lunes, abril 02, 2007

Seis SIGMA. Rumbo a la perfección

Seis Sigma es una metodología inteligente para resolver problemas. Los esfuerzos con el método se dirigen a mejorar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos. En términos estadísticos, lograr seis sigma significa que el proceso o producto operará sin defectos. En concreto, llegar a 3,4 defectos por millón.

Así como la metodología Seis Sigma funciona en la etapa productiva, es una herramienta útil para generar crecimiento y aumentar el retorno a la inversión en el mejoramiento y eficiencia de los procesos comerciales.

En 1998, Quadrant Home, una empresa constructora estadounidense, vendía dos casas al día. Con el propósito de aumentar sus ventas diarias aplicaron la metodología Seis Sigma. En 2002, vendieron cuatro casas diarias y dos años después pasaron a seis. Hoy venden casi nueve casas por día y es la empresa constructora número uno de Washington. Además, en 2005 recibió diferentes reconocimientos y premios por sus logros en prácticas corporativas, liderazgo y políticas de seguridad y salud entre otros.

Seis Sigma es una metodología de análisis y resolución de problemas que se basa en decisiones documentadas y en el análisis riguroso de los datos para asegurar los resultados. La aplicación del método a los procesos comerciales de las empresas es relativamente nueva, pero desde hace diez años ha acumulado suficientes éxitos que la acreditan como una herramienta útil para incrementar el rendimiento comercial.

Hoy, compañías como Motorola, General Electric, Telefónica y DuPont, la usan para lograr mejores retornos, incrementar ventas, rentabilizar procesos y trabajar de cara al cliente, enfocándose en los rendimientos económicos de la compañía. Algunas de estas empresas ya la están utilizando solo en prácticas comerciales.

Cuando una compañía decide aplicar Seis Sigma a sus procesos comerciales, lo que busca en definitiva es disminuir el riesgo en las decisiones de ventas, aumentar los retornos sobre sus inversiones y asegurar la aplicación de sus estrategias para así impactar al consumidor.

"Seis Sigma es una metodología efectiva porque crea valor para los clientes, se basa en hechos y datos, se analizan causas y efectos, se minimizan los errores y se propicia un ejercicio comercial eficiente" explica Felipe Acosta, presidente de Views, empresa de investigación de mercados, que ofrece esta metodología como parte de su portafolio de servicios.

Lo primero que una empresa debe hacer cuando decide utilizar este método es definir el proyecto. Para ello identifica lo que busca la compañía al aplicar esta metodología. Se encuentran objetivos tales como mejorar la frecuencia de las ventas, incrementar las ventas, lograr mejores resultados que los competidores y minimizar errores en los puntos de venta.

Durante este proceso, es necesario involucrar a la alta dirección de la empresa con el desarrollo de la metodología, para que exista un compromiso real y se planteen las metas específicas y la línea base del proyecto. En la siguiente etapa, se realizan mediciones internas y externas de variables para determinar capacidades de proceso, impacto estratégico y contribución al objetivo, entre otros.

Con estas mediciones se identifican posibles caminos para lograr la mejora. Adicionalmente, se establecen conclusiones y planes de acción, para cumplir con el objetivo inicial de la empresa. En esta fase se da paso a la implementación de las acciones y a la comprobación estadística de su efecto, fundamentada en hechos probatorios y suficientes.

Finalmente, se elabora el plan de control de la mejora y el seguimiento al indicador que se evalúa. Es necesario que en cada una de las etapas se realice una reunión de revisión de avances para verificar que se están cumpliendo las metas.
Seis Sigma en Colombia
Aunque en Colombia la metodología se está usando apenas recientemente para conseguir mejoras comerciales, hay unas pocas empresas pioneras en el uso de esta herramienta.

Views, empresa de investigación de mercados, la utiliza con sus clientes y puede asegurar su eficacia porque antes de aplicarla a procesos comerciales en otras empresas, la utilizaron ellos mismos dentro de su compañía. Los resultados fueron sorprendentes.

En 45 días incrementaron en 52% el rendimiento del proceso y de las ventas y en 15 días se disminuyeron en 30% los errores en la grabación de la información con el uso de la FMEA, la matriz de modos de efectos de fallas, una de las herramientas estadísticas que hace parte de esta metodología. Adicionalmente, en 20 días recortaron en 40% el riesgo asociado a la contratación de empleados, debido a fallas administrativas.

Otra de las pioneras es Corona, que la utiliza en sus procesos comerciales en la unidad de negocios de Grifería y Complementos de la compañía. Uno de los casos más recientes en el que la empresa usó Seis Sigma fue al introducir al mercado las torres de ducha Corona. Con este producto se pretendía conseguir una buena aceptación en el mercado y así lograr un alto porcentaje de intención de compra entre los clientes.

Para esto, se elaboró un ejercicio experimental directamente con los consumidores. En este, se les presentaron dos conceptos que incluían la imagen y el diseño del producto, para que ellos eligieran el más impactante. Con estos resultados se hicieron las mediciones estadísticas y de procesos y hace un mes y medio se lanzó el producto que tiene un 30% adicional en la intención de compra, según el estudio realizado con la metodología.

Así mismo, se uso la herramienta para elaborar adecuadamente el portafolio de regaderas y tele-duchas porque, aunque ya había algunos de estos productos en el mercado, se buscaba introducir otros. Para esto se utilizaron computadores de mano (PDA) con sistemas de reconocimiento. En su pantalla se presentaron imágenes del portafolio de regaderas y tele-duchas a los consumidores potenciales de artículos para baño, de tal manera que pudieran calificar sus preferencias y gustos por cada una de las referencias.

El estudio se hizo con 43 productos, de los que se descartaron 12 referencias, por variables como color, forma y precio. Después de la selección de los productos se realizó el proceso de medición estadística con el que se logró aumentar en 28% la probabilidad de éxito del portafolio y así optimizar la selección de los productos que se incorporaron al mercado.

Seis Sigma es una estrategia útil para mercadeo porque las decisiones son respaldadas por datos estadísticos y de procesos, que buscan maximizar el objetivo de la empresa e impactar al consumidor.

Test para las empresas. Si contesta afirmativamente alguna de estas preguntas, su empresa necesita la metodología Seis Sigma.

1. ¿La empresa tiene ventas lentas?

2. ¿Disminuyen las ventas con frecuencia?

