ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
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Ángela López Antón es la Strategic Initiatives Director de Nielsen y, gracias a su experiencia en firmas importantes, su visión del retail es fundamental
Ángela López Antón es la Strategic Initiatives Director de Nielsen, y cuenta con 18 años de experiencia en sectores como el marketing estratégico, la investigación de mercados y la consultoría comercial tecnológica, principalmente en los sectores de gran consumo y retail, pero también en farma, electrónica de consumo y otras industrias.
Gracias a su experiencia en firmas como Coca-Cola, Combe o Nexium Customers Solutions posee una visión global de cómo los productos son concebidos, comercializados y, finalmente, elegidos por los consumidores. Es por estas razones por las que el sitio E-commerce News la entrevistó para conocer que su visión particular sobre el retail y su
Además, asegura que "hay otros que están por llegar, como la venta de automóviles, que en parte es un proceso que se hace online, pero hace falta cerrar el círculo, pero no tardaremos mucho en ver el coche que queremos en realidad virtual aumentada, probarlo en un simulador y cerrar la transacción desde casa."
Según la directiva para intentar atraer al consumidor actual, que cambia de preferencias constantemente es "es necesario un cambio de mentalidad porque no podemos pensar en el consumidor como un colectivo, ni trabajar sobre perfiles. Hay que ir al one to one y así poder conocer al consumidor y sus momentos, tan cambiantes durante el día", explica Lopez Antón.
Además, aagrega que "será fundamental la Inteligencia Artificial, que nos ayudará a obtener un dato, un consumidor. Esto permitirá sentar las bases de un modelo de análisis predictivo a partir de entender quién hizo una compra y cómo llegó a la decisión de adquirir ese producto, de una manera específica y en un momento determinado. En definitiva, adelantarnos al consumidor. Hacia esa dirección va el consumidor y la tecnología nos ayudará a ir a su lado y a no perderle." Te puede interesar Lanzan en la Argentina los alimentos "inteligentes" tras millonaria inversión de Jeff Bezos, dueño de Amazon
La experta de Nielsen explica las tendencias para el futuro del canal digital está en generar "una evolución del mercado para responder ante cualquier consumidor y en cualquier momento y circunstancia a partir de machine learning. Granularidad y flexibilidad, pero desarrollando las estrategias con anterioridad y haciendo ajustes real time. El machine learning por tanto será el eje de cualquier estrategia".
Ante esta tendencia las empresas "necesitan la calidad del dato. Si no hay un buen dato detrás, la inteligencia artificial se equivocará. En cambio, con un buen dato se van a generar los mejores insights del mercado y del consumidor. Por un lado, porque elimina impredecibles y atípicos, y por otro lado porque los datos son un reflejo del comportamiento humano, sobre todo en la toma de decisiones. Las empresas podrán ser capaces de analizar patrones de elección y ver cómo va a evolucionar una tendencia."
Más de 300 empresas colombianas lograron vender el año pasado $30 billones por su capacidad de innovar. ¿Cuáles firmas encabezan ese ranking en el país? Estudio de la Andi y Dinero.
La economía global desacelera y crecen las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China. Pero la innovación florece en el mundo y Colombia sigue la tendencia.
Prueba de ello está en el creciente número de empresas que participan voluntariamente en el ranking de innovación que durante los últimos tres años han realizado en conjunto la Andi y la Revista Dinero.
En 2017 se midieron 219 firmas y este año lo hicieron 322. Especialmente aumentó la presencia de empresas de Santander y Valle del Cauca. Sin embargo, Bogotá y Medellín siguen con la mayor cantidad de empresas innovadoras.
La muestra de este estudio luce pequeña para la cantidad de compañías del país.Pero las firmas encuestadas en conjunto registran ingresos por más de $222,2 billones (23% del PIB), al tiempo que emplean a 352.814 trabajadores.
De este destacado grupo, 98% promueve la innovación para garantizar su sostenibilidad y competitividad, así como mantener su propuesta de valor y seguir siendo relevantes en el mercado. Igualmente, les interesa innovar para consolidarse como empresas que contribuyen al desarrollo de Colombia y para expandirse a otros países.
Las prácticas innovadoras cumplen un papel fundamental en las empresas, porque les permiten aprovechar las capacidades de sus equipos de trabajo y detectar nuevos negocios.
Entre las colombianas cambia sobre todo la estrategia que usan para innovar.
De hecho, 37% de ellas lo hacen con un enfoque tecnológico, 29% con un enfoque en el cliente, 28% con enfoque en el mercado y 6% con enfoque social.
Las empresas promueven la innovación en la totalidad de sus organizaciones.Buscan involucrar a sus empleados mediante talleres de formación, canales para gestionar nuevas ideas e incluso espacios físicos dedicados al tema, como los laboratorios que crean en alianza con universidades. Es el caso del centro de innovación de Argos con Eafit.
El máximo nivel jerárquico de las empresas tiene este como un tema central y las áreas de las mismas reportan sus logros directamente a los presidentes y CEO. Altamente calificados
Las empresas además contratan personal calificado para impulsar la innovación.De los 13.000 PhD. que hay en Colombia, alrededor de 1.000 trabajan en las grandes empresas. Entre ellas se destaca Ecopetrol que, a diciembre de 2018, contaba con 52 doctores.
