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El estilo gerencial de los suizos

Hay un chiste que dice que el infierno europeo es un lugar en el que los cocineros son ingleses, los policías son alemanes, los amantes son suizos, los mecánicos son franceses y los gerentes son italianos; y que el paraíso europeo es un lugar donde los cocineros son franceses, los policías son ingleses, los amantes son italianos, los mecánicos son alemanes y los gerentes son suizos. Sigmund Freud sostuvo que todo chiste es una verdad enmascarada, afirmación válida en este caso -al elogiar la capacidad gerencial de los suizos. Hecho que se nos vino a la cabeza a propósito de la vinculación de dos empresas suizas a proyectos claves de Colombia: el Aeropuerto de Zurich (en Eldorado), y Glencore (en la refinería de Ecopetrol en Cartagena).

El estilo gerencial de los suizos tiene mucho qué enseñarle a los administradores colombianos. Por eso, además de la inyección financiera y el aporte tecnológico, es bienvenida la creciente presencia de inversiones suizas en nuestro país. Así pues, vale la pena destacar algunos de esos ingredientes del management suizo, que naturalmente son también característicos de la personalidad de la gente de esa bella nación:

Precisión. Los gerentes suizos, como los famosos relojes de ese país, funcionan en perfecta sincronización. Todas las piezas del reloj empresarial -desde el presidente de la firma hasta el más humilde de sus empleados, cumple cabal y oportunamente con la labor que le ha sido encomendada. Porque todos comprenden a la perfección que si esto no sucede así, pues el reloj de su negocio no dará la hora precisa.

Impacto. Saben bien los suizos que es mucho más productivo concentrarse en hacer unas pocas cosas -de alto impacto muy bien hechas, que dispersar las energías en múltiples proyectos de limitado alcance. Aplican al pie de la letra la recomendación de Vilfredo Pareto, autor del famoso principio que recomienda enfocar los esfuerzos en el 20 por ciento de las actividades que producen el 80 por ciento de los resultados.

Disciplina. Esta cualidad de los suizos contrasta con el desorden, la improvisación y la falta de perseverancia que lamentablemente se da con frecuencia en nuestro medio. Tal vez el hecho de que todos los ciudadanos suizos tienen la obligación de prestar servicio militar a lo largo de casi toda su vida -en breves períodos cada año- les da una sólida formación en este atributo.

Sentido de pertenencia. Suiza tiene la democracia más avanzada del mundo. Es un sistema con muy elevada participación ciudadana -son frecuentemente invitados a votar en referendos en los que se deciden desde los grandes temas nacionales hasta las cuestiones menores de pequeñas comunidades. Esto obviamente genera un gran sentido de pertenencia, porque los suizos entienden que las reglas del juego en su país las definen ellos mismos, no élites o supuestos representantes de sus intereses.

Espíritu colectivo. A pesar de que Suiza es una nación respetuosa de las libertades individuales y de la diversidad que se manifiesta en sus muy distintos cantones, ha sido capaz de crear -a través de los siglos una cultura que fomenta un valioso principio: la unión hace la fuerza.

Respeto por las normas. Tal vez lo que más impresiona en las empresas y en la vida cotidiana en Suiza es el absoluto respeto por las normas y las leyes. Y esto sucede no tanto por temor a las sanciones (que son como deben ser- bastante duras), sino porque existe plena conciencia cívica de que no acatar las regulaciones haría desmoronar la esencia misma del exitoso modelo suizo.

Estrategia y Gestión Minorista

Estrategia y Gestión Minorista

Estrategia y Gestión Minorista

En el número uno de SUPERVENTAS analizamos la importancia de “crear valor” para sus clientes, y en el número dos nos enfocamos en el rol crucial que desempeña la “estrategia minorista”, para lograr tal fin. En esta tercera entrega, analizamos factores claves de la estrategia minorista.

El hecho de que los clientes estén orientados a demandar mayor “valor” en sus experiencias de compras, junto con la creciente competencia en el sector minorista que promueve la aparición de nuevas propuestas con ventajas competitivas, hace que sea fundamental para el autoservicista y el canal en su conjunto desarrollar una estrategia definida. Recuerde que por “valor” se entiende no sólo el factor “bajos precios” sino también la cercanía del local, la calidad de los productos y los servicios ofrecidos.

La expansión y fusiones de cadenas de supermercados, tanto de origen extranjero o local, así como el crecimiento del formato “hard discount” (tipo Eki o Dia) constituyen la principal amenaza para el canal autoservicios. Sin embargo, el hecho de que la competencia en el sector minorista no se da tanto por precios sino por el “valor” ofrecido a los clientes, le proporciona al autoservicista una posibilidad única de competir con los grandes y “ganar”.

Por lo tanto, la estrategia principal no debe pasar por el liderazgo de costos, al menos no únicamente, sino en la diferenciación. Por eso es necesario formular una propuesta eficiente que supere a la competencia en más de un aspecto y sea significativa para el grupo de clientes seleccionado. Dado que toda experiencia de compra tiene un componente de necesidad y otro de gratificación, es fundamental que el autoservicio proporcione a los clientes una cuota de gratificación en las compras diarias, agregando “valor” a la experiencia inevitable de acudir al comercio por necesidad.

El objetivo último de toda estrategia minorista debería ser el aumento del margen y la rentabilidad. Son muchos los aspectos a tener en cuenta en el momento de definir la estrategia del autoservicio, existen aspectos generales así como otros particulares a cada autoservicio, su zona de influencia, clientes etc. Con el presente artículo se pretende revisar aquellos aspectos generales que son considerados como claves de éxito en la definición de la estrategia minorista.

Se mencionarán seis aspectos, donde los cuatro primeros tienen como objetivo atraer clientes al autoservicio –y por lo tanto proteger el margen, y los últimos dos apuntan a incrementar el margen.

1. El local del autoservicio.

En primer lugar es importante analizar los aspectos mas relevantes del autoservicio como tal, principalmente su tamaño, ubicación y ambiente. Estos aspectos otorgan mayor calidad a la experiencia de compra. El tamaño va a determinar el tipo de propuesta que se le va a ofrecer a los clientes, la cantidad de categorías y productos, la cobertura y otros servicios. La ubicación tiene una gran influencia en los precios de venta y el posicionamiento competitivo, ya que representa un costo significativo para el autoservicio. Finalmente, el ambiente del local –que incluye el diseño y la diagramación, influye también en la cantidad de clientes que se atraen y en el tiempo transcurrido en cada compra.

a) Tamaño. Debe ser definido teniendo en cuenta el tipo de propuesta que quiere presentar el autoservicio. Una manera de definir el tamaño de la tienda es a partir de las categorías de productos y tipos de servicio en los que se busque competir, definiendo el tipo de surtido para determinar el tamaño que se requiere. Otro aspecto relacionado con el tamaño es la cantidad de clientes que se espera atraer y el espacio que ellos requieren para comprar con comodidad.

b) Ubicación. Por tradición, la ubicación ha sido un elemento muy importante dentro de los establecimientos minoristas pero su importancia ha disminuido frente al componente precio y a la oferta de propuestas cada vez más creativas. Es importante analizar el alcance o la zona de influencia asociada con la ubicación. El potencial de venta por m2 está determinado en gran parte por el radio de influencia del comercio, relacionado a su vez con el poder adquisitivo y los hábitos de consumo de la población incluida en la zona.

c) Ambiente. Los clientes valoran la ambientación del autoservicio como aspecto importante de sus experiencias de compra. Por tal motivo esto debe ser considerado una inversión y no un gasto. La ambientación abarca tanto el diseño como la disposición general del local. La visita del cliente al autoservicio debe ser agradable y placentera, lo cual puede lograrse haciendo una distribución ordenada de los productos en la góndola, manteniendo los espacios limpios e incluso aromatizados, ambientados con música y bien decorados. Un autoservicio que proporcione un ambiente gratificante a su cliente, logrará que éste permanezca más tiempo y por lo tanto compre más. Por otro lado, una buena disposición y señalización le permitirá ahorrar tiempo, si lo tiene escaso.

2. Productos

En cuanto al producto, los aspectos fundamentales son el surtido y la variedad de mercadería que ofrece el autoservicio. Este es uno de los aspectos de diferenciación más importantes.

a) Surtido. El surtido de mercadería es un aspecto central. El primer paso es determinar la estrategia de surtido en términos de unidades ofrecidas y margen según la oferta que el autoservicios pretende cubrir y el papel que juega el surtido, ya que existen varios tipos. En próximas entregas detallaremos los diferentes tipos, pero aquí es importante mencionar que una estrategia apropiada para un autoservicio puede ser un mix de varios tipos: al surtido tradicional (o competitivo) sin mayor diferenciación, se puede complementar con un surtido diferenciado (con características únicas en la zona), un surtido de conveniencia (que ahorre tiempo al cliente pero no dinero) o un surtido de bajo precio (u oportunista).
b) Intensidad de mercadería. Existe una relación entre el nivel de inventario de mercadería y el nivel de ventas, y la relación indica que una mayor intensidad de mercadería lleva a un mayor nivel de ventas. Por intensidad de mercadería se entiende la cantidad de dinero invertida en inventario al costo por m2 de superficie del local. A mayor cantidad de opciones de mercadería se ofrecen más opciones a los compradores lo cual aumenta las posibilidades de venta, por el contrario, si la intensidad es baja, habrá pocas opciones y el cliente se siente menos motivado de regresar. La clave está en optimizar el inventario, pero para hacerlo eficazmente requiere tener un conocimiento preciso de las ventas de cada producto. Usted debe identificar claramente aquellos productos que no logran atraer a los clientes, de aquellos que proveen tráfico de clientes, de aquellos que proveen margen. Un inventario que incluya el mix adecuado, de tráfico y margen maximizará sus ventas y ganancias.