3. ¿Se encuentran en este momento en guerra de precios?

4. ¿Se está enfrentando a nuevos competidores?

5. ¿El gasto en publicidad crece a mayor ritmo que sus ventas?

6. ¿La rentabilidad del negocio está cayendo?

7. ¿Desea entrar a un nuevo mercado?

8. ¿Los gastos de ventas crecen demasiado?

9. ¿Los descuentos para clientes han aumentado?

10. ¿No sabe a dónde va la inversión de las exhibiciones?

LE INVITO A LEER http://igomeze-retail.blogspot.com/

Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
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Zara, el negocio de ropa del octavo hombre más rico del mundo, llegará a Colombia en mayo

Foto: Juanita Samper Ospina

Una de los 3.131 locales del emporio en 64 países. La tienda Zara de la calle General Díaz Porlier de Madrid.

La firma, que tiene hoy 3.131 locales en 64 países, el año pasado abrió 439. Y la idea es no parar: para 2007 planea inaugurar entre 440 y 520 más, el 85 por ciento por fuera de España, donde nació.

Desde 2004 se especulaba sobre la posibilidad de que Zara llegara a Colombia, pero el año pasado ya había dado algunas señales con su presencia en Almacenes Éxito con colecciones puntuales, lo que se interpretó como 'aviso' de su incursión en el mercado y la estrategia para examinar de cerca al consumidor colombiano.

Ahora, se oficializó su ingreso al mercado en un negocio poco usual: tomará en arriendo el tradicional local de 1.200 metros cuadrados que tenía Iserra en el Unicentro de Bogotá. Lo mismo ocurrirá en El Tesoro de Medellín. La cadena colombiana, además de ganar por el arriendo, participará de los resultados de la operación.

Se sabe que la meta es abrir en mayo y que por ahora la adecuación de las tiendas es sometida a un exigente proceso de diseño, propio de cada nuevo montaje que desarrolla la marca en el mundo.

Zara viste a millones de personas en todo el mundo. Tanto a una elegante dama de la sociedad como a una humilde funcionaria. Su clave está en ofrecer ropa de moda a precios asequibles. Y en variar constantemente los modelos.

El padre de Zara

Detrás del éxito de Zara está su fundador, Amancio Ortega Gaona, un hombre que huye de las cámaras, de las entrevistas y de los cocteles. De hecho, en España una enorme mayoría conoce los almacenes Zara y, sin embargo, una enorme minoría podría darle nombre y ponerle cara a su dueño.

Se trata del hombre más rico de España y el octavo en el mundo, de acuerdo con la lista de la revista 'Forbes'. En Europa solo es superado por el sueco Ingvar Kamprad, dueño de Ikea, una tienda de decoración y mobiliario de diseño, que se expande también rápidamente por todo el mundo.

Ortega Gaona, que acaba de cumplir 71 años, nació en un pueblo de León. Su padre era ferroviario y se trasladó, con su familia, a La Coruña (en Galicia, en el norte del país), donde Ortega pasó buena parte de la infancia. Allí estudió primaria; nunca cursó bachillerato.

En la ciudad gallega trabajó en la mercería La Maja, donde conoció los detalles de la industria textil que le permitieron empezar su propio camino. Comenzó en 1963 con la fabricación de batas para mujer, con la ayuda de Rosalía Mera, su esposa entonces. En 1972 creó Confecciones Goa (sus iniciales en sentido inverso), que abastecía a mayoristas. Tres años después, abrió el primer Zara, en La Coruña.

Zara es solo una de las líneas de Ortega. En 1985 creó Inditex (Industria de Diseño Textil, S.A.), el grupo que abarca otras firmas que han nacido después de su almacén estrella.

Los almacenes satélite de Zara, todos de ropa, son Kiddy's Class (para niños), Pull and Bear (para jóvenes), Máximo Tutti (más elegante), Bershka (para jovencitas), Stradivarius (para chicas a la moda), Oysho (ropa interior). El último lanzamiento fue Zara Home, dedicado al hogar.

Inditex cuenta con una plantilla de casi 70 mil empleados y su centro de acción sigue en La Coruña, en un edificio inteligente, con recursos electrónicos, túneles que conectan fábricas y talleres aledaños, bandas subterráneas que movilizan las prendas y tecnología robotizada.

El caso de Zara se estudia en Harvard, entre otras reputadas universidades del mundo. Y es que presenta algunas características, que son peculiares en el sector.

Por una parte, fabrica la mayoría de su ropa. Otras marcas conocidas, como The Gap y H&M, recurren a países donde la mano de obra es barata. La centralización facilita la velocidad de rotación, otra clave de Zara: no se limita a cambiar las colecciones dos veces al año, sino que surte los almacenes una o dos veces por semana. Cualquier cliente lo sabe y no espera demasiado para comprar algo que le gusta porque es posible que no lo vuelva a ver.

Las actividades financieras de Amancio Ortega no se limitan a Inditex. El entramado que constituyen sus negocios es amplio, y él es socio directo sólo de tres sociedades: Ponteageda Inversiones, Gartler e Inversiones Menlle.

Ponteageda Inversiones posee participaciones en NH Hoteles, Banco Pastor y Aguas de Barcelona. Es dueña de Ponte Gadea, que tiene sociedades de inversión de capital variable y una inmobiliaria.

También es dueño del Centro Hípico Casas Novas, aunque su interés no es las carreras de caballos, sino su hija Marta, apasionada de la hípica. Tiene dos hijos más.

Se calcula que la fortuna de Ortega es de 24 mil millones de dólares. Una cifra que ni los más optimistas habrían vislumbrado cuando este hombre, apenas con primaria, confeccionaba batas para mujer en un humilde taller.

JUANITA SAMPER OSPINA
Corresponsal de EL TIEMPO
Madrid

domingo, abril 01, 2007

Zara ultima su desembarco en Colombia, en pleno centro de Bogotá

La cadena Zara, de Inditex, prepara su desembarco en Colombia. Zara alquilará en Bogotá el conocido y tradicional local de 1.200 metros cuadrados que tenía Iserra en el Unicentro de la capital de Colombia. Lo mismo ocurrirá en El Tesoro de Medellín. Mayo es la fecha marcada como objetivo.

(domingo 01 de abril de 2007)


	Centro de Bogotá, la capital de Colombia.