Por otro lado, también dedican cada vez recursos más importantes al tema. En promedio, destinan 2% de sus ingresos para esta labor. A nivel total nacional esta se apalanca con 69% de recursos privados, 14% de dinero público y el resto con créditos de la banca nacional y la cooperación internacional, entre otros.
“Las empresas están realizando el mayor esfuerzo en cuanto a la inversión nacional en actividades de ciencia, tecnología e innovación. Es hora de que el Gobierno y las universidades aumenten su participación”, opina Alejandro Olaya Dávila, gerente nacional de Innovación y Emprendimiento de la Andi.
Si bien 89,2% de las empresas tiene relación con el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, no consideran que todas las entidades públicas tienen el mismo impacto a la hora de ayudarles a innovar. En promedio, piensan que Colciencias, Innpulsa, el Sena y Ruta N generan mejores resultados, mientras que las universidades producen el menor impacto.
El principal apoyo que reciben de las entidades públicas consiste en asistencia técnica, seguida de capacitación. Le siguen los recursos financieros y luego los beneficios tributarios.
Paralelamente, de las compañías colombianas que defienden su propiedad intelectual, 33% de ellas la protegen fuera del país. Esto es muy diciente frente al nivel nacional de exportaciones, e indicaría que tienen en la mira llegar a más mercados.
Basf Química Colombiana, Tenaris y Natura Cosméticos tienen la mayor cantidad de patentes en el país, como filiales de multinacionales. Entre las locales lidera Ecopetrol, con 88 patentes ya otorgadas a la fecha y 223 nuevas solicitudes.
Es complejo
De las demás empresas, 17% no lo hace defiende su propiedad intelectual por la complejidad del proceso, un porcentaje igual por los costos, que consideran elevados, y hay 10% no sabe cómo hacerlo.
“El nuevo Ministerio de Ciencia, Tecnología e innovación (MinCTeI) deberá traer consigo una renovada narrativa para la innovación nacional, que nos inspire y a la vez oriente de forma clara sobre cómo sortear los desafíos y las oportunidades que conllevan las tecnologías de la cuarta revolución industrial. Pero sin perder de vista cómo la innovación es el vehículo para el logro de la Agenda 2030 de los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS)”, precisa Olaya.
Es necesario aprovechar la coyuntura actual. Según el Índice de Innovación Global 2019 de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (Ompi), nunca en la historia ha habido tantos científicos en el mundo trabajando para resolver los desafíos mundiales más apremiantes. Como consecuencia, el gasto en investigación y desarrollo crece más rápidamente que la economía global, mientras que el uso de propiedad intelectual alcanzó niveles récord en 2017 y 2018.
El vuelco hacia la innovación no solo tiene resultados a nivel macroeconómico, sino microeconómico. No en vano, las economías más innovadoras son las más desarrolladas, Es innegable que las empresas que hacen esta apuesta son las que se destacan. Precisamente, entre aquellas medidas en el ranking, la innovación les sirve para lanzar en promedio 32 productos al año. “Además, 14% de sus ventas del año pasado fueron consecuencia de la innovación, lo que significó $30 billones”, afirma Olaya.
Esto no solo les da ventaja en términos de ingresos, sino también en generación empleo, al tiempo que las pone un paso más adelante en su entrada a la cuarta revolución industrial. 60% de las empresas medidas ya aplica tecnologías para este nuevo paradigma y las tecnologías que más usan son big data e inteligencia artificial.
Una frase atribuida al fundador de Apple, Steve Jobs, asegura que la innovación distingue a un líder de los demás. Las empresas que encabezan este ranking lo demuestran. Mirada regional
Cundinamarca y Antioquia son los dos departamentos más innovadores del país, mientras que Chocó y la Guajira ocupan los dos últimos lugares. Planeación Nacional realiza este ranking mediante el Índice Departamental de Innovación para Colombia (Idic). Este da a cada departamento una calificación de 1 a 100, donde Cundinamarca obtiene 74,98 y Antioquia 60,42. Por el contrario, Chocó apenas registra 18,83 y Guajira 18,64. A Cundinamarca y Antioquia les va bien en una variable clave que tiene que ver con la calidad de sus instituciones: tienen gobiernos departamentales más estables, con capacidad para formular e implementar políticas y regulaciones que promuevan el desarrollo; al tiempo que ofrecen facilidad para crear empresa, pagar impuestos y registrar propiedades. Sin embargo, en términos de capital humano a estos dos departamentos los supera Santander, cuyos estudiantes tienen buenos resultados en las pruebas de Estado, sus universitarios les dan prioridad a áreas del conocimiento que son esenciales para la innovación y tienen movilidad desde y hacia el extranjero para complementar su formación. Otra variable en la que cambian los líderes del Idic es la que tiene que ver con la infraestructura necesaria para innovar, que incluye temas como aspectos relacionados con el acceso y uso de las TIC, la generación de energía, el desempeño logístico, la inversión pública en capital fijo y la sostenibilidad ambiental. Justo por este último aspecto, Casanare lídera esta categoría. Santander ocupa el segundo lugar y Meta el tercero. METODOLOGÍA DEL RANKING
3 años midiendo la innovación empresarial en Colombia
Queremos agradecer a las empresas que año a año deciden medirse, compararse y animar a otras a emprender el camino de la innovación. La información del ranking permite contribuir a la toma de decisiones de las empresas, visibilizar buenas prácticas, conocer casos de éxito y reconocer que la innovación es una realidad en el país.
