Consum consolida su modelo cooperativo de distribución en el competitivo mercado español | LinkedIn

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Consum consolida su modelo cooperativo de distribución en el competitivo mercado español

Manuel Vera
Director Operaciones y Expansión | xMediaMarkt | xLeroyMerlin | #Mentor | #Manager | #Leadership | #RealEstate | #Retail | #Finance | #Marketing | #Event | #Innovation | #Expansion | #Management | #RacingDriver

25 de junio de 2025

Con la apertura de dos nuevos supermercados en Aldaia y Xàtiva, Consum celebra su 50º aniversario alcanzando los 1.000 centros, consolidando su crecimiento sostenible, su impacto social y su diferenciación como mayor cooperativa de distribución de España y ejemplo de modelo ético.

Consum, la mayor cooperativa de distribución del arco mediterráneo, ha alcanzado esta semana un hito histórico en su trayectoria: 1.000 supermercados en funcionamiento. La cifra redonda llega con la apertura de dos nuevos centros en Aldaia y Xàtiva (Valencia), y coincide con un año especialmente simbólico para la enseña: su 50º aniversario.

Desde su fundación en 1975 en la Comunidad Valenciana, Consum ha sabido consolidar una propuesta única en el mercado español: una cooperativa de consumo con principios éticos, gobernanza democrática y un fuerte compromiso con el entorno social y medioambiental. Su expansión ha sido sostenida, prudente y consistente, pero sin renunciar a la ambición de crecer y modernizarse en un mercado cada vez más competitivo.
Un modelo de crecimiento sólido y coherente

Consum no es una cadena más. En un sector donde imperan grandes grupos multinacionales o empresas privadas orientadas al beneficio inmediato, esta cooperativa ha apostado por un modelo alternativo: propiedad compartida entre socios trabajadores y socios consumidores, reinversión de beneficios y una firme política de responsabilidad social.

Los datos lo demuestran. Durante 2023, Consum alcanzó una facturación de más de 4.000 millones de euros, incrementando sus ventas un 13,6% respecto al año anterior. Actualmente cuenta con una plantilla superior a las 20.000 personas, el 73% de ellas con contrato indefinido, y es la única empresa del sector de la distribución reconocida con el sello Top Employers durante 11 años consecutivos.

A lo largo de los últimos cinco años, la cooperativa ha mantenido una media de 35 nuevas aperturas anuales, priorizando el modelo de supermercado de proximidad y zonas urbanas de alta densidad. Su presencia se extiende hoy por la Comunidad Valenciana, Cataluña, Murcia, Castilla-La Mancha, Andalucía y Aragón, reforzando su papel como operador clave en el levante español.
Las nuevas tiendas: eficiencia, proximidad y sostenibilidad

Las aperturas de Aldaia y Xàtiva, que suman 2.000 m² de superficie de sala de ventas, responden a los criterios clave de la estrategia de expansión de Consum: tiendas eficientes energéticamente, con instalaciones de frío con CO₂, tecnología LED y sistemas de recuperación de energía.

Ambos centros incorporan secciones de frescos (carnicería, charcutería, pescadería, panadería, fruta y verdura) y una oferta adaptada al entorno local. Además, los supermercados disponen de zonas de autoservicio, cajas rápidas y servicio de compra online con entrega a domicilio, elementos ya fundamentales en la experiencia de compra contemporánea.

Estas dos nuevas tiendas han generado 60 nuevos puestos de trabajo directos, todos ellos de contratación local, en línea con la política de generación de valor de proximidad de la cooperativa.
Un futuro cooperativo en un entorno competitivo

El contexto actual del retail en España se caracteriza por la alta competencia, la concentración de cuota de mercado en pocas manos (Mercadona, Carrefour, Lidl, etc.) y la creciente presión sobre precios y márgenes. Sin embargo, Consum ha sabido diferenciarse con un posicionamiento más humano, cercano y coherente.

Mientras otros operadores apuestan por agresivas campañas de precios o expansiones internacionales, Consum refuerza su identidad cooperativa: el 80% de sus compras se realiza a proveedores nacionales, prioriza productos frescos y de proximidad, y apuesta por la economía circular, la reducción del desperdicio alimentario y la mejora de la eficiencia logística.

Además, en 2023, la cooperativa destinó más de 20 millones de euros a proyectos sociales mediante su Programa de Solidaridad, colaborando con más de 1.200 entidades locales y ONGs.
50 años de historia mirando al futuro

Consum cumple 50 años en 2025 y lo hace en plena forma. El hito de las 1.000 tiendas no es sólo una cifra simbólica: es la confirmación de un modelo empresarial resiliente, centrado en las personas, alineado con la sostenibilidad y capaz de competir de tú a tú con gigantes del retail sin renunciar a sus principios.

En un mundo cada vez más despersonalizado, Consum demuestra que se puede crecer, ser eficiente, moderno y competitivo, sin perder el alma. Y ese es quizás su mayor activo de futuro.