XORNAL I Bogotá.- La cadena colombiana Iserra, además de ganar por el arriendo a Zara, participará de los resultados de la operación con Inditex. Ya se sabe que la meta de Zara es abrir en mayo y que por ahora la adecuación de las tiendas es sometida a un exigente proceso de diseño, propio de cada nuevo montaje que desarrolla la marca en el mundo, según avanza Juanita Samper Ospina, corresponsal de El T iempo en Madrid.

Detrás del éxito de Zara -cuenta esta periodista a sus lectores colombianos- está su fundador, Amancio Ortega Gaona, un hombre que huye de las cámaras, de las entrevistas y de los cócteles. De hecho -precisa-, en España una enorme mayoría conoce los almacenes Zara y, sin embargo, una enorme minoría podría darle nombre y ponerle cara a su dueño.

Ortega es el hombre más rico de España y el octavo en el mundo, de acuerdo con la lista de la revista 'Forbes'. En Europa solo es superado por el sueco Ingvar Kamprad, dueño de Ikea, una tienda de decoración y mobiliario de diseño, que se expande también rápidamente por todo el mundo. Los almacenes satélite de Zara, todos de ropa, son Kiddy's Class (para niños), Pull and Bear (para jóvenes), Máximo Dutti (más elegante), Bershka (para jovencitas), Stradivarius (para chicas a la moda), Oysho (ropa interior). El último lanzamiento fue Zara Home, dedicado al hogar. La sede central de Inditex está en A Coruña.

sábado, marzo 31, 2007

Aprenda a formular una estrategia de ventas

Nubia Motta, gerente general y fundadora de Café Quindío. “Tener una estrategia de ventas clara es principalmente, el conocimiento del segmento de mercado que se quiere llegar. Si se está equivocado puede ser un fracaso”.

Alejandro Sánchez, profesor, CESA. “La propuesta de valor es una promesa que le hace la empresa a su cliente, en una combinación de valores como precio, calidad, desempeño, conveniencia o beneficios emocionales de una marca o un producto”.

Carlos Mansilla, profesor, Universidad de los Andes. “Para formular una buena estrategia hay que pensar cuál es el fuerte de la organización, mirar las oportunidades, tener un objetivo claro y un modelo específico de cómo se va a lograr”.

Luis Alberto Jaramillo, gerente comercial de Espumas Medellín s.a. “Hay que ser incansables y repetitivos con la fuerza de ventas para que le brinden al cliente el mejor servicio, información y satisfacción”.

Rafael Acosta, profesor, Universidad Javeriana. “El vendedor de hoy, debe tener claro el poder del cliente en la compra y las diferentes opciones de productos. Debe dar respuesta y colaborarle al cliente para la solución de sus problemas”.

Juan Pablo Méndez, gerente y socio de Ula’s Conservas. “Es vital asumir el objetivo de ventas como propio, con un direccionamiento desde la gerencia para determinar qué se quiere hacer y para dónde debe ir la compañía”.

Otto Mario Marín, gerente y socio de Biovet s.a. “Un error común de las empresas es vender un producto sin conocer las necesidades del cliente y para qué le sirve”.

Las pyme deben construir una estrategia de ventas coherente con su producto o servicio, para dirigir sus lineamientos en torno a un objetivo claro: vender más.

"Podemos afirmar que las pyme son técnicamente capaces de generar un producto o servicio, pero no todas, o más bien, pocas, son expertas en saberlos mercadear e incluso en saberlos vender", afirma Rafael Acosta, profesor de la Universidad Javeriana de Bogotá. "Lo que también es claro es que la mayoría quiere llegar a más y mejores clientes que impliquen un esfuerzo de ventas cada vez menor.

Desean que cada negocio genere rentabilidad, quieren obtener una mayor participación en el mercado y que sus productos, marcas y su empresa sean reconocidas. Quieren, además, proteger su clientela de la competencia", agrega. Aunque son muchos los anhelos compartidos por los gerentes de las empresas, un buen número de ellos no sabe traducirlos en un proceso estructurado que les permita lograr que el ejercicio diario de la compañía contribuya al crecimiento rentable de los negocios en el largo plazo. Ordenar el proceso para aterrizar los deseos comienza casi siempre por una buena estrategia de ventas.

Y plantearla es esencial para definir los objetivos que una compañía quiere alcanzar, como posicionamiento de producto y rentabilidad esperada. Una estrategia de ventas definida significa contar con una herramienta para optimizar la efectividad de los esfuerzos comerciales y para verificar y controlar las metas trazadas, afirman Nora Arias, coordinadora comercial, y Rubén Salazar, gerente general de Fundes Colombia. A su vez, señalan que una buena estrategia es aquella que consigue la mejor combinación entre los puntos fuertes de la empresa y las necesidades del cliente. Eso permite destacar a la compañía frente a los demás competidores.

Lo primero

¿Por dónde se empieza la formulación de esta estrategia de ventas? Según Alejandro Sánchez, profesor de gerencia de ventas en el Colegio de Estudios Superiores de Administración, CESA, se deben definir claramente lo siguientes planteamientos: negocio, mercado, cliente y competencia, con el fin de estructurar una propuesta de valor para el consumidor final.

"Lo primero es identificar en qué negocio se está trabajando y hay que definirlo en detalle. Por ejemplo, trabajar en la industria del calzado es muy general, es necesario determinar si será en el aspecto de moda, de proveeduría de insumos de zapatería, de producción de cueros para zapatos, por mencionar algunos. Es fundamental acotar el negocio para saber específicamente qué tipo de actividad se debe realizar en el proceso productivo de la empresa", explica Sánchez.

Un segundo aspecto es delimitar el mercado objetivo. En este caso se determina la ubicación geográfica, el estrato, el grupo demográfico, el género de los clientes potenciales. Aunque suene obvio, este factor puede pasarse por alto y como consecuencia se pierden las ventajas de conocer al cliente.

En tercera instancia está el cliente. La segmentación de la clientela se define a partir de la claridad de los parámetros anteriores. Para llegarle al cliente, se deben conocer sus preferencias, poder adquisitivo y sus expectativas sobre el producto o servicio.

