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EL SECRETO DE APPLE

EL SECRETO DE APPLE

Los diez mandamientos del éxito de Steve Jobs
Multimillonario desde los 25 y con una fortuna estimada en 5500 millones de dólares, el dinero nunca ha sido una motivación
02/10/2011 - 09:36
- Carlos Manuel Sánchez (XL SEMANAL)


Los diez mandamientos del éxito, según Steve Jobs


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E
Para Jobs, multimillonario desde los 25 y con una fortuna estimada en 5500 millones de dólares, el dinero nunca ha sido una motivación. Dormía en un colchón tirado en el suelo en una mansión que no amuebló. Llegó a trabajar en Apple por un salario anual de un dólar (aunque sus acciones le reportaban 44 millones). Éstos son los 10 mandamientos de su éxito, ahora que se ha retirado.

1.Mantener equipos de trabajo reducidos

En los inicios de Macintosh, la plantilla de empleados era de cien personas, ni una más ni una menos. Si era necesario contratar a un nuevo empleado, antes se despedía a otra persona, para que el número siguiera siendo el mismo exacto. Jobs estaba convencido de que tan solo podía acordarse de los nombres de pila de cien personas.


2. Usar la zanahoria antes que el palo

Jobs a veces puede dar miedo, pero su carisma personal es lo que de verdad motiva a sus empleados. Su entusiasmo contagioso fue la razón por la que el personal que diseñó el primer Mac se pasó tres años seguidos trabajando 90 horas a la semana, lo que redundó en un ordenador «demencialmente bueno».


3. Crear prototipos de todas las cosas

Todo cuanto Jobs saca al mercado viene precedido por una exhaustiva sucesión de prototipos: el hardware,
el software, las mismas tiendas de Apple... Los diseñadores y arquitectos se pasaron un año entero construyendo en secreto el prototipo de la tienda ideal en el interior de un hangar situado cerca de la sede de Apple. Jobs, al final, desechó su propuesta y ordenó que volvieran a empezar de cero.


4. Guardar los secretos

En Apple, nadie habla. Todas las labores se ejecutan de forma compartimentada, para que nadie sepa más
de lo que es estrictamente necesario. Este secretismo provoca que exista un interés entusiasta por sus sorprendentes presentaciones de producto, lo que a su vez permite acaparar los titulares de los periódicos.


5. Abstenerse de realizar estudios de mercado

Es famosa la frase de Jobs: «La gente no sabe lo
que quiere hasta que uno se lo muestra». Él mismo se encarga de realizar sus personales estudios de mercado: se lleva los prototipos a casa y los pone a prueba durante
meses seguidos.


6. Investigar de forma permanente

A la hora de diseñar los folletos comerciales de
Apple, Jobs estudió en detalle el uso que Sony hacía de los
tipos de letra, la maquetación y el papel con un peso determinado. Cuando llegó el momento de diseñar la caja de cartón para el primer Mac, estuvo paseando por el aparcamiento de Apple fijándose con atención en las carrocerías de los automóviles alemanes e italianos.


7. Tomar decisiones sin vuelta atrás

Jobs está tan orgulloso de los productos
que ha descartado como de los que ha lanzado al mercado. Durante un tiempo trabajó con ahínco en el desarrollo de una clon del Palm Pilot, proyecto que acabó por cancelar cuando comprendió que los teléfonos móviles iban a imponerse a los ordenadores de bolsillo. Esto permitió a sus empleados disponer de tiempo para desarrollar el iPod.


8. Buscar la perfección

Jobs presta meticulosa atención al detalle. La víspera del lanzamiento del primer iPod, los empleados del staff se pasaron la noche entera sustituyendo las clavijas de los auriculares porque Jobs consideraba que no hacían clic de la forma precisa y deseable.