Manuel Vera

#Consum #RetailEspaña #Supermercados #EconomíaSocial #50AniversarioConsum #Cooperativas #DistribuciónResponsable #CrecimientoSostenible #EmpleoLocal #Hito1000Tiendas #Koak #KoakRetail #RetailFuture #RetailNews

Fuentes

Europa Press https://www.europapress.es/economia/noticia-consum-alcanza-1000-tiendas-apertura-dos-nuevos-supermercados-aldaia-xativa-20250625114954.html

El Economista https://www.eleconomista.es/retail-consumo/noticias/13432781/06/25/consum-rompe-la-barrera-de-los-1000-supermercados-con-dos-tiendas-en-valencia.html

La Razón https://www.larazon.es/comunidad-valenciana/consum-alcanza-1000-supermercados-ano-50-aniversario_20250625685bc704

Carrefour: del trono al abismo

 

Del hard discount al smart discount, la evolución del formato | FRS

Del hard discount al smart discount, la evolución del formato | FRS


Del hard discount al smart discount, la evolución del formato


Análisis de David Navas, experto en Retail y Gran Consumo, incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2022 de Food Retail & Service
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Del hard discount al smart discount, la evolución del formato

Publicado: 06/07/2022 ·
16:44
Actualizado: 06/07/2022 · 16:44


No cabe duda de que el formato discount se ha convertido en un modelo de éxito en gran parte de los países donde opera. Así, si analizamos los datos de nuestro país, (1) Lidl se convirtió en 2021 en la tercera enseña por cuota de mercado, pasando en un solo año del 5.9% al 6.7%, y Aldi fue la cadena que más compradores ganó el año pasado.


En otros mercados cercanos a España y que son famosos por su competitividad, la situación es similar. En el mercado francés (2) Lidl y Aldi fueron las cadenas que más vieron crecer su cuota el año pasado. En el caso de Lidl alcanzando el 7.1% -y creciendo 0.4% respecto al 2021- y por parte Aldi subiendo 0.3% respecto al año anterior para llegar al 2.8% de participación.


En el caso del Reino Unido (3) Aldi ya es la quinta enseña del mercado con un 7.8% del mercado, ganando 0.4% de cuota respecto al resto de cadenas británicas. Por su parte, Lidl evoluciona en el último año del 5.9% al 6.2%, con una subida del 0.3 %.


Esta evolución de crecimiento y consolidación del modelo discount no es puntual respecto al año 2021 sino que ha sido consistente en los últimos años en la mayoría de los países donde el formato opera. Además, según el instituto de investigación IGD, esta tendencia seguirá acentuándose. IGD (4) prevé que la participación del formato discount en la UE crezca del 23% en 2018 al 26% en 2023, siendo el formato que más aumenta su cuota. Sólo el formato online logra también crecer su participación en este período. El resto de los canales (híper, súper y convenience) permanecen estables o decrecen.

SUPERMERCADIZACIÓN DEL DISCOUNT

¿Cuál ha sido la estrategia que ha implementado el discount que tan buenos resultados está dando? Los principales operadores discount comprendieron hace años que, si querían crecer de forma consistente en el futuro, necesitaban atraer nuevos segmentos de clientes, no sólo aquellos enfocados en los precios bajos sino a todos los demás. Asimismo, necesitaban cambiar la percepción del cliente de que en sus tiendas solo se podían comprar oportunidades o los clásicos commodities, y que sus establecimientos se convirtieran en tiendas one stop shopping donde el cliente pudiera hacer su compra completa si así lo deseaba.


Por tanto, esta evolución ha significado en cierta manera una cierta “supermercadización” del discount, pero que se ha realizado de una forma muy inteligente porque se han añadido ciertas capas de valor propias del supermercado a las tiendas discount, sin perder ninguna de sus fortalezas -como la competitividad de precios, la simplicidad del surtido y la funcionalidad de sus tiendas-. Es por ello que me gusta llamar a esta evolución del modelo discount el smart discount, pues esta evolución ha sido inteligente, hábil y elegante, todas acepciones de la palabra smart en inglés.

SMART DISCOUNT




¿Cuáles han sido los elementos concretos que han ido incorporándose progresivamente a este nuevo concepto smart discount? Durante los últimos años se han producido muchos cambios, me centraré en los más relevantes:
Mejora de la calidad de la MDD que ha permitido un cambio de la percepción del consumidor ante las marcas de distribución. Por una parte, elevando significativamente los estándares y requerimientos de los productos en MDD en su conjunto independientemente de su categoría. Por otra parte, lanzando nuevas gamas con posicionamientos diferenciados como pueden ser la gama premium (ej. productos “Special” de Aldi) o gamas específicas en ciertas categorías (Ej. “La Queseria” de Lidl) que han hecho cambiar la percepción del cliente hacia las MDD de estos retailers.