El cuarto elemento para definir la estrategia de ventas es la competencia. Al evaluar la competencia se conoce cómo son sus clientes y qué ven en sus productos, sus ventajas o atributos. "Se debe hacer una revisión comparativa en cuanto a calidad, precio, servicio, direccionamiento de producto, exhibición y composición de la fuerza de ventas. En el caso de la fuerza de ventas, hay que saber qué tan bueno es su acceso al negocio y su conocimiento del producto. Conocer todos estos factores facilita la labor de conseguir la lealtad de los clientes y ganarle a la competencia", opina Sánchez.

Entender estos aspectos permite formular una propuesta de valor que, según Sánchez, es una promesa que le hace la empresa a su cliente en una combinación de valores como precio, calidad, desempeño y conveniencia, o beneficios emocionales de una marca o producto. El siguiente paso, al tener el mercado, negocio, cliente y competencia revisados y delimitados, es dar a conocer la propuesta de valor. En otras palabras, hay que vender el producto.

"No contar con una estrategia de ventas, implica la pérdida de mercados, clientes, identidad y la incapacidad de logro de los objetivos", puntualiza Carlos Mansilla, profesor de mercadeo de la Universidad de los Andes. A su vez, es fundamental trabajar en las características que se quieren destacar de la fuerza de ventas y sus vendedores. "Un buen vendedor es aquel que cumple con sus metas, pero que además vende más calidad que cantidad. Vender calidad deja valor agregado en los clientes y crea un entorno donde el mercado crece de manera natural, tanto en los clientes existentes como en los potenciales", sugiere Mansilla.

Este es el caso de Biovet, una empresa que elabora y comercializa productos para la alimentación y salud animal. Cuando empezó, hace 18 años, sus ventas no llegaban al millón de pesos. Su producto siempre era asociado con una venta técnica que no siempre vinculaba al cliente como ellos esperaban.

"Decidimos que había que reevaluar nuestra estrategia, complementando la venta con un servicio de asistencia para utilizar el producto, resolviendo sus inquietudes y con una fuerte compenetración con el cliente. Para lograrlo, fue necesario concentrarnos en la capacitación de los vendedores por medio de seminarios y actualización de la información escrita. Con la ayuda de sicólogos observamos las debilidades en la forma en que se realizaba la venta, y de tal manera fortalecer su parte emocional para poder vender el producto con conocimiento técnico y emotivo. En este proceso de formación, les explicamos todos los aspectos, desde ir bien presentado, con la capacitación necesaria para resolver cualquier inquietud sobre el producto, hasta contar con un amplio conocimiento técnico e interés por darle al cliente lo que espera de nosotros", comenta Otto Mario Marín, gerente y socio mayoritario de Biovet.

Las estrategias varían según el tipo de empresa y en algunos casos hay que implementar más de una para vender sus productos. Una buena estrategia es aquella que logra diferenciar armoniosamente una empresa de los competidores, sin seguir el camino de otros. Cada empresa es diferente no solo por el sector al que pertenece, sino también por el producto que maneja, reitera el equipo de Fundes Colombia. La diferenciación era un objetivo clave para Nubia Motta, gerente general y fundadora de Café Quindio en Armenia. Su empresa está dedicada a procesar café tipo gourmet y de exportación, al igual que productos derivados del café.

En un mercado tan competido, además de ofrecerle al cliente un café de calidad, se han concentrado en convertirlo una experiencia de 360º. "Nuestro objetivo es hacer que el cliente se compenetre con una cultura del café; queremos que aprenda a manejarlo, consumirlo y degustarlo. De esta manera, trabajamos con un mercadeo directo, donde en los puntos de venta hay impulsadoras que capacitan al cliente en la preparación, conocimiento del producto, su origen y beneficios. Cuando se vende calidad, el cliente lo recomienda, lo analiza y genera un voz a voz positivo que nos acerca a otros clientes", explica Motta.

Para ofrecer una experiencia envolvente, Café Quindío cuenta con el restaurante Café Quindío Gourmet, donde venden la bebida, postres y pastelería. También tienen productos de café como arequipe y galletas que ofrecen en los supermercados y tiendas. Cuentan con una escuela del café donde se explica todo el proceso del café desde su origen hasta su preparación, para darle todo el conocimiento a los clientes.

Desde la cabeza
La consecución de una estrategia exitosa está en establecer los parámetros desde la gerencia y poder transmitirlos a todas las áreas. De esta manera, cada departamento está informado sobre como debe, desde su división, contribuir a que las ventas de la empresa sean exitosas. "La dirección general es la que debe dar las directrices y la planeación debe empezar por las ventas y luego por el mercadeo. Una vez se define cuánto se quiere vender y cómo venderlo, se va desarrollando el aspecto económico y financiero del negocio. Subsecuentemente, hay que unificar todos estos aspectos con el recurso humano y productivo", enfatiza Mansilla.

La empresa Ulas's conservas, que fabrica mermeladas, conservas de frutas y encurtidos, fue fundada hace 20 años y la familia Méndez llegó hace 2 años y medio con el propósito de rescatar la empresa y darle un viraje en su manejo y proyección. En este último periodo han logrado triplicar las ventas puesto que antes vendían $22 millones mensuales y en la actualidad $80 millones.

Con el fin de fortalecer su empresa, "se realizó un cambio de estrategia que implicaba mucha capacitación del personal de ventas, no sólo en cuanto a servicio al cliente sino en cuanto al producto mismo y sus usos. La transformación tenía que hacerse desde el interior de la empresa, cambiando la imagen existente, organizando el proceso productivo y estableciendo cultivos propios de la materia prima para evitar la variación de precio de los insumos. Por otra parte, queríamos que las mercaderistas e impulsadoras experimentaran de forma directa el proceso de elaboración de los productos, su calidad y condiciones nutricionales, conocimientos vitales que se deben transmitir al cliente. Esto fue clave para aumentar las ventas ya que con un personal más capacitado, comprometido y con un mayor sentido de pertenencia; un personal que se sintió parte de un proceso y obtuvo un reconocimiento, nos ayudó a proyectarnos con más fuerza ante los clientes", explica Juan Pablo Méndez, gerente y co-dueño de Ula's Conservas.
El vendedor
Para ejecutar la estrategia de ventas, se necesita un vendedor que logre transmitir las cualidades de una marca o producto al consumidor final. No existe un perfil exacto de un buen vendedor, pero, hoy en día, tienen que ser personas profesionales, capacitadas y con disposición hacia el servicio. "El vendedor de hoy no es el vendedor tradicional. Se convirtió en un asesor profesional del cliente. Debe ser una persona honesta, que genere confianza, servicial, entusiasta y que tenga actitudes positivas frente a sí mismo, a la empresa, al producto, a otras personas y, en especial, hacia el cambio", especifica Acosta.