3. Valor para el cliente

El objetivo de todo minorista, así como de toda empresa comercial, es crear un valor superior para el cliente. El valor se define en términos de lo que el cliente obtiene por lo que paga, e incluye:

a) El precio. Este aspecto facilita una rápida comparación entre autoservicios y es muy relevante en la preferencia de los consumidores.
b) La calidad de los productos. Si bien la calidad de los productos depende particularmente del proveedor, el autoservicista debe prestar especial atención en este aspecto en el momento de seleccionar los productos que compra, principalmente en las secciones de Carnicería y Frutas y Verduras, secciones en las cuales el cliente puede percibir una mayor diferenciación entre autoservicios.
c) La calidad del servicio. Este es también valorado por el cliente y puede ser un factor determinante de diferenciación y puede subdivirse en los siguientes aspectos:
i. Actitud con el cliente. Es importante lograr que los empleados tengan una actitud amable y colaboradora con el cliente, saludándolo a su llegada, respondiendo atentamente a sus preguntas, reconociendo la espera del cliente en la línea de caja y manifestando preocupación por ello.
ii. Conocimiento sobre los productos. Los empleados del autoservicio deben tener un conocimiento básico sobre los productos que están en la góndola de manera que puedan orientar al cliente en caso de que lo solicite.

4. Comunicaciones

La definición de estrategias de comunicación es fundamental para atraer a nuevos clientes al autoservicio. Alternativas como comunicación de promociones en volantes o anuncios en la entrada del autoservicio son útiles para generar interés de clientes potenciales. Por ejemplo, un volante que acompañe el periódico del domingo en la zona de influencia de su autoservicio, tendrá un impacto muy positivo en términos de construcción de posicionamiento y comunicación de promociones.

5. Organización interna

Como mencionamos al principio, existen algunos aspectos en lo que el autoservicista puede trabajar duramente para reducir costos. Algunos tienen que ver con la organización interna y otros con la relación con proveedores.

a) Sistemas. Los sistemas deben ser entendidos no sólo como herramientas de negocio si no como procesos de negocio que determinan una gestión organizada. En cuanto a sistemas informáticos, es importante tener en cuenta que el uso de estos no necesariamente es de uso exclusivo de las grandes cadenas de supermercados, un autoservicio por pequeño que sea, puede optimizar sus procesos de negocio utilizando herramientas informáticas diseñadas con el apoyo de un profesional de sistemas. Este tema lo abordaremos en una sección nueva de SUPERVENTAS que se dedicará a “Tecnología”.
b) Logística. Este aspecto permite alcanzar mayores niveles de eficiencia operativa, calculando la rotación de inventario para definir aspectos de distribución y reaprovisionamiento. Su mejora permite reducir costos y mejorar la gestión de los activos.
c) Disminución de pérdidas. Las pérdidas generadas por rotura, robo y/o vencimiento de artículos afectan directamente el margen del autoservicio y por tanto requieren de especial atención. Es importante lograr que los empleados estén comprometidos con este aspecto que tengan en cuenta algunos puntos clave como:
i. Organizar la mercadería en la góndola de manera que los productos con fecha de vencimiento más cercana estén más accesibles al cliente.
ii. Tener especial cuidado con la movilización de la mercadería evitando roturas.
iii. Evitar posibles robos estando atentos a los visitantes.

6. Proveedores.

Es importante establecer relaciones cooperativas con los proveedores de manera que se puedan hacer mejores negociaciones en cuanto a términos de entrega, volúmenes, fechas de pago, entre otras. Es fundamental la transmisión de información y la gestión conjunta en determinadas categorías, que contribuyen a reducir las ineficiencias y por lo tanto los costos

Ocho principios de gestión estratégica de la riqueza

Ocho principios de gestión estratégica de la riqueza

Ocho principios de gestión estratégica de la riqueza

Stuart E. Lucas es un asesor financiero poco corriente: un hombre acaudalado que proporciona asesoramiento sobre la creación de riqueza. Lucas pertenece a la cuarta generación de la fortuna Carnation. La empresa Carnation, que fabrica productos como leche evaporada y en polvo, era un negocio familiar antes de ser adquirida por Nestlé en 1985. Asimismo Lucas es presidente de la organización Wealth Strategic Network, que ayuda a familias acomodadas a gestionar sus fortunas. En un pasaje de su libro Wealth: Grow It, Protect It, Spend It and Share It (Riqueza: aumentarla, protegerla, gastarla y compartirla), publicado por Wharton School Publishing, Lucas resume sus principios básicos.

Después de 25 años gestionando el dinero de otras personas, mis finanzas personales y el patrimonio familiar, he desarrollado lo que considero una serie de principios útiles para una gestión efectiva de la riqueza a largo plazo. Estos principios son útiles igualmente cuando se gestionan activos valorados en 1 millón de dólares o de 1.000 millones. Son útiles independientemente del horizonte temporal o de la complejidad funcional, e independientemente de que la agresividad o conservadurismo de tus ambiciones. Para todo aquel preocupado por la gestión de su patrimonio, estos principios proporcionan una fuente de estabilidad y un marco fundamental de referencia.

Los ocho principios de la gestión patrimonial estratégica constituyen la base de lo que hago cada día, y son:

1. Actúa y hazlo pronto
2. Compagina los intereses de la familia y de la empresa cuando desarrolles la estrategia de gestión patrimonial
3. Crea una cultura basada en las responsabilidades
4. Capitaliza los recursos combinados de tu familia
5. Delega, autoriza y respeta la independencia
6. Diversifica pero especialízate
7. Si vas a equivocarte, equivócate de un modo sencillo
8. Desarrolla futuros líderes familiares con buenas habilidades para la gestión patrimonial

Cada decisión que tomo, bien si implica elegir un gestor de las inversiones, pensar sobre la estrategia fiscal o trabajar con mi familia para fijar los objetivos del próximo año, se basa en estos principios. Veámoslos ahora en detalle.

Principio número 1: Actúa y hazlo pronto

El marco establecido por la gestión patrimonial estratégica implica que tú, como estratega patrimonial, articules una serie de valores que constituyan los cimientos de la futura planificación de la gestión patrimonial. Debes formarte sobre las finanzas de tu familia, activos existentes, patrones de gasto, tasas de retorno esperadas y actuales planes inmobiliarios. Y debes decidir cómo estructurar los objetivos financieros y familiares a largo plazo para que estén integrados y sean compatibles entre ellos. Sin seguir este primer principio no se puede ir muy lejos en la gestión patrimonial.

Para gestionar la riqueza familiar de un modo efectivo es necesario que actúes y tomes pronto “cartas en el proceso”. Es aconsejable que lo hagas antes de tener demasiados activos financieros -como acciones, bonos-, y un exceso de efectivo. Si tú mismo tienes activos financieros no hay tiempo que perder. Posiblemente vas a sufrir los costes de no haber empezado antes. Existen fuerzas siniestras como impuestos, tarifas e inflación que pueden acelerar la desaparición de la riqueza y erosionar tu patrimonio neto aunque los mercados estén al alza. Por este motivo los individuos y las familias pudientes deben ejercer un liderazgo disciplinado en el proceso de generación de riqueza, en particular en determinados momentos y decisiones críticas que pueden tener implicaciones para varias generaciones.

Después de que tú y otros miembros de tu familia defináis vuestros valores, dispondréis de un marco básico a partir del cual desarrollar una estrategia a largo plazo para vuestro patrimonio. El horizonte temporal que fijéis para dicha estrategia podría ser el ciclo vital, una generación o varias. Tomar buenas decisiones desde un principio puede tener un impacto positivo durante décadas, generando una cultura de liderazgo dentro de tu familia. Si simplemente esperas que tus asesores te orienten, posiblemente los consejos que obtengas sean incompletos o tiendan a fragmentar en lugar de unificar los objetivos familiares. Tal vez acabes con buenos productos pero con el paso del tiempo sin estrategia integrada o sin recursos para implementarla.

