Cada mes de enero, Steve Jobs, consejero delegado de Apple, sube al escenario del Moscone Center en San Francisco para hacer su presentación estrella durante la celebración de la conferencia MacWorld. Muchas semanas antes suelen circular rumores entre los expertos del sector y los fans de Apple especulando sobre qué nuevos productos –si es el caso-, anunciará la empresa. Apple normalmente mantiene en secreto sus planes sobre nuevos productos hasta que Jobs los presenta con gran parafernalia en determinados eventos del sector o grandes ceremonias de la empresa. En muchos casos el producto ya está listo para ser comercializado el mismo día en que se anuncia. Esto no es habitual en otras empresas. Algunas, como por ejemplo Microsoft, suelen hacer demostraciones de la tecnología de productos que tal vez deban esperar meses o incluso años antes de ser comercializadas.
¿Cuál es el mejor enfoque? Según expertos de Wharton, la respuesta depende del producto, de la empresa y de su posición en el mercado
"La respuesta no es clara," sostiene el profesor de Marketing de Wharton Jehoshua Eliashberg. "Al anunciar previamente el producto la empresa permite que sus competidores conozcan hacia dónde se dirigen. Pero hay algo que es más importante, y es la posición de la empresa dentro del sector. Si una empresa es monopolista dominante, las demostraciones previas estarían justificadas porque no teme la reacción de la competencia. Si la empresa es más pequeña, anunciar con antelación el producto tiene más desventajas que ventajas”.
El profesor de Marketing Christophe Van den Bulte está de acuerdo, pero señala que son muchas las variables que hay que tener en cuenta, incluyendo la audiencia, el grado de dependencia de socios y los ciclos de compra de los consumidores. Una regla general se basa en la clasificación del producto. Si un producto es un bien duradero –algo que perdura unos cuantos años-, entonces presentarlo anticipadamente puede tener sentido porque su ciclo de compra es más largo. Si se trata de un producto de consumo, puede ser fácilmente sustituido y los planes sobre el mismo deberían mantenerse en secreto.
Por ejemplo, Van den Bulte señala que los productos duraderos que son más caros y suponen un mayor compromiso de los clientes normalmente son anunciados con antelación. Sony anunciaba su PlayStation 3 mucho antes de su lanzamiento para que los socios respaldasen el producto; por ejemplo para que empresas de software diseñasen juegos para la PlayStation 3 o los minoristas se preparasen para hacer frente a la demanda. “Y por supuesto Sony quería que los propietarios de la PlayStation 2 esperasen por la PlayStation 3” en lugar de adquirir el producto de la competencia, dice Van den Bulte. “La empresa quería que los clientes permaneciesen fieles a la PlayStation durante el periodo comprendido entre su anuncio y su lanzamiento”.
En general, anunciar previamente los productos es una práctica frecuente entre las empresas líderes del sector. Según investigaciones llevadas a cabo en la Universidad Estatal de Michigan por los profesores de Marketing Kim Schatzel y Roger Calantone, director del programa Eli Broad Information Technology Management de dicha Universidad, las empresas que pre-anuncian sus productos suelen ser empresas líderes porque tienen más “capital competitivo”. Estas empresas anuncian sus productos con antelación para marcar el rumbo hacia el que se dirige el sector, conseguir el apoyo de sus ideas y promover planes futuros.
El estudio Schatzel-Calantone muestra ocho hipótesis explicando el efecto que tienen los anuncios previos sobre la comunicación y anticipación del mercado. Por ejemplo, supuestamente crean un ciclo en que las empresas pueden dejar intuir sus planes a los suministradores, distribuidores, socios y clientes, generan anticipación y la marca gana prestigio. Anunciar con antelación un producto también puede mejorar los rendimientos financieros. Un ejemplo que se cita en el artículo tiene que ver con las expectativas generadas alrededor del BMW MiniCooper. “La anticipación del mercado fue estupenda y permitió a los concesionarios BMW acumular suficientes pagos a cuenta de posibles compradores como para reservar vehículos -sin haberlos examinado- muchos meses antes de que el MiniCooper se comercializase”, escriben Schatzel y Calantone.
