Tal vez en la entrada del establecimiento se pueda leer Macy’s, Nordstrom o Neiman Marcus, pero los vendedores que hay detrás de los mostradores de productos cosméticos de hecho no trabajan para la tienda. Los asesores en el cuidado de la piel o en perfumes trabajan para los fabricantes de la marca de cosméticos en un espacio alquilado al establecimiento minorista.
Este es un acuerdo bastante habitual para muchos tipos de productos en grandes almacenes de Asia y otras partes del mundo. También es habitual que los minoristas estadounidenses cedan los cosméticos a las marcas fabricantes a cambio de un precio por ocupar parte de su espacio. Una nueva investigación de Wharton evalúa las dinámicas de estas tiendas gestionadas por los fabricantes que operan bajo el techo de los minoristas tradicionales. En un artículo titulado "Store-within-a-Store" (“Una tienda-dentro-de-otra-tienda”) y publicado recientemente en Journal of Marketing Research, el profesor de Marketing de Wharton Z. John Zhang y Kinshuk Jerath, de la Escuela de Negocios Tepper de Carnegie Mellon University, examinan los incentivos y condiciones que hacen que este tipo de acuerdos sean atractivos tanto para los minoristas como para los fabricantes. Los investigadores crearon modelos teóricos para explorar diversos elementos de estos acuerdos, como por ejemplo el tipo de producto, el coste de proporcionar el servicio o el grado de competitividad general de los minoristas. “Las tiendas-dentro-de-otras-tiendas tienen el efecto de estabilizar la competencia en precios entre todos los minoristas. Esto es muy importante si el mercado minorista es muy competitivo”, dice Zhang.
Zhang empezó a interesarse en el concepto de tienda-dentro-de-otra-tienda cuando un alto ejecutivo de LG, el fabricante chino de componentes electrónicos, fue a visitar un establecimiento Best Buy durante su visita a Wharton. El ejecutivo de LG se preguntaba por qué los fabricantes de componentes electrónicos no estaban gestionando sus propias tiendas dentro de Best Buy, tal y como era habitual en China.
A Zhang y Jerath también les picó la curiosidad. Empezaron a debatir acerca de este fenómeno con minoristas de Estados Unidos y China y descubrieron que estos acuerdos suelen ser populares en ciertas circunstancias pero no en otras. Tampoco encontraron muchos trabajos teóricos sobre el tema. Zhang y Jerath empezaron evaluando qué condiciones eran las ideales para que fabricantes y minoristas adoptasen un modelo de tienda-dentro-de-otra-tienda y cuándo los minoristas preferían las relaciones tradicionales, esto es comprar bienes al por mayor a fabricantes y comercializarlos en sus establecimientos.
El artículo describe tres tipos de relaciones entre minoristas y fabricantes para determinar cuándo tiene sentido el modelo tienda-dentro-de-otra-tienda y cuando debería prevalecer el modelo tradicional.
El acuerdo tradicional se define en el artículo como modelo minorista-reventa. En este caso, los minoristas compran productos a los fabricantes, que compiten en el mercado al por mayor. Según el modelo, con este sistema al final los consumidores pagan precios más elevados porque el margen de beneficios debe repartirse entre el fabricante y el minorista.
Con un acuerdo tienda-dentro-de-otra-tienda, los fabricantes compiten entre ellos en precios y en los servicios prestados dentro de la tienda. Pero como el minorista no aplica markup alguno sobre el precio, el interés de los fabricantes es mantener bajos los precios. En consecuencia, tal y como muestra el modelo, sus ventas serán más elevadas y su situación más desahogada. Estos acuerdos, que son muy típicos en Estados Unidos para los productos cosméticos, también funcionan para los grandes almacenes, ya que si a los fabricantes les va bien, los minoristas pueden aumentarles el alquiler. “Pueden obtener más beneficios a pesar de los bajos precios porque venden mucho más”, señala Jerath.
