Por César Pérez Carballada
Si tuviéramos que resumir en una sola frase el objetivo último del marketing sería “contactar a los consumidores en los momentos exactos para influenciar sus decisiones y que compren el producto o servicio de la empresa”. Esa es la única razón por la cual las compañías deciden gastar dinero en marketing .
Esos “
puntos de contacto” pueden ser un anuncio en la TV, una promoción en el punto de venta, una tarjeta de viajero frecuente o una llamada al “call center”. El presupuesto de marketing se invierte en todas esas actividades que se suponen influenciarán “en el momento exacto” a los consumidores, el problema es que generalmente no se utiliza una metodología efectiva para hacer la asignación a cada actividad específica.
Típicamente esa asignación del presupuesto se hace en base al pasado, repitiendo las inversiones históricas con leves variaciones año tras año, y como pocas veces se mide la efectividad de esas acciones, no hay muchas razones para cambiar. ¿Cuántas empresas pueden justificar analíticamente la porción del presupuesto total que gastan en una determinada actividad? ¿Por qué se gasta específicamente 80% en publicidad? (o el porcentaje que sea) ¿Por qué no menos? ¿Por qué no más? Sin una respuesta analítica a esas preguntas, las empresas actúan como John Wanamaker, quien hace más de 120 años decía: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no sé cuál mitad”.
Para hacer las cosas más complicadas, nuevos “puntos de contacto” altamente influyentes aparecen cada día. Hace 30 años el proceso era muy simple: la publicidad en TV generaba notoriedad y consideración por los productos con un gran alcance en pocos canales, las revistas brindaba información y aumentaba la consideración, los periódicos para las promociones y las páginas amarillas influenciaban a los consumidores informando dónde comprar un producto. Hoy la realidad es radicalmente diferente: según la revista Ad Age
(1), el 79% de los consumidores con acceso a Internet rara vez compran un producto, como un coche, sin antes buscar información online. Pero los presupuestos de marketing continúan orientados hacia el viejo paradigma: según un reciente artículo de la Harvard Business Review (2), entre el 70% y el 90% del presupuesto de marketing se dirige hacia la publicidad y las promociones en el punto de venta, cuando en realidad los “puntos de contacto” que más influencian a los consumidores son otros. Estos nuevos “puntos de contacto”, especialmente en Internet, son ignorados o simplemente reciben una porción minúscula del presupuesto de marketing, en total desproporción con el efecto que tienen en las decisiones de los consumidores.
Para resolver este dilema y asignar el presupuesto en forma efectiva se pueden utilizar
dos métodos alternativos, ambos útiles, que ayudan a definir las prioridades mostrando qué “puntos de contacto” la empresa debería priorizar.
EL EMBUDO DEL MARKETING
El primer método se basa en el modelo del comportamiento del consumidor desarrollado por Lavidge y Steiner. Este modelo explica que los consumidores atraviesan diferentes etapas en el proceso de selección de una marca: primero parten de un grupo de marcas que conocen, entre ellas seleccionan aquellas marcas que consideran comprar, entre ellas eligen un grupo más pequeño con aquellas marcas que prefieren y dentro de ese grupo seleccionan la marca finalmente elegida.
Este modelo se puede visualizar en el siguiente esquema, donde un consumidor va descartando marcas en cada etapa:
Ese esquema se asemeja a un “embudo” y por eso es conocido como el “funnel” (embudo en inglés) de las marcas. Una de las características principales de este modelo es la linealidad (una marca primero tiene que ser conocida por el consumidor para ser considerada y luego elegida, etc.). La ventaja del modelo es que permite medir fácilmente, a través de un corto y barato estudio de mercado, cuál es la situación actual de nuestra marca y cuál es la situación de la competencia.
Si bien ya hemos explicado todo este proceso en detalle
en otro post, en el siguiente gráfico podemos ver un resumen, con números ilustrativos, de cómo se aplica la metodología en un mercado donde compiten 3 marcas de móviles.