El ranking de innovación empresarial está orientado a evaluar la consistencia de esta práctica por medio de un cuestionario de 39 preguntas cualitativas y cuantitativas que miden 3 dimensiones en una escala de 1 a 100: condiciones, que pesa 10%, Capacidades, 40% y Resultados, 50%. Las condiciones se entienden como los factores que deben existir en las organizaciones para que la innovación tenga éxito; las capacidades, como la forma en que la empresa genera y transforma nuevo conocimiento para aprovechar oportunidades y solucionar retos estratégicos, y los resultados, como la materialización de innovaciones de producto, proceso y comercialización en el mercado.
¿Cómo se convierten las preguntas en variables medibles y comparables? Las respuestas de las preguntas cualitativas se normalizan en una escala de 0 a 100, donde el puntaje más alto representa un mayor grado de innovación. Las respuestas de las preguntas cuantitativas se calculan de acuerdo con la posición relativa de la empresa según su respuesta, así el valor máximo recibe un puntaje de 100.
¿Cuáles son los beneficios de participar en el ranking de innovación empresarial? En primer lugar está el reconocimiento frente a la sociedad colombiana por el esfuerzo que hace la empresa innovar. El segundo beneficio es que la empresa obtiene una valoración objetiva y técnica sobre cómo se encuentra su proceso de innovación y basada en esto puede implementar planes de mejora para los años siguientes. El tercero es que el equipo de la Gerencia de Innovación y Emprendimiento de la Andi analiza la información del ranking y construye recomendaciones de política pública que promueve en varios escenarios a nivel nacional para permitir mejorar el ecosistema de innovación y los instrumentos disponibles, y de ese modo facilitar y generar oportunidades para las empresas innovadoras del país.
¿Quiere hacer parte de la medición del próximo año?
Las variables tenidas en cuenta son: • Cultura de innovación: las empresas indican, de una serie de alternativas, cuáles implementan para promover la cultura de la innovación. • Estrategia de innovación: indaga por la estrategia de innovación y la alineación de la misma con la MEGA de la empresa. • Titularidad organizativa de la innovación: esta variable mide en qué nivel organizacional se ubica el área de innovación en la empresa.
Capacidades, pesa 40%
Las variables tenidas en cuenta son: • Implementación de un sistema de innovación: miden la existencia o no del sistema y las actividades que se realizan en dicho sistema. • Relacionamiento con el sistema de ciencia, tecnología e innovación: es una variable compuesta calculada a partir del número de actores o entidades con las que la empresa manifiesta tener alguna relación y el impacto de dicha relación sobre la innovación. • Presupuesto designado para actividades de ciencia tecnología e innovación: sigue la definición de la Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica en la Industria Manufacturera (EDIT) del Dane. • Gestión de propiedad intelectual y mecanismos de protección: pregunta por la existencia de una estrategia de propiedad intelectual, la cantidad de mecanismos vigentes solicitados y concedidos durante el año.
Resultados, pesa 50%
Las variables tenidas en cuenta son: • Las innovaciones en producto, servicio, proceso, comercialización: la cantidad de innovaciones que realiza la empresa y los ingresos o ahorros como porcentaje de las ventas totales. • El mercado destino de las innovaciones: indica el grado de novedad y el nivel de sofisticación de la innovación que realiza la empresa. • La generación de emprendimiento corporativo: mide los nuevos modelos de negocio y las nuevas empresas que son creadas como parte de su proceso de innovación. • Apropiación de tecnologías de la cuarta revolución industrial: cómo utilizan las tecnologías que habilitan la cuarta revolución industrial al momento de innovar.¿Qué se mide en cada dimensión?
Pese a que con frecuencia se dan más errores que aciertos, el proceso de innovación es fundamental para el éxito de una marca y un claro ejemplo de ello lo estanos viendo con Coca-Cola que está por entrar al mercado de bebidas alcohólicas, pese a que ese no es su nicho de origen.
Pero, antes que te emociones en Méxio o en cualquier otro país, se trata de un producto diseñado para Japón y que se llama Lemon-Do, y que será introducida de manera oficial a partir del mes de octubre.
Esto, de acuerdo con un voceros de Coca-Cola citados por medios como The Wall Street Journal y CNN, se determinó luego de una prueba exitosa.
La realidad es que se tiene conocimiento de este producto desde principios del año pasado, cuando la compañía de Atlanta presentó el proyecto e indicó pruebas en Japón.
La Lemon-Do entraría en un segmento conocido en el mercado japonés como chuhai, que consta de bebidas elaboradas con agua carbonatada de sabor mezcladas con un alcohol a base de grano destilado llamado shochu.
Si bien, es un mercado en el que compañías Suntory Holdings Ltd., Kirin Holdings Co. y Asahi Group Holdings Ltd dominan, el objetivo de Coca-Cola probablemente no sea irrumpir de manera abrupta, sino de comenzar a ganar awareness entre los consumidores.
Fuente: Daily Mail Romper con la tradición
Para la compañía refresquera el salirse de su espectro tradicional de negocios ha sido fundamental para reposicionar la marca e impulsar ventas.
No es nuevo referir que las bebidas azucaradas como los refrescos y jugos no pasan por su mejor momento, sobre todo en tiempos en os que el cuidado por la salud y el combate a enfermedades como la debates y el sobrepeso están en el centro de la atención de organismos gubernamentales, pero principalmente en la mente del consumidor que ha volteado hacia otro tipo de productos.