No obstante, según el profesor de Marketing de Wharton John Wesley Hutchinson, los anuncios previos no son por sí mismos garantía de éxito. Simplemente constituyen una herramienta de una estrategia de marketing y deben complementarse con las relaciones públicas. “Los anuncios por adelantado pueden ser publicidad gratuita si se consideran novedades. En la mayoría de las situaciones el objetivo es generar conciencia [sobre el producto] rápidamente”
Congelando a los competidores
Lo destacable en algunos de los anuncios previos de los últimos tiempos –como la presentación el 29 de mayo de la tecnología interactiva multi-táctil llamada Surface Computing por Microsoft o el futuro lanzamiento del iPhone de Apple el 29 de junio-, es cómo cada empresa parece estar copiando del libro de estrategias de la otra. Por ejemplo, Apple está pre-anunciando más productos –una estrategia poco habitual hasta hace relativamente escaso tiempo-, mientras que Microsoft, que hasta el momento solía demostrar previamente sus nuevas tecnologías está empezando a comportarse de un modo más discreto en relación con sus productos.
Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, señala que Apple anunciaba el iPhone –que supone la entrada de la empresa en el mercado de los teléfonos inteligentes-, seis meses por adelantado. “Apple claramente quiere que la gente que esté pensando en comprarse un móvil en los próximos meses espere por el iPhone”, dice Whitehouse. La empresa está “congelando el mercado. En este caso la estrategia tiene sentido”.
Algunos consumidores son solícitos. “Las empresas quieren conseguir un compromiso en las mentes de los consumidores”, dice Van den Bulte. “Anunciando el producto en enero, Apple ha convencido a algunas personas para esperar por el iPhone. Un compañero de trabajo perdió su Treo –el teléfono inteligente de Palm-. En lugar de comprar uno nuevo, está utilizando su viejo teléfono porque quiere adquirir un iPhone”.
Históricamente Apple ha mantenido más o menos en secreto sus planes sobre productos sin dar muchos detalles sobre los mismos hasta que el consejero delegado Steve Jobs hace su presentación estelar, normalmente durante un evento de Apple. El iPod se fue anunciado de repente en 2003 y se convirtió en un éxito clamoroso. La fortaleza de productos líderes del sector -como el iPod- permite que Apple sea más agresiva en relación con sus planes para iPhone. “Si eres el perro líder de la camada, haces un anuncio previo para que los competidores se vuelvan menos agresivos”, dice Van den Bulte añadiendo que los rivales incluso podrían llegar a descartar productos a partir de dicho anuncio. “Si iPod no hubiese tenido tanto éxito, posiblemente la estrategia de lanzamiento de iPhone habría sido diferente”.
El profesor de Marketing de Wharton Leonard Lodish explica que Apple también tenía que anunciar con antelación el iPhone porque necesita la participación de muchas partes involucradas para conseguir que el producto tenga éxito. El iPhone tiene que ser aprobado por la Federal Communications Commission; necesita un suministrador de servicios sin cable como AT&T; y para producir el iPhone y sus componentes tiene que coordinar suministradores y fabricantes.
Otros productos que también necesitan la participación de muchos socios también han sido pre-anunciados, como por ejemplo el sistema operativo Vista de Microsoft, que vio la luz pública muchos años antes para conseguir la coordinación de diseñadores de software, suministradores y fabricantes de ordenadores personales. Whitehouse señala que es fundamental lograr que los clientes se enganchen a productos futuros que van a servir como plataforma para la creación de otros productos o aplicaciones, como el Vista de Microsoft o el futuro AIR de Adobe.
