Supermercados
Publicado el 05-03-09 , por Julia Brines
Mercadona abrió la veda con su estrategia de quitar del lineal los productos que menos se venden. Ahora, la cadena francesa rebaja la cesta básica hasta un 25%. El consumidor valora más el precio, pero las estrategias son distintas.
Las cadenas de supermercados se están enfrentando a algunos cambios en la relación con clientes y proveedores. El año pasado, se produjo una subida importante de precios, en parte desde las materias primas alimentarias y en mayor medida por la subida del petróleo y sus derivados, que encareció tanto los envases como el transporte. La subida del carro de la compra, en un contexto de crisis económica, hace que el consumidor se fije ahora más en el precio.
Por lo tanto, se impuso el objetivo general de aplicarse en la bajada de los precios. La coyuntura ha favorecido el proceso. El petróleo ha caído y también muchas materias primas. Se estima que, en los últimos cuatro meses, los envases de plástico han bajado un 20%, el gasóleo, un 12%; y la harina, un 30%.
Las nuevas estrategias incluyen necesariamente un cambio en la relación con los proveedores
¿Cómo hacerlo? El sistema de promociones ya ha sido muy utilizado. Salvo Mercadona, que dejó de aplicarlas a comienzos de los años noventa, ha sido una práctica empleada por todas las cadenas que se sigue utilizando y no parece que vaya a desaparecer, según cuentan los distribuidores. Carrefour lo ha empleado tradicionalmente como reclamo publicitario, aunque ahora ya no parece suficiente y, por eso, va a aplicar nuevas rebajas.
Marca propia
La apuesta por la marca propia es otra fórmula. Algo que tanto Carrefour como Mercadona venían empleando desde hace tiempo, al igual que las cooperativas Eroski y Consum y cadenas alemanas como Aldi o Lidl. Incluso pequeños supermercados acuden cada vez más a centrales de compras con marcas propias para ofrecer precios más competitivos.
Según TNS, estas marcas representaron el año pasado un 32,5% de las ventas, frente al 29,9% de 2007. Sin embargo, ahora había que hacer algo diferente, y había que hacerlo trabajando seriamente los costes de los distribuidores y la relación con los proveedores. Pero hay diferentes maneras de abordarlo.
Ayer, Carrefour anunció cuál es desde ahora su forma de trabajar. Aplica una bajada generalizada de sus precios, que en algunos casos llega al 25%. Los productos no son los mismos en todas las tiendas, sino que dependen de centros y zonas.
Carrefour afirma que no conoce los márgenes de ventas que aplican sus suministradores
La media de referencias rebajadas en cada establecimiento será de diez mil y afectará a los productos que más se venden en cada sitio. Para detectarlo, Carrefour ha empleado la información de los más de ocho millones de tarjetas de clientes de su club de fidelización, que muestran las tendencias de consumo cliente a cliente.
Las rebajas se aplican en tres categorías de productos: los de compra ordinaria (como pan, leche, arroz,...), los perecederos (carne, pescado, charcutería...) y algunos de no alimentación que son recurrentes (calcetines, paños de cocina...).
De dónde sale el ahorro
Pero la pregunta es quién va a asumir el coste de ese ahorro. Fuentes de Carrefour explicaron ayer que se va a reducir el margen unitario por producto y que se va a tratar de compensar con un incremento en las ventas.
Para vender más, «nos vamos a sentar con los proveedores para diseñar conjuntamente el plan de ventas». Estas fuentes señalan que, en lugar de negociar con ellos el precio, se va a negociar ese plan de ventas, coordinando la logística y los sistemas de información, entre otros aspectos, además de realizar reuniones periódicas de los equipos. Añaden que en ningún momento se van a pedir recortes de márgenes ni de precios a los proveedores, ni se van a retirar productos. «Nosotros no conocemos sus márgenes», afirman.
Sí que se van a pedir algunos cambios en formatos y envases para adecuarse a las costumbres. Por ejemplo, comentan que se ha detectado que pocas veces se compran de uno en uno los tubos de pasta de dientes, por lo que se van a incorporara envases con tres tubos, sin eliminar del lineal los tubos individuales. «Queremos pasar de la pura negociación al acuerdo con los proveedores», afirman.
