Opinión: Las cadenas extranjeras de multiproducto ‘low cost’ toman València

Opinión: Las cadenas extranjeras de multiproducto ‘low cost’ toman València

FUENTEvalenciaplaza.com/8 julio, 2019



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VALÈNCIA. Bueno, bonito y barato es la fórmula casi perfecta del producto que cualquiera metería en su cesta de la compra. Si a eso se suma proximidad al hogar o al puesto de trabajo, podría convertirse en la jugada perfecta. Y en esto están varias cadenas extranjeras que en los últimos dos años han pisado el acelerador de aperturas en la ciudad de València con la intención de conquistar al consumidor valenciano -y al turista-, a base de ofrecer un producto low cost y cada vez más cerca de su casa.

La última en aterrizar ha sido Dealz, la cadena británica que esta misma semana ponía en marcha su segunda tienda en la ciudad -concretamente en la Avenida del Puerto-y que anunciaba más aperturas durante el resto del año. Esta compañía, perteneciente al grupo Poundland, ha traído a España un modelo muy explotado en Reino Unido, el de los precios fijos. Y es que sus tiendas ofrecen más de 4.800 artículos de primeras marcas que van desde alimentación a ropa o papelería y de los que más de 1.500 productos cuestan 1,50.

«El modelo de Dealz en España, con tanta variedad de producto, no existía», aseguraba esta semana el director general de Dealz para Europa occidental, Mark Elliot. ¿Su cliente objetivo? «Una familia con un presupuesto limitado que va a comprar lo que necesita para el día a día», señalaba. Sin embargo, este tipo de cadenas se centran en primeras marcas en las que ajustan los precios al máximo por su gran volumen. Como extra, es posible conseguir marcas con más penetración en Reino Unido, como por ejemplo el chocolate de Cadbury, aunque no dispensan frescos.
Las cadenas de proximidad, no solo de alimentación

Según el ‘Informe anual de la distribución comercial minorista de la Comunitat Valenciana 2018’, la proximidad se ha convertido en el principal factor en la decisión llenar la cesta. «La calidad de los productos pierde importancia en la decisión de compra a favor de la proximidad y los buenos precios», señala el estudio. Esto es algo que tiene claro Tedi, la cadena alemana fundada en Dortmund y que decidió instalar su sede española en la ciudad de València. Este bazar del hogar ha realizado una expansión ‘exprés’ que le ha llevado a sumar 15 tiendas en la ciudad de València en un lapso corto de tiempo, 23 contando el área metropolitana.

Ramón Greshake, gerente de Tedi España. Foto: MARGA FERRER

Su oferta abarca productos non-food de uso diario, relacionados en gran medida con el bricolaje y la decoración, con precios ajustados para captar al cliente diario. Entre mayo de 2017 y abril del 2018, su año fiscal, Tedi abrió 134 tiendas en España. Además de artículos para el hogar, fiestas, bricolaje y electricidad, también incluye artículos de escritura y juguetes, cosmética o droguería. Básicamente, todo aquello para el día a día que no tiene que ver con alimentación.

«El sector retail nos sorprende muchas veces por su permanente adaptación al mercado y por los giros en su evolución. Cuando pensábamos que nada superaría los ‘todo a cien’ o ‘todo a un euro’, vimos proliferar los ‘bazares chinos’ como esporas. Y cuando comprobamos que los dependientes de estas tiendas ya se han adaptado a sus clientes les llegan competidores de los países más avanzados», reconoce Juan Corberá, socio director de Deloitte en la Comunitat Valenciana y Región de Murcia.

Otra de las compañías que ha cogido carrerilla es Zeeman, que ya suma seis tiendas en València. Nacida en Holanda en 1967, está especializada en la venta de ropa low cost para hombre, mujer y niño, así como accesorios y textiles del hogar. Su filosofía es realizar productos básicos para ofrecer precios lo más asequibles posibles, misión que consiguen con diseños simples. Asimismo, sus tiendas siguen una estética sencilla y no disponen de probadores.

«En un momento en el que el retail en high street está en plena ebullición de cambio, estas tiendas de tamaño medio – alto están suponiendo un alivio a muchos propietarios al ser nuestro país perfecto banco de pruebas de este modelo, un polo de atracción de turistas y ser abanderados de la compra a buen precio», asegura el socio director de Deloitte en la Comunitat Valenciana.



«Este modelo de retailer, que busca el multiproducto con una buena calidad y, sobre todo, un precio imbatible, no solo pueden suponer un riesgo para los de su ‘especie’ sino que parece que atacan por otros bandos, como el sector textil y la perfumería. Un modelo de negocio que busca una perfecta combinación entre conveniencia, bazar y moda textil», señala Corberá. Y es que, como reconocía el director general de Dealz para Europa occidental, Mark Elliot, sus competidores no son solo los supermercados, también las cadenas de perfumería, por ejemplo.

«En estas aperturas se juntan varias tendencias», explica Guillermo Prats, socio de Improven. «Una que es la apertura de tiendas multiproducto donde puedes encontrar de todo sin desplazarte a un centro comercial, pero con una presentación más atractiva, como es el caso de Tedi. Otra es la pelea por el posicionamiento en precio, que hace tiempo se abrió en textil y se amplía con casos como Primark y Zeeman», señala . En general, todas estas cadenas comparten el mismo escenario, un gran volumen de compra a sus proveedores para ofrecer productos de «calidad razonable a precios competitivos».
Tiendas de conveniencia ‘made in Valencia’

Blat Market es la referencia valenciana que está cogiendo fuerza en el formato de tiendas de conveniencia, en las que abren de lunes a domingo, allá donde están presentes. Impulsado hace cinco años por cuatro socios con experiencia en el área del agroalimentario, ya tiene una red de medio centenar de establecimientos repartidos por el territorio valenciano. Lo hace bajo un modelo de tienda de proximidad que busca el trato personal con el cliente y que está en el centro de poblaciones del área metropolitana como Aldaia, Picanya, Torrent, Paiporta pero también en localidades como Carlet, Carcaixent o Alzira.



«Hemos acertado con el modelo. Una tienda de barrio con primeras marcas, que son la base fundamental, aunque el negocio principal es el pan y la bollería, lo que hace que el cliente venga a diario», explicaba a Valencia Plaza José Perales, uno de los fundadores. El modelo de negocio se basa en una tienda pequeña, de no más de 200 metros cuadrados y con poca infraestructura logística. «Hemos conseguido un modelo de tienda muy actual pero con un coste muy ajustado a la realidad de mantener un pequeño negocio», aseguraba.

Esto les permite tener primeras marcas y productos artesanos -poco habituales en supermercados grandes- a precios muy ajustados, en algunas ocasiones incluso más baratos que en las grandes superficies. «Como nuestra infraestructura es pequeña podemos ofrecer un muy buen precio a un margen muy interesante de beneficio», apuntaba.

COLOMBIA - La cadena Smart Fit planea terminar 2019 con 90 sedes en varias ciudades del país

La cadena Smart Fit planea terminar 2019 con 90 sedes en varias ciudades del país: Es nuevo patrocinador de Itagüí Leones

COLOMBIA - PriceSmart registra un crecimiento a doble dígito en Colombia por año consecutivo

PriceSmart registra un crecimiento a doble dígito en Colombia por año consecutivo

Por Tamara Gonzalez Litman

   

13 de febrero de 2019

PriceSmart cerró 2018 con indicadores positivos en Colombia. Después de un 2017 con un incremento de más del 20 % en sus ventas, la cadena de clubes de compra con membresía registró alzas a doble dígito el año pasado en el país.