Foco en el desarrollo de los Frescos buscando elevar la frecuencia de visita de los consumidores. Con un fenomenal impulso del punto caliente incorporando una gran variedad de panes y bollería, así como un excelente merchandising en el punto de venta. Atención continua en la frescura y calidad de la fruta y verdura, con promociones frecuentes en tienda buscando la rotación del producto. Añadiendo la carne y el pescado fresco para ofrecer one stop shopping.


Mayor amplitud de surtido a través de la innovación de nuevos productos e incorporación de marcas líderes y productos regionales Ha habido una gran evolución de la oferta comercial, evolucionando de un surtido centrado sólo en los básicos con pocas novedades a una estrategia de innovación muy activa con lanzamiento continuo de nuevos productos que responden a nuevas unidades de necesidad y aportan un valor diferencial al consumidor. Asimismo, marcas fabricantes líderes y productos regionales han encontrado una oportunidad de introducir sus productos a través de acciones in&out, dando un dinamismo comercial al surtido y aportando novedad al consumidor.


Fuertes inversiones en la renovación y apertura de nuevos puntos de venta. Con una ambiciosa expansión de tiendas para llegar a nuevos clientes y estar más cerca de ellos. Tanto Lidl como Aldi abrieron en 2021 en torno a 40 tiendas cada uno en España. Esta política de expansión se ha producido en otros países como Reino Unido, Francia o Portugal y se intensificará en los próximos años. Apuesta por la comodidad y experiencia de compra del cliente con un nuevo concepto de tienda. Las enseñas discount han pasado de ser famosas por sus establecimientos espartanos a tener una red de tiendas amplias, modernas y funcionales que han cambiado radicalmente la experiencia de compra del cliente.
SIGUIENTES PASOS DEL SMART DISCOUNT




En este momento, ¿cuáles están siendo los siguientes pasos en la evolución de este concepto smart discount? Además de seguir evolucionando en los puntos mencionados, en los próximos años el smart discount va a invertir de forma intensa en los siguientes ejes para seguir dando valor a sus consumidores y diferenciarse de sus competidores:Foco en el eje de la sostenibilidad con un alcance amplio y transversal a lo largo de toda la cadena de valor. Incorporando acreditaciones de bienestar animal para productos de origen animal y diferentes certificaciones para gran parte del surtido, “UTZ” para el café, “Fair Trade” para el chocolate y así sucesivamente en otras categorías. Reduciendo o eliminando plásticos en la utilización de envases y packaging en los productos y en los materiales auxiliares de las tiendas. En la apertura y renovación de almacenes y tiendas ecoeficientes que utilizan energías renovables y funcionan con sistemas eficientes en todo el inmueble.

Desarrollo comercial centrado en el eje de la salud y productos saludables. Impulsando una amplia gama de MDD de productos BIO a precios asequibles. Tanto Lidl con “BIO organic” como Aldi con “GutBio” han ido desarrollando durante los últimos años un surtido BIO que cuenta ya con alrededor de 200 productos y que irá ampliándose en el futuro. Ampliando la gama de productos veganos y dedicando marcas específicas para dicho segmento. Este es el caso de Lidl que ha desarrollado la marca propia Vemondo para dirigirse a los segmentos veganos y flexiterianos. Incorporación del etiquetado Nutri-Score (semáforo nutricional) en su surtido de MDD para comprometerse con la transparencia y la mejora de los hábitos alimenticios.

Impulso de soluciones convenience para atender nuevas misiones de compra. Respondiendo a toda una serie de cambios sociales, culinarios y de forma de consumir que están cambiando los hábitos de consumo del cliente. Las enseñas smart discount, con ubicaciones dentro de las ciudades y la visita frecuente de los clientes, impulsarán la oferta de este tipo de soluciones -por ejemplo, gran variedad de platos y ensaladas, zumos frescos, café, fruta cortada, etc-. Ejemplos como la nueva tienda “Aldi Corner Store” en Australia o la nueva gama de productos “Gastro Collection” en Aldi UK van en esta línea.

Apuesta por la digitalización y en canal online.

Tradicionalmente este tipo de enseñas han estado rezagadas respecto a otros competidores en cuanto a la digitalización y el online. No obstante, recientemente están abordando nuevos proyectos como los siguientes:Personalización de la relación con el cliente con herramientas como la app de Fidelización de Lidl con cupones personalizados y dinámicas de gamificación para ganar frecuencia, incrementar cesta media y ganar fidelidad.
Compra online. Es la asignatura pendiente por abordar en los próximos años. Lidl ya opera en online en diferentes países con el bazar y textil, pero aún tiene pendiente la alimentación. Aldi, por el contrario, sí está impulsando algunas iniciativas en el canal online en alimentación: Click & Collect en algunas tiendas en USA y UK, y alianzas con plataformas de delivery en otros.
Compra con pago automático. Aldi ha sido el primero de los operadores smart discount en dar el primer paso abriendo en Londres el pasado enero la primera tienda con tecnología check-out free.

