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017
(5) The Future of advertising, Credit Suisse, April 25th, 2017; Zenith media website, retrieved July 2017
(6) First Radio Commercial Hit Airwaves 90 Years Ago, John McDonough, NPR, August 29, 2012
(7) History: 1940s, AdvertisingAge, September 15, 2003
(8) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016; eMarketer US Mobile Time Spent and Activities StatPack 2017, May 2017; eMarketer report April 2016 (via Heidi Cohen); Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017
(9) How Ad Tech Just Might Save TV, AdvertisingAge, Jeanine Poggi, February 21, 2017
(10) Internet Trends 2017, Mary Meeker, Kleiner Perkins, May 31, 2017
(11) Digital is reshaping the world of advertising, Shannon Bond, Financial Times April 28, 2015

Marketísimo: ¿Por qué el marketing ya no es suficiente (y qué puede Ud. hacer al respecto)?

Marketísimo: ¿Por qué el marketing ya no es suficiente (y qué puede Ud. hacer al respecto)?

¿Por qué el marketing ya no es suficiente (y qué puede Ud. hacer al respecto)?

Por César Pérez Carballada

Todas las empresas que venden a consumidores (B2C) enfrentan una serie de desafíos crecientes: incertidumbre económica y política, consumidores con necesidades rápidamente cambiantes y una gran presión sobre los costes debido a la consolidación de los distribuidores.

Tradicionalmente, las empresas han intentado afrontar estos desafíos maximizando el impacto de su marketing o reduciendo los costes. Las empresas de consumo masivo (CPG por sus siglas en inglés) constituyen un claro ejemplo. Para enfrentar las dificultades, esas empresas recurren a su mayor fortaleza: sus marcas y experiencia en marketing. Sin embargo, parece que esos elementos ya no son suficientes.

A pesar de grandes inversiones en marketing y en marcas, tres de cada cuatro categoría de consumo masivo han visto decaer la lealtad a la marca entre 2011 y 2015 (1). Entre las 100 marcas de consumo más grandes en EEUU, 90% han perdido cuota de mercado y 68% han experimentado caídas en sus ventas (2).

Aunque las marcas privadas (marcas del distribuidor o marcas blancas) parecen haber alcanzado su pico, durante la década pasada crecieron significativamente capturando 18,1% de cuota de mercado en EEUU (donde tienen una ventaja de precio promedio del 11%) y 47,4% en Europa (donde la ventaja de precio llega al 36%), todo a costa de las marcas tradicionales (3).

Los consumidores eligen a las marcas del distribuidor por razones prácticas como el precio, la familiaridad y la disponibilidad, mientras que eligen a las marcas tradicionales de los fabricantes por el desempeño y razones emocionales como la estima o la confianza en la marca.

Y allí reside el problema: las marcas tradicionales están perdiendo su fortaleza tanto en términos de desempeño como de estima y confianza. Muchos estudios muestran que la diferencia entre el desempeño de las marcas tradicionales y las marcas del distribuidor se ha achicado, hasta desaparecer en algunas categorías como alimentación (e.g. leche y mayonesa) e higiene y cuidado personal (e.g. gel de ducha) (4) y aún peor, de acuerdo al ‘Brand Asset Valuator’ de Y&R (una base de datos con más de 38.000 marcas medidas en 75 variables desde 1993 hasta el presente) la imagen de las marcas tradicionales se ha derrumbado. Por ejemplo, sobre el transcurso de 12 años, la confianza de las marcas cayó casi un 50%, la estima cayó un 12% y las percepciones de calidad de marca cayó un 24%. Esta caída ha continuado, e incluso se ha acelerado, después de la Gran Recesión de 2008 (5).

Curiosamente, esta situación es peor para las grandes empresas ya que su crecimiento ha sido particularmente decepcionante: de acuerdo a un estudio de McKinsey & Co los grandes fabricantes de alimentos y bebida –que representan la mitad de todas las ventas de consumo masivo- han permanecido estancados entre 2012 y 2016, creciendo solo un 0,3% en promedio cada año. Por el contrario, las empresas de tamaño medio expandieron sus ventas un 3,8% y las pequeñas empresas un 10,2% (6).

Esta tendencia se confirma por otros estudios: según un reporte de BCG e IRI (7), las grandes empresas de consumo masivo perdieron 2,7 puntos porcentuales de cuota de mercado en EEUU entre 2011 y 2015 mientras que las pequeñas ganaron 1,1 pp (las empresas medianas ganaron 0.6 pp). Esto significa que más de $18 mil millones en ventas pasaron de las empresas grandes a las pequeñas desde 2011.

 RAZONES DE LA CAÍDA

¿Por qué los consumidores confían y estiman menos a las marcas tradicionales y por qué las nuevas empresas pequeñas de consumo masivo tienen mejor desempeño que las grandes?