Tener vendedores comprometidos y preparados es fundamental para la empresa Espumas S.A. de Medellín. Esta compañía, que trabaja en la producción de espumas de poliuretano flexible, colchones, almohadas, entre otros productos de esa misma línea, compite diariamente con los grandes.

"Nuestra diferencia está en que tenemos excelente merchandising en el punto de venta, utilizando material POP donde se destacan las bondades del producto frente al competidor. Sin embargo, hay que tener un personal que pueda transmitirlo al cliente y sea convincente. Por lo tanto, hemos trabajado en tener una fuerza de ventas con mucho sentido de pertenencia que la empresa retribuye bien, con programas de incentivos por logros de objetivos. El aspecto económico es muy importante, puesto que contribuye a que la gente tenga un mejor nivel y calidad de vida y se anima a vender más. Además, creo que es necesario persuadir a mis colaboradores con el ejemplo; y a través de la comunicación, la enseñanza, el empoderamiento y recompensando las buenas ejecuciones, se fortalece la fuerza de ventas", enfatiza Luis Alberto Jaramillo, gerente comercial de Espumas Medellín.

En esta empresa la motivación es el complemento esencial del conocimiento, ya que tener un desarrollo profesional contribuye a que todos se sientan parte de una meta en común. "El resultado habla por sí mismo, se debe hablar con el resultado para convertirse en el proveedor favorito del cliente", concluye Jaramillo.

Las ventas son el resultado cuantitativo de un esfuerzo conjunto entre todas las áreas de la empresa, para lograr que la propuesta de valor sea aceptada por el cliente. Una buena estrategia con un equipo de fuerza de ventas comprometido, son las herramientas claves para ejecutar un plan de acción efectivo y rentable.

1. No hacer planeación estratégica.

2. No alinear al equipo de la compañía con la estrategia de la empresa.

3. Ineficiente costeo de los productos.

4. Desconocimiento del mercado que se quiere abordar.

5. Recurso humano insuficiente.

6. Informalidad en el manejo de las ventas y procesos.

7. Visión de corto plazo.

8. No capacitar la fuerza de ventas sobre los productos o servicios de la empresa.

9. Poca capacidad para medir los resultados.

10. Carencia de investigación de mercados.
LE INVITO A LEER http://igomeze-retail.blogspot.com/

Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
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Franquicias negocios replicados

Usted puede hacer crecer su negocio por medio de franquicias que no requieren grandes cantidades de capital y reducen el riesgo. Pangea Consultores nació bajo este concepto.

Crecer o morir son las opciones que hoy en día tienen los negocios en el mercado global. Para muchas empresas nuevas no es tan fácil lograr la primera opción. Existe un sinnúmero de riesgos. Casi siempre, problemas de capital para crecer y gerenciar grandes empresas. Sin embargo, cuando los proyectos son poderosos, franquiciar se presenta como una solución ideal. Pero saber franquiciar un negocio tiene su ciencia y se debe tener en cuenta una gran cantidad de variables. Para ayudar en el proceso de crecer a través de franquicias, un grupo de profesionales jóvenes conformaron en Bogotá Pangea Consultores, una firma que asesora empresas en estos procesos.

Y es que el tema necesita asesores con mayor frecuencia de lo que muchos creen. Si bien las franquicias son una alternativa de expansión, no todos los negocios están preparados para usarla. Es por esto que los fundadores de Pangea Consultores, Ana Milena Ocampo, German David Gómez y Andrés Felipe Aponte, un grupo interdisciplinario de jóvenes emprendedores, se pusieron en la tarea de crear una cultura alrededor de este modelo de administración. Esta firma no solo asesora a los empresarios interesados en franquiciar su negocio sino evalúa y vende proyectos que en el mediano y largo plazo pueden ser franquiciables. "Franquiciar es una forma de expansión que implementan las empresas para tener un rápido crecimiento en diferentes mercados, usando capital externo", explica Aponte.

Para poder crear un modelo de este tipo se debe tener un concepto de negocio claro y, sobre todo, que los procesos y productos sean estandarizados. Además, las empresas deben tener una imagen corporativa posicionada y haber replicado el negocio al menos una vez, para demostrarles su viabilidad financiera a los potenciales franquiciantes.

En una primera instancia, Pangea Consultores evalúa el estado del negocio para determinar si es posible crear el modelo de franquicia. Si encuentra que no está lista, asesora a su cliente para que se prepare a franquiciar cuando haya alcanzado una madurez mínima. En el año que llevan han tenido clientes como Sandwich Qbano y Spa Margota.
Sus propias ideas

Por otra parte, desde hace varios meses, estos jóvenes emprendedores han trabajado en la investigación de un proyecto de café en el cual enseñarán a los colombianos el concepto de tener baristas -expertos en la preparación de la bebida- y ofrecerán café colombiano en un ambiente especial. Este proyecto tiene como propósito exportar franquicias al mercado internacional.

Para conseguirlo, últimamente han concentrado sus esfuerzos en encontrar un franquiciador estratégico que invierta en el proyecto para que más adelante este inversionista pueda operar el negocio fuera del país. Pangea vendería el proyecto y se encargaría de su administración.

Más adelante quieren investigar el tema del turismo para crear un proyecto que atraiga turistas europeos.

Posicionarse como expertos no ha sido fácil. Su juventud -tienen entre 25 y 30 años- es, en el ambiente de la consultoría, una debilidad que han contrarrestado demostrando su conocimiento, pues se educaron especialmente en el desarrollo de franquicias. Uno de ellos tiene una maestría en el tema. "Somos emprendedores con un amor y una vocación muy grande por lo que hacemos y ante todo queremos crear cultura en el tema de las franquicias porque se conoce muy poco", asegura Ana Milena. Su perseverancia y la demostración de conocimiento del asunto les han dado las herramientas para generar la credibilidad que requieren para conseguir clientes.