PriceSmart Colombia

Según fuentes de la empresa, Colombia responde por más de 10 % del total de sus ingresos en Latinoamérica, donde cuentan con presencia en más de 5 países de Centroamérica y El Caribe. 

Aunque las cifras no han sido reveladas, se conoció que las ventas sobrepasaron el billón de pesos, con una facturación sobre los 340 millones de dólares entre los 7 clubes o tiendas de la firma en Colombia. La cadena que ha optado por un crecimiento controlado en el país, realizó en octubre del año pasado una gran inversión al comprar la firma Aeropost, con base en Florida, Estados Unidos, para incorporarla a su negocio de retail virtual y mejorar la experiencia de compras en línea en Colombia. 

PriceSmart se ha vinculado en el país con los programas gubernamentales de Compra Colombiano, con los que ha privilegiado entre otros el textil local por medio de alianzas importantes con su marca propia ofreciendo productos como las toallas de Cannon y la línea low cost Colors de Arturo Calle con Jeans y polos a precios bajos. Los clubes comercializan además jeans, pantalones, blusas, camisetas, ropa interior y chaquetas de marcas como Puma, Levi’s, Hanes y Golden Toe, entre otras. 

La cadena, propiedad del gigante estadounidense Costco, opera bajo un formato de pocos productos, con un inventario de menos de 2500 referencias, contra cerca de 50 000 referencias en una gran superficie tradicional. PriceSmart no invierte en publicidad ni realiza promociones, situación que le ha permitido competir con la creciente oferta de mayoristas en Colombia, donde detiene más del 15 % del negocio nacional.  

Por Tamara Gonzalez Litman

Estación, el local premium que lanzó la marca de tiendas de café Tostao’

Fuente; La Republica

Estación, el local premium que lanzó la marca de tiendas de café Tostao’

Jueves, 19 de julio de 2018


Habrá 411 tiendas este año.

Lina María Guevara Benavides

Bajo la filosofía de ofrecer calidad a precios justos y para todos los estratos, la tienda colombiana Tostao’ Café & Pan, que es operada por la firma BBI Colombia, completó 338 tiendas entre Bogotá y Medellín. Sin embargo, bajo la estrategia de ser un lugar “sin prisa y sin pausa”, Pedro Gasca, orientador general de la empresa, anunció la llegada de Tostao’ Estación, un concepto de local pensado para quedarse.

¿Cuáles son las diferencias entre un Tostao’ común y uno tipo Estación?
Un Tostao’ tradicional tiene entre 50 y 60 metros cuadrados. Es un formato en el que todo es para llevar. En cambio, este Tostao’ Estación, del que tenemos dos (calle 82 con carrera 10 y calle 150 con avenida 19), ofrece un cambio de ritmo. Es un lugar para encontrarse, donde la gente se queda un rato, donde se hace un “alto” en la rutina. Es un poco más grande, son locales de entre 130 y 140 metros cuadrados y mezcla un concepto industrial con uno artesanal.

¿Cómo es esa mezcla?
Lo industrial se ve en el piso de mosaico, el “Steel Deck” tipo teja que tenemos en amarillo en la pared y el piso en cemento alisado. Pero a la vez, lo artesanal está en el bambú que tenemos en el techo y que trajimos de Quindío, sillas hechas por artesanos de la Costa y el frente de la barra que está hecho en material reciclado. Creemos que esa es una buena combinación.

LOS CONTRASTES


JOSÉ ALBERTO DE ANTONIOJEFE DE PROYECTO DE SANIFAIR

“Cuando un negocio arranca a llenar un nicho que no estaba satisfecho y crece, es normal que el producto mejore con comodidades extra”.

Pero, ¿hay una ubicación específica para Estación?

No. Tostao’ es un formato sin estrato y todo lo pensamos bajo esa filosofía. Puede estar en el centro o en el norte.

¿Van a llevarse este concepto a Medellín?

Es un modelo que puede llegar. La gente paisa es gran amante del café y Tostao’ ha tenido una muy buena acogida, así que lo revisaremos.

Casi siempre las marcas tradicionales lanzan su línea low cost, pero Tostao’ lo está haciendo a la inversa ¿Por qué ese cambio de mentalidad?
Tostao’ no es un concepto de bajo costo, sino de precios justos. Desarrollamos un modelo que nos permite ofrecer al público calidad y buenos precios y esa es y será nuestra promesa de valor.

¿Qué ciudades están evaluando para el corto plazo?

Tenemos dos ciudades en evaluación, pero no están definidas.

¿Cuántos puntos tienen, con cuántos van a cerrar el año y cuándo llegarán a los 500?
Tenemos 338 (293 en Bogotá y 45 en Medellín). Este año vamos a cerrar con 411 tiendas, así que los 500 estarán en 2019.

¿Qué expectativa hay para el cierre de 2018?

En junio hubo algunos cambios en el consumo por los partidos, pero tenemos una buena expectativa por el crecimiento en volumen de tiendas.

Fidelización a marcas ha caído por productos low cost con más respaldo

Fuente: La Republica

COMERCIO
Fidelización a marcas ha caído por productos low cost con más respaldo

Lunes, 25 de junio de 2018


De shopper colombianos, 45% muestra mayor apertura a probar nuevos productos

Lilian Mariño Espinosa - lmarino@larepublica.com.co

Las tiendas de descuento siguen ganando terreno en el país y según la última encuesta de ahorro de Brandstrat 45% de los consumidores colombianos, en búsqueda de generar mayor ahorro, cambia su marca de preferencia por otra no tan reconocida y mucho más económica para hacer rendir el dinero.

Esta es una tendencia que ha ido creciendo en los últimos años, al pasar de un 20% de los consumidores que optaba por esta decisión de cambio en 2010 al 45% mencionado, que es el punto más alto en ocho años, y ha desplazado la fidelización que existía hacia las marcas tradicionales.

Ahora, las marcas siguen manteniendo gran parte del mercado con 26% que señaló que prefiere disminuir la cantidad sin cambiar de producto, 13% que busca alargar los tiempos de uso para hacer menos compras y no tener que cambiar de marca, y 17% que hace el cambio por otra marca más económica, pero igualmente reconocida. En total, estas tres categorías de preferencia, con 56%, siguen teniendo la mayor participación del mercado.

Y esta costumbre, según los investigadores en Brandstrat, persiste con más fuerza en los estratos altos (4, 5 y 6) donde 65% prefiere ciertas marcas, aunque señalan que el fenómeno de descuentos también logró que la estrategia de optar por enseñas más económicas no conocidas en el mercado, aumentara a 35% en 2018 en este segmento desde el 14% que tenía en 2010.

“Por otro lado, para los estratos más bajos (1 y 2), en los que la marca era un factor determinante para 1) no arriesgarse a perder su dinero por una baja calidad y 2) por la existencia de marcas aspiracionales, ya es mucho más ‘seguro’ optar por una marca que les otorgue el valor equivalente a lo que pueden pagar, haciendo que las estrategias de fidelidad de marca hayan disminuido a 30% y 32% respectivamente”, explicaron los investigadores de Brandstrat.

Dentro de estas tendencias, se destaca el crecimiento de las tiendas de hard discount, como gran motor de estas nuevas marcas más económicas, ya que el hecho de que siete de cada 10 productos son de marcas propias. “Se empieza a percibir el respaldo de la cadena sobre el producto, haciendo que este aspecto se haya fortalecido como una de las estrategias más comunes para asegurar el rendimiento”, agregó la investigación que se realizó en las principales cuatro ciudades de Colombia (Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla) a 610 personas, entre los 18 y 65 años de todos los estratos.