Así, Cocoa-Cola ha buscado abrirse camino en nuevas divisiones de negocios, ha adquirido diversas marcas que van más afines a los hábitos de los consumidores y que se alejan de lo que era su negocio tradicional; Bodyarmor, Del Valle, Santa Clara, Costa Cofee, Fuze Tea, Minute Maid, Aquarius, Glacéau y Smartwater,entre otras.
Pero también ha buscado a través de la innovación incorporar nuevos productos que apelen a nichos específicos de consumidores, en este caso entra Lemon-Do, siguiendo los pasos de lo que recientemente ocurrió en Reino Unido donde lanzó Coca-Cola Signature Mixers, una línea de cuatro bebidas enfocadas al mercado premium y que buscarán ser una nueva propuesta para mezclarse con bebidas espirituosas como el whisky o ron.
Un caso más es el ocurrido a principios de año, cuando presentó Bar None, bebida qye pertenece a la categoría sparkling drinks o bebidas espumosas que “imitan” a las alcohólicas.
Con esta iniciativa la firma busca invertir en compañías en edad temprana que sean altamente innovadoras en diferentes lugares con una capital inicial de hasta US$50 millones
Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co
El Grupo Nutresa que celebrará su cumpleaños número 100 el próximo año, dio a conocer los resultados financieros de 2018. Según explicó Carlos Ignacio Gallego Palacio, presidente de la firma, la holding “presentó una dinámica de ventas positiva tanto a nivel local como internacional, con ventas consolidadas de $9 billones, y un crecimiento de 3,7% sobre las registradas el año anterior”.
De los resultados alcanzados, Gallego subrayó que en Colombia, las ventas fueron de $5,7 billones, con un crecimiento de 4,4% respecto a las de 2017, y representando 63,6% de las ventas consolidadas del Grupo. Además, señaló que se reportó un “ebitda consolidado de $1,13 billones, con un crecimiento de 7,9% respecto al registrado en 2017, y con un margen de 12,5% sobre las ventas”.
Con base en dichos resultados que fueron bien recibidos por los asistentes a la asamblea, el presidente anunció la creación de ‘Nutresa Ventures’ en alianza con Veronorte que es un programa con el que se “busca invertir en compañías en edad temprana que sean altamente innovadoras, con el potencial de generar cambios significativos y que aporten a la industria de alimentos y bebidas”, subrayó Gallego en entrevista con LR.
Este fondo en su primera etapa iniciará con una inversión de hasta US$50 millones y se focalizará en tres pilares: Nutrición y bienestar, Go-to Market y productividad y sostenibilidad. La inversión de cada proyecto variará de acuerdo a las necesidades que se planteen en cada proyecto.
Además de esta inversión, el ejecutivo dijo que el capex para este año será de $266.000 millones (no incluye adquisiciones)y que tienen dentro de sus metas la apertura de 30 tiendas de algunas de sus marca y que no planean vender Papa John’s Pizza.
¿Cuándo iniciará la ejecución de la suma de hasta US$50 millones que tiene Nutresa Ventures? El fondo empezó a operar en enero de 2019, en alianza con Veronorte, compañía especializada en inversión en emprendimiento.
¿Ya han visto algunos proyectos? Desde el inicio de la operación, en enero, hemos estado revisando proyectos, no obstante aún no hemos realizado ninguna inversión.
¿Cómo funcionará? El equipo de Grupo Nutresa, en colaboración con el operador, se encarga de buscar y analizar las oportunidades de inversión que encajen en la estrategia definida para el fondo de emprendimiento.
Además, a las que tienen mayor potencial se les hace un proceso de debida diligencia. Posteriormente, la oportunidad de inversión de capital en dichas empresas es llevada a un comité de inversiones, encabezado por la presidencia de Grupo Nutresa, el cual decide si se realiza o no la inversión del negocio que estamos analizando.
LOS CONTRASTES
SOL BEATRIZ ARANGOVP. DE DESARROLLO SOSTENIBLE DEL GRUPO
“Para Grupo Nutresa, la sostenibilidad es una guía de actuación corporativa, lo que hace que esta inspire todas nuestras acciones en cada proyecto que emprendemos”.
FERNERY GARCÍA GARCÍAGERENTE DE NOVAVENTA
“A través de Novaventa las marcas de Grupo Nutresa y de sus aliados logran llegar a más de cuatro millones de hogares en Colombia cada 21 días, llevando bienestar”.
¿Qué clase de emprendimientos apoyarán? Buscaremos compañías en etapa temprana que sean altamente innovadoras, con el potencial de generar cambios significativos en los fundamentales de la industria de alimentos. Nuestro foco serán: la nutrición y bienestar de las personas; el desarrollo de nuevas formas de relacionarnos y llegar a nuestros clientes, consumidores y compradores; y la adopción de tecnologías que maximicen la eficiencia de nuestro negocio y su sostenibilidad.
¿Por qué decidieron crear este tipo de proyectos para la operación de este año? Nuestra estrategia de M&A se despliega en dos frentes: uno enfocado en generar oportunidades de crecimiento a través de marcas y compañías medianas y grandes en nuestra región estratégica, y otro desde el que invertimos en ventures a los que llegamos por las capacidades que podemos desarrollar en conjunto y las posibilidades de acelerar su crecimiento aprovechando nuestras plataformas. Con esta iniciativa Grupo Nutresa busca abrir una ventana estratégica a nuevos conocimientos, categorías de productos y modelos de negocio que nos permitan conocer y apropiar las nuevas fuerzas transformadoras de la industria, promover la innovación disruptiva y complementar nuestro ecosistema de negocios y talento actual.