En este gráfico, en forma de escalera, los números se pueden conseguir a través de una investigación de mercado cuantitativa. Los porcentajes dentro de los círculos representan el porcentaje de consumidores que conocen, consideran y así sucesivamente a cada marca, mientras que los porcentajes en los recuadros son los ratios de conversión entre etapas. Por ejemplo, el 27% de los consumidores consideran comprar un Kyocera y un 80% de quienes prefieren un Sony Ericsson finalmente lo compran. Así vemos que el
cuello de botella para Kyocera es la notoriedad (solo el 34% de los consumidores la conocen, muy por debajo del ratio de sus competidores y muy por debajo de sus otros ratios), mientras que para Sony Ericsson el cuello de botella es el paso entre la compra y la lealtad (solo el 25% de quienes han comprado el producto vuelven a hacerlo). En el primer caso, Kyocera debe invertir en actividades que generen notoriedad de marca (por ej, a través de publicidad) ya que tiene buenos niveles en el resto de las etapas. Por otro lado, Sony Ericsson ya tiene una notoriedad y una consideración muy altas (la conoce el 76% de los consumidores, y de esos, un 85,5% consideran comprarla) con lo cual debería reducir sus actividades en estas etapas, quizás reduciendo la publicidad, y así aumentar la inversión en programas de lealtad (por ej, ofreciendo descuentos a usuarios actuales para que renueven sus teléfonos o desarrollando un club de usuarios para que promuevan entre sí los nuevos móviles).
Una vez que hemos determinado nuestro cuello de botella, debemos asignar el presupuesto de marketing para solucionarlo, reduciendo aquellas áreas donde ya somos fuertes (y donde será más difícil crecer) para aumentar la inversión en los “cuellos de botellas”, donde más provechoso resultará la inversión. En el siguiente gráfico podemos ver un ejemplo con las actividades que típicamente tienen más efecto en cada etapa.
Este análisis se puede hacer de forma simple, con unos pocos datos (como hemos visto) o se puede hacer en forma muy sofisticada, construyendo modelos econométricos que relacionen las actividades con los resultados económicos reales, y así determinar la rentabilidad exacta, en porcentaje, de cada actividad, para elegir aquellas más rentables (puede ver la explicación completa de esta metodología
aquí)
Si bien esta metodología es muy útil, existe otro modelo
(3), presentado relativamente hace poco, por McKinsey & Co, que cambia la perspectiva de análisis de las marcas al consumidor.
EL CAMINO DEL CONSUMIDOR
En lugar de considerar a la marca como unidad de análisis analizándola de forma lineal para ver cuántas personas la tienen en cuenta en cada etapa, este modelo toma como unidad de análisis al consumidor y analiza cuántas marcas son tenidas en cuenta en cada etapa. Parece una sutileza pero ese cambio de perspectiva lleva a grandes descubrimientos.
Este modelo considera 4 etapas básicas, por las cuales va pasando un consumidor cuando decide comprar un producto:
(1) consideración inicial: es el set de marcas que considera el consumidor al iniciar el proceso como resultado de su experiencia y la previa exposición a las actividades de marketing
(2) evaluación activa de las alternativas: son todas las actividades que realiza el consumidor para elegir una marca
(3) momento de la compra: la selección final de la marca
(4) evaluación post-compra: surge de la experiencia del consumidor con el producto una vez que lo ha comprado
Este modelo es llamado “
camino del consumidor” porque analiza el proceso real que sigue un consumidor para relacionarse con una marca. A diferencia del modelo anterior, que se basa primordialmente en los procesos cognitivos que ocurren en la mente del consumidor y luego los relaciona con los “puntos de contacto”, este modelo se basa en procesos conductuales y analiza los “puntos de contacto” de forma directa.
En lugar de considerar cuántos consumidores conocen mi marca, cuántos la consideran y así sucesivamente mientras las marcas se van reduciendo hasta llegar a la que finalmente es comprada (y luego “re-comprada”) este modelo define qué marcas considera inicialmente un consumidor, cuáles descarta o agrega en el proceso de evaluación y, tras la compra, cuál es la relación con la marca seleccionada. En el modelo anterior una vez que una marca es descartada del proceso ya no tiene forma de ser seleccionada, en este nuevo modelo, una marca que no era inicialmente considerada puede serlo durante el proceso de evaluación. En cada una de las cuatro etapas de este nuevo modelo se desarrolla una batalla donde las marcas pueden ser descartadas pero también incluidas por la influencia de los “puntos de contacto”.