Finalmente, los analistas destacaron que se mantiene una fuerte preferencia por las marcas en algunos sectores que pueden estar jalonando el total y “es una proporción que seguramente se asocia a categorías distintas al retail y productos de canasta familiar, como la tecnología, teniendo en cuenta que en particular la categoría de teléfonos móviles está experimentando un momento de lanzamientos y novedades en 2018”, concluyó la investigación.

ARA LOGRA POSICIONARSE EN EL MODELO “LOW COST“ DEL PAÍS

ARA LOGRA POSICIONARSE EN EL MODELO “LOW COST“ DEL PAÍS
Por Jose Luis Medina

Ya no es raro encontrar cada vez mas locales de la marca “low cost“, Ara, su colorido papagayo se esta tomando espacios remodelados con una cobertura que crece con mayor fuerza en un modelo de venta que antes era liderado por el lider D1 pero que como todo en la actualidad encontró competidores en su estrategia “low cost“.

La marca que hace parte del conglomerado del grupo portugués Jerónimo Martins, reveló que el plan de apertura de este año asciende a 150 locales más. La estrategia ya se ha venido cumpliendo, pues de hecho, en febrero inauguraron su tienda número 400 en Zipaquirá.

Con una gran oferta de productos y precios como característica de estos modelos de negocio, Ara se convirtió rápidamente en una alternativa con una expansión que ya le pisa los talones en su estrategia de descentralización y abarcando regiones del país como plan táctico para el resto del año

Las cifras le dan la razón a esta oferta pues en 2017 cerró su ejercicio con más de 389 puntos nuevos en todo el país, teniendo un promedio de 42 inauguraciones de tiendas cada trimestre y una facturación de más de $1 billón al cierre del año, lo que representó casi el doble de lo obtenido en 2016.

“Para 2018, seguiremos manteniendo nuestro ritmo de expansión en los departamentos de Cundinamarca, Meta, Boyacá y Tolima. Adicionalmente, seguiremos fortaleciendo nuestra presencia en Bogotá, donde actualmente tenemos el mayor número de tiendas”. Aseguro , Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins Colombia.

Con un fuerte plan de medios que incluye comerciales, eucoles y promociones BTL de liderazgo en precios más bajos o la devolución del dinero, Ara proyecta nuevas tiendas que se sumarán a una oferta de más de 100 locales entre el Eje Cafetero y Valle del Cauca y más de 60 en la Costa, plataformas con las que la compañía emplea a por lo menos 4.000 personas en 15 departamentos.

La cadena Alitas Colombianas consolida su modelo low cost con 14 aperturas

Fuente: La Republica.co

La cadena Alitas Colombianas consolida su modelo low cost con 14 aperturas

Sábado, 5 de mayo de 2018


Marca colombiana invertirá $3.500 millones en nuevas tiendas este año.


Lina María Guevara Benavides

Buffalo Wings es el rey de las alitas con $23.000 millones

Luego de que D1, Justo&Bueno y Ara lo hicieran en el retail; Smart Fit, Fit For All, Fitness 24 Seven y Stark, en la industria fitness; VivaColombia y Wingo en transporte; Tostao’, en café; y Deliz, en restaurantes, el modelo de negocio de bajo costo llegó a las alitas de pollo.

Alitas Colombianas es una idea familiar que data de 2011. Sin embargo, solo hasta 2014, Diomedes Hernández, con sus hijos Iván y Camilo, y Henry Ruiz, como chef, abrieron el primer punto de la cadena en la calle 57 con carrera novena en Bogotá, muy cerca de la Cámara de Comercio. Tres años después de la inauguración, Hernández habló sobre la democratización de la categoría, cómo funciona el modelo y los planes de expansión que tiene para este año.

¿Cuál es el diferencial de Alitas Colombianas?
Los tres pilares de la compañía son: personas, producto y democratización, que la gente encuentre un buen sitio, de muy buena calidad, donde no tenga que pagar de más. Conocí una de las cadenas y me di cuenta que era un concepto muy chévere, pero muy costoso. También vimos que todo el mundo vendía las alitas con varias salsas y empezamos a hacerlo diferente, las adobamos 24 horas antes con nuestros marinados. Hoy, tenemos 13 recetas y nos diferenciamos en producto.

Pero al ver la carta tienen precios más bajos, ¿en qué parte de la operación ahorran? ¿son un low cost?
Sí. Nos consideramos una propuesta de bajo costo. Si uno ve negocios como Tostao’ el resultado es que están respetando al cliente con productos de muy buena calidad a precios bajos. Nuestra carta está entre $13.900 (ocho piezas) y $26.900 (16 piezas). Apostamos por volumen con un concepto muy sencillo, no hacemos grandes inversiones en locales y por ahí ahorramos. Pero también buscamos negociaciones anuales y a escala con los proveedores.

¿Cuál es el consumo promedio en un local de la marca?
Está en $18.600 que son ocho piezas y una limonada de coco.

¿Cómo han crecido las ventas en los tres años y cuántas alitas venden actualmente?
La compañía ha tenido un crecimiento impresionante y los locales están llegando al punto de equilibrio en tres meses. El primer año vendimos $800 millones con un solo local, en el segundo fueron $2.700 millones con tres puntos y en 2017 cerramos con nueve locales y $5.600 millones en ventas. Vendemos 30 toneladas que son 500.000 piezas.

¿Cómo han visto la competencia en el sector?
Estamos pendientes, pero no es nuestro foco. Nos parece positivo que el nicho de mercado se abra porque al final del día hay cómo elegir. Entre más compañías operen, mejor se podrá distinguir qué es bueno y qué no.

LOS CONTRASTES


ÉDGAR LLANOSGERENTE DE BUFFALO WINGS COLOMBIA

“Esta es una de las categorías más dinámicas del sector. Es relativamente joven y está en un ecosistema de mercado que antes no tenía jugadores”.

Y, ¿la producción es propia?
Trabajamos en la implementación de un Centro de Producción en el barrio Las Ferias que estrenaremos en 60 días. Esto nos permitirá pasar de atender una demanda de 30 toneladas de pollo al mes a 100 toneladas. Invertimos cerca de $400 millones.

¿Cuántos locales tienen en operación y cuántos abrirán?
Este año la meta es sumar 14 locales. Ya hicimos tres aperturas y tenemos en operación cinco puntos propios y siete franquiciados. Las 11 aperturas restantes serán tres propias y ocho franquicias para cerrar el año con 23.

¿Cuánto vale una franquicia de Alitas Colombianas?
Hay muchas variables, en plazoleta son $180 millones y en calle $400 millones.

¿Cuánto es en aperturas?
Son $3.500 millones.

Con eso, ¿qué expectativa de ventas tienen?
Esperamos $10.000 millones en los puntos propios y $13.000 con franquiciados este año.

¿Irán a otras ciudades?
Estamos revisando Medellín y Cali. Esperamos abrir en 2019.

ARGENTINA Consumo low cost: para 2018 proyectan una muy leve recuperación de las ventas

Consumo low cost: para 2018 proyectan una muy leve recuperación de las ventas


En 2018 el consumo volverá a crecer Crédito: Shutterstock
Alfredo Sainz SEGUIR
415 de marzo de 2018 • 14:44

Flybondi y Norwegian Air están haciendo escuela en el mercado argentino y la tendencia de low cost llegó al consumo masivo. Los especialistas proyectan para este año una muy leve recuperación de las ventas de la canasta básica impulsado por un consumidor que extrema las estrategias para ahorrar y racionalizar el gasto.