La respuesta se encuentra en la innovación. O en la falta de la misma. Coca-Cola (introducida en 1886), las barras KitKat (en 1935) y el limpiador Clorox (en 1913) tienen décadas, casi siglos, en el mercado, y los fabricantes que producen esas marcas todavía dependen de ellas para generar una gran mayoría de sus ventas. Imagine si gigantes de otras industrias innovaran a la misma velocidad –todavía estaríamos escuchando música en un walkman mecánico y viendo ‘Juego de tronos’ en una TV en blanco y negro.

Como Ryan Caldbeck, analista del sector, escribió en Forbes: “la innovación en las grandes empresas de consumo y de distribución está muerta. Miremos a los gigantes del consumo L’Oreal, Unilever, Coca-Cola o Kraft: el número de nuevas marcas que han desarrollado en los últimos 10 años es prácticamente cero (8).

Las grandes marcas consistentemente pasan por alto las nuevas tendencias del consumidor, pensando que son modas pasajeras o nichos pequeños que no valen la pena abordar. Otras veces tratan de retocar sus productos existentes para capitalizar de forma tardía una nueva tendencia: un nuevo logo aquí, un nuevo slogan allí. Pero pegar pegatinas con las palabras “sin gluten”, “orgánico”, “no-OMG”, “Bio” o “Eco” a los productos y marcas antiguos no funciona. Sería como si Motorola tratara de vender hoy el mismo teléfono “ladrillo” que vendía hace 20 años pero llamándolo “inteligente”.

No es que las empresas de consumo no lancen “nuevos” productos. El problema es que lo que esas empresas llaman innovaciones típicamente no son más que cambios cosméticos a los productos existentes. Un análisis llevado a cabo por CircleUp y Cornell para CB Insights revela la realidad inequívoca de cuánto hay de “nuevo” en los lanzamiento de nuevos productos (9).

En promedio, entre las empresas más grandes de consumo masivo, solo el 39% de los lanzamientos son realmente nuevos productos. El otro 61% de los supuestos “lanzamientos de producto” son solo cambios incrementales, como un nuevo packaging, una extensión de rango, formulación/ variedad o un re-lanzamiento del mismo producto. De esta manera, un color naranja brillante para el tigre de Frosties o añadir un M&M azul a la misma caja son los “nuevos” productos que las empresas de consumo están lanzando estos días.

Cuando observamos en detalle las sub-categorías, vemos que el problema es común a todas ellas. Las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno, la pastelería y las sopas son especialmente inmutables, vacíos de innovación auténtica. Algunas sub-categorías sobre-enfatizan las renovaciones de packaging como las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno y los lácteos, indicando un foco en aferrarse a vender la misma vieja fórmula de maneras distintas, sin innovación real de producto.

La realidad es más acuciante cuando miramos el nivel de inversión en I+D: las empresas de consumo masivo invierten en marketing y publicidad 6 veces más que en I+D (i.e. I+D representa menos del 2% de su facturación). Las empresas de tecnología, donde la innovación de productos es central, la relación entre I+D y Marketing es casi la opuesta (9).

Esta falta de innovación explica por qué los consumidores están dándole la espalda a mucha marcas tradicionales y han perdido la confianza en ellas. Parece lógico que los consumidores dejen de ser leales a las marcas si estas tratan de venderles nuevas innovaciones que en realidad se tratan de cambios cosméticos, sería ilógico si no lo hicieran.

Esa realidad también explica la razón por la cual las empresas pequeñas de consumo masivo están ganando cuota de mercado : su ‘raison d'etre’ es revolucionar las categorías existentes. Los consumidores están votando con sus bolsillos, dejando claro que prefieren autenticidad, valor e innovación –tal como lo demuestran brandas emergentes como Califia Farms y Julep.

Algunas grandes empresas de consumo podrían argüir que les encantaría lanzar nuevas marcas y productos pero que los minoristas/supermercados tienen un espacio de lineal (“góndola”) limitado. La respuesta: eso era válido 10 años atrás pero hoy en día los minoristas están mucho más dispuestos a colocar marcas emergentes en el lineal porque los consumidores compran cada vez más marcas de nicho ya que no quieren comer los mismos cereales que sus padres, ponerse el mismo maquillaje que sus madres o comprar la misma comida para gatos con la que crecieron. Por ejemplo, hoy podemos ver en cualquier supermercado docenas de marcas de cerveza. Hace dos décadas, había quizás una docena mientras que hace cuatro décadas quizás solo seis. Los consumidores demandan una oferta más personalizada que satisfaga sus necesidades únicas y los minoristas están encantados de hacerlo. Podemos ver esa realidad al visitar Whole Foods, PetCo o tantos otros.

Además, modelos alternativos como el comercio de subscripción –BirchBox, Love with Food, Trunk Club (hasta ser adquirido por Nordstrom) , etc.- permiten florecer a pequeñas marcas nuevas. Los canales directos también están creciendo rápidamente en varias categorías. Muchos de los éxitos más recientes aprovechan ese enfoque con resultados excelentes: Bonobos y Betabrand son dos empresas de moda que consiguen la mayoría de sus ventas online y mantienen una comunicación directa con sus seguidores más fieles. Tener tiendas físicas propias también puede ayudar: Warby Parker ha construido tiendas físicas con alto volumen de ventas las cuales sirven como herramientas de marketing y facilitadores del negocio online (las tiendas de Warby generan $3,000 por pie cuadrado, más que los locales de Tiffany’s o Michael Kors y muy cerca de las tiendas de Apple)(2).