Para darse a conocer, estos jóvenes emprendedores han hecho presencia en todos los sitios que tienen relación con franquicias. Van a todos los eventos de esta naturaleza donde los invitan. Además, en su página de internet, www.pangea.com.co, explican sus servicios con el fin de atraer clientes potenciales. "El primer año ha sido duro, pero hemos logrado grandes cosas tales como haber sido seleccionados entre muchas firmas consultoras por el Programa Franquicias Colombianas de la Cámara de Comercio de Medellín y el BID", afirma Gómez. El programa selecciona consultores expertos en franquicias y también pymes con potencial franquiciador para que sean asesoradas por éstos.

Es importante entender que no solo basta con posicionar una marca y que ésta sea reconocida para expandir un negocio por el modelo de franquicias. Pangea Consultores sugiere algunas prácticas para conseguir que la labor sea exitosa:?

• Planee y determine claramente los objetivos corporativos de su negocio para definir las acciones a implementar.

• Fortalezca y capacite a su equipo humano para que este pueda brindar asistencia al franquiciado. Es de vital importancia que el franquiciado reciba por parte del franquiciador una muy buena capacitación para que el negocio que éste emprenda sea idéntico.

• Conozca su mercado y hágaselo conocer a su franquiciado.

• Homogenice sus productos y servicios para que el cliente no note la diferencia entre una sede comercial y otra.

• Determine claramente cómo conformará el fondo común de publicidad para la red de franquiciados y explique cómo lo invertirá.

• Realice un análisis financiero que le permita a usted y a su franquiciado alcanzar la viabilidad económica de su negocio. Allí se debe establecer la inversión inicial del franquiciado, el modelo de regalías, aportes o cuotas al fondo de publicidad, entre otras cosas.

• Asesórese en la redacción de los documentos legales que lo respaldarán en todo el proceso de la franquicia. ?

• Cree un manual de operaciones que sirva de instructivo para sus franquiciados, de esta forma transferirá el know how del negocio.

• Diseñe una herramienta de comercialización de la franquicia, establezca procesos de selección de franquiciados y un plan de mercadeo y difusión de su franquicia.

jueves, marzo 29, 2007

Mango abrirá otros tres locales este año en el país

29 de Marzo de 2007

La marca española anuncia una inversión inicial de 4 millones de euros.

Con el fin de continuar su labor de expansión en el país, la marca española de ropa femenina Mango, planea una inversión cercana a los 4 millones de euros en los próximos dos años en Colombia, donde calcula tener a finales del 2009, 15 grandes tiendas de sus colecciones.

A los ya existentes tres almacenes de Bogotá (centros comerciales El Retiro, Santa Fe y Fallabella) se les sumará, a finales de abril, un nuevo local en Medellín, en el centro comercial El Tesoro. Posteriormente se abrirá el cuarto en Bogotá, en Unicentro y sigue Cali.

"En Latinoamérica, Colombia es nuestra mayor apuesta porque la adaptación y aceptación del productos ha sido buena. En las tres tiendas que tiene la marca actualmente, la respuesta ha superado las expectativas", dice Christian García, responsable de la expansión de MNG/Mango en América Latina.

El valor agregado de Mango -explica García- es ofrecerle a sus clientes en Colombia, de manera simultánea, las mismas colecciones que presentan en Europa. Todo gracias a que las prendas y accesorios Mango no ingresan al país por los puertos marítimos sino que lo hacen vía aérea dos veces por semana.

"Esa es la clave de nuestro negocio, que el cliente pueda disfrutar e interpretar los conceptos de la moda y que acceda a ellos en el tiempo preciso, no unos meses después de que hayan tenido éxito en Barcelona, Londres o Paris", señala García.

La ropa de Mango está dirigida a mujeres con edades entre 25 y 45 años y su línea incluye colecciones de noche, casual, jeens y accesorios, con precios entre los 40 y los 800 mil pesos, en cerca de 1.000 referencias.

TODA LA COSECHA

Otro de los ganchos de mercado que usa Mango, como estrategia de reconocimiento es la comodidad y diversidad de sus locales comerciales.

Son amplias superficies desde 350 hasta 700 metros cuadrados. El de Medellín tendrá 500 metros cuadrados, 400 destinados al área de venta y 100 para la bodega. En cada punto se emplean unas 20 personas

El local en Unicentro de Bogotá se espera para el segundo semestre y tendrá una superficie de 600 metros cuadrados, y a finales de año se empezará el de Cali (450m2).

Mango realiza una inversión de 2.000 euros por metro cuadrado, de ahí que el cálculo de las cifras en el país supere los cinco millones de euros hasta el 2009. En la mira está abrir tiendas en Cartagena, Barranquilla, otras dos en Medellín y tres más en Bogotá.

domingo, marzo 25, 2007

El doctor no

REVISTA SEMANA

Por primera vez en la historia, un superintendente de Industria y Comercio se atreve a prohibir varias fusiones empresariales y a combatir con fiereza los carteles de precios. ¿Qué ha hecho Jairo Rubio Escobar que tiene en jaque a los más importantes 'cacaos' del país?

Fecha: 03/24/2007 -1299

En Colombia la tradición en la Superintendencia de Industria y Comercio era decirle sí a todo. Desde su creación, en 1959, hasta 2003, jamás se había negado una sola solicitud de fusión o integración empresarial. Ni siquiera cuando se unieron Avianca y Aces, a las que se les dijo que no en un principio, pero que al final se les terminó dando el visto bueno. Esa costumbre de decirle que sí a todo ha venido cambiando de un tiempo para acá. Concretamente desde hace cuatro años, cuando Jairo Rubio Escobar asumió el cargo de superintendente de Industria y Comercio (SIC). Este bogotano de 46 años ha negado varias integraciones económicas, en aras de defender la libre competencia y evitar abusos por posición dominante en los mercados. La última de ellas fue el viernes de la semana pasada, al prohibir la integración de la compañía inglesa Cryogas con la alemana Aga Fano, los dos líderes mundiales en la producción de gases industriales.

Ni hablar de lo que está haciendo en materia de acuerdos de precios, cuyas investigaciones tienen contra las cuerdas a varios de los más poderosos empresarios y hombres de negocios del país. El miércoles pasado, ordenó abrir una investigación contra 13 ingenios azucareros por organizar un presunto cartel para manejar el precio del azúcar. Hace un mes, halló culpables a los cinco principales molinos del país por ponerse de acuerdo para congelar el precio de compra del arroz a más de 1.000 agricultores. Y hace 15 días, le clavó una millonaria multa de 1.500 millones de pesos a la empresa Holcim, por aumentar el precio del cemento de forma injustificada.