"Estamos ante un consumo low cost, en el que más que nunca el consumidor busca una ecuación de valor, con un foco puesto en la racionalización del gasto. Y esta lógica atraviesa todos los hogares, sin importar el nivel socio económico. En los niveles más bajos la tendencia se puede explicar por una obligación de ahorrar ante el aumento de otros gastos, pero también se repite en los hogares del segmento más alto por una cuestión de elección", destacó Juan Manuel Primbas, director general de la consultora Kantar Worldpanel en la presentación de su proyección del consumo para este año.

Según el pronóstico de Kantar, elaborado en base al cruce de variables propias y de la consultora Ecolatina, el 2018 terminará con una leve suba del 0,7% en el consumo medido en unidades. La buena noticia es que después de tres años de caída, en 2018 se cortará la racha y el crecimiento (aunque sea muy reducido) volverá a las góndolas. La mala es que la suba no alcanzará a compensar el crecimiento vegetativo de la población, es decir que en términos per capita el consumo por habitante volverá a cerrar con números en rojo.

"En términos de consumo per capita estamos viendo que el consumo acumula una pérdida de casi quince puntos en volumen en los últimos cinco años", advirtió Federico Filipponi, director comercial de Kantar Worldpanel.

En la proyección de Kantar la mayor recuperación del consumo llegará a partir del último trimestre del año -cuando la suba en las ventas en promedio se ubique en 1,3%- y la tendencia positiva se profundizará en el primer semestre de 2019.

Para explicar esta perfomance del consumo se cruzan algunas proyecciones positivas, como un leve aumento del empleo -tanto privado como el no asalariado- y la suba en el poder de compra de las jubilaciones y la AUH, y otras negativas. Entre estas últimas sobresalen las subas en las tarifas de los servicios públicos y del transporte que tienen un impacto muy fuerte en el presupuesto de los hogares de la base de la pirámide. "En promedio, estos dos ítems representan el 26% del ingreso de los hogares del nivel más bajo de la pirámide", destacaron en Kantar.

El consumo low cost es acompañado por la consolidación de nuevos hábitos que se masificaron en los últimos dos años de retroceso en las ventas y que llegaron para quedarse. "De las diez marcas de consumo masivo que más crecen la mitad son de bajo de precio y no hay grandes diferencias por niveles socio-económicos. La mitad de los hogares de los niveles medio y alto hoy compra en el mayorista y cuando visita el hard discount, las marcas propias se llevan un tercio de las ventas", señaló Primbas.

Por rubros, el pronóstico más favorable para 2018 lo tiene la categoría de bebidas alcohólicas, que profundizarán la tendencia positiva de los últimos mese y proyectan cerrar el año con una suba del 2,4% en volumen. El 2018 también significará un alivio para las empresas de lácteos, que después de ser las más castigadas por la recesión de los últimos años, ahora podrían registrar una suba del 1% en sus ventas.

Para las marcas, el mayor desafío pasará por demostrar su capacidad de adaptación a un escenario de altísima volatilidad. "En Kantar estamos hablando de que el crecimiento para muchas empresas pasará por la capacidad para estar en lugares incómodos, ya que sea desde el punto de vista del canal, el target al que se apunta o el posicionamiento de precio", señaló Primbas.
Por: Alfredo Sainz

“No vemos a los formatos low cost como una amenaza”

“No vemos a los formatos low cost como una amenaza”

“No vemos a los formatos low cost como una amenaza”

Viernes, 26 de enero de 2018


Juan Valdez analiza el mercado de Uruguay y Argentina como próximo destino.


Lina María Guevara Benavides

Con la apertura de la tienda número 400, en la carrera 19 a la altura de la calle 118, al norte de Bogotá, la cadena Juan Valdez arrancó 2018 celebrando sus quince años de operación en Colombia.

Hernán Méndez, presidente de Procafecol, operador de la tiendas de café, habló sobre la trayectoria de la marca, la llegada de los formatos low cost y sus planes de expansión.

¿Cómo le fue a Juan Valdez al cierre de 2017?
El año pasado fue difícil por el tema económico, la carga impositiva afectó a todo el comercio y nosotros no fuimos ajenos a eso. En Procafecol crecimos 13% en ventas, aunque la meta era 16%, estuvimos muy cerca.

¿Cómo han visto el crecimiento de los cafés low cost?
Estos formatos están expandiendo la categoría y el consumo de café. No los vemos como una amenaza, sino como algo muy positivo para el café de Colombia y los caficultores. Tener un alza de 13% en ventas nos demuestra que seguimos creciendo y que la gente sigue yendo a nuestras tiendas. Lo que esperaríamos es que las personas que entran al mundo del café con esos formatos, mañana digan que quieren vivir la experiencia de Juan Valdez.

Algunas cadenas han lanzado marcas low cost, sin dejar de lado las premium. ¿Ustedes lo han pensado?
Creemos que nuestro modelo es exitoso y que hay espacio para todos. Hay público para los low cost y para nosotros. Nuestro propósito es diferente y creemos que estamos haciendo las cosas bien, sin ser ajenos a la realidad del consumidor.

¿Cuáles son los planes de aperturas para 2018?
En los últimos cinco años hemos abierto, en promedio, 30 tiendas al año en Colombia y 20 en el extranjero. Seguimos con las mismas proyecciones para 2018 y estaremos llegando a nuevas ciudades como San Gil.

LOS CONTRASTES


FRANCISCO CUBILLOSDIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL

“Esta es una apuesta exitosa. En principio requirió posicionamiento, pero Juan Valdez lo logró y hoy tiene una identidad nacional”.

¿Cuánto cuesta abrir una tienda Juan Valdez?
El promedio de inversión está entre $250 millones y $280 millones.

¿Cómo les ha ido en la categoría de máquinas y pods?
Juan Valdez está en ese segmento hace bastantes años con una apuesta por el consumo de monodosis. Creemos que todavía hay un espacio muy grande para que el colombiano conozca esa alternativa. Nosotros nos seguimos reforzando, hace poco lanzamos los Drip Coffee y desde el año pasado incursionamos en oficinas, donde ya tenemos 150 máquinas.

¿Cuándo va a llegar Juan Valdez a la Bolsa de Valores?
El sueño es estar en la Bolsa de Valores. Ha sido así desde que la Federación Nacional de Cafeteros fundó Juan Valdez. Cotizar en el mercado le da una gran visibilidad a la marca y trae crecimiento, pero no hemos llegado a la masa crítica de ventas para hacerlo de forma responsable. Creemos que todavía no está muy cerca.

Juan Valdez lanzó una edición especial de café que está inspirada en las víctimas

¿Cuál cree que es la tarea de Juan Valdez en el posconflicto?
De la mano de la Federación, una actividad es apoyar la actividad cafetera en las zonas de posconflicto. Somos la vitrina perfecta para mostrar y vender esos cafés. Ya hemos tenido algunas ediciones especiales con este enfoque, pero también estamos evaluando, con agencias del Gobierno, la opción de tener empleados reinsertados.
Juan Valdez estará dispuesto a poner su granito de arena en todo este proceso de posconflicto.

¿Cuál es la expectativa de 2018 con el factor electoral?
Este año va a ser muy similar a 2017. Por lo menos yo, nunca he pensado que la coyuntura electoral nos afecte. Si las cosas van bien, la gente se sienta a un tomar un café para contarlo, y si las cosas van mal, también. El café es ajeno a las recesiones y a los malos momentos. Considero que siempre habrá una excusa para ir a tomarse un buen café.