En conclusión, podemos ver como el modelo discount clásico ha ido progresivamente transformándose en un nuevo modelo que ofrece una propuesta de valor más potente y robusta para atraer a todos los consumidores. El smart discount añade múltiples capas de valor al cliente, pero sin romper el “core” del modelo discount, manteniéndose fiel a su fórmula de competitividad, practicidad y proximidad. Sin duda, este nuevo modelo será un excelente competidor en los próximos años para el resto de los formatos que tendrán que reforzar sus estrategias para ganar al cliente.

-----------------(1) Datos Kantar Worldpanel España. Consumo acumulado P9 2021
(2) Datos Kantar Worldpanel Francia. Cuota últimas 12 semanas febrero 2022 vs febrero 2021
(3) Datos Kantar Worldpanel UK. Cuota últimas 12 semanas enero 2022 vs enero 2021
(4) Retail in 2025. IGD

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Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2022 de Food Retail & Service, una obra exclusiva que puedes descargar de forma directa y gratuita aquí.

El anuario, en formato ebook interactivo, contiene el mejor análisis de 40 expertos seleccionados para crecer en gran consumo y ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, The Coca-Cola Company, Nestlé, ARAVEN OM - Retail Equipment, Coinstar España, SDG Group Iberia, y el apoyo de otras empresas anunciantes
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El Influencer del Canal Tradicional...

Se trata de un fenómeno bastante frecuente, hasta el punto de que, en los últimos cinco años, un total de 850 establecimientos de retail de gran consumo alimentario han sido recuperados por otros operadores después de un periodo cerrados.

Tu marca está protegida? Mira este caso...

 

Comprender los Momentos de Demanda del Cliente | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

Comprender los Momentos de Demanda del Cliente | LinkedIn




De la TIENDA aprendí
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Comprender los Momentos de Demanda del Cliente


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

23 de junio de 2025

De la tienda aprendí que los momentos de demanda son claves en el retail.

Conocer y anticipar los "momentos de demanda" de los clientes se ha convertido en una estrategia fundamental, no solo para la supervivencia, sino para la prosperidad y el crecimiento sostenible de cualquier minorista.

¿Qué son los Momentos de Demanda del Cliente?

Los momentos de demanda no son simplemente los picos de venta estacionales o las promociones puntuales. Son las circunstancias específicas, emocionales y funcionales, en las que un cliente experimenta una necesidad, un deseo o un problema que un producto o servicio del retailer puede satisfacer o resolver. Estos momentos pueden ser:

Predecibles y recurrentes: Como el "momento del café matutino", el "momento de preparar la cena entre semana", el "momento de comprar el regalo de Navidad" o el "momento de renovar el vestuario para el cambio de estación".
Impredecibles y espontáneos: Un "momento de antojo inesperado", el "momento de una emergencia en el hogar" o el "momento de buscar un atuendo para un evento de último minuto".
Emocionales: El "momento de celebrar un logro", el "momento de buscar consuelo", o el "momento de auto-recompensa".

Funcionales: El "momento de reparar algo", el "momento de organizar un espacio", o el "momento de optimizar una tarea".

Comprender estos momentos implica ir más allá de los datos transaccionales básicos y adentrarse en el "por qué" detrás de cada compra.

Conocer al cliente no es un cliché; es una estrategia vital que abarca múltiples dimensiones:

Comportamiento de Compra: Entender qué compra, cuándo lo compra, con qué frecuencia y en qué cantidad, permite anticipar necesidades y optimizar la gestión de inventario.
Preferencias y Hábitos: Saber si prefiere productos orgánicos, marcas locales, empaques grandes o pequeños, o si valora más la conveniencia que el precio, es crucial para la selección del surtido.
Demografía y Psicografía: Conocer la edad, el nivel socioeconómico, el estilo de vida, los intereses y las aspiraciones de la clientela permite segmentar ofertas y comunicaciones de manera efectiva.
Momentos de Consumo: Este es quizás uno de los puntos más críticos. No es lo mismo lo que un cliente necesita a las 7:00 a.m. un lunes, que a las 8:00 p.m. un sábado.

Picos Diarios

Primeras horas de la mañana (6:00 a.m. - 9:00 a.m.): Mucha gente pasa por la tienda de camino al trabajo o la escuela. Buscan productos para el desayuno como pan, leche, huevos, café, y snacks rápidos. También es un buen momento para la venta de periódicos.
Mediodía (12:00 p.m. - 2:00 p.m.): Personas que trabajan o viven cerca pueden buscar almuerzos rápidos, bebidas, postres, o ingredientes de última hora para cocinar en casa.
Media tarde/Salida del trabajo (5:00 p.m. - 8:00 p.m.): Este es uno de los momentos más concurridos. La gente regresa a casa y compra ingredientes para la cena, bebidas, snacks, productos de aseo personal, o antojos. Los fines de semana este pico puede extenderse más.
Última hora de la noche (8:00 p.m. - 10:00 p.m.): Aunque con menor volumen, sigue habiendo demanda de productos de conveniencia, bebidas, o algo para picar antes de acostarse.