Por todas estas razones prescindir de los intermediarios nunca fue tan fácil: tanto para las empresas grandes como pequeñas, los desafíos de la distribución no parecen ser una razón válida para no innovar lanzando marcas o productos realmente nuevos.

CUANDO EL MARKETING NO ES SUFICIENTE

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas? 

Dejar de ser timoratos. Dejar de vivir de glorias pasadas. Animarse a abrazar lo desconocido (después de todo, el futuro pertenece a aquellos con el coraje de navegar aguas inexploradas).

Para ello, las empresas necesitan identificar las oportunidades correctas y apoyarlas con todo el peso de la organización. El problema es que los métodos actuales para identificar oportunidades parecen no funcionar.

Las empresas de gran consumo típicamente usan dos métodos para identificar oportunidades. En primer lugar, confían en sus ‘brand managers’ (gerentes de marca) para que identifiquen y evalúen tendencias ‘significativas’. Sin embargo, no es muy probable que un ‘brand manager’ que gestiona una marca de $500 millones piense que una empresa que factura $2-5 millones es interesante. Su foco siempre gravitará hacia marcas más grandes, aun si no están creciendo, precisamente lo opuesto de una oportunidad naciente la cual es generalmente pequeña pero crece rápidamente. En segundo lugar, las empresas buscan nuevas oportunidades analizando cifras de ventas de Nielsen, IRI o SPINS. Si bien esas son fuentes valiosas, solo muestran información sobre el pasado. A veces el pasado es un buen predictor del futuro pero no siempre es así, especialmente cuando hay cambios sustanciales como lo que estamos viendo actualmente con los ‘millennials’ y la personalización del consumo.

Una vez que una oportunidad es identificada, las empresas deben desarrollar una marca o producto para usufructuarla. Eso se puede llevar a cabo internamente a través de I+D “valiente” o también externamente a través de M&A (“adquisiciones”).

I+D “valiente” significa ir más allá de las pequeñas mejoras incrementales que siempre son más fáciles de hacer y menos arriesgadas pero que no son muy relevantes para los consumidores. Este enfoque no implica incurrir necesariamente en grandes inversiones porque un proceso de desarrollo ágil puede identificar rápidamente los fracasos para reducir las pérdidas y reasignar las inversiones a las oportunidades más prometedoras. I+D “valiente” también significa ir más allá de los laboratorios internos para aprovechar fuentes externas. Esto requiere eliminar el síndrome de “no inventado aquí” tal como P&G hace con el programa “Conectar y Desarrollar” el cual encuentra las mejores ideas externas y las internaliza para aprovechar y capitalizar las capacidades internas.

M&A (“adquisiciones”) puede ser otra oportunidad para que las grandes empresas se beneficien de una pequeña marca exitosa amplificándola con sus vastos canales de distribución. Las adquisiciones de alto perfil, como la compra de Bonobos por Walmart, son solo la punta del iceberg: ha habido 1.343 transacciones de M&A en el sector de consumo y distribución durante 2016 con un valor promedio de $83 millones cada una (10). El número de transacciones está creciendo sin parar demostrando que cada vez mas empresa de consumo utilizan M&A como una forma de penetrar en nuevos segmentos. Durante los últimos años, hemos vito como General Mills adquiría Epic Provisions, Pepsi compraba al productor de bebidas probióticas KeVita, y Estee Lauder adquiría la marca de culto Too Faced.

Algunos escépticos dirán que desarrollar nuevos productos es arriesgado. Es verdad que solo el 15% de los nuevos productos de consumo triunfan en el mercado (11) pero el riesgo es un componente inevitable de la innovación. Como decía Theodore Roosevelt: “la única persona que nunca comete un error es aquella que nunca hace nada” (12). En cualquier caso, hay muchas maneras de gestionar inteligentemente el riesgo. Por ejemplo, las empresas de consumo pueden usar el concepto de CVC (‘corporate venture capital’) o capital de riesgo corporativo, el cual es básicamente la inversión de fondos corporativos en start-ups externas de manera tal que la inversión es limitada pero si la pequeña empresa es exitosa, el inversor corporativo puede adquirir el resto de las acciones para usufructuar sus innovaciones. Libre de la corporación y de sus ‘brand managers’, el fondo CVC puede encontrar e investigar verdaderas tendencias de innovación. Algunos CVC activos en gran consumo son Unilever Ventures (el cual ha participado en 18 transacciones durante los últimos 5 años), Anheuser-Busch InBev y General Mills Ventures (13).

Cualquiera que sea el enfoque, las empresas necesitan comenzar a generar innovaciones reales que las catapulten al siguiente nivel reforzando sus marcas actuales con productos nuevos o creando nuevas marcas que seduzcan y cautiven la imaginación de los consumidores.