Los grandes hitos en la historia de Juan Valdez

En el marco de la inauguración de la tienda, Hernán Méndez, también mencionó los mayores logros de la compañía en sus 15 años. El directivo destacó el nacimiento de las tiendas en Colombia en 2002, la llegada a Estados Unidos y Europa en 2005 y a Asia en 2013. Pero también, los 4,5 millones de seguidores en Facebook, los cuatro campeonatos nacionales de barismo ganados y la alianza con la Fundación Best Buddies, fueron mencionados por Méndez.

Marcas económicas de cuidado personal aumentaron su participación en el 2017 en Perú | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

Marcas económicas de cuidado personal aumentaron su participación en el 2017 en Perú | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías






Marcas económicas de cuidado personal aumentaron su participación en el 2017 en Perú

La categoría de cuidado personal es la que registró mayor número de compras de marcas económicas en un 44%, seguida de las bebidas en 26%.



Las marcas económicas estarían aumentando su participación en las compras de las familias peruanas, pues según un estudio de la consultora Kantar Worldpanel, entre el periodo de enero a septiembre del 2017 dichas marcas crecieron un punto porcentual su participación alcanzando un 7.2%, respecto al mismo periodo del 2016.

Entre la elección de los productos de la canasta básica familiar, la categoría de cuidado personal es la que registró mayor número de compras de marcas económicas en un 44%, seguida de las bebidas en 26%, alimentos 17%, y artículos de limpieza en 12%; informó La República.

En el caso de los productos de cuidado personal, la frecuencia de compra de los hogares peruanos fue de 29.4 veces entre enero a septiembre del 2016; mientras que en los nueve primeros meses del 2017 este habría disminuido llegando a 27.4 veces. Pese a ello, este segmento se mantiene líder entre las marcas económicas. El gasto promedio en ambos periodos fue de S/4,90.

Según señaló Luciano Ugarte, ejecutivo de cuentas de Kantar Worldpanel, “si bien la canasta de cuidado personal es la de mayor participación, tiende a contraerse más debido a una menor frecuencia de compra, en comparación con el segmento de bebidas y alimentos cuyo crecimiento de ambas canastas se logró gracias al mayor desembolso realizado por las amas de casa cada vez que visitan el punto de venta”.LEE TAMBIÉN: 6 de cada 10 familias peruanas aplican estrategias para reducir o mantener su presupuesto

Por otra parte, según reveló el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en su último Informe de Precios al Consumidor del 2017, el precio de los productos de cuidado personal aumentaron un 1.3% el año pasado.

El INEI precisó que los artículos que incrementaron su valor fueron: la máquina de afeitar (6.4%), cremas dentales (4.4%), cosméticos (3.9%), talco (3.6%), artículos para bebés (3%), cremas faciales (3%), cepillo dental (2.9%), colonia para mujer (2.6%), papel higiénico (2.5%), cremas corporales (2.1%), toallas sanitarias (1.7%), jabón de tocador (1.4%) y colonia para hombre (1.1%).

En diciembre pasado, el precio de los productos de cuidado personal se redujeron un 0.1%.

IOU Project: Kavita Parmar: “El ‘low cost’ crea un círculo vicioso de precariedad” | Fortuna | Cinco Días

IOU Project: Kavita Parmar: “El ‘low cost’ crea un círculo vicioso de precariedad” | Fortuna | Cinco Días

La diseñadora y fundadora de IOU Project, Kavita Parmar, en su estudio de Madrid. | Vídeo: Olivia López. Foto: Juan Lázaro

Kavita Parmar: “El ‘low cost’ crea un círculo vicioso de precariedad”

Es la diseñadora y fundadora de IOU Project
Lleva la trazabilidad hasta la materia prima
ELISA CASTILLO
OLIVIA LÓPEZ BUENO
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Madrid 6 ENE 2018 - 11:30 CET


El abuelo de Kavita Parmar (India, 1972) luchó pacíficamente junto a Gandhi para echar al imperio británico de India. Ella también sabe lo que es enfrentarse a un gigante. Parmar habla por los codos y expone firme su visión de la industria textil, dominada hoy por el low cost que ella pretende combatir. Nacida en Punyab (norte de India) y criada en Canadá, esta diseñadora de 45 años se fue de casa con 16 y desde entonces no ha dejado de trabajar en el sector de la moda. En 2011, cuando todo el mundo le decía que el futuro era el low cost, decidió remar a contracorriente. Fundó IOU Project, una marca comprometida con cada uno de los implicados en el proceso de confección y el respeto de su entorno. Para ello, estableció un sistema de trazabilidad innovador que permite hacer partícipe al cliente. Dice que muchos la califican de idealista y utópica, pero que siempre les responde lo mismo: “Idealista es todo esa gente que compra barato y se cree que el cambio les caerá del cielo sin hacer nada”.

¿En qué consiste el sistema de trazabilidad de sus prendas?

Hemos recurrido a la tecnología para que en cada una de las etiquetas el consumidor pueda saber, a través de un código QR, dónde ha crecido el algodón, quién lo ha tejido, quién lo ha teñido, y quién ha cosido cada una de las prendas. Quería replantear la cadena de suministro y convertirla en una cadena de prosperidad. Quería hacer partícipe al consumidor de cada una de las etapas de confección para que fuera consciente de lo que implica y lo que cuesta. La industrialización ha convertido a los artesanos en máquinas de producir, y yo quería volver a humanizar la producción para que podamos poner caras a las personas que han hecho la ropa que vestimos. Cuanto mayor conocimiento tengamos, más responsable seremos a la hora de comprar.


La industrialización ha convertido a los artesanos en máquinas de producir, y yo quería volver a humanizar la producción

¿Por qué era necesario este sistema?

Lo era para volver a dar valor a cada una de las etapas de producción y para mostrar sin complejos que cada una de las personas implicadas tiene una remuneración y una vida digna. La industrialización ha generado muchísima opacidad y, sin que seamos conscientes, nuestro consumo genera mucho sufrimiento. Por eso quería hacer una plataforma que diera transparencia a todo el proceso productivo. En realidad, el sistema industrial es muy trazable y es mentira, como dicen las grandes empresas, que la trazabilidad sea algo complejo o imposible. La tecnología nos da una oportunidad muy buena y barata para hacerlo. Así que se nos acaban las excusas para seguir haciendo las cosas mal.

¿Las grandes empresas también podrían establecer esta misma trazabilidad?

Claro que sí. Las grandes firmas saben perfectamente lo que ocurre en cada una de las etapas de producción, porque de ello depende su control de calidad. Pero la realidad es que ahora mismo se usa para buscar al culpable de algún fallo en vez de para resaltar el talento de cada una de las partes implicadas.


Las colas para entrar en Primark están directamente relacionadas con las colas delante del INEM. Quien no quiero verlo está ciego

¿De dónde va a venir el cambio hacia una industria textil más responsable?

Desde luego el cambio no vendrá de las grandes empresas. Son bloques monolíticos y demasiados rígidos. El cambio vendrá de fuera. Las grandes marcas se acabarán sumando o comprando aquellas que hayan emprendido medidas innovadoras (aunque les saldrá muy caro), o acabarán desapareciendo. El cambio tampoco vendrá de los Estados. Sin duda las regulaciones nacionales son muy necesarias para establecer estándares mínimos, pero tardan mucho en implementarse. Y no creo que hoy por hoy exista el suficiente coraje político para hacerlo.