Picos Semanales

Viernes por la tarde/noche y sábados (todo el día): Estos días son los de mayor afluencia. La gente hace compras más grandes para el fin de semana, incluyendo bebidas alcohólicas, snacks, ingredientes para comidas especiales, hielo, y carbón si hay planes de asado. También es cuando se compran productos para el hogar y de cuidado personal.
Domingo por la mañana: Similar al viernes y sábado, con un enfoque en productos para el desayuno, pan fresco, periódicos y algunos artículos de última hora para el almuerzo familiar.

Picos por Eventos o Circunstancias

Partidos de fútbol o eventos deportivos: La demanda de bebidas (cervezas, gaseosas), snacks, y pasabocas aumenta considerablemente.
Días festivos y celebraciones: Antes de días como Navidad, Año Nuevo, o el Día de la Madre, hay un incremento en la venta de dulces, bebidas especiales, ingredientes para cenas festivas, y algunos artículos de regalo.
Olas de calor: Dispara la venta de bebidas frías, helados, y hielo.
Clima lluvioso: Aumenta la demanda de café, chocolate, y productos para cocinar en casa.
Quincenas/Fin de mes: Muchas personas tienen más poder adquisitivo y pueden hacer compras más grandes o darse gustos.

La Trascendencia de Identificar los Momentos de Demanda

Ignorar los momentos de demanda es como navegar a ciegas. Por el contrario, su conocimiento profundo ofrece múltiples ventajas competitivas para el retail:

Optimización del Surtido y Stock: Inventario preciso: Al saber cuándo y por qué los clientes necesitan ciertos productos, el minorista puede ajustar sus niveles de inventario para evitar quiebres de stock en momentos críticos y reducir el exceso de inventario en periodos de baja demanda. Surtido relevante: Permite curar un surtido de productos que realmente resuene con las necesidades del cliente en cada momento, priorizando aquellos artículos que son esenciales o altamente deseados en un contexto particular.
Marketing y Comunicación Hiper-Personalizados: Mensajes oportunos: Las campañas de marketing pueden diseñarse para impactar al cliente justo cuando está en un momento de necesidad o consideración, aumentando drásticamente la efectividad y la tasa de conversión. Canales adecuados: Se pueden identificar los canales preferidos por el cliente para cada tipo de momento de demanda (redes sociales, email, notificaciones push, publicidad en punto de venta, etc.). Relevancia emocional: Los mensajes no solo ofrecen un producto, sino una solución a un problema o la satisfacción de un deseo latente en ese momento específico.
Diseño de Experiencias de Compra Superiores: Recorrido del cliente optimizado: Desde la disposición de los productos en tienda (merchandising) hasta la experiencia online (UX/UI), el conocimiento de los momentos de demanda guía la creación de un viaje de compra intuitivo y satisfactorio. Servicios de valor añadido: Permite identificar servicios complementarios que el cliente podría necesitar en un momento dado (ej. ensamblaje, instalación, asesoramiento personalizado). Formación del personal: El personal de la tienda puede ser capacitado para reconocer las señales de los momentos de demanda de los clientes y ofrecer soluciones proactivas y pertinentes.
Fidelización y Construcción de Relaciones: Relevancia constante: Al satisfacer las necesidades del cliente en sus momentos clave, el minorista demuestra comprenderlo, generando confianza y lealtad a largo plazo. Anticipación de necesidades futuras: Al analizar patrones de momentos de demanda, el retailer puede prever futuras necesidades y sorprender al cliente con ofertas o soluciones antes de que este las busque activamente.
Eficiencia Operativa y Rentabilidad: Asignación de recursos: Una mejor comprensión de los picos y valles de demanda permite una asignación más eficiente de personal, recursos logísticos y presupuestos de marketing. Maximización del valor del ciclo de vida del cliente (CLV): Al atender los momentos de demanda, se aumenta la frecuencia de compra y el gasto promedio por cliente, impactando directamente en el CLV.

Consideremos algunos ejemplos clave de cómo el retail ajusta su portafolio en función de estos momentos:

El "Momento Mañana" (6:00 a.m. - 9:00 a.m.): Necesidad del Cliente: Rapidez, energía y preparación para el día. Ajuste del Portafolio: Exhibición prominente de productos para el desayuno (pan fresco, café caliente listo para llevar, leche, huevos, yogures, frutas, avena), periódicos y revistas. En tiendas más grandes, incluso zonas de "grab & go" con sándwiches pre-empacados.
El "Momento Almuerzo Rápido" (12:00 p.m. - 2:00 p.m.): Necesidad del Cliente: Soluciones prácticas y saludables para comer fuera de casa o para una preparación mínima. Ajuste del Portafolio: Ensaladas preparadas, sándwiches frescos, comidas listas para calentar, bebidas individuales, frutas y postres en porciones. En tiendas de barrio, esto se traduce en ofrecer opciones atractivas para llevar.
El "Momento Regreso a Casa/Cena" (5:00 p.m. - 8:00 p.m.): Necesidad del Cliente: Ingredientes para la cena familiar, antojos post-jornada y reposición de básicos. Ajuste del Portafolio: Carne fresca, vegetales, pastas, salsas, bebidas para la cena, snacks familiares y productos de limpieza o cuidado personal que se agotaron durante el día.
El "Momento Fin de Semana" (Viernes tarde - Domingo): Necesidad del Cliente: Compras más voluminosas, productos para el ocio y el entretenimiento, y preparación de comidas especiales. Ajuste del Portafolio: Promociones en bebidas alcohólicas y no alcohólicas en formatos grandes, snacks para compartir, carbón, hielo, insumos para asados o comidas elaboradas, y productos de cuidado personal para la semana.
El "Momento Impulso/Antojo": Necesidad del Cliente: Satisfacción instantánea, a menudo no planificada. Ajuste del Portafolio: Ubicación estratégica de dulces, chicles, chocolates, pequeñas bebidas y otros artículos de bajo valor cerca de las cajas, aprovechando la decisión de último minuto.