*****

El marketing solo no es suficiente para solucionar los problemas de su empresa y ahora Ud. ya sabe por qué. No subestime a sus consumidores con cambios puramente superficiales. Y si de todas maneras decide hacerlo porque es el camino fácil o quizás porque necesita algo para impactar su bonus durante los siguientes meses, entonces hágalo bajo su propia responsabilidad: los consumidores no son estúpidos y continuaran dándole la espalda. Es mucho mejor construir un futuro sustentable a través de innovaciones reales.

                                     


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Fuentes:
(1) “The 2015 American pantry Study – the call to re-connect with consumers”, Deloitte, June 2015
(2) “Why Early-Stage Consumer Entrepreneurs Are Having More Success Fundraising”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 4th, 2016
(3) “Private Label in Western Economies”, IRI Special Report, June 2016
(4) “Private-label foods often meet or beat the big brands”, Consumer Reports, August 2013
(5) “Your Brand Needs Energy!”, David Aaker, Prophet, October 2012
(6) “Winning in consumer packaged goods through data and analytics”, Kari Alldredge, Jen Henry, Julie Lowrie, and Antonio Rocha, McKinsey & Co, August 2016 (based on Nielsen data)
(7) “How Healthy, Protein-Rich Foods are Nourishing Growth in the Consumer Packaged Goods Industry”, IRI and BCG report, April 2016
(8) “As Young, Startup Brands Flourish, Innovation At Large Consumer Companies Is Flatlining”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 19th, 2015
(9) “The Product Launch Fallacy Of Big CPGs”, Ryan Caldbeck, CB Insights, March 20th, 2017
(10) “US Consumer Markets Deals insights Q1 2017”, pwc, Q1 2017
(11) “2016's Breakthrough Consumer Packaged Goods: How To Succeed In A Challenging Industry”, Monica Wang, Forbes, June 28th, 2016
(12) “The Person Who Never Makes a Mistake Will Never Make Anything”, quote investigator, December 16th, 2014
(13) “Big CPG Corporates: Where They’re Investing In Food, Personal Care, Tech, And More”, CB Insights, April 25th, 2016


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

La polarización de los mercados hacia segmentos "low cost" y "premium"

Marketisimo - El blog de marketing en español

La polarización de los mercados hacia segmentos "low cost" y "premium"

Por César Pérez Carballada













Desde hace varios años se está dando un fenómeno imparable: la polarización de los consumidores hacia marcas “premium” y hacia marcas “low cost” (“value”), dejando de lado a las marcas del medio.

Por un lado, las marcas “premium” tratan de competir en la parte superior de la pirámide mientras que las marcas “low cost” buscan atraer a los consumidores con promesas de precios bajos y prestaciones básicas.

Un estudio realizado entre 1999 y el 2004 de 25 categorías en Europa y EE.UU. encontró que los segmentos “low cost” y “premium” crecieron 4,2 y 8,7% cada año, respectivamente, mientras que el segmento medio ha perdido un 5,7% cada año.


En algunas industrias la polarización es pareja: los consumidores se decantan por los extremos, tanto hacia las marcas “low cost” como a las marcas “premium”. Entre esas industrias están los bancos, electrodomésticos, móviles y ropa.

Por ejemplo, en el mundo de los jeans (vaqueros) en el Reino Unido, los supermercados capturan cada vez más cuota de mercado en el segmento “low cost” con sus marcas propias. Con ofertas como la de Tesco, que vende jeans a menos de 5 dólares, este segmento “low cost” ya concentra un tercio de las ventas totales de jeans en volumen. Pero en el otro extremo, marcas “premium” como ‘Seven for All Mankind’, ‘Citizens of Humanity’, ‘True Religion’, ‘Big Star’, ‘Joie’ y ‘Habitual’ crecen sin parar ofreciendo jeans entre 231 y 333 dólares.


El problema lo tienen las marcas atrapadas en el medio, como Levi Strauss, cuyas ventas no paran de caer y han declinado en 9 de los últimos 10 años, vendiendo actualmente casi la mitad de lo que vendía en los 1990s.

Ese fenomeno abarca otras industrias, como los relojes. Gonzalo de Cevallos, Director General del Grupo Swatch en España lo explica suscintamente: "En el mercado español, el lujo mantiene un comportamiento extraordinario y las marcas más baratas también son rentables, las que están sufriendo son las marcas de la gama media" explica el directivo cuyo grupo comercializa desde las marcas Omega y Tiffany en el segmento alto de más de 2.500 Euros hasta las marcas Swatch y Flik Flak en el segmento bajo de 30-180 Euros.

Otras industrias ven una polarización con una inclinación mayor hacia las marcas “low cost”, tales como las aerolíneas, PCs y supermercados, donde la clave es tener bajos costes para poder ofrecer en forma rentable productos y servicios básicos con bajos precios. Por ejemplo, en aerolíneas el modelo de bajo coste se impone allí donde es lanzado y obliga a los operadores de red a retirarse continuamente. También en el mundo de los supermercados, las tiendas de descuento como Aldi y Lidl siguen creciendo sin que nada las detenga.


