Los retailers chilenos: un modelo único que gana presencia regional
Una ola de fusiones y adquisiciones sacudió la industria de la distribución en Chile durante 2004 y principios de 2005. Las principales cadenas de supermercados y tiendas minoristas expandieron sus negocios o se diversificaron, en un proceso de consolidación que ya no les deja mucho espacio para crecer internamente. Después de décadas de crecimiento local, y tras haber demostrado su fortaleza y peculiaridad a operadores globales como Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour, que se vieron obligados a abandonar el país tras años de pérdidas, los nombres de empresas chilenas del rubro, como Falabella, Jumbo, Ripley y Sodimac, se han vuelto familiares entre los consumidores de vestuario, electrodomésticos y alimentos de Argentina, Perú y Colombia.
La clave de su éxito ha sido combinar las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la supervivencia en un mercado altamente competitivo.
En un caso atípico dentro de América Latina, el retail chileno está controlado por firmas locales que, además, prácticamente concentran todo el mercado minorista, habiendo desplazado a los tradicionales almacenes de barrio o tiendas especializadas. El rubro de los supermercados se compone de dos actores que se reparten el 90% de la facturación: Líder y Jumbo. Respecto a las tiendas por departamento, tres firmas concentran las ventas de vestuario y electrodomésticos: Falabella, Almacenes París y Ripley. Algo parecido ocurre con las farmacias, donde tres cadenas de grupos locales (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) controlan más del 90% de las ventas de medicamentos. Y la gran mayoría de estas compañías ya ha cruzado las fronteras.
Crecer con conocimiento
Tras un vertiginoso crecimiento de la mano de los supermercados Jumbo y las tiendas para el hogar Easy en Chile y Argentina, el grupo Cencosud, del chileno-alemán Horst Paulmann, se transformó en marzo en el holding comercial más grande del país, al lograr hacerse, tras un tira y afloja de varios meses, con la mayoría del capital de la tradicional tienda por departamento Almacenes París. Esa fue su quinta adquisición de empresas en dos años, movimientos que lo harán sumar ventas totales por más de 3.200 millones de dólares al año.
Con esas jugadas, Cencosud superó a la cadena de tiendas por departamento Falabella-Sodimac, que vendió 2.885 millones de dólares en 2004, y al principal operador local de supermercados con la marca Líder (D&S, de propiedad familiar), que facturó 2.586 millones de dólares el último año. Con la integración lograda y el conocimiento del mercado argentino a través de los hipermercados Jumbo, a los que sumará los locales de la recién adquirida cadena Disco a la holandesa Ahold, pocos dudan de que Cencosud potenciará Almacenes París y la llevará a su primer desembarco internacional en Argentina.
Un sendero internacional que Falabella-Sodimac, controlada por las familias Solari y Cúneo y que en 2004 se fusionó con el grupo Del Río, dueño de la cadena Sodimac dedicada a productos para el mejoramiento del hogar, ya abrió en 1993 con su primera tienda en Buenos Aires (hoy posee nueve) y que más tarde se amplió a Perú (1995). Ahora, su objetivo inmediato es entrar en Colombia. A principios de 2006 prevé inaugurar su primer local en Bogotá, en el marco de un plan conjunto con el grupo local Corona, que pretende abrir entre seis y siete locales Falabella en un plazo de cuatro años. Todo indica que a la tienda chilena le irá bien: es un formato no muy extendido en esa nación, por lo que podría repetir su éxito en Perú, donde Falabella se ha posicionado como la primera gran tienda del mercado.
Sergio Olavarrieta, director de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Chile, piensa que el proceso de integración vivido por los hóldings comerciales chilenos se debe a que estos operadores necesitan un tamaño para competir regional o localmente. “Si ellos logran un tamaño importante, pueden lograr niveles de eficiencia que los hacen competitivos a nivel mundial, y eso al final se traspasa a los consumidores chilenos”.
En el caso de Jumbo y Easy o de firmas como la aerolínea LAN –con presencia en Ecuador, Perú y que se apresta a levantar vuelo desde Argentina- no sólo se produce un tema de economías de escala, dice el académico experto en Márketing y Estrategia, sino “también de cercanía de los mercados locales (Argentina o Perú) y de conocimiento de éstos para actuar ahí. Esas son otras experticias que se están produciendo. Si Jumbo es competitivo, eso se traslada a los otros operadores del sector. En general, la gente que trabaja ahí y luego se mueve, llevará esa cultura a sus nuevas empresas”. Según Olavarrieta, así se genera un efecto competitivo “espectacular” dentro de la economía.
Buenos imitadores que se adaptan a los mercados
Es claro que el conocimiento del mercado local y de las preferencias de los consumidores resulta clave. Y ésa es, tal vez, la gran fortaleza de los retailers chilenos. Constanza Bianchi, académica de la Universidad Adolfo Ibáñez, dice en un documento de investigación que las firmas locales del rubro son administradas y lideradas por profesionales chilenos que han enfrentado eficientemente a la competencia extranjera mediante una peculiar estrategia: la observación e imitación de sus mejores prácticas, sumándole el toque local de conocimiento del mercado. “Esta fórmula ha resultado exitosa para la mayoría de las empresas comerciales en Chile y se ha traducido en una mayor oferta de productos y servicios para el consumidor chileno”.