Tradicionalmente las empresas han priorizados la etapa de consideración inicial, a través de la publicidad masiva, y la etapa de la selección final, invirtiendo en promociones en el punto de venta, pero como veremos, las otras dos etapas pueden ser igual o más importantes.
LA CONSIDERACIÓN INICIAL ES IMPORTANTE (PERO NO LO ES TODO)
En el nuevo modelo, cuando un consumidor decide comprar un producto parte de un grupo de marcas que ya conoce y entre las cuales están las que inicialmente considera comprar. Esa consideración es el resultado de las actividades previas de las marcas, por ej, si un consumidor decide comprar un coche, casi inmediatamente será capaz de nombrar un grupo de marcas que está dispuesto a comprar.
La investigación (3) realizada en cinco industrias (móviles, ordenadores, cuidado de la piel, automóviles y seguros) entrevistando a más de 20.000 consumidores en tres continentes, descubrió que, como resultado de la fragmentación de los medios y la proliferación de marcas, el set inicial de consideración es, de hecho, muy pequeño. Enfrentados con una plétora de alternativas y comunicaciones, los consumidores tienden a aplicar la “atención selectiva” en extremo y solo recuerdan un reducido número de marcas que consideran comprar inicialmente.
Por supuesto que estar en ese grupo inicial importa: las marcas que están en el set de consideración inicial tienen una probabilidad de ser compradas tres veces más alta que aquellas que no logran esa consideración inicial (aunque ese ratio varía por industria).
Sin embargo no todo está perdido para las restantes marcas, ya que durante la siguiente etapa, el consumidor comienza a evaluar activamente las marcas buscando información, y en ese proceso no reduce, sino que aumenta la cantidad de marcas consideradas. Las marcas, a través de sus actividades de marketing, interactuando en determinados “puntos de contacto” pueden interrumpir el proceso de decisión, siendo insertadas en el set de consideración e incluso pueden provocar que otras marcas sean eliminadas de ese proceso. El número de marcas que se agregan en esta etapa varía según la industria, por ejemplo en ordenadores cada consumidor parte, en promedio, con 1,7 marcas consideradas y agrega en promedio una marca adicional durante la etapa de evaluación, mientras que en automóviles cada consumidor parte con 3,8 marcas y luego tiende a agregar 2,2 marcas adicionales.
COMUNICACIONES EN DOS SENTIDOS
Uno de los cambios más radicales en las comunicaciones de marketing de los últimos tiempos es el poder que han cobrado, gracias a Internet, las comunicaciones en dos sentidos. Antiguamente las comunicaciones de marketing eran típicamente en un sentido: las empresas bombardeaban a los consumidores con publicidad, marketing directo y promociones, pero muchas de estas actividades generalmente no llegaban al consumidor en el momento adecuado. Con el advenimiento de Internet, y especialmente con las herramientas sociales de Internet 2.0, los consumidores ya no son objetos pasivos sino sujetos activos que además de recibir información de las compañías, buscan e intercambian conocimientos sobre las marcas y sus productos.
La investigación de la consultora encontró que casi tres cuartas partes de los “puntos de contacto” en la etapa de evaluación activa involucran a actividades que son llevadas a cabo activamente por los consumidores, como buscar y leer revisiones en Internet, recomendaciones de boca a boca con familiares y amigos e interacciones en el punto de venta. Solo un cuarto de los “puntos de contacto” en esta etapa clave involucran a actividades llevadas a cabo por la empresa. De esta manera, si bien las actividades tradicionales del marketing siguen siendo relevantes en esta etapa de evaluación activa, la gran mayoría de los “puntos de contacto” son actividades generadas por los consumidores, con lo cual, las marcas deberían dedicar una porción importante de su presupuesto a esas actividades que son gestionadas directamente por los consumidores. Por un lado, las marcas que ya tienen una posición de liderazgo en el set inicial, deben priorizar los “puntos de contacto” autogestionados por el consumidor para evitar que su ventaja inicial se diluya en la etapa de evaluación frente a marcas más activas, por otro lado, las marcas que no tienen una posición de consideración inicial fuerte, pueden invertir su presupuesto en estos “puntos de contacto” para ponerse al mismo nivel que sus competidores con un coste menor.