Finalmente, en algunas industrias se ve una polarización con cierta tendencia hacia las marcas “premium”; entre esas industrias están las cámaras digitales, los reproductores mp3, las cafeteras, los pañales y las máquinas de afeitar, productos que justifican sus precios superiores con un alto foco en la innovación o estableciendo vínculos emocionales con sus consumidores.

Por ejemplo, en bebidas alcohólicas hay una tendencia a consumir menor cantidad pero de mayor calidad. En el mundo de los vinos desde hace varios años se está dando esta polarización donde el segmento “premium” es el que más crece, con consumidores cada vez más expertos –connosieurs- que buscan productos diferenciados y están dispuestos a pagar por ellos, mientras que el segmento "low cost" está estancado a pesar de la gran cantidad de competidores.

El Profesor Jean-Noël Kapferer, de la escuela de negocios HEC, piensa que el 2007 ha estado caracterizado por esta polarización entre marcas de bajo coste y marcas de lujo. Por un lado, EasyJet e Ikea han expandido su negocio como nunca, mientras que en el otro extremo categorías que han pertenecido tradicionalmente al mercado medio han subido al pedestal de las marcas “premium” utilizando estrategias de marcas de lujo, tal como lo hizo Apple al lanzar el iPhone con una imagen centrada en un estilo de vida aspiracional o Nespresso abriendo una boutique en los Campos Elíseos.


Muchas compañías aprovechan esta tendencia global lanzando marcas diferentes en cada segmento. Por ejemplo Nestlé ofrece el helado ‘Haagen-Dazs’ en el segmento “Premium”, mientras que también fabrica una barra básica de chocolate ‘Munch’ que ataca el segmento bajo, incluyendo vastos mercados en economías emergentes tal como las áreas rurales de India donde es el líder absoluto.

En ese contexto, las marcas que sufren son aquellas atrapadas en el medio, donde se ven presionadas desde abajo y desde arriba, sin poder aprovechar el volumen y la ventaja de costes de las marcas “value” ni tampoco los márgenes de rentabilidad de las marcas “premium”.

Esta dinámica de polarización se da también a nivel sub-segmento. Es así que, en ciertas categorías, las marcas “premium” son superadas por otras marcas “super-premium”.

Un caso muy interesante es el de las bebidas alcohólicas, donde gran parte de la marca está sustentado en atributos emocionales, muy susceptibles de ser gestionados a voluntad.

Por ejemplo, en el mundo de los vodkas, los productos que tradicionalmente reinaban venían de Rusia, hasta la irrupción de Absolut, que creó el mercado “premium” en una categoría adormilada. Al principio los críticos se preguntaban escandalizados quién compraría una botella de vodka tan cara, pero a la larga, Absolut demostró que era posible.


Con una botella distinta y una serie de anuncios geniales, logró adueñarse del segmento “premium” que había creado.
Esta situación fue muy beneficiosa para Absolut, ya que el vodka es el licor de mayor venta en EE.UU., reuniendo el 27% del total vendido en volumen y superando ampliamente al ron, la ginebra, el whisky y el tequila.

Sin embargo, hacia el año 1996 esa situación cambió.

La historia comienza un domingo a las 5:20 am en el verano de 1996 cuando Sidney Frank, empresario de cierto éxito en el mercado de las bebidas alcohólicas, llama por teléfono al ejecutivo nro 2 de su compañía y le dice “tengo el nombre! Grey Goose!”.


Así comienza la historia de uno de los casos de mayor éxito en la industria, cuando el vodka Grey Goose fue inventado de la nada, sin tener destilerías, ni botella, ni siquiera vodka. Sin embargo, exactamente ocho años después Grey Goose fue vendido a Bacardi por más de 2 mil millones de dólares (2 billones de EE.UU.) en efectivo. Para entender esa cifra basta resaltar que la división de ordenadores de IBM, construida y publicitada desde 1981 fue vendida en 1,75 mil millones poco antes (1.75 billones de EE.UU.)

Nacido en 1919, Sidney Frank se crió en un hogar pobre en Connecticut, EE.UU. En 1945 se casó con la hija del dueño de la destilería en la cual trabajaba. En 1972 lanzó su propia destilería, llamada SFIC (Sidney Frank Importing Company), la cual no tuvo demasiado éxito hasta que en 1985 se puso de moda entre los universitarios de New Orleans una de las bebidas que importaba desde Alemania, llamada 'Jagermeister'. Sidney Frank aprovechó esa oportunidad caída del cielo y la impulsó a través de todo EE.UU. convirtiendo a la bebida en sinónimo de “fiesta”.

Hacia 1996, SFIC había logrado crecer a un ratio del 40% cada año, y estaba lista para su próximo éxito.

Analizando el mercado de licores, Frank puso su mirada en los vodkas.

En 1996, 'vodka premium' era sinónimo de Absolut. Cuando Absolut fue originalmente lanzada su alto precio fue considerado extravagante, ¿quién compraría un vodka a 17 dólares la botella? Sin embargo fue un gran éxito, aprovechando una naciente polarización en el mercado.