Mercadona siempre ha dicho que hay 'transparencia' recíproca con los márgenes
Una parte del ahorro también vendrá por la reducción de costes en administración y otras áreas de la compañía que no tienen repercusión comercial, aunque Carrefour reconoce que la parte principal va a venir por el otro lado.
Otra política de proveedores
También Mercadona ha trabajado su bajada de precios modificando su relación con proveedores, pero de otra manera. La cadena valenciana no ha dudado en quitar de los estantes los productos con poca rotación –al menos, un producto por tienda y día–, con lo que ha eliminado 800 referencias, de marca propia y de fabricante, a partes iguales. Afirma que desde octubre ha logrado un ahorro del 10% en la cesta de la compra.
La implicación de los proveedores en la logística de Mercadona ya venía de hace tiempo, puesto que muchos adaptaron sus formatos a los sistemas de los centros logísticos. El grupo también señala que trabaja con ellos para reducir conjuntamente los costes de los productos, aplicando las bajadas que se han producido en las materias primas. Al contrario que Carrefour, Mercadona siempre ha señalado que hay «transparencia» con los proveedores y que ello implica que ambos conocen sus márgenes respectivos.
Pese a que Mercadona afirma que se han eliminado marcas propias y ajenas, la reacción de los proveedores no ha sido la misma. Entre los fabricantes de su producto recomendado, que la firma denomina interproveedores y que en buena medida trabajan casi en exclusiva para esta cadena, la reacción ha sido, en general, positiva. Aseguran que les ha generado un aumento de las ventas, pese a que han tenido que modificar algunos envases y retirar formatos.
En cambio, se ha producido una reacción adversa entre proveedores que le venden su propia marca, por considerar que la cadena ha actuado de manera unilateral. La respuesta la tendrá el consumidor. Hoy, se conocerán los resultados de Mercadona y su presidente dará cuenta de cómo está funcionando la estrategia.
Mercadona no es la única cadena que ha retirado marcas. Aunque por otras razones –falta de acuerdo en precios– la belga Delhaize ha prescindido de 250 productos de Unilever. La británica Asda también está eliminando entre un 20% y un 30% en algunas categorías. Según apuntan algunos analistas citados por la publicación británica The Grocer, «Asda podría sufrir la ira de los clientes si no maneja correctamente la revisión del surtido».
Dos maneras de entender la bajada de precios
Menos margen, pero vendiendo más
La cadena de origen francés explica que va a bajar una media de 10.000 productos, pero básicos. «Al consumidor no le sirve de nada que le bajes mucho un producto que no está en su compra habitual», explica un directivo.
El pollo, el pan, el arroz o los calcetines figurarán entre los productos que más van a notar el recorte. La empresa confía en que esto le haga vender más para compensar la reducción de márgenes que asume ella exclusivamente, sin aplicarla a los proveedores, con los que pretende negociar más las estrategias de venta que los precios de los productos. El grupo afirma que, para una familia media, puede suponer un ahorro anual de 500 euros.
Retirar lo que no se vende
Mercadona ha sacado ya de sus tiendas 800 referencias de productos que tenían poca rotación. Esto ha hecho que algunas marcas desaparezcan de muchos de sus establecimientos, pero dependiendo de zonas. Por ejemplo, el atún de Calvo ya sólo se encuentra en los supermercados de Andalucía, porque ahí sí tiene la rotación requerida, explica la empresa.
También señalan que hay ida y vuelta, es decir, que si se detecta que un producto retirado debería estar en el lineal, se recupera. La firma se hizo, por ejemplo, con algunos formatos de agua con gas de menor tamaño que evitaban que el producto abierto se estropeara en los hogares.