TIPOS DE LEALTAD
La etapa que ocurre después de que un consumidor ha comprado el producto suele ser relegada en el presupuesto o simplemente reservada a simples programas de lealtad o de puntos. Sin embargo, en algunas categorías esta etapa resulta vital. Por ejemplo, en los productos de cuidado facial (cremas y demás) más del 60% de los consumidores realiza una investigación online sobre ellos una vez que los han comprado, para entender mejor su uso. Pocas empresas tienen en cuenta este vital “punto de contacto” posterior a la compra donde se forja la imagen de la marca que definirá todas las compras posteriores en la categoría.
En esta etapa post-compra se deben diferenciar dos tipos de lealtades. En primer lugar están los consumidores leales activos, aquellos que no solo repiten la compra del producto sino que además están plenamente satisfechos y lo recomiendan a más gente. Por otro lado están los consumidores leales pasivos, quienes ya sea por “vagancia” o por la confusión frente a tantas alternativas, continúan comprando la misma marca sin estar comprometidos con ella. Estos últimos consumidores, a pesar de alegar su lealtad a una marca, son susceptibles y están abiertos a otras marcas que les den razones para cambiar. Por ejemplo, en la industria de los seguros de coches, la mayoría de las compañías tienen una masa de consumidores aparentemente leales que renuevan sus pólizas cada año, sin embargo el ratio de consumidores leales pasivos a activos es de 6, con lo cual 5 de cada 6 consumidores leales que renuevan cada año en realidad son muy susceptibles a mensajes de otras aseguradoras. Las aseguradoras GEICO y Progressive en EE.UU. se enfocan justamente en esos segmentos con actividades que hacen que el cambio sea relativamente sencillo, esta realidad también explica el gran éxito de los comparadores de seguros online.
Las empresas no se deben dejar auto-engañar por un número aparentemente alto de lealtad y deben concentrar sus recursos en aumentar la cantidad de consumidores leales activos, reduciendo la potencial base de ataque de la competencia.
¿CÓMO IMPLEMENTAR EL CAMINO DEL CONSUMIDOR?
Para aplicar este nuevo modelo, se pueden seguir tres pasos:
(1) Entender cómo es el proceso de selección en la categoría donde compite la empresa (el cual es diferente entre categorías e incluso entre países)
(2) Determinar qué “puntos de contacto” son relevantes en cada una de las etapas
(3) Asignar recursos de acuerdo a esos “puntos de contacto” (esta etapa puede requerir cambios organizativos para que un solo responsable orqueste todo el proceso)
Para empezar se debe entender claramente cómo es el proceso que sigue un consumidor para elegir una marca en nuestra categoría y cuáles son los “puntos de contacto” en ese proceso, para ello se deben implementar investigaciones cuali-cuantitativas.
Para ilustrar el proceso completo describiremos el caso de una compañía global de electrónica de consumo la cual descubrió que, aunque los consumidores estaban muy familiarizados con la marca, tendían a descartarla cuando avanzaban en el proceso de evaluación hacia la compra. La compañía no sabía exactamente dónde estaba perdiendo a los consumidores ni qué tenía que hacer para revertir la situación, pero sí sabía que su presupuesto de marketing se estaba invirtiendo en los lugares equivocados (¿para qué invertir tanto en publicidad logrando una alta consideración inicial, si después la marca era descartada por los consumidores en la etapa de evaluación activa?).