Beneficios de esta Estrategia

La adaptación del portafolio a los momentos de demanda no solo optimiza las ventas, sino que también:

Mejora la Experiencia del Cliente: Los clientes encuentran lo que necesitan, cuando lo necesitan, lo que genera satisfacción y conveniencia.
Reduce Desperdicios y Obsolescencia: Al alinear el inventario con la demanda real, se minimizan las pérdidas por productos que no se venden.
Incrementa la Rentabilidad: La optimización del surtido y la rotación de productos impactan directamente en el margen de ganancia.
Fomenta la Lealtad: Un comercio que demuestra entender y satisfacer las necesidades de sus clientes construye relaciones duraderas.

Qué validar en tu Cadena de Suministro en tiempos de crisis global - 8 Puntos Clave para no perder el control | LinkedIn

(1) Qué validar en tu Cadena de Suministro en tiempos de crisis global - 8 Puntos Clave para no perder el control | LinkedIn


Qué validar en tu Cadena de Suministro en tiempos de crisis global - 8 Puntos Clave para no perder el control


Felipe Hernández Anzola


Transformo Cadenas de Suministro con IA - GenAI

23 de junio de 2025

Cuando ocurre un evento con impacto global como el reciente conflicto entre EE.UU. e Irán, una pandemia, un bloqueo portuario o una huelga internacional, las cadenas de suministro entran en terreno incierto.

Y en esos momentos, esperar no es una opción. Lo que hagas (o no hagas) en las próximas horas puede marcar la diferencia entre seguir operando o entrar en crisis.

Este no es un listado para reflexionar.

Es una hoja de validación urgente para que tomes control, minimices riesgos y actúes con datos, no con suposiciones.
1. Valida tu exposición a zonas de riesgo geopolítico o logístico

No basta con saber dónde están tus proveedores. Necesitas saber cuánto te duele si se cae uno.

Qué validar con tu equipo:

¿Qué % de tus compras totales proviene de regiones bajo tensión?
¿Tienes productos que dependen de un solo proveedor o ruta?
¿Cuál es el tiempo de reubicación real si esa zona se cae?

Herramienta crítica: Mapa de criticidad por proveedor + lead time + % de dependencia.

2. Simula impacto de aumento en costos logísticos y combustibles

Las disrupciones pegan primero en el petróleo, luego en el transporte y, por último, en tu margen.

Qué validar con tu equipo:

¿Cuál es tu sensibilidad al aumento del flete internacional (por contenedor o tonelada)?
¿Qué pasa si el precio del combustible sube 20%? ¿Qué SKU dejan de ser rentables?
¿Tienes negociaciones activas con operadores logísticos para tarifas spot?

Herramienta crítica: Modelo de sensibilidad de costos logísticos por SKU.

3. Revisa los contratos y términos logísticos ante fuerza mayor

La mayoría de empresas no lee la letra pequeña hasta que es tarde.

Qué validar con tu equipo legal/logístico:

¿Tus contratos actuales tienen cláusulas de respaldo o penalidades por eventos de fuerza mayor?
¿Qué cobertura tienes en seguros por retrasos, pérdida o daños en tránsito internacional?
¿Tienes alternativas de transporte validadas y contratadas por anticipado?

Herramienta crítica: Checklist contractual + matriz de proveedores logísticos alternativos.

4. Audita tus niveles de inventario por criticidad, no por rotación

No puedes evaluar inventarios solo por días de cobertura. Debes cruzar eso con impacto estratégico y riesgo de reposición.

Qué validar:

¿Tienes productos clase A o insumos críticos con bajo inventario o solo un proveedor?
¿Cuántos días de inventario real tienes considerando el lead time extendido bajo disrupción?
¿Qué productos tienen bajo margen de maniobra si aumenta la demanda o se retrasa el abastecimiento?

Herramienta crítica: Cruce de matriz ABC-XYZ-FSN + lead time + impacto financiero.

5. Verifica tu capacidad de ajuste en forecast y S&OP en tiempo real

Una crisis global cambia la demanda, no solo el abastecimiento.