El cambio en la empresa textil no vendrá de las grandes empresas ya que son bloques monolíticos. Tampoco de los Estados: no existe suficiente coraje político

¿Entonces quién lo va a liderar?

Para mí el cambio tiene que venir de cada uno de nosotros, como personas y consumidores. Los cambios siempre ocurren desde abajo y tenemos que liderarlo. Como ciudadanos tenemos más poder que nunca para cambiar las cosas y como consumidores hacemos política todos los días. No hay manera más potente e inmediata de transformar el mercado que a través de las pequeñas decisiones que como consumidores tomamos cada día. Y ya nos toca negarnos a adquirir productos cuyas condiciones de trabajo no queremos para nosotros mismos. El consumidor es el culpable número uno de los abusos de la industria textil y no podemos seguir autoengañándonos. Preferimos no pensar sobre lo que hay detrás de lo que compramos y eso a las empresas les viene fenomenal.


No hay manera más potente e inmediata de transformar el mercado que a través de las pequeñas decisiones que como consumidores tomamos cada día

¿El low cost es sinónimo de vulneración de garantías laborales y medioambientales?

Totalmente. Yo siempre digo que el low cost sale muy caro para la sociedad. Las tiendas de ropa barata crean un círculo vicioso de precariedad. La gente se queja por tener sueldos de miseria pero luego compra camisetas a tres euros que a su vez se han hecho en condiciones laborales lamentables. Si no estamos dispuestos a que a las personas que trabajan en el textil se les pague dignamente, no podemos pretender que a nosotros en cambio sí. Quien no vea que las colas delante de Primark están relacionadas con las colas del INEM está ciego. El low cost también sale carísimo para el medioambiente. La industria textil es la segunda más contaminante después del petróleo. Desvía el agua dedicada a los cultivos y contamina ríos con los tintes. Pero lo más grave: el 90% de la ropa barata se produce con poliéster que, lavado tras lavado, desprende microplásticos imposibles de filtrar que acaban en los océanos y sirven de alimento al pescado que comemos.

El plan de Éxito para reconquistar los hogares que compran en las low cost

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El plan de Éxito para reconquistar los hogares que compran en las low cost

Miércoles, 4 de octubre de 2017



El almacén de cadena lanza 250 productos con el precio más bajo del mercado para competir con almacenes como D1, Ara y Justo&Bueno


Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co

La posibilidad de ahorro sigue siendo la primera opción que ofrecen las principales tiendas de retail a sus consumidores, y es que en los últimos tres años las denominadas tiendas low cost aumentaron su penetración 40% según el más reciente estudio entregado por Kantar Worldpanel.

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Cadena D1 tiene los precios más bajos de las tiendas de descuento

A los tres millones de hogares que hoy ya compran en este tipo de establecimientos como D1, Justo&Bueno y Ara, les llega una nueva opción para ahorrar dinero en las compras básicas de la canasta familiar.

Se trata de la nueva apuesta del Grupo Éxito por crear un portafolio exclusivo que se adapta a los precios bajos que oscilan entre $640 por un paquete de 250 gramos de espagueti Ekono y el aceite vegetal marca Frescampo que puede alcanzar un precio máximo de $12.990.



Con una lista de 250 productos especialmente escogidos porque son infaltables en la canasta como azúcar, aceite, arroz, huevos, leche, pastas, carne, entre otros, el Grupo Éxito quiere quitarle mercado a las tiendas D1, la cual al cerrar 2016 tuvo 3,9 millones de compradores y una penetración de 40% en Bogotá, 15% en Medellín, 14% en el Atlántico, 14% en el Pacífico, 9% en Centro y 8% en Oriente.

LOS CONTRASTES


JORGE JALLERGERENTE MARCA +EXITO

“Con esta estrategia de insuperables garantizamos que vamos a tener los precios más bajos frente a la competencia”.

Según las cifras entregadas por la multinacional los usuarios que compran productos insuperables aumentan 2,5 veces su frecuencia en los almacenes, 24% más su compra y 56% de los clientes que entran a los almacenes compran productos con los menores precios, lo que para ellos simboliza “una propuesta atractiva para los usuarios no solo en valor sino en reconocimiento” afirmó Jaller.

Con esta estrategia Éxito está creciendo 24% en las categorías de productos en donde están entrando, por lo que el plan a seguir es agregar nuevos artículos a la lista como huevos, pollo asado, hígado, tomate, plátano, pera, manzana y el jugo de naranja listo para consumir que engrosan el portafolio de los básicos.

El sector de aseo también se ha visto modificado y han entrado a competir con nuevos productos como crema de afeitar y crema de bebés que son bienes atractivos para sus usuarios de la cadena de almacenes, según Jaller.
Con esta estrategia Éxito espera superar a D1 en el segmento de alimentos y línea de aseo, a Ara con el arroz, aceite de cocina y a Justo&Bueno en las categorías básicas.

Otros productos para competir

Dentro del portafolio de más de 250 productos la marca Éxito también entra a competir con artículos como removedor de esmalte marca Personal Choice por $2.590, panela redonda y cuadrada Ekono por $1.630, toallitas húmedas con aloe vera Personal Choice por $3.990, crema dental cool mint Oral-Plus por $2.430, ambientador Homechoice a $4.010, gel para cabello marca Personal Choice por $4.750, shampoo mix fruit marca exclusiva Algabo desde $5.390, café molido Éxito por $6.040, galletas Saltín por cuatro tacos a $2.040 y arvejas y zanahorias por $2.310 la libra.

TEMAS

Comercio - Grupo Éxito - D1 - Justo&Bueno - Ara - Low cost


la república El Grupo Éxito tiene 566 establecimientos en el país. De ellos, 262 son Almacenes Éxito, 100 son tiendas Carulla, 137 Surtimax, 67 Superinter y uno es una tienda Supermayorista.

Ocho productos de belleza de Mercadona adorados por los blogueros | El Norte de Castilla

Ocho productos de belleza de Mercadona adorados por los blogueros | El Norte de Castilla

Ocho productos de belleza de Mercadona adorados por los blogueros

Los productos 'low-cost' triunfan entre los más influyentes de la red

ESTER REQUENALunes, 14 agosto 2017, 19:23

3

La relación calidad-precio es el punto fuerte de muchos productos 'low-cost' de belleza desde las cremas hidrantes de Lidl ensalzadas por la OCU hasta esta lista de ocho productos de belleza de Marcadona elaborada por el Diario Sur en el que se recopilan las recomendaciones de los blogueros más influyentes.

• 1

Maquillaje Fijo&Cubriente. Por 5,50 euros cubrirá las imperfecciones de la piel durante todo el día y de propina, un factor de protección solar 25. Ganó popularidad gracias a su 'hermano' caro la Double Wear de Estee Lauder, que cuesta unos 30 euros. En relación calidad-precio el producto de Mercadona gana.

Las pegas: no cuenta con dosificador (como también le ocurre a la de Estee Lauder) y sólo hay cuatro tonos diferentes, al que se ha sumando este verano un quinto tono.

• 2

Máscara de pestañas Maxi Volumen de Deliplus. Por 3,65 euros cumple todas las funciones que se esperan de cualquier máscara de pestañas más cara: dotan a las pestañas de volumen y espesor inmediato, ganando densidad y manteniéndolas flexibles y sin peso. Además de que permite dar varias pasadas sin apelmaza.

La más vendida es Maxi Volumen, otra de las preferidas es la Longitud Xtrem de Mercadona. Adriana Abenia aseguró que no le irritaba los ojos a pesar de que los tenía muy sensibles.