9. Fichar a los mejores

Esa es siempre su consigna. Por eso contrató al
arquitecto I. M. Pei para que diseñara el logotipo de
NeXT y reclutó a Mickey Drexler, de Gap, para que formara
parte del consejo de administración de Apple con vistas al lanzamiento de la cadena de tiendas de la compañía.


10. Simplificar

La filosofía del diseño que tiene Jobs se basa en la constante simplificación. En su momento ordenó a los diseñadores del iPod que eliminaran todos los botones y las teclas de los primeros prototipos. Los diseñadores
se quejaron, pero luego crearon la tan icónica función de desplazamiento.

Sigue leyendo sobre La (verdadera) vida del fundador de Apple en el XL Semanal

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MIDIENDO LAS EMOCIONES DEL CONSUMIDOR

MIDIENDO LAS EMOCIONES DEL CONSUMIDOR

Técnicas para evaluar la respuesta emocional frente a las marcas

José Luis Rivas Morales

Como en otros campos, la ciencia trabaja silenciosamente para proveer herramientas avanzadas que permitan medir el impacto emocional que los anuncios y la exhibición de los productos producen en el público, y su influencia decisiva en la aceptación, olvido o rechazo de las marcas.

¿Quién es capaz de definir qué son las emociones? Realmente es algo difícil de explicar con palabras, pero juegan un papel definitivo en el posicionamiento de las marcas en la mente de los consumidores. Unas marcas son más queridas que otras; es más, algunas están ligadas de manera entrañable a las vidas de los consumidores. También ocurre lo contrario, sobre todo por obra de los malos anuncios que proyectan en la gente emociones negativas.

Emociones positivas como: alegría, pasión, amor, simpatía, paz, ternura…, producen una favorable asociación inconciente con las cosas que vemos y las situaciones que vivimos. Emociones positivas como: dolor, odio, fastidio, aburrimiento, miedo…, también generan la misma asociación pero con resultados opuestos.

Para asegurarnos de que nuestra marca se incorpore al universo afectivo del consumidor, la comunicación debe ser capaz de generar impactos que produzcan emociones positivas. Si no lo hacemos podemos caer en dos tipos de errores clásicos: el de estar comunicando emociones negativas, lo cual tiene un efecto fatal sobre la marca; o el de no comunicar absolutamente ninguna emoción.

El primer caso es muy grave porque puede dar al traste con la marca; en el segundo, el resultado es cero. En ambas situaciones, el dinero empleado en la comunicación de marketing va a parar directamente a la basura.

Parece elemental pero ocurre. Pensemos en los anuncios que nos aburren, nos parecen absurdos o llevan mensajes difíciles de comprender, que producen emociones negativas que se ligan a la marca y operan automáticamente cada vez que el anuncio aparece. En cambio, anuncios que provocan alegría, ternura, simpatía, que despiertan sensaciones placenteras, asocian inmediatamente a la marca con estas emociones, y luego las experimentamos cada vez que aparece el producto o los signos que lo representan.

¿Pero cómo saber si nuestros anuncios y la presencia física de los productos en los puntos de venta están comunicando las emociones positivas que deseamos provocar en nuestros clientes o potenciales consumidores? Hay que medir las emociones que despertamos con nuestra comunicación. Y no es tarea sencilla.

Aquí es donde aparecen las nuevas técnicas de vanguardia en la medición de los emociones. Por ejemplo, mediante el empleo de métricas bio-sensoriales aplicadas al marketing, se pueden registrar en una pantalla las variaciones que experimenta una persona, a la que previamente se le han colocado unas gafas especiales y unos electrodos aplicados exteriormente a la zona del cerebro que registra las emociones.

La lectura e interpretación se hace mediante un gráfico con picos y valles, como en un electroencefalograma. Y también mediante mapas cromáticos que reflejan en tiempo real la intensidad de las emociones experimentadas al entrar la persona en contacto visual con una o más marcas, por ejemplo frente a una góndola de un supermercado.