¿Cómo se puede acceder a esta ayuda? Estamos creando un sitio en nuestra página web donde podrán encontrar la información pertinente y aplicar en caso de tener un emprendimiento que cumpla con el perfil de inversión. Este sitio estará habilitado en los siguientes días.
¿Cuánto alcanzaron las ventas del Grupo Nutresa al cierre del año pasado? Grupo Nutresa presentó una dinámica de ventas positiva tanto a nivel local como internacional, con ventas consolidadas de $9 billones, y un crecimiento de 3,7% sobre las registradas el año anterior.
¿Qué tan importante fue el mercado colombiano para esos resultados del Grupo Nutresa? En Colombia las ventas fueron de $5,7 billones, con un crecimiento de 4,4% respecto a las de 2017, y representando 63,6% de las ventas consolidadas del Grupo.
¿Cómo les fue a nivel internacional? Las ventas internacionales, en pesos colombianos, fueron superiores en 2,5% frente a las registradas en 2017 y ascendieron a $3,3 billones, lo cual significa 36,4% del total. En dólares, estos ingresos fueron de US$ 1.109 millones, 2,3% superiores a las del año anterior.
¿De cuánto fue la utilidad bruta? De $4 billones, creció 5,4% con respecto a 2017.
AUTORMatthew Humphries
FUENTEEntrepreneur21 diciembre, 2018
Pagar por artículos podría ser tan fácil como mirar una cámara cada vez que compres.
De una forma u otra, el trabajo de los cajeros parece estar condenado a desaparecer. Amazon ya está impulsando experiencias sin efectivo a través de sus tiendas Go y ahora la cadena de tiendas de conveniencia 7-Eleven está adoptando el reconocimiento facial para que pagar sea tan fácil como mirar a una cámara.
Como informa el sitio The Mainichi, 7-Eleven abrió una tienda de prueba en el Barrio Minato de Tokio, que, en lugar de requerir cajeros, efectivo, tarjetas de crédito o incluso pagos con teléfonos inteligentes, solo necesita de tu cara. El local está disponible a aproximadamente 6,000 empleados del centro neurálgico de Grupo NEC, la multinacional japonesa de tecnología, que se encuentra en las calles aledañas. Solo se necesita que cada empleado tenga su rostro escaneado y almacenado para permitir que el sistema funcione.
Una vez registrado en el sistema, el comprador puede acercarse a un área de autoservicio donde se escanean sus artículos. Pero cuando llega el momento de pagar, se le pide que mirar a la cámara mientras el sistema busca una coincidencia. Una vez encontrada, el total se deduce automáticamente del salario NEC de esa persona.
La colaboración entre 7-Eleven y NEC para lanzar esta nueva tienda tiene sentido ya que NEC desarrolló la tecnología de reconocimiento facial que lo hace posible. La cadena tiene bastante experiencia en el uso de la tecnología de reconocimiento facial. Las 11,000 tiendas de 7-Eleven en Tailandia ya lo utilizan para monitorear el tráfico de las tiendas, el inventario de productos, la emoción de los clientes y para sugerirles los productos más apropiados.
Si la prueba es exitosa, 7-Eleven planea extender la operación a establecimientos de pequeña escala ubicados dentro de edificios de oficinas.
Increíble o no, hasta 1984 la palabra creatividad no aparecía en el diccionario de la Real Academia Española (RAE). Este sorprendente hecho se debe a que desde el Medioevo la actividad de creación se consideraba de carácter exclusivamente divino. Sin embargo, mas allá de esta curiosidad lingüística, resulta claro que la creatividad humana -entendida como capacidad de abstracción y de generación de ideas originales- ha sido siempre el fundamento central tanto de la producción artística y cultural como del proceso de innovación, definido este último como la transformación de nuevas ideas en soluciones económicas y sociales orientadas a generar valor.
Hoy, sin embargo, cuando hablamos de economía creativa, su vínculo con la innovación no resulta tan evidente para todo el mundo. En general, la palabra innovación está asociada con la mejora de atributos funcionales asociados a nuevos productos y servicios, enfatizando su carácter tecnológico. Esta característica funcional tiene que ver, por ejemplo, con computadores más poderosos, automóviles más rápidos, teléfonos más inteligentes, servicios de transporte más baratos. Es decir, principalmente con lo productivo. En cambio, la economía creativa se funda en novedades en la estética de los productos – el aspecto de los bienes y servicios, como también en las emociones que se generen en los consumidores: un nuevo videojuego, una obra de teatro original, una mesa o silla con una forma insólita. En definitiva, la diferencia entre la estética y la funcionalidad radica, por tanto, en la naturaleza de estos cambios. Por una parte, la función de los productos, y por otra, sus formas.
Lo que sí es parecido en ambos casos, es que estos cambios generan un valor económico el cual puede ser medido por un precio. De la misma manera que algunos consumidores están dispuestos a pagar un precio más alto por una computadora más poderosa, otros están dispuestos a pagar más por una mesa de diseño original, diferente a aquellas que puedes conseguir en una tienda, aunque ambas tengan la misma función. De hecho, existen muchísimos casos donde los aspectos estéticos de los productos y servicios son apreciados por encima de sus dimensiones funcionales. Piensen solamente cuantas veces han preferido comprar zapatos incómodos, aunque bonitos.