Qué validar con tu equipo de planeación:

¿Tienes la capacidad de ajustar tus proyecciones con base en escenarios actualizados?
¿Puedes actualizar el plan maestro de producción con inputs más ágiles desde comercial y finanzas?
¿Tus reuniones S&OP contemplan hoy escenarios externos o solo datos históricos?

Herramienta crítica: Modelo de forecast adaptativo + Tablero de escenarios S&OP con variables externas.

6. Cuantifica el riesgo financiero real de tu red de suministro

Muchos líderes no saben cuánto cuesta una disrupción de 15 días hasta que pasa.

Qué validar con tu CFO:

¿Cuál es el valor financiero atrapado en tu inventario en tránsito?
¿Cuál es tu pérdida estimada por día si se detiene la entrega de insumos críticos?
¿Qué pasa con tu flujo de caja si aumentan los días de cobro o baja la rotación?

Herramienta crítica: Modelo de simulación de capital de trabajo ante disrupción.

7. Identifica productos sensibles que requieren decisiones ejecutivas Inmediatas

En estos casos no se espera a que “el sistema” lo diga. Se actúa.

Qué validar:

¿Cuáles son tus 10 productos con mayor riesgo y mayor impacto en ingresos?
¿Qué decisiones podrías tomar hoy para protegerlos (stock, sustitución, concentración de ventas)?
¿Estás priorizando recursos logísticos y de planeación en esos SKU?

Herramienta crítica: Lista priorizada SKU críticos = [Riesgo alto + Margen alto + Demanda estable].

8. Asegura que el Comité Ejecutivo entiende el impacto real

Esto no es solo un “tema operativo”. Es un tema de estrategia, rentabilidad y supervivencia.

Qué validar con dirección general:

¿El Comité Ejecutivo está recibiendo un reporte semanal con los principales riesgos logísticos?
¿Se están tomando decisiones con base en datos, o en intuición?
¿Estás siendo propositivo o reactivo ante posibles escenarios?

Herramienta crítica: Dashboard de riesgo logístico con impacto financiero integrado.

Las crisis globales no se pueden controlar. Lo que sí puedes controlar es tu preparación, tu capacidad de respuesta y tu velocidad de decisión.

No se trata de esperar a ver qué pasa. Se trata de tener claro qué vas a hacer si pasa.

¿Qué otros puntos incluirías en esta lista para prepararse ante una crisis global?

Déjame tu comentario.

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Mercadona invierte 290 millones de euros en su nuevo centro logístico en Portugal - DISTRIBUCION ACTUALIDAD

Mercadona invierte 290 millones de euros en su nuevo centro logístico en Portugal


Mercadona invierte 290 millones de euros en su nuevo centro logístico en Portugal

La enseña valenciana quiere seguir creciendo en el país vecino y aspira alcanzar los 150 supermercados en los próximos años.
30/06/2025 hipermercados, logística, Mercadona, Supermercados


Mercadona da un paso estratégico clave en su proceso de expansión internacional con la apertura de su mayor bloque logístico hasta la fecha, ubicado en la localidad portuguesa de Almeirim, a poco más de 100 kilómetros al noreste de Lisboa.

La nueva infraestructura, operativa desde el 27 de junio, ha requerido una inversión de 290 millones de euros y se perfila como una pieza fundamental en el desarrollo de la red de distribución de la cadena en el país vecino.

De este bloque logístico, en el que han participado más de 700 empresas en la fase de construcción, se sirve a las actuales 63 tiendas de Mercadona en Portugal, y complementa al otro centro ubicado en Póvoa de Varzim (Porto). La enseña quiere seguir creciendo en el país vecino y aspira alcanzar los 150 en los próximos años.

Mercadona, que comenzó las obras del centro en 2022 sobre una parcela de 440.000 metros cuadrados, cuenta con un área total construida de cerca de 120.000 metros cuadrados. En el interior, dispone de una nave de frío de 49.000 metros cuadrados, una de secos de 50.000 metros cuadrados, un edificio de servicios generales, de oficinas y una nave para mantenimiento de materiales.
630 puestos de trabajo

Según ha informado EfeAgro, la ubicación del centro responde a una posición “extremadamente central”, con óptimas infraestructuras para el transporte de mercancías que permiten un acceso ágil a todo el territorio. El bloque está dividido en distintas áreas destinadas a embalajes, productos secos, refrigerados, oficinas y servicios, y generará 630 empleos. Además, está prevista una inversión adicional de 10 millones de euros para automatizar procesos, lo que refuerza su carácter innovador.

Durante la inauguración, la directora de relaciones institucionales de Mercadona en Portugal, Inês Santos, destacó que esta inversión permitirá “abastecer de forma más eficiente, con más calidad y frescura” a toda la red de tiendas. Asimismo, señaló que la compañía ya ha iniciado su entrada en la zona centro-sur del país y abrirá este año sus primeros establecimientos en Lisboa, con presencia también en Setúbal y Évora.