Entonces Frank tuvo la visión: con todas esas marcas peleando en el rango de 15-17 dólares, diciendo que eran la marca premium (y donde Absolut ganaba de todas maneras), ¿por qué no crear un vodka super-premium a 30 dólares la botella?
Además, toda la diferencia sería pura rentabilidad.

Claro que necesitaba una historia para justificar ese precio. Así reunió a sus ejecutivos y les pidió que fueran a Francia y encontraran un vodka. Allí se reunieron con fabricantes de cognac en declive que estuvieran dispuestos a pasarse al vodka. De esta manera encontró el producto.


¿Pero por qué Francia? Los países tradicionales para el vodka son Rusia, quizás Escandinavia después del éxito de Absolut, pero ¿Francia?

Frank lo explica claramente: “la gente busca constantemente algo nuevo, se trata de diferenciar una marca, si vas a cobrar el doble por una botella de vodka, tienes que darle una razón a la gente”.
Ted Wright, de la firma de marketing Liquid Intelligence, explica: “ toda gran marca necesita una historia, esa historia debe ser atractiva, memorable y fácilmente repetible”.

La historia de Grey Goose sería su ‘calidad indisputable’: proveniente de Francia, de donde vienen todos los productos de lujo, no sería otro vodka áspero de Rusia, sino una pieza maestra creada artesanalmente por los virtuosos del vodka franceses.

Sería un vodka fabricado con aguas puras francesas y tendría una botella cuidadosamente diseñada, con un vidrio ahumado y la silueta de unos gansos volando para que quedara impactante en el bar.

Así Grey Goose fue premiado como el mejor vodka del mundo en 1998 por el Beverage Testing Institute, y si bien ese testeo puede ser discutido, la compañía lo aprovechó en una serie incesante de anuncios en “The Wall Street Journal”.



Finalmente, y esta fue la movida maestra que une a todos los demás elementos, Grey Goose costaba mucho, mucho más que todos los demás vodkas. Por lo cual debía ser mejor, ¿no?

Según algunos expertos, el vodka es uno de los licores con menor diferenciación de sabor de todos los licores, es decir, es prácticamente insaboro e inodoro. Pocas personas pueden notar la diferencia entre distintos vodkas porque se trata de un licor de grano neutro y la definición de los reguladores (la FDA) es bastante ambigua, con lo cual, a un nivel elemental, no hay prácticamente diferencias.
Si el vodka puro es difícil de diferenciar, es casi imposible identificarlo cuando está mezclado en un cocktail, con lo cual el consumidor promedio tiene que usar otros elementos para decidir si un vodka es mejor que otro. Y el precio es un buen indicador.
Steven Levitt, autor de Freakonomics, apoya esta teoría diciendo que “todos los vodkas tienen el mismo sabor, mientras que otros licores tienen sabores más reconocibles” y cita los resultados divergentes de varios tests de sabor: el NY Times eligió a “Smirnoff” entre 21 vodkas (Grey Goose ni siquiera entró en el top 10), Slate eligió a “Chopin” entre 11 vodkas super-premium (dejando a Grey Goose en 6to lugar) y ABC News eligió a “Hangar One” empatando con “Beldevere” entre 5 marcas super-premium (dejando a Grey Goose en el último lugar). Esta última prueba incluyó también a los vodkas transformados en ‘Cosmopolitans’ –que es como se bebe mayoritariamente-, en ese caso, casi ninguna de las personas pudo distinguir entre un Stolichnaya Elit de 60 dólares la botella y un Smirnoff de 13 dólares.

Además de crear una gran historia para justificar su precio, Grey Goose lanzó una campaña muy exitosa de marketing en eventos, logrando que el vodka fuera consumido en los clubs más selectos en las mejores noches. Fue de gran ayuda que los personajes de 'Sexo en Nueva York' (“Sex and The City”) pidieran un Grey Goose cada vez que querían un cocktail con vodka. Para ese entonces, la batalla por la supremacía del vodka estaba definida, y Grey Goose era el claro ganador de este nuevo segmento super-premium.
Luego del éxito de Grey Goose, muchas otras marcas intentaron posicionarse en el segmento de vodkas super-premium –como el Stolichnaya Elit que se vende a 60 dólares la botella- incluso Absolut, que empezó a ver cómo sus ventas se estancaban, intentó competir en ese segmento con la marca Level, sin embargo, como en casi todas las batallas del marketing, la primera marca en posicionarse en un segmento se adueña de él.
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Gran parte del éxito de Grey Goose fue reconocer la necesidad de un importante grupo de consumidores que busca un “lujo cada día”. A diferencia de las personas que compran un Rolex de 5.000 Euros, estos consumidores son mucho más numerosos y buscan consumir productos que los acerquen al segmento inmediatamente superior en la pirámide de ingresos, son los mismos que ahora compran cafeteras Nespresso y probablemente antes se tomaban un Frappuccino en Starbucks.

Marketísimo: ¿Cómo proyectar las ventas de un producto?

Marketísimo: ¿Cómo proyectar las ventas de un producto?

¿Cómo proyectar las ventas de un producto?