Para remediar la situación, la compañía decidió lanzar un programa piloto en un país específico para el lanzamiento de un nuevo modelo de TV, comenzando con una investigación de mercado de 3 meses para entender cómo los consumidores elegían un televisor. Inicialmente recurrió a un panel online cuantitativo para indagar las preferencias por diferentes modelos, cómo hacían los consumidores la búsqueda de información, cómo participaban en comunidades online, etc, luego reclutó a un grupo de estos consumidores para entrevistarlos personalmente uno a uno en entrevistas en profundidad.
Los primeros resultados confirmaron algunas ideas convencionales pero también derribaron algunos supuestos largamente atesorados por la compañía. La investigación confirmó que los medios off-line, como la publicidad en TV, la visita a las tiendas y el boca a boca eran altamente influyentes pero solo en la consideración inicial de las marcas en el punto de partida del proceso de compra, sin embargo, esas actitudes y consideraciones iniciales eran sumamente maleables.
Una hipótesis era que la consideración inicial era modificada cuando un potencial consumidor investigaba sobre los productos en Google y por ende quizás la empresa debería dedicar una porción más importante del presupuesto a los “links esponsoreados”. Sin embargo la investigación demostró que, durante el proceso de evaluación activa, los consumidores no comenzaban haciendo una búsqueda en Google sino que iban directamente a ciertas páginas de distribuidores online, como Amazon.com, los cuales gracias a su gran rango de información comparativa, ratings de consumidores y expertos, y atractivas imágenes se habían convertido en la mayor fuerza de influencia en esta etapa de evaluación. Mientras tanto, solo 1 de cada 10 potenciales consumidores visitaba el sitio web de los fabricantes, lugar que, paradójicamente, era donde la mayoría de las compañías estaban invirtiendo casi todo su presupuesto online. La publicidad online visual (“display”), que el fabricante pensaba era importante en la etapa de consideración inicial, solo era efectiva si contenía ofertas de descuento y esto solamente si el consumidor ya estaba cercano a la etapa de compra.
La investigación también identificó la importancia de la etapa posterior a la compra, cuando los consumidores comentaban frecuentemente sobre sus compras en las redes sociales y escribían evaluaciones online, particularmente cuando eran incentivados a hacerlo por los emails que los distribuidores enviaban después de la compra. También en esta etapa, los consumidores tendían a visitar sitios de evaluaciones online para solucionar problemas o buscar consejos de uso del producto. La compañía hasta ese momento no dedicaba nada de su presupuesto a esta etapa clave del proceso.
Para entender mejor la experiencia de compra, la compañía también contrató a algunas personas para que llevaran a cabo ciertas tareas: buscar un nuevo televisor para un nuevo hogar, reemplazar un pequeño televisor en el salón, buscar un nuevo televisor que habían visto en el salón de un amigo, etc. Estos “compradores” luego reportaron cada paso que dieron, cómo fue la experiencia y cuál era el desempeño de la marca. Los resultados fueron alarmantes aunque no del todo inesperados. Los consumidores que trataban de relacionarse con la marca o sus competidores tenían una experiencia completamente fracturada y fragmentada. Links de páginas que no funcionaban porque los diseños de las páginas y los números de modelos habían cambiado pero las referencias hacia ellos seguían igual, las evaluaciones del producto en los sitios de los distribuidores eran muchas veces escasas y el modelo de televisor de la compañía rara vez aparecía en la primera página al hacer una búsqueda online de la categoría, en parte por la profusión de links caídos que no funcionaban.
La misma historia había surgido en las entrevistas individuales en profundidad. Los consumidores reportaban que los números de cada modelo de televisor, así como su descripción, disponibilidad de promociones e incluso sus fotos parecían cambiar de un sitio a otro y de Internet a las tiendas reales. Casi un tercio de los consumidores que habían considerado un modelo específico de TV durante la etapa de evaluación online, salían de una tienda durante la etapa de compra completamente confundidos y frustrados por las inconsistencias. Si bien esto era alarmante, presentaba una gran oportunidad, porque la situación era común a todas las empresas del sector, con lo cual si se lograba solucionar, se lograría una gran ventaja competitiva.