Principio número 2: Compagina los intereses de la familia y de la empresa cuando desarrolles la estrategia de gestión patrimonial

Ser capaz de reunir a los miembros familiares alrededor de objetivos comunes es crucial para asegurar la implementación de estrategias y objetivos de gestión patrimonial, en especial cuando son multi-generacionales. Compaginar los intereses de los miembros familiares contribuye a definir la identidad de la familia, ayuda a fortalecer objetivos comunes y genera economías de escala. Si el pegamento que une una familia es, por ejemplo, determinados objetivos de gestión patrimonial, dicha familia tendrá colectivamente más poder e interés en los negocios, la filantropía o incluso la política, que el que tendrían sus miembros individualmente.

Para armonizar a los miembros en base a los objetivos de gestión del patrimonio familiar, el estratega patrimonial debe establecer un comportamiento racional legítimo para aquellos que quiere trabajar en colaboración. La situación mejora si además puede mediar en los conflictos, llegar a un consenso y asegurar la revisión regular de los objetivos y resultados de gestión patrimonial. El estratega patrimonial será un factor clave de una ida familiar armoniosa, ya que no siempre sus miembros se llevarán bien entre sí. El estratega patrimonial debe centrarse en resolver problemas controvertidos y mostrar los beneficios universales de la cooperación, el consenso y la unanimidad. No es fácil.

El estratega patrimonial debe ser capaz de conducir las conversaciones familiares hacia los objetivos fundamentales. Debe preguntar cuestiones importantes, reconocer las diferentes posiciones psicológicas y financieras de cada uno de los miembros y ser capaz de llevar las discusiones no sólo hacia la historia y valores de la empresa sino también hacia su visión del futuro. A veces este último reto es el objetivo más complicado. Para llevar las discusiones desde el pasado (nostalgia, historia, recuerdos, herencia y valores) hacia las oportunidades y retos que conlleva el futuro (asociaciones empresariales y sociales, compromiso de la comunidad, creación de un legado y modificación de valores como el éxito profesional o el significado de la vida) puede ser descorazonador. Pero las familias que hacen este cambio, ya sean pudientes o no, suelen tener éxito durante varias generaciones porque la familia y sus miembros individuales son capaces de reinventarse a sí mismos.

Obviamente la armonización de intereses también significa estructurar las relaciones profesionales con los asesores, de forma que todos se beneficien o sufran proporcionadamente debido a las decisiones financieras que se tomen conjuntamente. Los gestores del patrimonio y empresas familiares son normalmente inteligentes, agresivos y ambiciosos, y tienen sus formas propias de cuantificar el éxito que pueden o no incluir los servicios al cliente o las altas tasas de rendimiento para los clientes. A medida que se avanza en la selección de asesores y gestores monetarios, querrás conseguir más “armonización de intereses”, un elemento clave del proceso de contratación y un filtro fundamental a través del cual negocias y configuras las relaciones laborales. Cuanta mayor sea el grado de armonía entre los asesores y los tuyos, mayor es la probabilidad de tener éxito a largo plazo”.

Principio número 3: Crea una cultura basada en las responsabilidades

Las dinámicas familiares siempre están relacionadas con las actividades de gestión del patrimonio familiar, pero el proceso de gestión por sí mismo es básicamente una actividad empresarial. Para implementar con éxito tus estrategias, es necesario implementar sistemas de responsabilidad y de control de resultados. Al hacerlo aumentan las expectativas de obtención resultados y de consecución de los objetivos empresariales. También contribuye a la implementación de estrategias de creación patrimonial y proporciona un punto de referencia a partir del cual juzgar el resultado del estratega y de su equipo de asesores, incluyendo contables, abogados, responsables de inversión etc.

Los individuos y las familias cuantifican los resultados financieros en base al rendimiento general de la inversión. Pero la actuación de los inversores financieros se evalúa a través de los resultados obtenidos con productos individuales o los beneficios que aportan a sus firmas. Como estas cuantificaciones son muy diferentes -a veces incluso opuestas-, los papeles y responsabilidades del estratega patrimonial y de los asesores deben estar claramente definidos. También es importante establecer un horizonte temporal para revisar los resultados obtenidos por el estratega y los asesores, así como los resultados financieros de las acciones, valores y otros componentes de la cartera financiera de la familia. Es muy difícil conseguir semejante nivel de responsabilidad. Incluso negocios familiares muy sofisticados que gestionan cientos de millones de dólares se quejan de la falta de sintonía entre los sistemas disponibles de cuantificación de resultados.

Crear una “cultura basada en la responsabilidad” dentro de la familia es crucial cuando el número de miembros familiares involucrados aumenta. Utilizar medidas de resultados objetivos puede ayudar a despersonalizar críticas a individuos en aquellos casos en que los miembros no están obteniendo resultados. En otras palabras, un buen sistema de responsabilidades hace que el mensaje “Te quiero pero no estás obteniendo buenos resultados” sea más creíble para todas las partes implicadas.

Principio número 4: Capitaliza los recursos combinados de tu familia

En las ciencias, una de las leyes básicas de la termodinámica es la Ley de la Entropía, que sostiene que en nuestro universo existe una fuerte tendencia hacia la aleatoriedad. A veces creo que las familias están sujetas a la entropía porque a menudo parecen moverse en direcciones opuestas, tal y como hicieron algunas partes de nuestra familia hace décadas. Pero las familias pueden superar esta tendencia hacia la aleatoriedad.

En toda familia, sea cual sea su tamaño, con el paso del tiempo los recursos se distribuyen entre sus miembros. El reto es averiguar como restablecer estos recursos distribuidos para que funcionen de un modo más efectivo. Las herramientas para invertir la entropía son la capitalización del tamaño financiero de la familia y de las fortalezas combinadas de las personalidades, experiencia, habilidades, afiliaciones y redes de sus miembros, todo ello dentro de una cultura meritocrática. Para movilizar estas armas es fundamental que en la familia haya un líder con empatía pero disciplinado.

Principio número 5: Delega, autoriza y respeta la independencia

Los miembros de una familia pudiente aprenden a remar juntos y separados. Ya he comentado algunas de las ventajas de trabajar juntos, pero también es importante respetar las ambiciones y valores individuales de cada miembro y de cada unidad familiar. El reto para el estratega patrimonial y para otros miembros de la familia es encontrar el equilibrio entre ambas posiciones y aprovechar las ventajas de cada una.

Apoyar a miembros de la familia para que asuman retos propios, lejos de la influencia inmediata de la familia, fomenta la autoconfianza y la asunción de riesgos. Este es un modo excelente de fomentar el crecimiento personal de adultos jóvenes, los cuales si cuentan con el apoyo de su familia en sus aventuras empresariales o intereses personales, aprenden a asumir responsabilidades en las decisiones que tomen en la vida y a desarrollar la autoconfianza. Apoyar las iniciativas de los hijos (ya sean adultos o jóvenes) implica algo más que compartir sus éxitos. Es importante tener presente que el apoyo se ha de brindar también en caso de fracaso: es a través de los fracasos cuando una persona desarrolla su flexibilidad y frecuentemente aprende más. Independencia, resolución, acuerdos y por último éxito en la generación más joven puede suponer enormes beneficios para la familia más adelante, en especial si estos individuos asumen posiciones de responsabilidad y liderazgo dentro de la misma.

También es importante para los miembros de una familia comprender y experimentar los beneficios de trabajar juntos para fortalecer sus conexiones. La persona que asume el rol de estratega debe animar a otros miembros de la familia a trabajar juntos. Sería ideal, en especial en familias que gestionan su riqueza a lo largo de varias generaciones, que todos los miembros de la familia pudiesen involucrarse en menor o mayor grado, incluyendo la familia política. A veces involucrarse significa un compromiso diario con el negocio familiar. Pero esta no es la fórmula más acertada para todos los miembros de la familia. Para muchos su responsabilidad es estar informados, responder rápidamente ante obligaciones administrativas y participar constructivamente en los debates y reuniones familiares. Como árbitro y allanador de las discusiones familiares, el estratega patrimonial debe escuchar, ofrecer incentivos y animar a los miembros de la familia a colaborar en la consecución de objetivos comunes.

El principio de “Delega, autoriza y respeta la independencia” afecta no sólo a los miembros de la familia sino también a los miembros del equipo asesor para la gestión del patrimonio familiar. Después de establecer una expectativas claras sobre resultados para tu equipo y un sistema de responsabilidades que compagine sus intereses con los tuyos propios, es importante apartarse a un lado y delegar muchas actividades diarias de la gestión patrimonial a estos profesionales competentes. Haciéndolo se consigue generar una relación cliente-asesor altamente productiva porque tu equipo profesional está ahora capacitado para actuar en tu nombre.