Este abogado de la Universidad Javeriana se ha convertido en una piedra en el zapato para los más poderosos industriales. Durante su administración, ha negado la integración de Colgate y Procter&Gamble; Cementos Holcim y Argos; Helados Robin Hood y Meals de Colombia; Plastilent y Dupont; Postobón y Quaker con sus respectivas marcas Squash y Gatorade; y Eternit y Colombit, entre otros. En todos estos casos existía el peligro latente de la posición dominante y con ello la posibilidad de que una empresa influyera directa o indirectamente en las condiciones de un mercado. Por ejemplo, en el caso de Squash y Gatorade, ambos sumaban el 90 por ciento del mercado de bebidas isotónicas. Cualquier cambio en el precio o en las condiciones de oferta podía afectar tanto a los consumidores como al tercer competidor en disputa, Powerade.

Carlos Ardila Lülle es uno de los industriales que más han sufrido con las medidas de Rubio. A su empresa de bebidas Squash le prohibió la integración con Gatorade, a sus ingenios azucareros les abrió investigación por presuntos acuerdos de precios y ahora deberá pronunciarse sobre la fusión de su fábrica de jugos Hit con Tutti Fruti

Las cementeras tampooco se han escapado del escalpelo del Superintendente. A Argos, que dirige Luis Alberto Vélez, le abrió una investigación junto con Cemex y Holcim por ponerse de acuerdo para bajar los precios del cemento a fin de sacar del mercado a un competidor pequeño.También hay otra investigación en curso

Rubió autorizó a Gonzalo Restrepo y Samuel Azout, la fusión de sus compañías Éxito y Carulla, pero con una condición: restablecer la competencia en aquellas zonas en donde queden como monopolio. En plata blanca, eso significa que en los próximos días 13 puntos de venta pasarían a manos de competidores como Olímpica o Carrefour. Si un inversionista pequeño llegase a comprarlos, tienen la obligación de venderle también la marca Pomona

En otros casos, como la reciente fusión de Almacenes Éxito y Carulla, Rubio aceptó el negocio, pero condicionado a que se restituya la competencia en aquellas zonas donde exista peligro de posición dominante. De todos los almacenes que tienen estos dos supermercados en el país, sólo hay 13 puntos que corren ese peligro. Se trata de zonas en las cuales únicamente están ellos y por lo tanto habría una especie de monopolio. El superintendente les ordenó venderle esos puntos a la competencia, so pena de deshacer toda la operación. En plata blanca, eso significa que en los próximos días 13 locales que eran del Éxito-Carulla pasarán a manos de Carrefour, Olímpica o Cacharrería la 14. Si el comprador fuera un inversionista pequeño, la orden es venderle también la marca Pomona.

Un caso similar es el del Grupo Televisa y Editora Cinco. La SIC le permitió al gigante mexicano comprar la empresa colombiana de revistas, pero a cambio le exigió venderle a la competencia algunas publicaciones como Ser padres hoy, con el fin de preservar la competencia en aquellos nichos que corrían peligro de quedar en un monopolio.

Pocos saben que la reciente venta de Acerías Paz del Río tuvo un final feliz precisamente gracias a que Rubio le puso un 'pero' de este estilo a uno de los posibles compradores. Resulta que cuando el gobierno anunció su interés en vender la siderúrgica boyacense, el primero en manifestar su interés fue el grupo brasileño Gerdau, dueño en Colombia de las también siderúrgicas Diaco y Sidelpa. Desde ese momento, Rubio le encontró un problema a la operación: el peligro de la posición dominante. Y emitió un concepto negativo como parte de un proceso que se conoce como "control previo a la integración". Ahí fue Troya. Los brasileños se enfurecieron y apelaron la decisión. La cosa era tan grave, que el presidente de Brasil, Lula da Silva, llamó directamente al presidente Álvaro Uribe para preguntarle quién le estaba poniendo un palo en la rueda al negocio.

Aunque Uribe respaldó a Rubio, el resto del mundo se le fue encima: empresarios, miembros del gobierno, asesores de Presidencia y hasta trabajadores de Paz del Río. El problema era que si Gerdau no se presentaba a la subasta, tampoco lo harían otros posibles compradores como Arcelor, en detrimento del proceso de puja. Entonces Rubio aceptó la apelación de los brasileños y les permitió participar en la subasta de Paz del Río, pero con una condición: si ganaban, tendrían que salir a vender una de las otras dos siderúrgicas que tienen en el país. Al fin de cuentas, el ganador fue el también brasileño Votorantim, que después de pelear 18 rondas con Gerdau, ganó el martillo.

No ha sido la única vez que negar un proceso de integración le ha causado a Rubio un gran dolor de cabeza, y al país, por poco, un incidente diplomático. Cuando objetó la integración de las multinacionales Procter & Gamble y Colgate Palmolive, hasta el presidente George W. Bush llamó a Uribe. El problema en ese caso estaba en el mercado de detergentes para lavar ropa. Colgate es el dueño de la marca Fab, y Procter&Gamble de las marcas Lavomatic y Superdet. Si se integraban, quedarían con una cuota de mercado superior al 70 por ciento. Esa era una posición dominante que Rubio no iba a permitir. Por fortuna, el Presidente también lo respaldó en este episodio.

Bajo la administración de Rubio la SIC ha fallado en total 373 casos de integraciones empresariales. Muchos de ellos han recibido el visto bueno, como el reciente negocio de Ecogás y la Empresa de Energía de Bogotá, o el de Telecom con el Grupo Telefónica de España. Pero muchos otros han sido negados de manera rotunda y otros tantos aceptados bajo la condición de restablecer la competencia. Todos, sin excepción, pasan por las manos del Superindustria.

El precio es correcto

Si en materia de integraciones Rubio es infalible, ni qué decir en cuanto a posibles acuerdos de precios. El caso más reciente ocurrió el miércoles de la semana pasada, cuando el Súper ordenó abrir investigación contra los 13 ingenios que existen en el país por crear un presunto cartel para controlar los precios del azúcar. Se trata de una investigación sin precedentes para establecer si varios de los más importantes industriales del Valle del Cauca -Ardila Lülle, los Éder, los Holguín, Mayagüez, los Cabal o los Caicedo González- se pusieron o no de acuerdo para pagarles al mismo precio la caña a 423 agricultores. Ya hace un mes Rubio condenó a los cinco principales molinos del país -Roa, Flor Huila, Diana, Unión de Arroceros y Procesadora de Arroz- por ponerse de acuerdo para congelar por más de 80 días el precio de compra del arroz que les adquieren a 1.500 agricultores.