• 3

Stick antirrozaduras de Deliplus. 2,50 euros por este producto que crea una película insible sobre la piel que evita que el contacto con el calzado provoque heridas o rozaduras. Es uno de los más recomendados por las 'it' que aseguran que funciona.

• 4

Champú para cabellos blancos y platinos de Deliplus. Está de moda el cabello blanco pero no solo sirve para ese tipo de cabello sino que este champú también conserva el color original de las mechas o tintes rubios, sobre too en verano. Cuesta dos euros.

• 5

Reductor instantáneo de bolsas y ojeras Beauté Mediterránea. Su análogo sería el 'Remescar bolsas y ojeras' que cuesta 30 euros. Por 5 este tipo de ampollas flash reducen las bolsas y las ojeras de manera inmediata pero no sirven a medio o largo plazo.

• 6

Crema antiedad Sisbela. Su corrsepondiente en la cosmética más cara es la Revitalizing Skin Care Cream de Alain Cosmetics que cuesta 80 euros. La diferencia está en el perfume y en el precio -la de Mercadona cuesta 5 euros- pero los componenetes son los mismos. La pega es que en cuanto aparece en los estantes desaparece pero con algo de insistencia se puede conseguir.

• 7

Crema hidratante Oliva de Deliplus. Otro de los productos estrella de la marca de cosmética de Mercadona. Un tarro cuesta r 1,65 euros, pero si se compra en pack de dos, cada uno sale sólo por 1 euro. Muchas 'youtubers' aseguran que nunca falta en su neceser. Su pega, si no te agrada la textura demasiado grasa esta crema podría no convencerte.

• 8

Agua perfumada Hippos. Su olor recuerda a la colonia Mustela y ha alcanzado una gran popularidad en los pocos meses que lleva a la venta gracias a las 'influencers' que son madres. Cuesta 2,15 euros.

Además, otras 'influencers' sin bebés las recomiendan directamente como agua de colonia para adultos para usar a diaro, lo que se una a la amplia colección de Mercadona de perfumes cuyo olor evoca a otras marcas. Una de las más vendidas es la Rose Nude, cuya fragancia se parece a la de la colonia Chloé... y cuesta 8 euros.

La polarización de los mercados hacia segmentos "low cost" y "premium"

Marketisimo - El blog de marketing en español

La polarización de los mercados hacia segmentos "low cost" y "premium"

Por César Pérez Carballada













Desde hace varios años se está dando un fenómeno imparable: la polarización de los consumidores hacia marcas “premium” y hacia marcas “low cost” (“value”), dejando de lado a las marcas del medio.

Por un lado, las marcas “premium” tratan de competir en la parte superior de la pirámide mientras que las marcas “low cost” buscan atraer a los consumidores con promesas de precios bajos y prestaciones básicas.

Un estudio realizado entre 1999 y el 2004 de 25 categorías en Europa y EE.UU. encontró que los segmentos “low cost” y “premium” crecieron 4,2 y 8,7% cada año, respectivamente, mientras que el segmento medio ha perdido un 5,7% cada año.


En algunas industrias la polarización es pareja: los consumidores se decantan por los extremos, tanto hacia las marcas “low cost” como a las marcas “premium”. Entre esas industrias están los bancos, electrodomésticos, móviles y ropa.

Por ejemplo, en el mundo de los jeans (vaqueros) en el Reino Unido, los supermercados capturan cada vez más cuota de mercado en el segmento “low cost” con sus marcas propias. Con ofertas como la de Tesco, que vende jeans a menos de 5 dólares, este segmento “low cost” ya concentra un tercio de las ventas totales de jeans en volumen. Pero en el otro extremo, marcas “premium” como ‘Seven for All Mankind’, ‘Citizens of Humanity’, ‘True Religion’, ‘Big Star’, ‘Joie’ y ‘Habitual’ crecen sin parar ofreciendo jeans entre 231 y 333 dólares.


El problema lo tienen las marcas atrapadas en el medio, como Levi Strauss, cuyas ventas no paran de caer y han declinado en 9 de los últimos 10 años, vendiendo actualmente casi la mitad de lo que vendía en los 1990s.

Ese fenomeno abarca otras industrias, como los relojes. Gonzalo de Cevallos, Director General del Grupo Swatch en España lo explica suscintamente: "En el mercado español, el lujo mantiene un comportamiento extraordinario y las marcas más baratas también son rentables, las que están sufriendo son las marcas de la gama media" explica el directivo cuyo grupo comercializa desde las marcas Omega y Tiffany en el segmento alto de más de 2.500 Euros hasta las marcas Swatch y Flik Flak en el segmento bajo de 30-180 Euros.

Otras industrias ven una polarización con una inclinación mayor hacia las marcas “low cost”, tales como las aerolíneas, PCs y supermercados, donde la clave es tener bajos costes para poder ofrecer en forma rentable productos y servicios básicos con bajos precios. Por ejemplo, en aerolíneas el modelo de bajo coste se impone allí donde es lanzado y obliga a los operadores de red a retirarse continuamente. También en el mundo de los supermercados, las tiendas de descuento como Aldi y Lidl siguen creciendo sin que nada las detenga.


Finalmente, en algunas industrias se ve una polarización con cierta tendencia hacia las marcas “premium”; entre esas industrias están las cámaras digitales, los reproductores mp3, las cafeteras, los pañales y las máquinas de afeitar, productos que justifican sus precios superiores con un alto foco en la innovación o estableciendo vínculos emocionales con sus consumidores.

Por ejemplo, en bebidas alcohólicas hay una tendencia a consumir menor cantidad pero de mayor calidad. En el mundo de los vinos desde hace varios años se está dando esta polarización donde el segmento “premium” es el que más crece, con consumidores cada vez más expertos –connosieurs- que buscan productos diferenciados y están dispuestos a pagar por ellos, mientras que el segmento "low cost" está estancado a pesar de la gran cantidad de competidores.

El Profesor Jean-Noël Kapferer, de la escuela de negocios HEC, piensa que el 2007 ha estado caracterizado por esta polarización entre marcas de bajo coste y marcas de lujo. Por un lado, EasyJet e Ikea han expandido su negocio como nunca, mientras que en el otro extremo categorías que han pertenecido tradicionalmente al mercado medio han subido al pedestal de las marcas “premium” utilizando estrategias de marcas de lujo, tal como lo hizo Apple al lanzar el iPhone con una imagen centrada en un estilo de vida aspiracional o Nespresso abriendo una boutique en los Campos Elíseos.


Muchas compañías aprovechan esta tendencia global lanzando marcas diferentes en cada segmento. Por ejemplo Nestlé ofrece el helado ‘Haagen-Dazs’ en el segmento “Premium”, mientras que también fabrica una barra básica de chocolate ‘Munch’ que ataca el segmento bajo, incluyendo vastos mercados en economías emergentes tal como las áreas rurales de India donde es el líder absoluto.

En ese contexto, las marcas que sufren son aquellas atrapadas en el medio, donde se ven presionadas desde abajo y desde arriba, sin poder aprovechar el volumen y la ventaja de costes de las marcas “value” ni tampoco los márgenes de rentabilidad de las marcas “premium”.

Esta dinámica de polarización se da también a nivel sub-segmento. Es así que, en ciertas categorías, las marcas “premium” son superadas por otras marcas “super-premium”.

Un caso muy interesante es el de las bebidas alcohólicas, donde gran parte de la marca está sustentado en atributos emocionales, muy susceptibles de ser gestionados a voluntad.