Principio número 6: Diversifica pero especialízate

Diversificación y especialización combinan lo mejor de ambos mundos. Con la diversificación logras mitigar el riesgo, y con la especialización consigues esa intensidad necesaria para tener éxito en la vida. Diversificar tus inversiones es fundamental para controlar el riesgo. ¿Por qué? Resulta interesante que la riqueza se crea más rápidamente y con mayor frecuencia gracias al éxito alcanzado en un único negocio. (Si eres capaz de hacerlo, también el matrimonio, los niños e incluso la adopción son más rápidos!). Sin embargo, la riqueza también se pierde más rápidamente si te especializas sólo en una o unas pocas inversiones. Así, para proteger tu patrimonio es mejor diversificar. Más adelante en el libro describo el enfoque de gestión patrimonial de la familia Lucas, que incluye la diversificación en varios sectores, como el inmobiliario, mercados emergentes, petróleo y gas, bonos e hipotecas, capital riesgo y otras inversiones alternativas.

El principio de diversificación se puede aplicar a otros ámbitos. La mayoría de la gente tiene carteras con inversiones sujetas a impuestos e inversiones que desgravan (planes de jubilación o compensaciones). Algunas personas tienen seguros de vida que no soportan impuestos. Otras –pocas-, controlan corporaciones. Cada uno de estos tipos de inversiones recibe un tratamiento fiscal diferente. Como los tipos impositivos no suben o bajan todos simultáneamente, es racional diversificar el tratamiento fiscal de tus activos.

También podrías pensar en la diversificación en términos de estrategia de recursos humanos. Pregúntate periódicamente “¿Qué pasaría si los socios clave de mi equipo de gestión patrimonial se fuesen inesperadamente?” ¿Podrías sustituir rápidamente su talento y conocimientos específicos? Si es posible, ten siempre un plan alternativo para cada uno de los elementos clave de tu equipo, incluyéndote a ti mismo.

Aunque la diversificación de inversiones y activos es una decisión prudente, mi experiencia es que mi familia -y yo mismo- siempre ha obtenido mayores beneficios –en éxito, satisfacción personal, ventaja competitiva y rendimiento financiero-, cuando luchamos para resolver determinados retos centrándonos con toda nuestra energía en el tema.

Especialización y energía también son componentes fundamentales en la gestión de las inversiones, y “animan a la consecución del juego”. En este país –y cada vez en más partes del mundo-, los mercados de capital son altamente competitivos. Es muy difícil conseguir una ventaja competitiva en la explotación del capital, un componente crítico para hacer crecer un patrimonio diversificado. Si no te especializas en desarrollar habilidades inversoras que sean superiores a las del resto de los profesionales, no conseguirás añadir valor a tu cartera de inversiones.

La especialización y la experiencia también mejoran tu capacidad para juzgar. Deberías ser capaz de tomar decisiones importantes basándote en los hechos, pero en ocasiones tienes que tomarlas basándote en tu intuición y valores porque no tienes en la mano todos los hechos. En este punto, el estratega patrimonial debería buscar siempre el modo de estimular y alcanzar sus intereses propios y los de sus hijos, para que así aprendan a desarrollar su intuición cuando necesiten confiar en ella.

Principio número 7: Si vas a equivocarte, equivócate de un modo sencillo

Inevitablemente los asesores te presentarán muchas opciones atractivas para hacer sorprendentes cosas con tu dinero. Algunas serán ideas estupendas, pero yo recomendaría a la gente que se queden con estrategias de gestión patrimonial y productos sencillos. Aunque seas tremendamente rico, es mejor que metas todas tus inversiones en índices financieros u otros productos sencillos, probados y de bajo coste.

Antes de elegir soluciones complejas para la gestión de tu patrimonio, evalúa las sencillas. Las soluciones sencillas (como por ejemplo los índices) podrían ofrecerte muchos de los beneficios de planes más complicados, un mayor grado de certidumbre, mejor implementación y mayor flexibilidad en caso de que las circunstancias financieras o personales cambien. Si evalúas en primer lugar las soluciones sencillas, podrás cuantificar los costes y beneficios relativos asociados a enfoques más complejos.

En mi opinión profesional, deberías mirar las estrategias de gestión patrimonial más complejas con los ojos del escepticismo. Estas soluciones conllevan altas remuneraciones para los asesores en el momento de la venta y alto riesgo para los clientes a largo plazo. Por ejemplo, recomendaciones que resuelven los problemas a corto plazo o hacen muchas promesas puede que no sean tan buenas a medida que pasan los meses y los años. La ejecución o los supuestos pueden ser erróneos. O las soluciones pueden funcionar bien bajo ciertas condiciones, pero fracasar si las condiciones del mercado cambian inesperadamente. Cuanto más compleja sea la estrategia de gestión patrimonial, más variables tendrás que tener en cuenta durante la gestión, y más difícil resolver las dificultades. No adoptes soluciones complejas porque parezcan sofisticadas. Mejor pregúntate por qué un asesor te hace determinada propuesta y por qué es mejor que alternativas más sencillas. Muchas de las estrategias complejas suponen grandes cantidades de dinero para los asesores, así que asegúrate que comprendes cómo vas a obtener dinero tú también.

Existen ocasiones en las que un enfoque simple en la gestión patrimonial no es apropiado. Algunas familias gestionan activamente la complejidad para ganar ventaja competitiva, un tema que trato en mayor detalle en algunos capítulos del libro. En estos casos, la filosofía de “sencillez ante todo” no tiene mucho sentido. Sugiero un corolario en esos casos: equivócate de un modo transparente. Como las discusiones sobre la gestión del patrimonio familiar posiblemente van a ser complejas y largas, no todos los miembros de la familia necesitan o quieren estar en todas las conversaciones. Sin embargo, aún necesitas comunicarte regularmente con todos ellos para informar cómo van evolucionando las cosas y recibir nuevas ideas.

Sobre todo ¡evita el secretismo! Guardar información ante miembros responsables de la familia, asesores o el gobierno tiene cierta propensión al desastre. Los mayores errores que he cometido en los últimos diez años se produjeron porque intenté guardar secretos ante algunos miembros de la familia. Lo hice en un intento de evitar desacuerdos que creí que podrían surgir. Inevitablemente el secreto se descubrió y los problemas fueron mucho mayores que cómo podrían haber sido en un principio. El secretismo es simplemente otra variable que debes gestionar, y ¡es básica para la salud de la cultura familiar!

Principio número 8: Desarrolla futuros líderes familiares con buenas habilidades para la gestión patrimonial

Un prerrequisito para tener éxito en la creación de riqueza a lo largo de múltiples generaciones es que el estratega patrimonial desarrolle futuros líderes dentro de la familia. Toda familia cuenta con una potencial reserva de talento, energía, contactos y experiencia empresarial muy útil para crear las bases del futuro. Por ejemplo, el estratega patrimonial puede cultivar a los individuos de la familia que muestren determinado interés y aptitud, dándoles progresivamente posiciones de mayor responsabilidad en la gestión del patrimonio familiar. El estratega patrimonial debería también hacer participar a dichos individuos en las discusiones familiares sobre los objetivos y estrategias a adoptar, así como exponerlos al poder corrosivo (y vacía satisfacción) del gasto excesivo. Hacer esto contribuye a que las nuevas generaciones abracen los valores de la responsabilidad y la administración financiera, en lugar de actitudes de arrogancia o titularidad. Involucrarse en dichas discusiones, algo que pueden empezar a hacer cuando son relativamente jóvenes, puede ser un increíble campo de aprendizaje para aquellos miembros que al final asuman responsabilidades en la futura gestión de la fortuna familiar. Tienen así la oportunidad de ver en directo el proceso de gestión patrimonial y observar como los miembros de la familia y profesionales de la gestión deberían interactuar entre ellos para lograr determinados objetivos.

Creo firmemente que ningún miembro de la siguiente generación familiar debería empezar a trabajar en el negocio familiar sin pasar al menos una década trabajando en otras empresas, a ser posible pertenecientes a un sector relacionado. Cuando llegue el momento de volver al negocio familiar, esa persona tendrá mucho más que ofrecer que si no hubiese tenido dicha experiencia. Desde luego, este enfoque supondrá que la siguiente generación cuestione, e incluso amenace las prácticas de gestión existentes o la autoridad de las generaciones más viejas. Pero ¿no prefieres que la familia se beneficie de un liderazgo innovador a través de la inevitable transición generacional? Además, si estás intentando trasmitir el mensaje de que quieres fomentar la excelencia en tu negocio, ¿no deberías empezar haciéndolo en casa?

En mi caso particular, tras acabar la universidad en 1981, mi padre me animó a empezar en el sector de las inversiones en lugar del alimenticio. Los prácticamente 15 años que trabajé fuera del negocio familiar me enseñaron muchas cosas que después pude implementar con eficacia en beneficio de la familia, gracias en gran parte a que mi padre estaba dispuesto a dejarme hacerlo. Mi hermano William también trabajó varios años en el sector aeroespacial y luego en un banco de inversión antes de volver a la empresa familiar. Su experiencia contribuyó a crear nuestras habilidades legales, fiscales, comunicativas y de elaboración de informes financieros. Fue totalmente fortuito que se casase con Melissa, que antes de pasar a compartir responsabilidades conmigo para la familia Lucas, había trabajado muchos años en el sector inversor y tenía experiencia en la búsqueda de diferentes tipos de oportunidades de inversión. Como inversores, ambos disfrutamos de los tira-y-afloja de todo debate constructivo. Ahora los tres tenemos que encontrar talento e interés en la próxima generación.