De hecho, en una entrevista reciente a Adobe Systems (puede leerse íntegramente en Knowledge@Wharton interview), su presidente y director operativo Shantanu Narayen subrayaba la importancia de despertar el interés de los diseñadores de software involucrados en el desarrollo de los productos de la empresa antes de su lanzamiento. “Ser transparente sobre nuestros planes nos permite obtener mejor feedback, de tal modo que podemos proporcionar mejores soluciones para nuestros clientes. Con AIR nuestro objetivo está siendo la comunidad de diseñadores. Y con Lightroom ofrecimos a los clientes en etapas muy tempranas del proceso la posibilidad de probar el software y así nos proporcionaron feedback”.
Pero Narayen también subrayaba que un anuncio previo puede ser un arma de doble filo. “Cuando se anuncia con antelación un producto, a veces la gente suele congelar sus compras porque son conscientes de que un nuevo producto está a punto de salir. Debe haber cierto equilibrio. En retrospectiva, tal vez anunciar algo nueve meses antes –como cuando dijimos que Creative Suite se comercializaría en el segundo trimestre-, puede ser algo prematuro”.
Por su parte, Apple parece haber adoptado un enfoque híbrido, ya que preanuncia el producto y al mismo tiempo genera cierto misterio manteniendo en secreto los detalles. La empresa anunciaba en enero el iPhone, pero son muy pocas las personas fuera del entorno de Apple que han visto el producto en funcionamiento. “Nadie ha podido ver más de lo que Apple ha querido enseñar”, dice Lodish. “El lanzamiento del producto es una representación teatral”.
Microsoft, que tradicionalmente ha anunciado sus productos mucho antes de su lanzamiento, ahora está adoptando un enfoque diferente en determinados mercados. En software, parece ser que Microsoft continuará su estrategia habitual y anunciará sus productos con bastante antelación. Con productos con los que la empresa se introduzca en nuevos mercados –como el reproductor musical Zune- la empresa se muestra más reservada porque no tiene una posición dominante. Antes de anunciar sus productos Surface Computing -diseñados para entornos públicos como hoteles y bares-, Microsoft se mostró muy reservada. En mercados donde la empresa no es líder –como los dispositivos de entretenimiento y la publicidad online-, también parece mantener sus planes sobre productos en secreto, sostienen expertos de Wharton.
La tecnología Surface Computing es diferente. Según Van den Bulte, Microsoft adoptó el papel de una empresa de reciente creación. No es necesario anunciar el producto por adelantado porque no existe aún mercado de masas para el mismo o rivales claros. Cuando Microsoft anunció Surface Computing, el consejero delegado Steve Ballmer recordaba que su adopción por el mercado de masas llevará algo de tiempo. “Creemos que se trata de una categoría que moverá miles de millones de dólares y que en el futuro las tecnologías informáticas multi-táctiles serán omnipresentes: en las mesas, en los mostradores, en los espejos de los vestíbulos ... Esta tecnología multi-tácil es el primer paso para que dicho sueño se convierta en realidad”, sostenía Ballmer en su presentación del 29 de mayo.
No obstante, Hutchinson cree que las nuevas categorías de productos no tienen por qué permanecer en secreto. De hecho, anunciar con antelación nuevas innovaciones puede tener sentido para preparar a los consumidores ante su futura compra. “Las innovaciones verdaderas muchas veces necesitan ser anunciadas previamente”, señala.
Lo que puede salir mal
Ningún enfoque de marketing garantiza el éxito si un nuevo producto no puede satisfacer las expectativas o debe enfrentarse a la competencia. En el caso de Apple, los fabricantes de teléfonos rivales, como HTC o Sambsung ya tienen dispositivos de pantalla táctil similares al iPhone. Otro riesgo es que anunciar con antelación un producto pueda acabar con las ventas actuales de la empresa. Por ejemplo, el 7 de junio Gene Munster, analista de Peiper Jaffray, declaraba que esperaba que las ventas de iPhone redujesen ligeramente las ventas de iPod.