Barra de labios versus sartenes
No obstante, una variable clave es la facilidad con que los consumidores pueden sustituir un producto por otro. En las mentes de los consumidores, los productos cosméticos o la ropa de lujo se identifican con marcas específicas; no son fácilmente intercambiables. “Cuando el consumidor percibe que la sustituibilidad es baja es cuando veremos el modelo tienda-dentro-de-otra tienda”, dice Jerath. “Con los cosméticos –por ejemplo una barra de labios de Chanel-, la sustituibilidad es baja, al menos en comparación con las sartenes”.
El artículo señala otras investigaciones que citan ejemplos de boutiques de ropa de lujo que funcionan como tiendas-dentro-de-otras-tiendas en grandes almacenes de Estados Unidos: dentro de Bloomingdale’s se pueden encontrar tiendas de marcas como Ralph Lauren, Calvin Klein, DKNY o Kenneth Cole. Marshall Field’s –ahora Macy’s-, ha hospedado tiendas de Louis Vuitton, Thomas Pink, BCBG y Jil Sander. En Neiman Marcus se pueden encontrar tiendas de Armani y Gucci. Nordstrom tiene tiendas de Chanel, Chloe y YSL.
Para artículos más cotidianos y con mayor sustituibilidad, los minoristas normalmente prefieren mantener el control sobre la política de fijación de precios y el servicio. “Para la mayoría de las categorías, como por ejemplo menaje de cocina o del hogar, sólo observamos acuerdos estándares, donde el minorista compra a precios al por mayor los productos a suministradores que compiten entre ellos y luego fija el precio al por menor de los productos”, se explica en el artículo. “En este caso, el minorista también nombra a sus propios dependientes para dicha categoría de productos y decide el nivel de servicios dentro de la tienda que proporcionará cada marca”.
Un tercer enfoque es lo que los investigadores denominan modelo tienda-minorista-dentro-de-otra-tienda. Este modelo es un híbrido de los otros dos modelos y a veces se emplea en ropa o juguetes de precio medio. En este caso, una marca gestiona una tienda-dentro-de-otra-tienda compitiendo con los productos que el propio minorista vende bajo el sistema tradicional minorista-reventa. “Una idea interesante que extrajimos del modelo es que el servicio ofrecido por productos que se venden bajo un modelo tienda-dentro-de-otra-tienda es mejor que en los casos de productos minorista-reventa”, se explica en el artículo. “Esto se debe a que el margen para el fabricante en caso de productos comercializados bajo un modelo tienda-dentro-de-otra-tienda es mayor que el del minorista en el caso de productos comercializados bajo la modalidad minorista-reventa”.
Cuando hablamos de servicios, los investigadores encuentran que la capacidad de sustituir productos de nuevo juega un papel muy importante sobre la decisión de abrir una tienda-dentro-de-otra-tienda. Según los autores, “los acuerdos tienda-dentro-de-otra-tienda pueden ser un arma de doble filo”. Si ya no se aplican dos márgenes de beneficios y si los productos están bien diferenciados, entonces la calidad del servicio –así como el precio y el beneficio-, es muy elevada. A medida que los productos son más sustituibles, según predice el modelo tanto los precios como el servicio disminuye; los beneficios también caen. “Cuanto más caro sea el servicio dentro de una categoría, mayor la probabilidad de adoptar un modelo tienda-dentro-de-otra tienda”, dice Jerath. “Definitivamente los servicios cosméticos son más caros y las sartenes y cacerolas apenas precisan servicios”.
El artículo también analiza el efecto de las tiendas-dentro-de-otras-tiendas sobre el éxito de los grandes almacenes que las hospedan. No es coincidencia que los productos cosméticos –el ejemplo más típico de tienda-dentro-de-otra-tienda en Estados Unidos-, estén situados cerca de la entrada, señala Jerath. “Si consigue que más gente entre en el establecimiento, resulta atractivo. En el modelo incluimos la posibilidad de que aumente o disminuya el tráfico de personas. Si una tienda-dentro-de-otra-tienda hace que más gente visite el establecimiento, entonces los minoristas desearán este tipo de acuerdos”.