Publicado el: 9/6/06

¿En qué gastan los colombianos?

Consumo

¿En qué gastan los colombianos?

El gasto de los hogares colombianos creció en los últimos dos años y los estratos de menores ingresos son los mayores beneficiarios de esta tendencia. Dinero e Invamer Gallup toman el pulso a las tendencias del consumo en Colombia.

Codensa, la empresa de distribución de energía en Bogotá, inició hace unos 4 años un programa para financiar la compra de electrodomésticos a sus clientes. En los últimos años ha financiado más de un millón de unidades y solo en 2006 espera colocar cerca de 600.000 aparatos para el hogar. Así, Codensa abrió un frente de negocios en los estratos de menores ingresos en Colombia. Hoy, el 95% de las personas que compran electrodomésticos con estos créditos pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Demostró la importancia de identificar en forma temprana las tendencias, pues hizo su apuesta justo cuando se iniciaba lo que hoy es la principal novedad en los mercados de consumo en el país: la aparición de los estratos 1, 2 y 3 como protagonistas del crecimiento del gasto.

Para los empresarios no es fácil apostarle a una tendencia naciente. Seguir el paso de los cambios del consumo en Colombia es una tarea complicada, debido a la escasez de información. La encuesta detallada de ingresos y gastos más reciente que tiene el Dane data de 1995, mientras que las estadísticas de consumo de los hogares llegan hasta 2003. Las cuentas nacionales estiman trimestralmente el consumo de los hogares, pero este cálculo tiene un nivel muy bajo de desagregación. Los gerentes utilizan para guiarse lo que les dice su propia investigación de mercados y deben confiar en su intuición.

Para contribuir a cerrar esta brecha, Dinero e Invamer Gallup han emprendido un proyecto de medición de tendencias de consumo, que ya lleva dos ediciones. Esta encuesta, que tiene lugar cada dos años en las 4 ciudades más grandes del país, permite identificar qué está ocurriendo en el consumo de los colombianos.

Los resultados dejan ver una sociedad en pleno proceso de cambio en sus hábitos. Los colombianos se muestran confiados en su capacidad adquisitiva y aumentan su consumo a tasas altas. Pero eso no ocurre en la misma forma en todos los niveles de ingreso. Mientras los estratos 1, 2 y 3 incrementan sus compras de consumo durable, el estrato 4 está atrapado en un dilema típico de la clase media. Frenó el crecimiento de su consumo total y su capacidad de gasto se ha visto comprometida por la expansión de algunos renglones como educación, salud y pago de deudas. Desde el punto de vista de los ganadores, se destacan las comunicaciones y la remodelación de los hogares, que están en franca expansión, pues muchas familias buscan recuperarse de un atraso en el consumo.

La encuesta

La investigación de Invamer Gallup realizó 600 encuestas en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla, ciudades que representan más del 55% de la capacidad de consumo en el país. “Se trata de una aproximación a lo que gastan los colombianos, para entender comportamientos en ese gasto”, dice Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup.

Al comparar los resultados de la encuesta de 2006 con los de 2004, aparece que el consumo de los hogares creció en cerca de 18% en estos años. Una vez descontada la inflación, se acerca a 7,5 puntos reales, cifra que próxima al estimado del DANE sobre el crecimiento del consumo total de los hogares entre 2004 y 2005, que es de 8,8%.

El resultado es consistente con el análisis que hace Fedesarrollo sobre la confianza de los consumidores en el país en este momento. “En junio, el índice de confianza del consumidor llegó a 34 puntos, el nivel más alto en los últimos 5 años, desde que se inició este análisis”, explica Natalia Salazar, investigadora de Fedesarrollo. Coincide con el pensamiento de los empresarios. “Este es un crecimiento sano, porque se aumenta el consumo de bienes durables y esto significa que hay una apuesta al futuro y deseo de invertir”, explica Gregoire Kaufman, gerente de mercancías de Carrefour.

Los gastos presentan una concentración en un número limitado de renglones. Según la encuesta de Invamer Gallup, la suma de vivienda y alimentación representa el 51% del total de los gastos de las familias. El grupo conformado por transporte, educación, esparcimiento y vestuario-calzado aporta otro 25%. El resto se divide en un número amplio de renglones de gasto.

Los gastos de vivienda crecen en 32% para el total de la población encuestada en los dos años. La disminución en las tasas de interés en el crédito hipotecario y la cantidad de ofertas han llevado a que este crédito, que hace apenas año y medio tenía un crecimiento negativo de cerca de 25%, haya logrado para mayo un crecimiento positivo.

El crecimiento de los alimentos y mercado se aproxima a la inflación. Este gasto tiene un crecimiento importante en los estratos 5 y 6, con el 36% en los dos años.

Es en otros renglones, que tienen menor participación en el total, donde se aprecian los comportamientos más interesantes. El gasto en servicios médicos crece en todos los estratos, aunque castiga con particular fuerza al estrato 4, donde se incrementa en 120%. Es posible que la crisis de los servicios de salud del Estado esté llevando a más personas a asumir en forma privada una mayor proporción de sus gastos en salud.

Un caso aparte lo conforman los productos de comunicaciones. El gasto en telefonía celular crece en todos los estratos, pero es notable lo que está ocurriendo en los niveles de menor ingreso. En el estrato 2, crece al 213%, y en el estrato 1, aumenta 61%, gracias a la profusión de planes y a la competencia de precios. Además, mientras el gasto en televisión por suscripción aumenta en 56% en el estrato 2 y 64% en el estrato 3; en acceso a internet subió en 168% en el estrato 2 y 38% en el estrato 3%.

El avance de las familias colombianas hacia una mayor conectividad y un modelo de entretenimiento, en el que el computador ocupa un lugar de privilegio, es un fenómeno con repercusiones en los patrones de consumo. “Vemos un crecimiento acelerado en las tecnologías que habilitan la movilidad de los usuarios, las que ofrecen alternativas de mayor productividad y entretenimiento”, dice Sandra Hinestroza, gerente de consumo de Hewlett-Packard Colombia. Los gastos en entretenimiento se incrementaron 39% en el estrato 2 y 27% en el estrato 3. Los gastos asociados a la práctica de deportes, el alquiler de videojuegos y películas y las salidas a restaurantes y bares aumentaron en estos estratos. Es notable, también, que este es uno de los renglones de gasto en los que se ve más afectado el estrato 4, pues el total de los recursos en esparcimiento cayó 39%.

En cuanto a los estratos más altos (5 y 6), se aprecian crecimientos en renglones asociados a la tenencia de automóviles, consistente con el aumento de las ventas de vehículos. Según la encuesta, solo el 21% de los hogares encuestados tiene vehículo o motocicleta. Pero en los estratos altos, este consumo está disparado. Como lo dice Noé Ardila, gerente de ventas de Distoyota, “hoy, el mercado presenta para nosotros una gran dinámica en modelos de gama alta como 4Runner (con incrementos del 198%), Rav4 (208%) y Land Cruiser 100 (110%), que inician desde $95 millones y van hasta los $176 millones”.

Finalmente, se destaca que está aumentando la capacidad de ahorro de los hogares, pues en promedio el 46% de ellos afirma tener un espacio para ahorrar, después de considerar sus ingresos y sus gastos. De nuevo, este aumento en el ahorro ocurre en los estratos 2 y 3, mientras que en el estrato 4 el ahorro no crece.

Competencia

El crecimiento del consumo se ha visto impulsado por el incremento de la penetración del comercio en los estratos de menor ingreso y la agudización de la competencia.
“Los sectores que más crecen son los niveles medios y medios bajos para nuestras categorías. En ellos, el consumidor ha ido migrando de marcas baratas o productos de bajo valor agregado, a marcas conocidas que les ofrecen mejor calidad y confianza”, dice Antonio León de la Barra, vicepresidente de mercadeo de Unilever Andina.
Otro ejemplo lo presenta BDF, multinacional que tiene a Nivea entre sus marcas.

Aumentó su distribución, no solo en grandes superficies sino en droguerías y farmacias y tiendas de barrio, con productos de valor agregado, pero de menos desembolso. “Son tamaños más económicos. Por ejemplo, nuestro jabón antes valía $2.500 traído de Alemania. Ahora estamos ofreciendo un jabón que vale $1.000, más pequeño de igual calidad, pero con un empaque diferente”, dice Nelson Cabrera, presidente de BDF.

Juan Carlos Vásquez, gerente de Microsoft Entertainment de la región andina, busca alianzas estratégicas “con socios de negocios y terceros para que estratos de ingresos bajos accedan a las novedades tecnológicas”.