Por César Pérez Carballada

Ante el lanzamiento de un nuevo producto es vital anticipar la cantidad de unidades que podemos vender.

Ese número determinará varias e importantes decisiones, como la estructura de la fuerza de ventas, el tamaño del call-center, el presupuesto de marketing, la cantidad a producir, la cantidad de materia prima a comprar, etc.

La cantidad que venderemos está altamente influenciada por el tamaño total de mercado:

Cantidad a vender = cuota de mercado   x   tamaño del mercado

El tamaño de mercado es tan importante como la cuota de mercado y se puede ampliar llevando a cabo la estrategia de “agrandar la tarta antes de repartirla”.  

La cuota de mercado se puede estimar a través de varias formas, por ejemplo, a través de un análisis conjoint o un test de concepto, ¿pero cómo podemos anticipar el tamaño total del mercado? En este artículo veremos una técnica que nos permite anticipar la cantidad a vender contando con solo unos pocos datos del pasado. 

MODELO DE DIFUSIÓN

En un post anterior explicamos qué es el modelo de difusión de innovaciones. Allí describimos sus elementos constitutivos y cómo la distribución de nuevos adoptadores representa una función “normal” donde los primeros en adoptarla son los “innovadores”, luego los “early adopters”, etc. (1) También vimos que de ese modelo se puede derivar el gráfico de adoptadores acumulados resultando en una curva en forma de “S” (2).

Si Ud. conoce estos elementos, puede seguir leyendo, si no le recomendamos que primero leaese post.

PREDICIENDO LAS VENTAS

Como el proceso de adopción de un producto sigue una función estadística en forma de curva S, si tenemos unos pocos datos iniciales podemos estimar estadísticamente el resto de la curva (3) y anticipar su valor en un momento dado en el futuro o, incluso, el valor máximo que alcanzará a largo plazo.

Veamos un ejemplo real.

Supongamos que queremos proyectar las ventas globales de smartphones (móviles inteligentes). Ya sea porque fabricamos móviles, algún accesorio para los mismos (como una carcasa) o una aplicación. De cualquier modo, queremos saber cuántos móviles se venderán en los próximos dos años.

Para comparar el pronóstico con datos reales, imaginemos que estamos a principios del año 2008 con lo cual tenemos las ventas reales hasta el año 2007 y queremos pronosticar las ventas de los siguientes dos años (2008 y 2009). Este ejemplo tiene la ventaja de que ya sabemos cuáles fueron las ventas en 2008 y 2009, con lo cual podemos comprobar si nuestro pronóstico hubiera sido acertado. Así, retrotraigámonos a principios de 2008, Apple acababa de lanzar su iPhone el año anterior (en Junio de 2007) y el mercado todavía estaba dominado por Blackberry y Nokia, si quisiéramos pronosticar las ventas en 2008 y 2009, ¿cómo haríamos?

Una opción sería fijarse en las ventas reales de los dos años anteriores (ver a continuación). Las ventas globales en 2006 habían sido 81 millones de unidades y en 2007 habían sido 119 millones, según la consultora Strategy Analytics (4).

De este modo podríamos proyectar un crecimiento lineal, asumiendo que el mercado crecería en los siguientes dos años como lo había hecho el año anterior. Así proyectaremos ventas para 2008 y 2009 de 158,4 y 197,1 millones de unidades (ver a continuación: los puntos rojos son los datos reales del pasado, los círculos amarillos el pronóstico, y los cuadrados verdes las ventas reales que eventualmente ocurrieron).

Las ventas reales en 2008 y 2009 fueron 146,1 y 170,2 millones (cuadrados verdes), con lo cual la proyección lineal se equivocó por 8% y 16%, respectivamente.

Otra opción sería asumir que el mercado crecerá proporcionalmente en lugar de forma lineal. Vemos que el año anterior el crecimiento había sido del 47,8% y asumimos que el mercado seguiría creciendo este porcentaje durante los siguientes dos años. Así proyectaríamos ventas en 2008 y en 2009 de 176 y 261 millones de unidades, respectivamente (ver a continuación).

Sin embargo, esa proyección resultaría aún más errónea que la lineal al sobre-estimar el volumen en un 21% y 54% en 2008 y 2009, respectivamente.

Incluso podríamos calcular en Excel un crecimiento exponencial o logarítmico (ver a continuación) pero seguiríamos estando lejos.

Finalmente, podríamos aplicar nuestro conocimiento sobre las curvas “S”.

Para aproximar los datos reales del pasado con una curva “S” se debe minimizar una función llamada “chi cuadrado”. También se puede usar software estadístico que permite realizar la aproximación aún sin saber estadística (como este software gratuito desarrollado por el IIASA).

En base a los datos del pasado, la curva “S” que mejor aproxima la tendencia es la que sigue (ver a continuación).

De esta manera proyectaríamos las ventas de 2008 y 2009 en 147,9 y 166,4 millones de unidades, respectivamente. Resulta que esas cifras son casi exactamente las reales: esa proyección implica solo un error del 1,2% el primer año y -2,2% el segundo.

Así la curva “S” nos permite estimar las ventas (y otros fenómenos sociales como el crecimiento de una población) de forma bastante exacta.