No obstante, Eliashberg no espera que iPhone tenga que enfrentarse a demasiados problemas, ya que representa una nueva categoría de teléfonos inteligentes. “El iPhone es tan único que no le veo compitiendo directamente con otros móviles. Cuando creas tu propia nueva categoría, puedes hacer un pre-anuncio y beneficiarte de un posicionamiento anticipado”.
Expertos de Wharton están de acuerdo en que uno de los mayores riesgo del lanzamiento de productos es que las expectativas generadas sean demasiado magnánimas. Desde que Apple anunció el iPhone, las expectativas del producto han crecido significativamente. Munster predice que Apple venderá 45 millones de iPhones en 2009, aunque Apple aún no ha hecho predicciones de ventas tan lejanas. La empresa confirmó en su conferencia de enero que en 2008 espera vender 10 millones de iPhones.
Asimismo, Eliashberg sugiere que tener altas expectativas podría estropear el lanzamiento de iPhone. “El mayor error que he visto es cuando las empresa sobrestiman o subestiman el tamaño del mercado. Existe mucha confusión valorando el resultado. Si se sobrestima el tamaño del mercado, entonces parecerá que el producto es un fracaso”, dice añadiendo que la disparidad en las estimaciones de ventas de iPhone “abre la posibilidad de desacuerdo a la hora de valorar el éxito de iPhone”.
De hecho, cuando el 29 de mayo Palm anunció un nuevo producto llamado Foleo -un “dispositivo telefónico inteligente” que complementa a Treo-, la empresa tuvo que aceptar la reacción de los analistas del sector. Palm mantuvo en secreto el producto, pero el fundador de la empresa, Jeff Hawkins, había estado sugiriendo que en breve habría un gran anuncio y la empresa publicó un escrito indicando que el 29 de mayo se revelaría “una nueva categoría de dispositivo móvil”. Todo esto despertó grandes expectativas para el producto. Pero cuando el 30 de mayo se empezó a comercializar el Foleo, la respuesta de muchos analistas del sector fue “tibia”. El analista Tavis McCourt de Morgan Keega describía el Foleo como “algo un tanto prescindible”. El analista Todd Kort de Gartner fue citado en varios artículos de prensa en los que el Foleo fue calificado como el producto más decepcionante lanzado en 2007.
Jonathan Hoopes, analista de ThinkEquity Partners, fue algo más suave, señalando que “el Foleo está dos o tres años por delante de su tiempo”, pero algunos comentaristas creen que toda la expectación previa podría haber perjudicado el lanzamiento. “Es fantástico generar cierta publicidad” antes de lanzar oficialmente el producto, señala Whitehouse de Wharton, “pero si al final las expectativas no se cumplen, estás en peor situación que si hubieses sido menos ambicioso”. Desde el punto de vista de Whitehouse, el hecho de que Hawkins tuviese tanta reputación respecto a la innovación de productos podría haber jugado en su contra. “Hawkins ya ha definido dos grandes nuevas categorías de productos: el PalmPilot original y el teléfono inteligente Treo. La gente estaba esperando un tercer producto igual de innovador. Un portátil super-ligero inteligente simplemente no cumplió dichas expectativas”.
Efectivamente, en opinión de expertos de Wharton, la gran lección es que al final el producto importa mucho más que la estrategia de marketing o su bienvenida inicial. El lanzamiento de Windows95 por Microsoft en general se considera un gran éxito. Pero Lodish y Eliashberg no opinan lo mismo de Vista, a pesar de que la estrategia de marketing ha sido similar. “No creo que el producto sea mucho mejor que el producto existente –Windows XP-“, dice Eliashberg. “El problema no es la estrategia de marketing: es el producto. Si el producto no es bueno, el marketing no solucionará nada”.
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Ignacio Gómez Escobar
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