Todo lo anterior se refleja en una profusión de canales. Según ACNielsen, tanto tiendas como supermercados han aumentado sus ventas y establecimientos en los últimos dos años. Las tiendas tuvieron un crecimiento de 22% en los últimos dos años. Otro canal que se está transformando es el de droguerías. Los nuevos modelos “generan tiquetes en promedio más altos, más atracción de consumidores y más artículos vendidos”, explica Carlos Hugo Escobar, presidente de Locatel. Por su parte, las grandes cadenas están moviendo sus formatos para llegar a lugares diferentes a las grandes capitales.
Carrefour, por ejemplo, empezó a hacer apuestas en poblaciones como Facatativá; y Éxito desarrolló nuevos formatos para competir en el segmento de precios con las tiendas Q’precios.

Aunque apenas despega, el país va hacia un modelo en el que las personas de ingresos bajos cuentan con acceso a endeudamiento. Además, la llegada de jugadores en el comercio como la chilena Falabella, va a mover ese mercado.

El futuro

El buen momento del consumo depende de que se mantenga el crecimiento de la economía, que refleja un crecimiento real de los salarios y una mayor estabilidad laboral.

En este contexto, una consecuencia indeseable del crecimiento reciente podría ser el sobreendeudamiento de las familias. Fedesarrollo ha llamado la atención sobre este riesgo y destaca que “mientras en la actualidad, la cartera comercial bruta crece a tasas de 17% y la de vivienda se ha recuperado a tasas positivas cercanas a 3%, la de microcrédito y la de consumo llevan varios meses con incrementos que se acercan a 40%”. Para esta entidad, los préstamos de consumo involucran mayores niveles de riesgo y tienen menores garantías asociadas y, en un documento reciente, se pregunta si “los niveles de endeudamiento de las familias han crecido demasiado con respecto a su riqueza”.

Por último, la reforma tributaria también podría afectar el panorama. Si el consumo depende del ingreso disponible después de impuestos, si estos aumentan, el gasto se puede afectar. La reducción de beneficios tributarios sobre las rentas laborales puede generar un impacto.

No obstante estos riesgos, el momento es bueno para la expansión de los mercados (ver recuadro de esta página). Se necesita innovación y capacidad empresarial para aprovechar estas oportunidades. Por lo que se ha visto en los últimos años, afortunadamente esos no son recursos escasos en el país.

Los Mandamientos del Congresista

Humberto López López / Hulolo

La revista Semana ha recogido los mandamientos del congresista curtido. No indicó la fuente ni si son aplicados por los parlamentarios de todos los países, o sólo por los de Colombia. Estos son:

- No hay almuerzo gratis.
- No hay lealtades ni amigos. Hay competencia.
- Un buen argumento no cambia el voto. Un interés, sí.
- El primer debate no es el importante.
- Una firma no se le niega a nadie.
- En el Congreso se dice un discurso, pero se vota diferente.
- Aquí todos somos iguales pero hay unos más iguales que otros.
- En el Congreso hay de todo menos bobos.

Tener un socio más fuerte era indispensable: Azout

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PRESIDENTE DE CARULLA VIVERO

El directivo dice que la centenaria marca Carulla mantendrá su pureza y que los clientes pueden estar tranquilos. Wal Mart estuvo entre los interesados en la compañía.

El sábado 19 de agosto, en la madrugada, en un edificio que está al frente de Times Square, en Nueva York, el presidente de Carulla Vivero, Samuel Azout, selló con un apretón de manos la alianza estratégica con el presidente de Almacenes Exito, Gonzalo Restrepo López.

Desde ese momento, inolvidable para el ejecutivo barranquillero, se inició otra etapa para la centenaria cadena que está a su mando desde que se fusionó con Vivero a comienzos del 2000. Las empresas de origen familiar se integran a Almacenes Exito y su socio internacional Casino, dentro de un proceso inevitable en la competencia del comercio.

Azout, está satisfecho de su gestión en la compañía que, por ahora, irá hasta que Exito asuma el control.

¿Desde cuándo venían hablando con el Exito de esa posibilidad?

Este proceso comenzó efectivamente en abril donde se invitaron a diferentes compañías. Al principio tuvimos interés de siete y al final quedaron 3 o 4 propuestas muy atractivas. Finalmente Carulla Vivero escogió a Exito.

¿Qué ventajas encontró?

Primero, el proceso tan estructurado y organizado que hizo con una oferta de valor muy buena. También fue importante considerar la empatía entre las compañías y la forma en que compartimos valores.

Para nadie es un secreto que tengo una relación personal muy buena con el presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo a quien respeto y admiro profundamente. Lo considero el gran maestro del retail en Colombia. Podemos decir que Carulla Vivero hizo una venta con mucho Exito.

¿Wal Mart participó?

En un principio se hizo contacto con empresas como Wal Mart y si bien mostraron interés no fue el mismo de otros y de Exito que actuó en forma muy ágil y logró ganar y hacerse a la compañía. Es de precisar que antes que esto sea un hecho hay que esperar a que la Superintendencia de Industria y Comercio apruebe la transacción.

Este fue el segundo intento de Carrefour para quedarse con Carulla, y se frustró. ¿Qué falló?

En el 2002 Carrefour mostró interés y tuvimos conversaciones que no prosperaron porque estuvo interesada en adquirir solo una parte de la compañía. En este momento, los accionistas consideraron que la oferta de Exito era la mejor sobre la mesa.

¿Qué va a pasar con jugadores nacionales y extranjeros que están solos en el país?

Aquellas compañías que todavía son independientes seguirán buscando posibilidades de alianzas y en mi humilde opinión tendrán que hacerlo para mantener sus posibilidades de desarrollo y de progreso.

¿En cuánto tiempo termina el proceso de adquisición?

La intención es mantener las compañías en forma independiente, por lo menos por un tiempo, una vez se den las transacciones y el visto bueno de las autoridades.

¿Se va a respetar la tradición centenaria de Carulla?

Pienso que no hay ningún riesgo de que se altere la pureza del formato Carulla. Creo que en Almacenes Exito son conscientes de su valor como marca. Los clientes pueden estar tranquilos.

¿Y su futuro?

Los accionistas y la junta directiva me han pedido que hasta el cierre de la transacción quede como presidente de la compañía. Una vez cambie de manos ya será Éxito el que decide. No es inusual que ante un cambio de dueños, haya relevo en la presidencia de una compañía.

¿Está satisfecho con su gestión?

Me siento muy contento. Cuando llegamos a Carulla en el año 2000 la acción estaba a 6.000 pesos, hace un año estaba en 12.000 pesos. Hace ocho meses subió a alrededor de 17.000 pesos. Y hoy en día, la OPA se va a realizar por un valor aproximado de 37.400 pesos. Entonces, ha habido un valor creado para nuestros accionistas y eso es producto del equipo de Carulla.

• SU IMAGEN

Samuel Azout Papu, tiene 46 años. Es barranquillero. En sus ratos libres disfruta del golf, el fútbol y la lectura.

Está casado y tiene tres hijos. Antes de ejercer en la presidencia de Carulla Vivero fue gerente de Almacenes Vivero. Justamente, el cierre del negocio con Exito lo hizo en Estados Unidos, donde adelanta una maestría en administración pública en Harvard.

Cuando termine de estudiar y se finiquite el negocio con Exito, asegura que entrará a un periodo de reflexión para definir su camino profesional y personal.

congom@portafolio.com.co

El Exito cierra un Ley en Barranquilla para abrir su primer supermercado Pomona

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Luego de iniciar el proceso de ingreso a la cadena Carulla Vivero, Almacenes Exito continúa el programa de expansión de sus distintos formatos.

Ayer abrió al público la primera tienda Pomona en la ciudad de Barranquilla, con una inversión de 5.000 millones de pesos
El punto de venta está en Villa Country donde operaba un supermercado Ley, con lo que Almacenes Exito completa una docena de supermercados con los que ya operan en Bogotá , Cali y Medellín.

El nuevo supermercado cuenta con una área de 1.400 metros cuadrados y empleará a 122 personas. Parte del personal que salió del Ley fue reubicado por personal de la cadena en otros supermercados que tiene en la ciudad.

La especialización y el valor agregado son algunas de las características de esta marca de tiendas. Ofrece guardería con atención profesional, servicio a domicilio y cava de vinos con asesor para facilitar la selección de los productos.

Pomona incluye en su portafolio exclusivos productos de panadería, charcutería, frutas y verduras.

Además, el surtido será complementado por el concesionario de artículos de cocina y decoración Bed Bath & Barrel (BB&B), Café Oma y tienda naturista.

Cadena con historia

Pomona cumplirá 40 años el año entrante. Fue fundada en Bogotá por don Jorge y doña Margaret Bloch, alemanes que ofrecían a sus amigos y a otros clientes los productos de su propia huerta. Así nació ‘La Huerta Pomona’, un pequeño y acogedor supermercado.

Confección colombiana, con planta en El Salvador

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31 de Agosto de 2006

Expofaro, Studio F, firmas de químicos y una de autopartes abren operaciones.