Las investigaciones de Zhang y Jerath subrayan la importancia del poder del minorista a la hora de sopesar la firma de un acuerdo tienda-dentro-de-otra-tienda. El artículo señala que, en Estados Unidos, en las últimas dos décadas el poder de minoristas es cada vez mayor y más concentrado. Según el US Census Bureau, en 2002 unas pocas cadenas de minoristas, cada una de ellas con más de un centenar de establecimientos, suponían el 43% de las ventas. En consecuencia ahora los minoristas tienen más poder sobre los fabricantes.
Según Jerath, gran parte de las investigaciones académicas que examinan las relaciones entre fabricantes y minoristas suponen que, como los fabricantes controlan el producto final, tienen poder para dictar sus propios términos. “Sabemos que Macy’s y Wal-Mart son grandes minoristas con muchos clientes. Así pues, están en posición de prácticamente dictar sus términos a los fabricantes”, señala. “El fabricante quiere tener acceso a su base de clientes. Los minoristas tienen mucho más poder de negociación”.
En muchos casos, en los grandes centros comerciales los minoristas que están uno al lado del otro suelen utilizar el modelo de tienda-dentro-de-otra-tienda. Los autores también crean un modelo para examinar esta forma de competencia y encuentran que bajo ciertas condiciones el concepto de tienda-dentro-de-otra-tienda puede funcionar incluso a ese nivel de competencia.
“De hecho, las tiendas-dentro-de-otras-tiendas pueden ayudar a reducir la competencia entre establecimientos en beneficio de los minoristas que compiten cuando la sustitutibilidad de las marcas es baja”, se explica en el artículo. “No obstante, cuando la sustituibilidad entre marcas y tiendas es elevada, los acuerdos de tienda-dentro-de-otra-tienda pueden provocar situaciones caracterizadas por el dilema del prisionero, en las que los minoristas rivales han firmado estos acuerdos pero en consecuencia su situación ha empeorado”.
Zhang dice que la baja competencia entre minoristas que existe en Estados Unidos es posiblemente el motivo por el que los modelos de tienda-dentro-de-otra-tienda son más habituales en Asia y Europa, donde la competencia entre minoristas es feroz. “En los mercados asiáticos, los puntos de venta al por menor están muy cerca, y es mucho más importante para el minorista proteger su competencia en precios cobrando al fabricante por poder entrar en su establecimiento”.
Los minoristas estadounidenses que dominan determinada categoría de productos, como Best Buy, podrían quejarse de la dura competencia, pero la falta de oportunidades para crear tiendas-dentro-de-otras-tiendas podría indicar que la competencia no es tan intensa como en otras partes del mundo, añade Zhang.
Los investigadores señalan que algunos conceptos subyacentes desarrollados a través de sus modelos también resultan evidentes en operaciones al por menor que eligen ciertos “capitanes de categorías” entre sus vendedores para gestionar una única categoría de productos. Por ejemplo, supermercados rivales podrían elegir a Procter & Gamble como “capitán de categoría” del negocio de las pastas de dientes, desde la fijación de precios al inventario o la ubicación en los estantes. En este caso, un fabricante, Procter & Gamble, se encarga del merchandising para todos los minoristas participantes, lo cual regula la competencia entre ellos.
Un concepto emergente es la presencia de minoristas dentro de los establecimientos de otros minoristas. Tal y como se explica en el artículo, Sephora, el minorista especializado en cosméticos, opera bajo un modelo tienda-dentro-de-otra-tienda en JC Penney, y FAO Schwarz tiene una tienda dentro de Saks Fith Avenue. Algunos de los descubrimientos del modelo tienda-dentro-de-otra-tienda podrían también aplicarse a este tipo de acuerdos. No obstante, señalan los autores, con el concepto minorista-dentro-de-otro-minorista surgen otra serie de cuestiones adicionales, como por ejemplo la eficacia de las ventas cruzadas entre marcas o las eficiencias de categorías especializadas. Tal y como puede leerse en el artículo, “los incentivos que subyacen bajo este tipo de acuerdos podrían ser muy diferentes a los de los acuerdos de fabricantes-dentro-de-una-tienda. Explorar estos y otros posibles escenarios es una fascinante línea a seguir” en futuras investigaciones.
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Ignacio Gómez Escobar
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