El ministro portugués de Economía y Cohesión Territorial, Manuel Castro Almeida, valoró la inversión como una apuesta firme por parte de una empresa extranjera que “cree en las condiciones que ofrece Portugal”. También resaltó la aportación del proyecto a la competitividad, productividad y desarrollo regional en Ribatejo. La planta, además, ofrece salarios en línea con los estándares europeos.

Esta nueva infraestructura se suma al centro que Mercadona ya tiene en Póvoa de Varzim, en el norte del país. Con su puesta en marcha, la compañía refuerza su compromiso con el crecimiento sostenido en Portugal, un mercado en el que opera desde 2019 a través de su filial Irmadona Supermercados.

En 2024, Mercadona cerró el ejercicio con una facturación total de 38.835 millones de euros, de los cuales 1.778 millones se generaron en Portugal. En la actualidad, la empresa cuenta con 1.665 tiendas y una plantilla de 110.000 trabajadores en total.

ECUADOR - De hipermercados a tiendas pequeñas: Grupo Ortiz explora otro modelo de negocio para su marca Coral - PRIMICIAS

De hipermercados a tiendas pequeñas: Grupo Ortiz explora otro modelo de negocio para su marca Coral

De hipermercados a tiendas pequeñas: Grupo Ortiz explora otro modelo de negocio para su marca Coral

El Grupo Ortiz, la empresa cuencana propietaria de Coral Hipermercados, afina un plan para abrir tiendas mucho más pequeñas y llegar a nuevos mercados.


Un local de Coral Hipermercados, en el Mall del Río de Cuenca, de propiedad del Grupo Ortiz, el 24 de junio de 2025.




Jackeline Beltrán

30 Jun 2025 - 05:45

El Grupo Ortiz va en busca de un nuevo mercado para su cadena Coral. Pero en lugar de los hipermercados a los que la empresa cuencana está acostumbrada en Ecuador, ahora el plan es apostar por tiendas pequeñas.

Los actuales hipermercados Coral son establecimientos con un tamaño estándar de 8.000 metros cuadrados, en los que se vende todo tipo de productos: alimentos, textiles, ferretería, juguetes y otros.

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En el nuevo proyecto, la compañía cuencana tiene la intención de abrir locales muchísimo más pequeños, con un área aproximada de 500 metros cuadrados o un poco más, informó a PRIMICIAS Juan Fernando Cordero, directivo del Grupo Ortiz.

El plan mira a las parroquias en expansión
Según Cordero, este formato más pequeño facilitaría la expansión de la marca. Lo que el grupo cuencano ha hecho siempre es buscar terrenos grandes para construir y eso requiere de tiempo y grandes inversiones.

En cambio, con este modelo, la compañía puede arrendar locales y crecer en sectores a los que aún no llega, detalló el vocero del Grupo Ortiz.

"En Cuenca tenemos seis hipermercados y, de pronto, ese mismo formato en la ciudad ya no funciona, pero sí un formato más pequeño para irnos a las diferentes parroquias".

Juan Fernando Cordero, directivo del Grupo Ortiz

El directivo menciona que Cuenca es una ciudad con un rápido crecimiento en sus zonas rurales, como El Valle, Ricaurte o Baños, por lo que la expansión de la marca Coral también mira a esos sectores.

En principio, el tamaño que tendrán esas tiendas recuerda a la marca TuTi, que ha tenido una expansión agresiva en Ecuador y remece las finanzas de los supermercados. El Grupo Ortiz aún está afinando el modelo de negocio y el formato del nuevo proyecto.

No necesariamente será un estilo 'hard discount' o descuento duro, como se conoce al modelo de negocio que maneja TuTi. "Estos nuevos formatos deben tener su propia identidad", aclara Cordero.

Este proyecto iniciará con un piloto con dos locales, que estarán ubicados en Cuenca. Uno será arrendado y otro pertenece al Grupo Ortiz. La primera tienda abrirá en pocos meses con el fin de probar y medir la respuesta del público a esta propuesta, adelantó Cordero a PRIMICIAS.

Crecimiento del Grupo Ortiz

El Grupo Ortiz es uno de los grupos empresariales más grandes de Cuenca. En 2024 reportó USD 527,8 millones de ingresos por ventas. Es la cifra más alta de las compañías locales.

Además, en el ránking de la Superintendencia de Compañías de 2024 aparece entre las 30 empresas con más ingresos por ventas del país.


Al 31 de diciembre de 2024, la empresa contaba con 21 establecimientos a nivel nacional dentro de la cadena Coral Hipermercados y su plan de expansión continúa. El principal proyecto en marcha es el nuevo centro comercial Mall El Alto, que se construye en Cuenca, con una inversión que supera los USD 50 millones.

También continúa la expansión a nivel nacional. Actualmente, se construye un nuevo Coral Hipermercados en Quito y el grupo no descarta abrir nuevos establecimientos en otras ciudades.

El Grupo Ortiz abarca varias líneas de negocios, que incluyen hipermercados, centros comerciales, tiendas deportivas, venta de vehículos, electrodomésticos y otras.