Es así que cuando hablamos de impulsar la economía creativa – o economía naranja tal como la bautizamos en el BID, es donde toma fuerza la incorporación de nuevas dimensiones a la ya tradicional mirada funcionalista de la innovación, en lo que se ha definido como innovación blanda. Te presentamos a continuación, tres maneras de entender cómo se da el fenómeno de la innovación en el contexto de la economía creativa para así comprender sus particularidades y apoyarla de forma más efectiva. Descarga nuestra publicación: Políticas Públicas para la Creatividad y la Innovación. Impulsando la Economía Naranja en América Latina y el Caribe.
Economía naranja e innovación 1. Innovación dentro las industrias culturales y creativas
El primer tipo de innovación es aquel que se da dentro de las industrias creativas. Estas industrias se caracterizan porque el valor del resultado final se debe principalmente o exclusivamente al contenido creativo que posean. Así, la mayoría de los productos resultantes de estas industrias caben en la definición de innovación blanda. Sin embargo, puede haber también innovación en el sentido más tradicional del término, a través de mejoras tecnológicas en el proceso de producción o en la generación de nuevas tipologías de bienes y servicios creativos. De hecho, la evidencia sugiere que, en promedio, las empresas creativas son más innovadoras que el resto de la economía. Hollywood, por ejemplo, ha reconocido siempre el vínculo estrecho entre la tecnología y la industria cinematográfica. Desde 1931 la Academia confiere un Oscar especial en reconocimiento a los desarrollos científicos y técnicos que hayan mejorado significativamente la producción y visualización de películas. Algo similar se observa en las demás industrias creativas. La música ha venido usando nuevos soportes tecnológicos para poder reproducir cada vez más el sonido en la forma mas fielmente posible. Por su parte, la industria de la moda no solo encuentra constantemente nuevas posibilidades gracias al desarrollo de nuevos tejidos, sino también puede mejorar su rendimiento a través de innovaciones tecnológicas en el proceso de producción de indumentaria. Sin embargo, es importante recordar que la razón de estas actividades siempre dependerá de la capacidad de crear películas, canciones y diseños nuevos y atractivos para el público. 2. Innovación como producto de las actividades de apoyo creativo
En segundo lugar, está la innovación que se produce en industrias tradicionales gracias al aporte de insumos creativos. De hecho, en las industrias en las que el producto final es principalmente funcional, los insumos estéticos pueden ser componentes clave del proceso de producción, al determinar cómo perciben los consumidores la funcionalidad. La evidencia nos indica que las actividades de diseño se asocian a mejoras significativas en cuanto a productividad, innovación y ventas en cualquier sector. Por ejemplo, en la industria automotriz entre el modelo anterior de un automóvil y el nuevo pueden haber solamente unas pocas mejoras funcionales (algunas veces sumamente innovadoras), siendo la mayoría de las diferencias atribuibles a cambios estéticos. Lo mismo pasa con los teléfonos móviles. Dentro del ámbito tradicional de la teoría de la innovación, ninguno de estos cambios se consideraría innovación (específicamente innovación técnica) y ninguna de estas actividades se consideraría innovadora. Sin embargo, es la apariencia de los bienes y la reacción de los consumidores a su aspecto estético lo que determina sustancialmente las ventas de un modelo y, consecuentemente, su valor. 3. Tecnologías desarrolladas por la industria creativa que se difunden en otros sectores
La industria creativa también contribuye al desempeño innovador de una sociedad, al aumentar la demanda de tecnologías de punta. En particular, el desarrollo de tecnologías digitales avanzadas, desarrolladas originalmente por las empresas creativas, pueden influir en la economía en general, promoviendo la difusión de estas tecnologías en otros sectores productivos. Piensen por ejemplo el impacto de la fotografía y de la cinematografía en el desarrollo de nuestra sociedad, o, más recientemente al fenómeno de Pokémon Go y cómo ha ayudado la propagación de la realidad aumentada, abriendo infinitas posibilidades de aplicación en otros ámbitos como el turismo, la educación y la salud.
Sin lugar a dudas, el vínculo entre creatividad e innovación es muy fuerte. Una no se entiende sin la otra. Las tres perspectivas presentadas nos muestran que tanto las mejoras funcionales como los aspectos estéticos generan un valor económico por el cual los consumidores están dispuestos a pagar y que las innovaciones que surgen en la industria creativa pueden expandir sus beneficios al resto de la economía.
En América Latina y el Caribe, la historia nos delata como una región tremendamente creativa. Eso sí, nos falta volvernos más innovadores, para obtener los beneficios que la creatividad y la innovación traen consigo: desarrollo y prosperidad. Nos queda el desafío y la oportunidad de sacar provecho de esta simbiosis, apuntando a que la economía naranja se consolide cada vez más como parte del diccionario y la caja de herramientas de las políticas públicas orientadas a diversificar nuestras economías, incrementar la calidad de los empleos y en definitiva, mejorar la calidad de vida de los habitantes de nuestra región. Una versión de este articulo fue publicada por los autores, originalmente en el diario El País.