El mercado centroamericano sigue atrayendo a las empresas colombianas, por los incentivos para la inversión extranjera y los acuerdos comerciales.

Por su lado, algunos confeccionistas consideran que establecerse en ese país también facilita las exportaciones a E.U. porque los tiempos de entrega de los pedidos se reducen varias horas.

La mano de obra barata en algunos de esos países también promueve las inversiones.

PORTAFOLIO conoció que Expofaro, que en otras marcas extranjeras fabrica ropa Levi´s para Colombia y otros países vecinos, adquirió una planta en la zona franca El Pedregal (en el centro de El Salvador) que operará con 600 trabajadores.

Se trata de Exsu, una compañía creada, al parecer, por inversionistas del país centroamericano y que luego fue vendida a los colombianos.

Expofaro planea fabricar ropa jean en ese país y atender especialmente el mercado de la subregión.

Esta compañía maneja el concepto de paquete completo, por lo que las autoridades de promoción extranjera de El Salvador le han facilitado las condiciones para concretar la apertura de la factoría.

Por su lado, el director de textiles de la Agencia de Promoción de Inversiones de El Salvador (Proesa), Juan Zepeda, dice al diario La Prensa Gráfica que la cadena de ropa colombiana Studio F también busca expandirse en Centroamérica y el primer país donde establecerá franquicias es allí.

Entre tanto, la directora de Proesa, Patricia Figueroa, dice que este año se concretará la entrada de dos empresas colombianas del sector químico, una de construcción, una de manufactura liviana, tres agroindustriales y una textilera.

Las empresas del sector químicos entrarían a operar plantas en El Salvador con socios de este país.

Una firma de autopartes colombiana cuyo nombre no revela, también abrirá una planta de ensamblaje en dicha nación centroamericana.

La directiva también señala que hay interés de empresas agroindustriales colombianas interesadas en comprar el excedente del azúcar que produce la industria salvadoreña.

La decisión de las empresas colombianas de establecerse en ese mercado también responde a los acuerdos de libre comercio que prevé firmar El Salvador con Guatemala y Honduras.

La incertidumbre que ronda a empresas por la demora en la formalización del TLC con Estados Unidos y por la prórroga de las preferencias arancelarias Atpdea son otras razones.

El organismo de promoción prevé que este año entrarán a El Salvador 55 empresas, con una inversión de 302 millones de dólares.

Las compañías además de Colombia son de Brasil, Estados Unidos y Taiwán.

LAREPUBLICA.COM.CO -> Comercio en Bogotá tendrá Gran Estación

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Ripley y Cencosud, chilenos que quieren entrar al país

LAREPUBLICA.COM.CO -> Ripley y Cencosud, chilenos que quieren entrar al país

Ripley y Cencosud, chilenos que quieren entrar al país Angélica Gallón Salazar/agallon@larepública.com.co/Bogotá

El reciente anuncio de la cadena de retail colombiana Carulla Vivero, de convertir a Almacenes Exito en su socio estratégico, no sólo sacudió el mercado nacional sino que además hizo evidente que cada vez más y con mayor insistencia, las plataformas de comercio internacionales como Ripley, Cencosud y Wal-Mart están interesadas en ingresar al país. Cencosud se postuló como candidato para convertirse en socio estratégico de Carulla, mientras que Ripley, el 17 de enero de este año, firmó un acuerdo con esta cadena para desarrollar una tarjeta de crédito de consumo a través de una compañía de financiamiento comercial (CFC), con la que se buscaba facilitar a los colombianos el financiamiento de la compra de productos y servicios en los 155 puntos de ventas que tiene Carulla en el ámbito nacional. Así, la compañía chilena Ripley, con 39 tiendas en Chile y Perú, expandió su negocio de servicios financieros a Colombia donde sumó a su cartera más de 1,2 millones de clientes. La capacidad empresarial, la competencia feroz y el mercado chileno que se queda corto para la gran producción, son algunas de las razones que encuentra el director Económico de Fenalco, Rafael España, para que el retail chileno tenga tanta fuerza y busque expandirse por todo el mercado latinoamericano. “Estas cadenas son tan buenas que incluso plataformas internacionales como Carrefour se han visto en aprietos para competir y han preferido retirarse”. Los minoristas Ripley y Cencosud siguen en su trabajo por entrar a Colombia y aunque esto no es aún una realidad, Rafael España considera que es una posibilidad certera. “He sabido de intenciones por parte de los de Ripley de montar su primera tienda un centro comercial del país”. Pero ¿quiénes son esos gigantes del Cono Sur que tanto suenan cuando se anuncian alianzas y ofertas en el sector de cadenas de comercio colombianas? Cencosud es una cadena de retail creada por su actual presidente y principal accionista, Horst Paulmann Kemna. Todo empezó con la administración del restaurante Brisas, que se convertiría en el primer autoservicio de Chile en 1960. En 1976 se abrió el primer hipermercado de Chile, Jumbo. Con la adquisición de la cadena de supermercados Santa Isabel en el 2003, Cencosud se consolida como el segundo operador de supermercados en el país austral. En el 2004 se hace la apertura en la bolsa de la propiedad Cencosud y adquiere las cadenas Brisa y Montecarlo en Chile y Disco en Argentina. La empresa Cencosud, en noviembre de 2005, distribuyó dividendos provisorios correspondientes al mismo ejercicio por un monto de 5.970 millones de pesos chilenos, acuerdo tomado en reunión de directorio de fecha 30 de septiembre del mismo año. Por su parte la cadena de multitiendas Ripley, cuyo fuerte es la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento, fue inaugurada por la familia Calderón en 1964. Desde entonces se transformó en una de las más importantes del país. En la actualidad cuenta con 21 sucursales y más de 6 mil trabajadores en Chile. En 1997 Ripley comenzó sus operaciones en Perú. Tiendas con formatos modernos, grandes superficies de venta y una oferta de productos vanguardista fueron algunos de los servicios con los que innovaron y que posicionaron las 8 sucursales con las que cuenta actualmente la firma y que suman 93.618 metros cuadrados construidos. Financiero Entidad bancaria Además del comercio, que le representa el 77 por ciento de sus ingresos, Ripley también tiene negocios en el sector inmobiliario y financiero. El Banco Ripley tiene 33 sucursales en su país y en tarjeta de crédito ha emitido cinco millones de plásticos en Chile y Perú. Los ingresos de la cadena Ripley fueron a marzo de este año 169.001 millones de pesos chilenos (321 millones de dólares), un Ebitda de 15.956 millones de pesos chilenos (30 millones de dólares), además de 27 millones de transacciones y más de 100 millones de visitas a las tiendas a marzo de 2006.

No son tan importantes los medios como la manera de usarlos, según un experto

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Cómo lograr una visión equilibrada

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Cadena Falabella quiere tener banco

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Cambios tras la fusión de las cadenas

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Empleados y proveedores creen que los negocios del sector se convertirán en un 'gana y gana' para todos.

Alfonso Rada (*) es un cajero de un almacén Vivero en la zona de la Matuna en el centro de Cartagena y Julián Jaramillo el presidente de Alpina, uno de los grandes jugadores del sector de alimentos.

Aunque sus oficios son diferentes, estos hombres sentirán en sus actividades diarias los efectos de uno de los negocios más grandes que se ha registrado en Colombia en los últimos años: la compra de Carulla Vivero, la segunda firma comercial más grande del país -con ventas estimadas este año de 2,3 billones de pesos-, por parte de Almacenes Exito, el rey indiscutible del sector comercio al detal -que este año tendrá ingresos por 4 billones de pesos-.

A pesar de la integración con su competidor, seguirá siendo pequeña dentro del contexto latino y en la lucha que libran las multinacionales para hacerse más competitivas y globales.

Los empleados suelen ser uno de los ejes sobre los cuales se funda el éxito o fracaso de una fusión. No pocas han fracasado cuando sus colaboradores vienen de culturas organizacionales distintas, que no se adaptan.

“Acá la noticia nos cogió por sorpresa y muchos de mis compañeros se asustaron pero les digo que ésto va a ser muy bueno y hay que echar p’ lante”, dice Rada, quien se enteró de la noticia por los periódicos el pasado miércoles, aunque desde hace algunos días había escuchado los rumores. Rosa María López, otra cajera del Ley, cadena propiedad del Exito, en Ciudad Salitre en Bogotá, quien se enteró del acuerdo la semana pasada, se declaró sorprendida y se preguntó “¿Eso es bueno”.

López hace parte de los 12.970 colaboradores del Exito (Carulla tiene 11.071).

Para el Exito, el tema de las fusiones no es nuevo. Ya en el 2002 había adquirido a Cadenalco. Para entonces, analistas auguraron dificultades con la integración de las culturas de las cadenas de supermercados.

Mientras el Exito se caracterizaba por un alta calidad en la atención, Cadenalco era para algunos una “ viejita con achaques y mañosa”. El presidente del Exito, Gonzalo Restrepo, logró sin embargo que se impusiera el esquema de “deberse al cliente” y hoy las preocupaciones han desaparecido. Para el presidente de Alpina, Julián Jaramillo, la alianza Exito-Carulla permite a la primera cadena ampliar su poder de negociación con los proveedores, unir logística y distribución y esto beneficiará a productores y cadenas por igual.