Claro que siempre nos encontraremos con hechos disruptivos, imposibles de predecir, que imposibilitarán predecir el 100% de los mercados usando esta simple aproximación matemática. De hecho, en el año 2010 se produjo una tendencia disruptiva en el mercado de móviles que cambió la tendencia: un aceleramiento desproporcionado de las ventas debido a varios fenómenos que no se habían dado anteriormente, entre ellos, la entrada sucesiva y exitosa al mercado de competidores coreanos (Samsung, LG), japoneses (Sony) y chinos (Xiaomi y su nuevo modelo de negocio luego replicado por Huawei, Lenovo, Oppo, Meizu y otros) el cual provocó una desviación a la alza vs. la predicción. 

Esa disrupción muestra el no-determinismo de la curva “S”: el futuro anticipado por la curva no está prefijado de antemano y se puede cambiar. En otras palabras, la curva “S” asume que la dinámica del pasado se sigue dando en el futuro, sin embargo, si se produjera una gran disrupción (ocasionada por factores externos a la empresa como una guerra o por factores internos como un avance sustantivo y disruptivo en la tecnología del producto) entonces la curva “S” fallaría en su predicción. En cualquier caso, esos fenómenos disruptivos son de escasa frecuencia.

Así se puede estimar el futuro lejano con una curva “S” siempre y cuando contemos con suficiente cantidad de datos. Obviamente, cuantos más datos reales conozcamos y estos más se ajusten estadísticamente a la curva “S”, más precisa será la predicción (aunque, claro, cuanto más datos reales tengamos, menos interesante será la proyección). Por esa razón debemos actualizar las proyecciones cada año incorporando los últimos datos reales que tengamos y ser conscientes del margen de error de nuestra predicción.

Un par de matemáticos (3) analizaron 34.000 casos para verificar cuánto se desviaba una proyección basada en la curva “S” y encontraron lo siguiente: si contamos al menos con el 50% de la serie y esos datos no se alejan de la curva más del 10%, entonces podemos predecir el futuro a largo plazo (por ej, las ventas máximas) dentro de un rango de 21% con un nivel de confianza del 95%. Es más, con solo tener el 20% de los datos de la serie se puede obtener una proyección significativa: por ejemplo, si los datos no se alejan más del 1% de la curva se puede predecir el valor máximo con un rango del 15%.

Esto significa que la curva “S” nos permite anticipar el máximo de ventas que alcanzará un producto o una categoría en el futuro (¡y cuándo alcanzará ese máximo!).

Regresando al ejemplo de las ventas globales de móviles (“smartphones”). Si incluimos los datos de ventas hasta el 2015 (el último dato disponible), obtenemos una predicción de ventas como sigue:

Según la curva “S”, este año (2016) se venderán 1.645 millones de teléfonos y el número máximo será de alrededor de 1.973 millones cuando las ventas se estabilicen poco después del año 2023. Esa proyección tiene un error de ±15% (al 95% de nivel de confianza), con lo cual no es muy precisa (al final del artículo se puede ver una tabla con estos errores).

Esto es así porque, al observar con detenimiento, veremos que la tendencia de ventas de teléfonos móviles se podría dividir en dos curvas “S”: una desde 2001 hasta 2009 con las ventas empujadas por Nokia, Apple y Blackberry y otra desde 2010 hasta la actualidad empujada por Samsung, Apple y los fabricantes chinos (ver a continuación).

Eso tiene sentido porque existe evidencia académica (5) que sugiere que la curva “S” representa un “fractal”: una sucesiva superposición de pequeñas curvas “S” a distintas escalas que indican oleadas de crecimiento que, al sumarse, muestran la curva “S” final.

Así, si queremos proyectar las ventas en 2016, vemos que los últimos 7 años se ajustan mejor a la curva “S” final y como además sabemos que los acontecimientos más recientes tienen mayor probabilidad de explicar el futuro que los eventos más viejos, podríamos construir una curva “S” solo teniendo en cuenta esos últimos 7 años (ver a continuación):

Según esta última curva “S”, predecimos que se venderán 1.591 millones de teléfonos este año (2016) para un pico de ventas máximas de 1.784 millones poco después de 2023 (ambas cifras con un error de ±3,3% al 99% de nivel de confianza). Estas últimas cifras parecen ser el pronóstico más probable (¡dentro de 12 meses veremos si hemos acertamos!).

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La curva “S” ha demostrado repetidamente su fortaleza como herramienta para anticipar las ventas de un producto, de una empresa o de una categoría de productos siempre y cuando la “unidad de análisis” (el producto, la empresa o la categoría) tenga características más o menos estables y compita con otras por un recurso escaso (por ej, el dinero de los consumidores). (6)

Si el producto cambia radicalmente o no está en competencia con otros, la curva “S” no puede usarse para explicar su crecimiento natural. 

Como en la gran mayoría de los casos esas condiciones se cumplen, podemos utilizar esta metodología para pronosticar las ventas de forma científica. Ahora Ud. ya sabe cómo hacerlo.