¿Cómo impulsar la economía naranja en América Latina y el Caribe? En esta publicación podrás conocer mejor:
El marco conceptual de la economía creativa, también conocida como economía naranja, y sus vínculos con la innovación. Los aportes de las industrias creativas y culturales al crecimiento económico y al aumento de la productividad. Las estrategias de apoyo que el sector público puede implementar para estimular el desarrollo de ecosistemas creativos. El potencial y los desafíos de la economía creativa en América Latina y el Caribe. Descarga gratuita. Políticas Públicas para la Creatividad y la Innovación. Impulsando la Economía Naranja en América Latina y el Caribe.
JULIO 26, 2018
JOSÉ MIGUEL BENAVENTE
José Miguel Benavente es Líder Técnico Principal en Tecnología e Innovación de la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), basado en Chile. Antes de unirse al BID en 2014, desarrolló una destacada carrera como profesor, investigador y autor en temas de desarrollo económico, innovación, productividad, I+D, pymes, emprendimiento y micro econometría, entre otros. También se desempeñó como consultor de organismos internacionales, consejero de gobierno y vicepresidente del Consejo Nacional de Innovación de Chile. José Miguel es Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Católica de Valparaíso, máster en Economía de la Universidad de Chile, e igualmente master y PhD en Economía de la Universidad de Oxford (Inglaterra).
MATTEO GRAZZI
Matteo Grazzi es Especialista en la División de Competitividad e Innovación en el Banco Interamericano de Desarrollo. Se unió al BID en 2009, trabajando como Research Fellow en el Departamento de Países Andinos. Antes de unirse al BID, Matteo trabajó como consultor economista de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL, Santiago de Chile) y como investigador en el Centro de Investigación sobre Estudios Latinoamericanos y de las Economías en Transición (ISLA) de la Universidad Bocconi en Milán. Posee un doctorado en Derecho y Economía Internacional de la Universidad Bocconi y una maestría en Economía del Desarrollo de la Universidad de Sussex (Brighton, Reino Unido). Sus intereses de investigación principales se centran en Economía Internacional y Desarrollo, Economía de la Innovación, TIC para el Desarrollo.
LIDL EMPEZARÁ A PROBAR ESTE AÑO CAMIONES NO TRIPULADOS Hace muy poco LIDL nos sorprendió con la notica de que había llegado a un acuerdo con una empresa sueca, Einride para probar en el futuro las primeras unidades de un prototipo de camión autónomo y eléctrico llamado T-Pod . Este camión mide unos 7 metros de largo y con espacio para 15 palets. Tiene una autonomía de unos 200 Km. Lo más sorprendente es que no tiene siquiera cabina, no cristales, olvídense de asientos pasa el conductor o acompañantes. Todo el espacio está reservado para el transporte de mercancías. En el tercer trimestre de este año harán pruebas en tráfico real en Suecia (aunque el camión estará bajo control remoto humano). LIDL será el retailer que más lejos irá en este tema: ya nos ha dicho que va inicia una transacción que le ha de llevar al transporte eléctrico sin conductor. Quiere entre otras cosas reducir drásticamente sus emisiones de dióxido de carbono. Súmenle a eso razones de efectividad y costes. En los próximos días les hablaré de otro proyecto similar que está llevando a cabo otro gran retailer y que sucederá en 2019
En el marco del lanzamiento de Carulla FreshMarket, un concepto con el que Grupo Éxito apuesta por contribuir a la sostenibilidad, Guillaume Seneclauze, gerente de la marca Carulla; Lucio Rubio, CEO de Grupo Enel en Colombia y Zulma Guzmán, CEO de Car B, anunciaron una alianza que apostarán por la movilidad sostenible a través de vehículos eléctricos en Bogotá.
En una apuesta por innovar y por juntar el campo con la ciudad, una de las marcas más antiguas del Grupo Éxito lanzó algunas novedades en sus nuevos formatos entre las que incluye ser la primera en tener una huerta en sus instalaciones, ofrecer carne con certificación sostenible de Rainforest Alliance, vender pizza hecha en horno de leña y tener puntos de recarga para vehículos eléctricos.
“Nuestro deseo es que los clientes vivan un consumo consciente, con el que saben exactamente de dónde vienen los productos que consumen, las manos que los producen o cultivan y el impacto que generan sobre su entorno”, explicó Seneclauze, quien también le dijo a LR, que la cadena terminará 2017 con cinco FreshMarket.
Pero, ¿en qué consiste la alianza de Carulla con Codensa y Car B? Para ese fin cada una de las marcas contará con una tarea. Rubio explicó que la energética, por ejemplo, tendrá a disposición 12 vehículos eléctricos que se pondrán recoger y entregar en los estacionamientos de las tiendas Éxito y Carulla mediante la aplicación Car B.
A su vez, los supermercados Carulla ubicarán 10 puntos de recarga para los vehículos, de los cuales dos estarán disponibles en la tienda de la Calle 102 con Avenida 19, donde se inauguró el primer formato FreshMarket de la cadena. “Lo que estamos haciendo al crear esta alianza es que los clientes sepan dónde encontrar su carro, pero también tengan la conveniencia de recargarlo en estos puntos”, afirmó Seneclauze.
Por su parte, Car B, se encargará de poner a disposición la aplicación móvil para que los usuarios puedan recoger, compartir y entregar los vehículos en los puntos de Carulla y Éxito y además pagar por las horas y kilómetros de uso mediante tarjetas de crédito.