Estas herramientas de la tan de moda “neurociencia”, cuya sofisticación técnica no es motivo de este artículo, son de un gran valor para el marketing porque permite saber con bastante certeza si nuestros productos están produciendo emociones positivas que inviten a la compra del producto y refuercen el posicionamiento mental, en el caso de las marcas. Ya sabemos que lo que no se puede medir no se puede controlar y (agregamos aquí) no se puede vender.

El conocimiento científico del impacto emocional es una gran ayuda para descubrir fortalezas y debilidades que son de vital importancia para el marketing. Las empresas que empiezan a utilizar estas técnicas de investigación se llevan muchas sorpresas, como la de que los clientes no experimenten ninguna emoción en el contacto con sus marcas, o que los impactos sean incluso negativos. Pueden entonces intentar modificar los resultados apelando a las emociones positivas en la comunicación.

Las emociones, entonces, se pueden y se deben provocar, buscando que los consumidores “quieran” a las marcas mediante la asociación de emociones positivas que registran en su presencia.

En un comercial de TV, por ejemplo, es posible ahora medir los “picos” que registran la mayor intensidad en las emociones positivas. Y aplicar entonces una regla de oro del branding: “en un pico de emoción positiva, siempre debe aparecer la marca”. Desperdiciar este momento equivale a no hacer el cierre de la venta en el punto culminante de interés del cliente.

La ausencia de picos de intensidad emocional revela una comunicación pobre, deficiente y no vendedora, porque no genera emociones. La discordancia entre la presencia de picos y la aparición de la marca, es característica de los anuncios que son muy recordados, pero no así los productos que promocionan.

Una técnica especial se ha desarrollado también para “observar” en el consumidor sus expresiones faciales cuando está visualizando los productos exhibidos en un punto de venta. Las expresiones pueden interpretarse perfectamente como emociones positivas o negativas.

Simplificando, si podemos comunicar más emociones positivas, habrá una mayor riqueza cualitativa en el mensaje, que se traducirá en mayor aceptación, afecto y simpatía hacia la marca y en mayores ventas.

José Luis Rivas Morales

Publicado en la Revista Tiempo de Mercadeo

Joseluis.rivas@telefonica.net

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Estudio de Caso Ciudades Innovadoras. Medellín, Colombia

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ILACAD World Retail América Latina Olímpica inauguró una nueva supertienda en Colombia

ILACAD World Retail América Latina:

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Olímpica inauguró una nueva supertienda en Colombia La compañía colombiana sumó su octava sucursal en el departamento de Córdoba. Artículos -> Aperturas / Expansión / cierres COLOMBIA OLIMPICA | 29-09-2011

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La cadena de supermercados de origen colombiano, Olímpica anunció la apertura de una nueva supertienda en el municipio de Sahagún, Córdoba, que cuenta con una superficie de venta de 1.300 metros cuadrados. La nueva sucursal de la compañía se convierte en la octava tienda de Olímpica en el departamento de Córdoba, incluyendo la capital Montería y municipios como Lorica y Cereté.

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ADL

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA

Sistemas de Gestión Almacén – SGA

30 septiembre, 2011 por ADL

“No estoy seguro de mi stock…”
“No entrego la mercancía que me piden”
“Vamos a estrenar un almacén más grande”
“Tengo que pedir horas extra a mi personal”
“No tengo suficientes huecos de picking”
“No me cabe la mercancía en el almacén”
“Me piden que reduzca mis costes de operación”
“No controlo la trazabilidad”
“Las caducidades son un tema pendiente en el
almacén…”
“Hay que reducir los inventarios”

Si Vd. en su empresa se plantea algunas de estas cuestiones respecto a su almacén, sepa que un Sistema de Gestión de Almacén (SGA) puede ayudarle no solamente a resolverlas sino a manejar de una manera simple y efectiva su almacén, mejorando su operativa y optimizando múltiples variables que redundarán en una reducción efectiva de sus costes.