Después de varios años cosechando pérdidas, Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour se retiraron de Chile. Probablemente, esa experiencia la entrada en el país de cadenas globales de supermercados como Wal-Mart y Casino, a pesar de tener operaciones en mercados vecinos.
Luis Alfredo Lagos, gerente general en Chile de la firma de marketing Research International Cadem, recuerda que la estadounidense JC Penney llegó al país en los noventa con una actitud de “nosotros vamos a cambiar hábitos”. “Pensaban que iban a ser capaces de introducir modas o líneas nuevas, pero no funcionó nada”. Por eso, el ejecutivo concuerda en que lo fundamental para quien quiera desarrollar un producto o una marca es contar con el suficiente conocimiento de ese mercado y sus peculiaridades, “sin olvidar la idiosincrasia de ese pueblo”.
Entre las grandes tiendas, Lagos dice que el icono es Falabella. “Es una empresa en la que han trabajado mucho en términos de lograr una conexión con sus clientes y eso sucede en todas las categorías”. Años atrás, explica el ejecutivo, las empresas desarrollaban productos o marcas y después iban al mercado y se preguntaban ¿a cuánta gente le gustará esto? Pero, añade, hoy es mucho más difícil ser exitoso, ya que los mercados son cada vez más competitivos y la gente es bombardeada por diversas alternativas. “La mirada ahora es distinta. Se plantea: vamos primero a los mercados y detectemos ahí cuales son las necesidades y, en función de eso, desarrollemos los proyectos”.
Eso, precisamente, es lo que hace Falabella, asegura el experto. “La tienda está en un programa permanente de contactarse con los consumidores y conocerlos en profundidad e ir adaptando su oferta. No es casual, no se trata de que alguien ahí tenga buen gusto para la ropa, por ejemplo. Mi percepción es que las otras compañías –Almacenes París y Ripley- han ido mirando este benchmark que tienen y han replicado el modelo”.
Oferta diversificada y el gancho del negocio del crédito
Bianchi complementa que otro elemento que caracteriza a los retailers chilenos es la incorporación cada vez mayor de productos y servicios para ganarse a los consumidores. Además del hecho de que todos cuentan con una tarjeta de crédito corporativa, los supermercados, por ejemplo, han incorporado secciones de jardinería, muebles, electrónica y vestuario, mientras las grandes tiendas han agregado áreas de literatura, salones de belleza, agencias de turismo y cafeterías.
El negocio financiero es una de las mayores peculiaridades de las tiendas por departamento chilenas. Sólo Falabella tiene 3 millones de tarjetas y la emisión de plásticos es el core de su negocio: generó cerca del 40% de los ingresos del holding en 2004. El éxito del segmento crédito ha sido tal que los tres mayores operadores del sector entraron, en los últimos años, en el negocio bancario, formando Banco Falabella, Banco Ripley y Banco París.
Según Rina Jarufe, analista de Fitch Ratings, esta estrategia que ya habían utilizado los retailers estadounidenses, en Chile resultó tan positiva porque el objetivo de las tarjetas de crédito de las grandes tiendas fueron los consumidores de menores ingresos. “Claramente un segmento que no cubría la banca chilena. Entonces, ese espacio lo han llenado los bancos París, Falabella y Ripley”.
Otra cualidad del comercio minorista chileno es su elevada concentración. Entre los supermercados y las grandes tiendas canalizan cerca del 80% de las ventas del comercio, es decir, la gran mayoría de los productos de una canasta de consumo familiar. “En Argentina, Brasil o incluso en Europa, el retail no tiene una presencia tan masiva y dominante como en Chile. Es un mercado realmente duro y eso ha frenado el ingreso de gigantes globales como Wal-Mart”, argumenta Lagos.
Sin embargo, el ejecutivo advierte de que, pese a su sofisticación, a los supermercados chilenos todavía les falta por superar la etapa de ser oferentes de productos básicos –esto es, alimentos perecibles y no perecibles- y entrar en otras áreas, como uno de sus principales referentes: Wal-Mart. “Por eso, no es casualidad que Cencosud haya comprado Almacenes París, cuando se ve el desarrollo de los supermercados en otras latitudes”. Lagos explica que lo que vende un negocio chileno del rubro ocupa un tercio de los locales en Estados Unidos o Europa, donde el resto es electrónica, vestuario y una oferta bastante más completa. “Acá, los supermercados han hecho una apuesta al tema del precio y eso es de corto aliento. El desafío es ofrecer más valor agregado y abandonar su orientación a la oferta primordial. Yo creo que tienen todas las miradas puestas hacia allá”.
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