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The Insight Point Juan Isaza
03/03/2009
Brand Immortality, un libro publicado recientemente en el Reino Unido trae de nuevo el gran debate: ¿Qué le sirve más a una marca para vender: La razón o la emoción? Los autores, dos experimentados publicistas, hicieron un recorrido por más de 800 casos exitosos para entender cuáles eran las claves que habían permitido que esas marcas lograran los mejores resultados. El primero de los hallazgos es que las campañas que tienen elementos emocionales generan casi el doble de ganancias para la compañía, que aquellas que usan únicamente elementos racionales. Las campañas que son capaces de mezclar emoción y razón logran un mejor desempeño que aquellas que se basan únicamente en la razón, pero no llegan a los estándares de aquellas que incluyen únicamente emoción. En este sentido, tal vez el hallazgo más relevante es que las campañas emocionales inciden directamente sobre la variable conocida como ¿sensibilidad al precio¿, es decir, la disponibilidad que tiene un consumidor de pagar más por una marca en comparación con otras de la categoría. Esto introduce un elemento que es fundamental en el marketing hoy, y que lo traen a colación Pringle y Field (autores del libro), la realidad es que el valor de las compañías hoy ha migrado de los activos tangibles a los intangibles. La diferenciación está dada cada vez más por la marca y la conexión que ésta logre con sus consumidores y no, como hace unos años, con los activos físicos que poseía la compañía. De esta manera, tener un marca por la cual el consumidor esté dispuesto a pagar más, se convierte en un factor altamente diferenciador. Esta conclusión resulta muy interesante, sobre todo en el contexto del Reino Unido y Europa en general, donde las marcas propias o marcas de supermercado, han logrado una penetración tan alta. Es fundamental que cuando el consumidor llegue hasta la estantería del supermercado exista un vínculo previo que genere preferencia. Entre las conclusiones que mencionan los autores vale también la pena destacar aquello que tiene que ver con las crisis económicas. Debido a que el análisis de casos desarrollado por ellos incluyó dos momentos económicos coyunturales, el gran hallazgo es que la comunicación emocional sí es relevante durante las épocas de crisis. Dicen los autores que los mensajes cargados de emoción y las campañas que comprometen emocionalmente a los consumidores (generando voz a voz o incluyendo la participación activa de éstos) ayudan definitivamente para que la crisis no afecte tanto a la marca. Aunque es claro que en los momentos difíciles los consumidores reevalúan sus prioridades y sus métodos de compra, la marca que ya tiene un vínculo emocional construido está en una posición competitiva muy superior a quien sólo le ha entregado al consumidor razones que posiblemente le hayan servido para cerrar una venta en el corto plazo pero no para construir un vínculo de largo plazo. Son, entonces, las marcas que han fortalecido ese territorio emocional las que tienen, como dicen los autores, más posibilidades de convertirse en marcas realmente inmortales.
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Sin embargo, en 2008 las utilidades bajaron de 21,3%, mientras que en el cuarto trimestre los beneficios del sector ascendieron a $123.078 millones, con una baja de 35,6%. Utilidades por $507.778,2 millones registraron los principales retailer S.A. en 2008, lo que representó una baja de 21,3%, mientras que en el cuarto trimestres los beneficios del sector ascendieron a $123.078 millones con una baja de 35,6%. El menor desempeño de las cadenas obedeció a factores fuera de la explotación, pues el resultado de explotación creció 11,3%, luego que las ventas se elevaron en 22,8%, totalizando cerca de US$25.000 millones, en tanto que en octubre-diciembre llegaron a US$7.311 millones, con un incremento de 28,3%. Ripley y la Polar Sorprenden Ripley Corp alcanzó utilidades por $27.540 millones, cifra que con respecto al año anterior representa un crecimiento de 68%. El desempeño de 2008 se debió a que resultado de explotación creció 15%, luego las ventas se expandieron 5,8%, totalizando $1.025.310 millones. En el cuarto trimestre redujo las pérdidas en $642 millones, pues los ingresos totalizaron $325.281 millones, creciendo 9,6% respecto a 2007. |
Hace pocos días en una reunión con un mercader perspicaz en una charla muy amena, me hizo una pregunta sobre el humor y la publicidad.
- Lo dijiste en algunos momentos en los 4 artículos que escribiste en torno a Super Bowl XLIII, pero lo remarcaste en uno final: Responsabilidad compartida: hagamos reír al público. ¿No crees que el humor sea válido en la publicidad?