¿Quiere saber cómo?. Siga leyendo.

Presiones y retos en el entorno actual: Costes y Nivel de servicio.

El trabajo en un almacén o en un Centro Logístico necesita de herramientas que permitan hacer frente, de una forma eficiente, no sólo a las necesidades de la propia operación:

• Evitando la ampliación de instalaciones.
• Reduciendo turnos y horas extra del personal.
• En definitiva, reduciendo los costes operativos.

sino también a las exigencias marcadas por un entorno caracterizado por lo competitivo y cambiante, ayudando a:

• Reducir los tiempos de preparación de los pedidos.
• Gestionar pedidos cambiantes.
• Reducir devoluciones.
• Mejorar el nivel de servicio y la fiabilidad de las entregas.
• Gestionar una distribución multi-canal.

de manera que se disponga de la información necesaria, para la toma de decisiones en tiempo real, que faciliten esa imprescindible flexibilidad y adaptación al cambio, con economía de medios.

El almacenaje y la preparación de pedidos en términos cuantitativos.

Dos son los aspectos fundamentales que centran las actividades de almacenamiento y permiten medir su desempeño:

• Los costes de operación.
• El nivel de servicio.

En términos cuantitativos, y dependiendo de la actividad concreta, diferentes estudios realizados llevan a situar:

• Los costes de almacenaje en alrededor del 20% de los costes de la logística.
• Los costes de preparación de pedidos en alrededor del 40% de los costes de almacenaje.
• Los costes laborales de la preparación en un 40 – 60% de los costes laborales del almacén.

En este terreno es sencillo, por un lado el cuantificar, y por otro lado el valorar, el retorno de cualquier inversión que permita un determinado ahorro de costes.
Si en vez de centrarnos en la operación observamos el nivel de servicio, éste aparece como un elemento diferenciador estratégico, clave e irrenunciable.

En esta faceta, el retorno de la inversión de los esfuerzos de mejora es más complicado de valorar, aunque no de cuantificar pero, aun así, constituye un objetivo y elemento tractor permanente para la mejora sistemática, pues cualquier deficiencia en la distribución física se trasladará al cliente o consumidor en forma de precios más altos y peor calidad de servicio.
Un error humano puede causar, además de gastos (retornos, deterioro, gastos administrativos, ventas perdidas), la penalización de la imagen corporativa y la disminución de la confianza de los clientes.

SGA: Sistema de Gestión de Almacén.

Dependiendo de la complejidad, del grado de exigencia y del nivel de servicio que se desee asumir, se dispone de diferentes herramientas, en cuanto a sistemas de información, que permiten hacer frente a los desafíos anteriormente enunciados:

• Módulo de inventario, o equivalente según la terminología empleada, de los sistemas ERP.
• Sistemas SGA, específicos para la gestión del almacén.
• Sistemas de interacción con el operario, del tipo captura de datos: terminales portátiles usando radiofrecuencia, picking por voz, picking mediante luz (o combinación de varios de ellos).

Los sistemas de gestión de almacén (SGA) permiten dirigir la gestión física del flujo de la mercancía desde que entra hasta que sale del almacén, apoyándose en una planificación continua, el seguimiento de la actividad y el control de existencias todo ello en tiempo real.

Los SGA proporcionan ayuda y soporte a los responsables del almacén y de logística, en tiempo real, en la línea de reducir los costes de operación, a través, fundamentalmente, de dos aspectos:

• Mejorar el aprovechamiento del espacio / volumen de almacenamiento.
• Reducir los tiempos empleados en manutención, que no añaden valor y por tanto, la necesidad de recursos humanos.