Por ejemplo, en el mundo de los vodkas, los productos que tradicionalmente reinaban venían de Rusia, hasta la irrupción de Absolut, que creó el mercado “premium” en una categoría adormilada. Al principio los críticos se preguntaban escandalizados quién compraría una botella de vodka tan cara, pero a la larga, Absolut demostró que era posible.


Con una botella distinta y una serie de anuncios geniales, logró adueñarse del segmento “premium” que había creado.
Esta situación fue muy beneficiosa para Absolut, ya que el vodka es el licor de mayor venta en EE.UU., reuniendo el 27% del total vendido en volumen y superando ampliamente al ron, la ginebra, el whisky y el tequila.

Sin embargo, hacia el año 1996 esa situación cambió.

La historia comienza un domingo a las 5:20 am en el verano de 1996 cuando Sidney Frank, empresario de cierto éxito en el mercado de las bebidas alcohólicas, llama por teléfono al ejecutivo nro 2 de su compañía y le dice “tengo el nombre! Grey Goose!”.


Así comienza la historia de uno de los casos de mayor éxito en la industria, cuando el vodka Grey Goose fue inventado de la nada, sin tener destilerías, ni botella, ni siquiera vodka. Sin embargo, exactamente ocho años después Grey Goose fue vendido a Bacardi por más de 2 mil millones de dólares (2 billones de EE.UU.) en efectivo. Para entender esa cifra basta resaltar que la división de ordenadores de IBM, construida y publicitada desde 1981 fue vendida en 1,75 mil millones poco antes (1.75 billones de EE.UU.)

Nacido en 1919, Sidney Frank se crió en un hogar pobre en Connecticut, EE.UU. En 1945 se casó con la hija del dueño de la destilería en la cual trabajaba. En 1972 lanzó su propia destilería, llamada SFIC (Sidney Frank Importing Company), la cual no tuvo demasiado éxito hasta que en 1985 se puso de moda entre los universitarios de New Orleans una de las bebidas que importaba desde Alemania, llamada 'Jagermeister'. Sidney Frank aprovechó esa oportunidad caída del cielo y la impulsó a través de todo EE.UU. convirtiendo a la bebida en sinónimo de “fiesta”.

Hacia 1996, SFIC había logrado crecer a un ratio del 40% cada año, y estaba lista para su próximo éxito.

Analizando el mercado de licores, Frank puso su mirada en los vodkas.

En 1996, 'vodka premium' era sinónimo de Absolut. Cuando Absolut fue originalmente lanzada su alto precio fue considerado extravagante, ¿quién compraría un vodka a 17 dólares la botella? Sin embargo fue un gran éxito, aprovechando una naciente polarización en el mercado.

Entonces Frank tuvo la visión: con todas esas marcas peleando en el rango de 15-17 dólares, diciendo que eran la marca premium (y donde Absolut ganaba de todas maneras), ¿por qué no crear un vodka super-premium a 30 dólares la botella?
Además, toda la diferencia sería pura rentabilidad.

Claro que necesitaba una historia para justificar ese precio. Así reunió a sus ejecutivos y les pidió que fueran a Francia y encontraran un vodka. Allí se reunieron con fabricantes de cognac en declive que estuvieran dispuestos a pasarse al vodka. De esta manera encontró el producto.


¿Pero por qué Francia? Los países tradicionales para el vodka son Rusia, quizás Escandinavia después del éxito de Absolut, pero ¿Francia?

Frank lo explica claramente: “la gente busca constantemente algo nuevo, se trata de diferenciar una marca, si vas a cobrar el doble por una botella de vodka, tienes que darle una razón a la gente”.
Ted Wright, de la firma de marketing Liquid Intelligence, explica: “ toda gran marca necesita una historia, esa historia debe ser atractiva, memorable y fácilmente repetible”.

La historia de Grey Goose sería su ‘calidad indisputable’: proveniente de Francia, de donde vienen todos los productos de lujo, no sería otro vodka áspero de Rusia, sino una pieza maestra creada artesanalmente por los virtuosos del vodka franceses.

Sería un vodka fabricado con aguas puras francesas y tendría una botella cuidadosamente diseñada, con un vidrio ahumado y la silueta de unos gansos volando para que quedara impactante en el bar.

Así Grey Goose fue premiado como el mejor vodka del mundo en 1998 por el Beverage Testing Institute, y si bien ese testeo puede ser discutido, la compañía lo aprovechó en una serie incesante de anuncios en “The Wall Street Journal”.



Finalmente, y esta fue la movida maestra que une a todos los demás elementos, Grey Goose costaba mucho, mucho más que todos los demás vodkas. Por lo cual debía ser mejor, ¿no?

Según algunos expertos, el vodka es uno de los licores con menor diferenciación de sabor de todos los licores, es decir, es prácticamente insaboro e inodoro. Pocas personas pueden notar la diferencia entre distintos vodkas porque se trata de un licor de grano neutro y la definición de los reguladores (la FDA) es bastante ambigua, con lo cual, a un nivel elemental, no hay prácticamente diferencias.
Si el vodka puro es difícil de diferenciar, es casi imposible identificarlo cuando está mezclado en un cocktail, con lo cual el consumidor promedio tiene que usar otros elementos para decidir si un vodka es mejor que otro. Y el precio es un buen indicador.
Steven Levitt, autor de Freakonomics, apoya esta teoría diciendo que “todos los vodkas tienen el mismo sabor, mientras que otros licores tienen sabores más reconocibles” y cita los resultados divergentes de varios tests de sabor: el NY Times eligió a “Smirnoff” entre 21 vodkas (Grey Goose ni siquiera entró en el top 10), Slate eligió a “Chopin” entre 11 vodkas super-premium (dejando a Grey Goose en 6to lugar) y ABC News eligió a “Hangar One” empatando con “Beldevere” entre 5 marcas super-premium (dejando a Grey Goose en el último lugar). Esta última prueba incluyó también a los vodkas transformados en ‘Cosmopolitans’ –que es como se bebe mayoritariamente-, en ese caso, casi ninguna de las personas pudo distinguir entre un Stolichnaya Elit de 60 dólares la botella y un Smirnoff de 13 dólares.

Además de crear una gran historia para justificar su precio, Grey Goose lanzó una campaña muy exitosa de marketing en eventos, logrando que el vodka fuera consumido en los clubs más selectos en las mejores noches. Fue de gran ayuda que los personajes de 'Sexo en Nueva York' (“Sex and The City”) pidieran un Grey Goose cada vez que querían un cocktail con vodka. Para ese entonces, la batalla por la supremacía del vodka estaba definida, y Grey Goose era el claro ganador de este nuevo segmento super-premium.
Luego del éxito de Grey Goose, muchas otras marcas intentaron posicionarse en el segmento de vodkas super-premium –como el Stolichnaya Elit que se vende a 60 dólares la botella- incluso Absolut, que empezó a ver cómo sus ventas se estancaban, intentó competir en ese segmento con la marca Level, sin embargo, como en casi todas las batallas del marketing, la primera marca en posicionarse en un segmento se adueña de él.
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Gran parte del éxito de Grey Goose fue reconocer la necesidad de un importante grupo de consumidores que busca un “lujo cada día”. A diferencia de las personas que compran un Rolex de 5.000 Euros, estos consumidores son mucho más numerosos y buscan consumir productos que los acerquen al segmento inmediatamente superior en la pirámide de ingresos, son los mismos que ahora compran cafeteras Nespresso y probablemente antes se tomaban un Frappuccino en Starbucks.