Le dije que el humor no solo es un vehículo estupendo para la publicidad sino que además probablemente el más difícil de manejar. Y que cuando se logra dominar e introducirlo en un comercial, sin hacerle perder su estructura y su objetivo predeterminado, puede ser incluso extraordinario.
Los reyes del slapstick
Pero que cuando es “el humor por el humor”, no. El humor del slapstick solo para que la gente se ría, no. Porque no hay que olvidar -y lo he dicho varias veces en esos posts- que el objetivo primordial de la publicidad es vender, no entretener. El branding no consiste en divertir a la gente para que haga una relación personal con el producto. Consiste en, progresivamente, hacerle probar el producto al consumidor, hacérselo adoptar y preferirlo. Esto, a través de una serie de acciones a lo largo del tiempo que hagan que el cliente se sienta inicialmente interesado en probar y finalmente tan satisfecho porque la marca le ofrece, permanentemente, un value que vale la pena conservar. La relación se habrá solidificado a lo largo del camino: la lealtad es su mejor prueba. Ni más ni menos que entre las personas.
Pero dos días después de nuestra charla, aparece Jack Trout con un artículo en Brand Strategy Inside, que dice lo mismo pero mejor. Además con infinitamente más autoridad que yo: Today’s Ad Business: Land of the Lost.
Jack Trout considera que lo que pasó en el Super Bowl es útil para abordar el negocio de la publicidad que en su opinión ha perdido la brújula.
Se asombra Trout de que parezca que todas las reglas se han tirado por la ventana cuando se trata del Super Bowl y que todo se centre en ser tan entretenido como sea posible, con lo cual los comerciales están llenos de números de baile con exceso de producción, caballos jugando al fútbol, chimpancés e ilustraciones graciosas con muy poca conexión con la empresa o el producto que se anuncia. Esto le parece un colosal derroche de dinero “Es como si las agencias y los clientes dijesen ‘este fin de semana estamos en el negocio del entretenimiento’ “.
Se queja de la participación que tienen los medios en la clasificación de los comerciales con sus propias votaciones abiertas a gente que los califica de entretenidos, encantadores, hilarantes, lindos, crujientes y divertidos. Obviamente no hay nadie que diga “No encontré en ninguna parte una razón para comprar ese producto”. O bien ¡oigan se trata del Super Bowl y es para vender, no para divertir! Y señala que las votaciones de los medios y el hecho de que los comerciales pueden ser vistos de nuevo en Internet le da a los Gerentes de Marca la posibilidad de enseñar una analítica supuestamente espectacular a la Dirección. Pero es evidente que las ventas no acompañarán y eso traerá más tarde o más temprano, consecuencias tanto para la agencia como para el responsable en el terrreno del cliente.
Dice que si se tratase de mencionar un comercial de algún Super Bowl que a él lo haya impresionado el escogería uno de candados Master Lock (con lo que posiblemente sea la más espectacular demostración de producto en funcionamiento de la historia: un candado atravesado por una bala que se mantiene cerrado)
Agrega Trout que por definición (en inglés), publicidad es llamar la atención especialmente para vender (en el diccionario de la Real Academia: Divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc.) y que eso significa que tenemos que dar una razón para que el cliente prefiera nuestro producto al de la competencia. Ese es el trabjo de la agencia creativa: encontrar una manera de dramatizar esa diferencia. Como por ejemplo en el comercial de Master Lock.
Termina afirmando que no es cierto que si no se divierte a la gente esta no presta atención y propone hacer un ejercicio: empiece su siguiente comercial con alguien mirando fijamente a la cámara que diga: “Espere un momento antes de cambiar de canal. Tengo importantes novedades que darle” y cuando todos se queden congelados en la imagen tendrá usted oportunidad de venderles, no solo de entretenerlos.
Pero no está lejos de lo que han dicho otros personajes en Ad Age (incluyendo un editorial) y lo he registrado en entradas anteriores ni de lo que, modestamente, he dicho yo mismo.
Pego el artículo que Trout con algunos subrayados míos. Y la portada de uno de sus libros.
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