La utilización de un SGA en combinación con alguno o varios de los sistemas de interacción con el operario potencia la funcionalidad de aquel. En particular, asociado a un sistema de radiofrecuencia, permite el trabajo y control de la actividad en tiempo real:

• Eliminación de documentos de trabajo. Cero papel.
• Disminución de errores de interpretación de las órdenes de preparación.
• Seguimiento de la actividad del almacén en tiempo real.
• Control de stocks en tiempo real.
• Simplificación de la comprobación de inventario.
• Disminución del tiempo de respuesta del almacén.
• Control de la productividad.
• Conocimiento, en todo momento, de la situación de un pedido.

Qué hace un SGA qué no hace un ERP.

Hay muchas funcionalidades de un almacén que un ERP no puede solucionar. Un SGA:

• Optimiza el espacio y uso del almacén. Es posible aprovechar al máximo el espacio del almacén mediante una gestión dinámica de los huecos.
• Permite gestionar e interaccionar con elementos de manutención automáticos como transelevadores, almacenes automáticos, carruseles, etc… presentándolos al usuario como “una parte más” del almacén.
• Permite optimizar rutas de preparación dentro del almacén. Los movimientos se realizan de la manera más eficiente y de forma dirigida, por lo que el operario “no pierde tiempo” en encontrar el recorrido óptimo.

• Permite realizar una gestión “dirigida”, en otras actividades dentro del almacén, sean estas de recepción de materiales, reposición de zonas de picking, embalaje, consolidación de cargas o recuentos cíclicos de inventario.
• Permite preparar varios pedidos a la vez. De esta forma se reducen los desplazamientos por el almacén y, por tanto, disminuyen los tiempos de preparación y, simultáneamente, aumenta la productividad.
• Reduce al mínimo el aprendizaje de los nuevos operarios. La curva de aprendizaje es muy reducida, ya que el SGA indica en todo momento lo que se debe hacer (recorridos) y, en caso de utilización de un sistema de radiofrecuencia, verifica que se haga correctamente en tiempo real.
• Los inventarios pueden realizarse de manera continua fácilmente (inventario rotativo) y sin parar la actividad en el almacén, asociado a un sistema de radiofrecuencia o de interacción con el operario.
• Se puede parametrizar el SGA para realizar los inventarios de manera continua de diversas maneras: visualizando el stock al realizar cualquier salida o reposición, al requerir verificar el stock en determinados productos o familias, al llegar a un umbral de stock predeterminado, de forma rotativa cada “x” tiempo, etc…
• Permite introducir conceptos como la trazabilidad, la gestión de lotes, caducidades, cuarentenas que, en ocasiones, no se encuentran en determinados ERP.

Beneficios de un SGA.

Los beneficios de la utilización de un sistema SGA podemos agruparlos en Directos e Indirectos (fuente: Gartner Group). Entre los primeros encontramos los siguientes:

• Menor gasto en capital:

- Utilización del espacio.
- Utilización de los equipos y mantenimiento.

• Ahorro en costes laborales:

- Productividad de la mano de obra, direccionando las tareas a realizar y optimizando recorridos en la preparación.
- Eliminación de entrada de datos redundante.
- Disminución de actividades “apagafuegos.”
- Eliminación o disminución del papeleo.

• Reducciones en las cantidades almacenadas (inventario).

- Mayor cadencia en los movimientos de inventario.
- Reducción de roturas de stock.
- Reducción de desechos.
- Reducción de inventario.

• Reducción de los costes de transporte.

- Mejora de la consolida ción de pedidos de clientes.
- Reducción de ordenes correspondientes a cantidades pendientes.
- Incremento de la exactitud en la documentación de envío.

Entre los indirectos:

• Mejora del servicio al cliente.

- Reducción de los tiempos de ciclo en la preparación de pedidos.
- Envíos, unidades de transporte y seguimiento de pedidos en web.
- Documentos de envío y facturas precisas.
- Disminución en las devoluciones de producto, por errores propios.
- Mejora del seguimiento del producto.