Finalmente, la investigación se concentró en lo que los consumidores decían en Internet sobre la marca. Utilizando herramientas de monitorización de las redes sociales, la compañía descubrió que había gran confusión. Los participantes de grupos de discusión daban, muchas veces, respuestas equivocadas porque no entendían claramente la terminología de los aparatos de TV. Los ratings de productos y las recomendaciones de consumidores a veces generaban discusiones extensas y útiles, pero cuando los comentarios eran negativos, la conversación entraba generalmente en una espiral negativa que se retroalimentaba. Las promociones de la compañía eran bien recibidas, pero la mayoría de la gente no mencionaba a la marca.
Todos estos cortocircuitos en el proceso mostraban claramente que la compañía necesitaba una nueva estrategia de marketing, invirtiendo su presupuesto de una manera más efectiva en “puntos de contacto” distintos.
Para remediar la situación, al lanzar el nuevo modelo de televisor, la compañía redujo sensiblemente la inversión en medios pagos tradicionales (publicidad en TV, punto de venta, etc.) y desarrolló un completo programa con distribuidores online para incluir el link al producto asegurándose que funcionaban todos correctamente y que la información era consistente. Entre esos sitios, Amazon.com demostró ser el principal punto de contacto durante la etapa de evaluación activa, con lo cual se dedicó una nueva partida del presupuesto de marketing a desarrollar links y contenido que aprovechara el tráfico en ese sitio. Para incrementar los comentarios, la compañía trabajó agresivamente distribuyendo evaluaciones de terceras partes y utilizó las herramientas tradicionales para redirigir los potenciales consumidores hacia estos entornos online sociales. Para construir relaciones continuas tras la compra, la compañía desarrolló programas que incluían iniciativas de comunidades online, concursos y promociones con email. Finalmente, para solucionar la inconsistencia en las descripciones y otros mensajes en los diferentes puntos de venta, la compañía creó un sistema de desarrollo y gestión del contenido para asegurar una rigurosa consistencia en todas las plataformas.
Como resultado de este cambio en la forma de invertir el presupuesto de marketing, la nueva televisión se convirtió en el modelo más vendido en Amazon.com y el más vendido de la compañía en las tiendas tradicionales, excediendo por mucho la expectativa de los directivos.
DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS
Si bien ambos métodos, el “embudo del marketing” y el “camino del consumidor”, son efectivos, ambos presentan algunas diferencias. El primero es más fácil y menos costoso de implementar, mientras que el segundo es más complejo y costoso pero también da información de mayor riqueza. El primer método permite una estimación aproximada entre las etapas del consumidor (notoriedad, consideración, etc.) y los “puntos de contacto” para hacer todo el proyecto más rápido y barato, mientras que el segundo método permite determinar con exactitud los “puntos de contacto”, claro que con un coste mayor. Para dar una idea aproximada (que cambiará según la circunstancias específicas), si se trata de una marca determinada en una geografía concreta, implementar un proyecto del primer tipo puede requerir entre 5.000 y 80.000 €, mientras que el segundo método puede requerir entre 40.000 y 400.000 € (o incluso más), siempre dependiendo del grado de profundidad y detalle que se necesite. Aunque solamente con conocer estos métodos, ya se puede comenzar a tomar consciencia de que probablemente debamos cambiar la forma en que invertimos el presupuesto de marketing, algo en sí mismo invalorable.
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Independientemente de qué método finalmente decida utilizar, cualquier alternativa será mejor que no hacer nada. Si continúa invirtiendo el presupuesto de marketing sin saber si los “puntos de contacto” actuales son los más indicados, seguramente seguirá desperdiciando “la mitad de su presupuesto”.
Si por el contrario, decide analizar qué “puntos de contacto” debería estar priorizando, recuerde que no hay reglas universales: cada marca, cada industria e incluso cada geografía presentan características diferentes, con lo cual no debe extrapolar los resultados de un caso a otro. Pero puede partir de la marca-geografía más relevante y habiendo determinado la estrategia para ese caso, luego ajustarla a las demás situaciones.
Fuentes: (1) Ad Age Insights, Building brands online, October 2011, (2) HBR, Diciembre 2010, (3) McKinsey Quaterly, 2009 Number 3
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