Un poco más prevenido se muestra el presidente de Harinera del Valle, Carlos Arcesio Paz, empresa que comercializa marcas de pastas alimenticias como La Muñeca.

“El acuerdo de voluntades -de la industria con las cadenas se viene cumpliendo pero a veces no”, sostiene. Se refiere al del Convenio de Buenas Prácticas Comerciales firmado en el 2003 para que los productores tengan un precio justo y vendan en las góndolas, en tanto que las cadenas aseguran precios competitivos.

“Creo que la fusión será positiva para los productores porque en la medida que las redes comerciales son más grandes generan mas negocios”, afirma Cesar Augusto Caicedo Jaramillo, presidente de Colombina.

La evolución del Hueco

:: El Mundo.com ::

El Centro Comercial El Hueco N°1 cumplió sus 35 años

Diariamente el Centro Comercial El Hueco N°1 se ve repleto de compradores. Autor: Gustavo A. Zabala Berrío Noticias relacionadas Adicionar artículo Comentar Recomendar este artículo Seguimiento de la noticia

El Hueco como marca ya está registrado, de ahí que quienes utilicen este nombre sin permiso se verán en líos. Entre los proyectos a corto plazo se espera la instalación de circuito cerrado de televisión, aire acondicionado para el primer piso y escaleras eléctricas.

Las incomodidades por las que tenían que pasar quienes iban a comprar al Centro Comercial El Hueco N°1 quedaron en el pasado. Ya los comerciantes no agarran a sus potenciales clientes de los brazos para intentarles vender sus productos, quienes en muchas ocasiones se enojaban y mejor no volvían por allí; tampoco los acostumbrados raponazos de los amigos de lo ajeno volvieron a ser comunes.

Ahora, cuando El Hueco cumple 35 años se respira otro aire. Ya los locales son más organizados, los empleados tienen presente el respeto hacia el cliente, a quien le prestan su mejor servicio.

Historia

Cuenta Carlos Oquendo, un empleado que lleva 20 años en el centro comercial, que la historia del nombre se remonta a hace cerca de 18 años cuando la gente comenzaba a pedir la dirección para ir allí a comprar, “yo les daba el nombre de Maturín – Pichincha, pero no me entendían y me ideé la forma de decirles que vinieran al centro comercial el Hueco. El gerente de esa época, donde Fernando Arboleda una vez me llamó la atención porque yo les daba esta dirección, pero a lo último viendo la afluencia de gente por este medio, me dio la razón, el nombre se fue difundiendo y ya en la gerencia de Jorge Iván Giraldo se cambió el nombre”.
Y es que desde los años 70, cuando la Plaza de Cisneros, El Pedrero y Guayaquil eran los referentes de Medellín, el sector se llenó de comerciantes, en su mayoría de calzado, que con el paso de los años fueron construyendo en dos y hasta en tres lotes hasta que Maturín y Pichincha se convirtieron en el pasaje comercial más asediado por compradores y vendedores.
“Cuando vine al centro comercial, fui el primero que abrí el almacén Toro Moreno, patrocinado por Guillermo Zuluaga y empecé a surtir calzado, en el cual estuve durante tres años acreditando el puesto de calzado cuando fue llegando la demás gente de Carabobo y fuimos llenado todo el lado de Pichincha de calzado, recuerdo cuando la entrada por Maturín era la única. Fue un principio muy duro y muy bueno al mismo tiempo”, cuenta José Alberto Moreno, propietario de Calzado Marcel.

Otro de los comerciantes más antiguos es Francisco Arcesio Yepes, de la Cacharrería La Rebaja y quien se inició vendiendo cigarrillos en los bares al por mayor y luego se asoció con una hermana para abrir un local “donde vendíamos cacharros, lociones, desodorantes, candelas, cortaúñas y electrodomésticos. Después partimos la sociedad y quedé con este donde vendo relojería, platería”.

Para don Francisco, el mejoramiento del centro comercial se ha dado principalmente en la seguridad y en una infraestructura física más moderna.

Por su parte, Arcesio Aristizábal, de la Cacharrería Ajaher, quien lleva 17 años en El Hueco, ha sido testigo de la evolución que ha tenido este sitio, acorde con el comportamiento del mercado y de la misma competencia de otros centros comerciales que se han abierto alrededor y en otras zonas de Medellín. “Aunque este no sea el más alto, es el papá de todos los que hay en el sector”, dice.

Ola de cambios

El público comprador del Hueco son todos los estratos sociales, coinciden los comerciantes, además de la constante presencia de clientes de todas las partes del país, de pueblos de Antioquia para surtir sus negocios y hasta del extranjero.

Ha sido tal la influencia del nombre de El Hueco que ya muchas personas lo utilizan para llamar así sus negocios. Pero ojo, que este nombre ya está registrado como marca. Por eso el gerente del Centro Comercial El Hueco N°1, Gustavo León Quintero Gómez, anunció la apertura de demandas para quienes la utilizan sin previa autorización, incluyendo a un portal de internet donde se promocionan los almacenes con sus productos.

“La marca del Hueco ya está registrada. Mucha gente habla del Hueco y de todo el sector, pero como marca lo manejamos tres centros comerciales: Japón El Hueco, El Hueco N°1 y El Hueco Pichincha, esos son los legítimos huecos, tenemos comunicación entre los tres”, advierte Quintero Gómez.

Ante la avalancha y auge de los centros comerciales en la ciudad, el Gerente afirma que no le temen a la competencia y se centra en la tradición del sitio como el punto fuerte a la hora de la gente ir a comprar. “Aquí usted encuentra de todo, lo que menos piensa lo encuentra aquí”.
Uno de los acontecimientos que marcó la historia de este centro comercial fue el incendio que se presentó en la década de los 90 y en el que perdieron la vida un bombero y un menor de edad y dejó además millonarias pérdidas para los comerciantes. Para evitar que eventos como este se vuelvan a presentar, se viene adelantando un programa de prevención de desastres con empleados y propietarios de los locales.
Frente a proyectos venideros, Gustavo Quintero anuncia una nueva imagen corporativa más fresca, organización por los pasillos, avisos de los negocios más modernos, se organizaron las fachadas, aire acondicionado para el primer piso, la instalación de circuito cerrado de televisión para una mayor seguridad y escaleras eléctricas.

El Hueco - Cifras

El Centro Comercial El Hueco N°1 tiene 283 locales en cacharrerías, de calzado, perfumerías, platería y joyería, de ropa, bodegas y cafeterías. Según el gerente, Gustavo Quintero, las ventas del centro comercial son incalculables, ya que esa información la maneja cada uno de los propietarios que no tienen que hacer ningún reporte de este tipo a esa oficina. Los consultas a los comerciantes, estos señalan que la mercancía que venden es en un 85% nacional y el 15% importada. En la zona del Hueco hay 46 centros comerciales y entre 70 y 80 en Guayaquil. Eso sin contar los pasajes pequeños subdivididos en locales que también denominan centros comerciales. El cálculo de Asoguayaquil es de 5.000 locales en una sola manzana del Hueco. Según Fenalco, en Colombia el 19% de las ventas minoristas se hacen en los centros comerciales.

Marca Croydon sigue vigente en el mercado

LAREPUBLICA.COM.CO -> Marca Croydon sigue vigente en el mercado

Samuel Azout cuenta cómo se selló en Nueva York la venta de Carulla-Vivero al Éxito

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Foto: Diego Caucayo-EL TIEMPO

Como cualquier cliente, el presidente de Carulla-Vivero, Samuel Azout, toma una degustación.

La negociación produjo caras largas en Carrefour, pues esa firma francesa estaba también interesada en adquirir a Carulla.

Además porque, de esta manera, Éxito, que tiene a Casino, también de Francia, como uno de sus principales accionistas, se afianzó el primer lugar en el mercado, ante el riesgo de que Carrefour 'se creciera' o la posible llegada de un competidor de la talla de Wal Mart.

A las tres de la mañana del sábado pasado, los presidentes de ambas empresas, Gonzalo Restrepo y Samuel Azout, sellaban con un apretón de manos el negocio, frente a una ventana del Credit Suisse, iluminados por la intermitencia multicolor de Times Square, en Nueva York.

Los momentos decisivos del negocio los debió afrontar Azout en medio de sus exámenes en la Universidad de Harvard, donde está haciendo estudios de posgrado en administración pública.

El viernes, poco después de llegar a Bogotá, trayendo bajo el brazo sus exámenes aprobados y el negocio con el Éxito, el empresario barranquillero habló con EL TIEMPO.

¿Cómo fue el proceso de venta?

Gran parte de las negociaciones se hicieron en Nueva York. El proceso comenzó en abril cuando se invitaron a diferentes compañías a que miraran l