• Mejora de la eficiencia de las operaciones:

- Consultas e informes de inventario en tiempo real.
- Aumento de la flexibilidad en las operaciones.
- Mejora de la precisión del inventario.
- Aumento de las condiciones de seguridad.
- Reducción del papeleo.
- Impacto positivo en la moral del empleado.
- Mejora en la gestión de discrepancias.
- Mejor control sobre ambientes y áreas especiales.

Los beneficios económicos directos obtenidos mediante la implantación de un SGA (Fuente: Gartner Group):

• 10-40% de mejora en utilización del espacio.
• 10-30% reducción de desechos.
• 10-30% reducción de elementos de manutención.
• 16-25% mejora de productividad en la preparación.
• 11-25% reducción en devoluciones de cliente.
• 10-25% mejora de productividad de los operarios (manipulación).
• 5-20% reducción de revisiones/reprocesado.
• 8-15% mejora en rotación del inventario.
• 8-15% mejor mano de obra (menos datos a introducir).
• 3-8% menor coste de transporte (por consolidación).
• 3-6% coste de manipulación del inventario (stock disponible).

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The Wall Street Journal Américas

La francesa Casino da inicio a su plan de expansión en Latinoamérica

Por INTI LANDAURO

PARIS (Dow Jones)—El tercer minorista de Francia por ingresos, Groupe casino, planea expandirse en Latinoamérica a través de adquisiciones hechas por su unidad colombiana Almacenes Éxito SA, indicó el presidente ejecutivo de Éxito, Gonzalo Restrepo a Dow Jones Newswires el viernes.

Éxito, de la cual Casino posee un 54,8%, recaudó US$1.300 millones a través de la venta de nuevas acciones en el la Bolsa de Colombia la semana pasada y ahora planea usar el dinero para financiar una adquisición en Uruguay. También contempla abrir hasta 100 tiendas en Colombia y tiene un plan a tres años para expandirse en países políticamente estables en Centroamérica, el caribe y la Región Andina, dijo Restrepo.

Casino está usando a Éxito como trampolín para convertirse en uno de los principales participantes del mercado en la región, compitiendo con su atribulado rival francés Carrefour SA, la estadounidense Wal-Mart Stores y minoristas locales como la chilena Falabella.

Casino se ha vuelto más agresivo en mercados emergentes en los últimos años, aprovechando el aumento de los ingresos disponibles de la clase media emergente en Asia y Latinoamérica. Casino también se benefició de los problemas que sufre Carrefour. El año pasado, casino compró los activos de su archirival en Tailandia y a principios de este año bloqueó su intento de adquirir al mayor minorista de Brasil CBD Pão de Açúcar

Restrepo mencionó a Perú, Ecuador, Paraguay, Bolivia, República Dominicana, Panamá y otros países centroamericanos. Los mercados minoristas de Chile y México ya están saturados, dijo, mientras que Casino ya opera en Argentina.

"No descartamos el abrir operaciones de cero, pero preferimos crecer a través de la adquisición de participaciones controladoras en minoristas locales", dijo Restrepo, agregando que la compañía prefiere mantener socios locales que están culturalmente en la misma frecuencia con los clientes y proveedores, tal como lo hizo en Colombia con Éxito.

El ejecutivo se abstuvo de especificar cuánto dinero está dispuesta a invertir su compañía en adquisiciones.

Por restricciones regulatorias, Éxito sólo puede comprar tiendas pequeñas o independientes en su mercado doméstico, ya que la compañía controla 42% de la industria minorista formal.

Siguiendo la pauta del crecimiento económico de Colombia, Éxito probablemente registrará fuertes ganancias este año, dijo Restrepo. Después que la compañía reportó que sus ganancias para el segundo trimestre casi que se doblaron en comparación con el mismo lapso del año anterior, Restrepo dijo que el "tercer trimestre no decepcionará".

Éxito probablemente crecerá en 2012 ya que la economía colombiana podría expandirse 4,5% a 5%, agregó.

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