En estos casos, el agricultor prácticamente se ve obligado a aceptar el precio de compra que le fijan los industriales dueños de los molinos y los ingenios. Por un lado, porque no hay quién más les compre lo que recogen. Y porque en la mayoría de los casos, les han financiado la siembra y la cosecha y esas cláusulas contractuales no les permiten ir a vender su producto en otro lado. Este tipo de prácticas comerciales es tan grave, que en Estados Unidos hay cárcel para quien forme un cartel de precios. En Colombia, la pena máxima es una multa.

Las cementeras tampoco se han escapado del escalpelo de Rubio. Cuando, a principios de 2005, el bulto de cemento pasó de 20.000 a 7.000 pesos, la Superindustria abrió una investigación para determinar si se estaba dando un pacto de precios entre los grandes productores para sacar del mercado a un competidor pequeño, llamado Cementos Andino. Los tres investigados -Argos, Holcim y Cemex- le ofrecieron a la Superintendencia cerrar la investigación por prácticas restrictivas, a cambio de asumir ciertos compromisos: uno, a no vender por debajo de los costos variables medios; y dos, a que en el evento de modificar los precios, mostrarían a la Superintendencia el soporte documental al respecto. Pero Holcim no lo hizo y por eso le clavó la semana pasada una multa por 1.500 millones de pesos, correspondiente a dos investigaciones (una en el caso de Cementos Andino, y otra en el de Cementos Oriente). Cemex también fue condenada a pagar 800 millones de pesos por incumplir uno de los acuerdos.

Los problemas con las cementeras no terminan ahí. Hay otra investigación en curso de la Superintendencia, también por un presunto acuerdo de precios. Sólo que esta vez, ya no es porque los precios hayan caído abruptamente, sino por todo lo contrario: porque subieron después de que Cementos Andino salió del mercado. A finales de 2005, Argos compró Andino y a partir de ese momento, el precio del bulto de cemento empezó a subir como loco, al punto que en menos de un mes, aumentó 40 por ciento. Esa repentina alza hizo pensar a la Superintendencia que se trataba presuntamente de un acuerdo de precios y no fruto de las reglas del mercado. Por esa razón, les abrió investigación formal y les formuló pliegos de cargos.

No es la única papa caliente que tiene Jairo Rubio en sus manos. Muy pronto deberá pronunciarse sobre otras dos integraciones empresariales de gran importancia. Una es la compra de Petroquímica Colombiana S. A. (Petco), del Grupo Sanford, por parte del grupo mexicano Mexichem. La otra es la integración de las marcas de jugos Hit y Tutti-Fruti, que corresponden respectivamente a Postobón y Bavaria. Ese proceso deberá quedar resuelto a mediados de abril. Los empresarios involucrados -Carlos Ardila Lülle y los surafricanos de SAB Miller- están con los pelos de punta.

Rubio no se limita únicamente a investigar los procesos de fusión o las prácticas comerciales restrictivas. El Superintendente de Industria es el encargado también de los procesos por competencia desleal entre empresas, los trámites de patentes, los derechos de protección al consumidor y el uso de marcas y nombres.

Es tanto el poder que tiene esta figura en Colombia, que al mismo Rubio le preocupa semejante concentración. "En otros países del mundo, como en España, las prácticas competitivas se someten a consideración de tribunales, que posteriormente pasan sus evaluaciones a los consejos de ministros, quienes son los que tienen la última palabra en estos asuntos de competencia, dice Rubio. En Colombia, en cambio, todo recae bajo una sola cabeza, y eso es demasiado poder en una sola persona".

Hay unos pocos sectores en los que por ley la Superindustria no tiene competencia, como el de medicamentos, el financiero, el de servicios públicos y el de televisión. En ellos las autoridades competentes son el Invima, la Superfinanciera, la Superservicios y la Comisión Nacional de Televisión, respectivamente. Sin embargo, jamás en la historia del país alguno de estos tres últimos ha abierto una sola investigación por acuerdo de precios o integraciones que se deriven en una posición dominante. Y se trata de sectores altamente movidos en estas materias, como el financiero, en donde prácticamente cada semana ocurre una fusión empresarial.

De hecho, la única vez que Rubio se les ha podido meter a los banqueros es por el lado de las tarjetas de crédito. La ley dice que los sistemas de pago de bajo valor no están sujetos a vigilancia de la Superfinanciera. Aprovechando ese papayazo, Rubio se metió en la mitad de la pelea entre banqueros y comerciantes por el cobro de comisiones en el uso de tarjetas de crédito. Como resultado, obligó a los banqueros a bajar las comisiones que cobran a los comerciantes por el uso del dinero plástico. Todos los banqueros, como es lógico, estuvieron en contra, no sólo de la decisión, sino de que el Superindustria se les metiera al rancho.

En todo este tiempo, Rubio ha defendido con temple la libre competencia, además de proteger con vehemencia los derechos de los consumidores. Bajo su administración se han fallado más de 159 casos por prácticas comerciales restrictivas, 652 por competencia desleal, 373 casos de integración empresarial, 6.076 líos de patentes, 72.766 problemas por usos de marcas y más de 30.000 procesos de quejas y reclamos por parte de los consumidores.

No es una tarea fácil. Se trata de sopesar la libre competencia con argumentos como el de la globalización, según el cual las empresas grandes se comen a las chicas y sólo sobreviven uno o dos jugadores por sector. La banca, por ejemplo, dice que necesita ser multibanca, y los medios, multimedios. Todos los sectores argumentan a su favor la importancia de contar con una masa crítica que les permita crecer y un músculo financiero que les ayude a lograrlo. Pero el trabajo de la Superintendencia de industria es velar porque los empresarios encuentren en el país el ambiente y las condiciones propicias que les permitan desarrollarse libremente. Esa es su responsabilidad y, como nunca antes, Rubio la está cumpliendo cabalmente.

LE INVITO A LEER http://igomeze-retail.blogspot.com/

Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
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