“Con esta alianza con Codensa, Éxito y Carulla, lo que queremos es que no solo podamos empezar a compartir carros, sino que podamos compartir carros eléctricos en Bogotá”, explicó Guzmán.
La cadena venderá carne sostenible
Parte de la apuesta de los FreshMarket consiste en impulsar el consumo consciente enfocado en salud y medio ambiente. Por eso, Carulla será la primera cadena de Colombia en comercializar carne sostenible certificada internacionalmente por Rainforest Alliance, un reconocimiento que impulsó a conseguir a la Hacienda San Antonio de Agrolonja, uno de los proveedores de carne bovina de Grupo Éxito. Según dio a conocer Juan Camilo Londoño, director de mercadeo de Agrolonja, se trata de la primera finca ganadera que recibe esta certificación en el país.
Innovación y tiendas, aliados de PepsiCo en la coyuntura
La gerente General de la multinacional para los países andinos anuncia para el segundo semestre nuevos productos alimenticios.
Mónica Contreras, gerente General Territorio Andino de PepsiCo.
CORTESÍA/PEPSICO
EMPRESAS
POR:
PORTAFOLIO
AGOSTO 22 DE 2017 - 09:31 P.M.
La multinacional PepsiCo tiene confianza en que mantendrá el crecimiento en el mercado colombiano con una buena dosis de innovación y con el apoyo a los canales de distribución, especialmente las tiendas de barrio.
Así lo señala gerente General territorio Andinola, en la línea de alimentos, Mónica Contreras, al explicar los retos para los meses que vienen.
¿Cómo van los negocios en el país?
En Colombia siempre hemos tenido grandes expectativas. Reconocemos que el crecimiento que ha tenido el país en los últimos años ha sido muy importante. La superación de las barreras de pobreza y la disminución de los niveles de desempleo que antes eran de doble dígito, también son algo que siempre exaltamos. Colombia sigue siendo una plaza clave para el mercado latinoamericano, la demanda de nuestros productos es muy alta.
¿Y la coyuntura?
Tenemos claro que este año ha sido diferente a nivel de crecimiento. En el 2016 no sentimos la desaceleración que tuvo la industria, para nosotros fue un año espectacular, nos fue muy bien. Este año el fenómeno de desaceleración de la industria lo empezamos a sentir desde marzo. Y diría que entre marzo y junio estuvieron los meses más difíciles para nosotros. Julio mostró una mejor tendencia, como lo han dicho los analistas sobre el consumo en el hogar.
¿Y cómo han enfrentado esto?
Seguimos comprometidos y preparados para unir esfuerzos en la ampliación de nuestro negocio en Colombia. Las innovaciones siguen porque llegan para refrescar y complementar el portafolio y dar experiencias alimenticias únicas, que satisfagan siempre los gastos del consumidor. Para lograr el crecimiento del 2% que el Gobierno ha mencionado, sabemos que el segundo semestre va a ser muy desafiante.
Estamos apostando fuerte para seguir avanzando y creo que esa es la perspectiva que tenemos que tener todos los industriales. Sabemos que los años preelectorales nunca son sencillos y ese es el otro tema.
¿PepsiCo crecerá este año en el país?
En alimentos no hemos decrecido y es importante que lo tengamos claro. Es clave la apuesta del segundo semestre para poder mostrar un desempeño positivo, no a los niveles de doble dígito que habíamos tenido históricamente, pero sí para mantenernos en alza.
¿Cómo va la región para la multinacional?
Estamos en la región que comprende Suramérica y Centroamérica, con excepción de Brasil y México, que son dos unidades operativas que no están ahí. Esta es una región con mucho desarrollo para PepsiCo.
A la compañía le sigue yendo muy bien. Estamos generando aproximadamente 66.000 millones de dólares en ingresos netos en el 2016, no solamente desde el lado de alimentos sino con bebidas, a nivel global.
¿Cómo ha visto la evolución de los canales?
Seguimos apoyando el comercio, tanto al canal tradicional como a los grandes supermercados. En el caso de la tienda se busca tener una selección de marcas menores y que les llegue con mayor rotación para que los desembolsos que hacen los clientes hacia los productos y las innovaciones no restrinjan su capacidad de ingreso. En el caso de los supermercados, la oferta es muy grande.
¿Cómo se adaptan a los formatos como el de D1?
Por los formatos de D1 y de Justo & Bueno nuestra presencia es muy limitada. Tenemos una o dos referencias de producto, pero no es nuestra apuesta. El interés universal de este tipo de comercio es desarrollar su marca propia.
¿Qué han hecho en innovación?
El consumidor colombiano sigue siendo muy fuerte en buscar innovación, sin importar el momento económico en que esté el país. Este año hemos hecho lanzamientos muy importantes. La innovación está arriba del 10% del mix de ventas.
Si un tendero tiene un portafolio sobre el cual debe desembolsar, hacerlo sobre una innovación es una decisión trascendental. Entonces hay que mostrarles a ellos y a las cadenas que tiene fuerza para sus negocios.
¿Qué novedad tiene el portafolio?
‘De Todito Mañanita’ para nosotros ha sido un éxito, por que le da al consumidor la posibilidad de estar presente en el desayuno y en la media mañana de una manera distinta (es una mezcla de pasabocas horneados con queso: rosquitas, pandebono y pandeyuca).
Sobre la plataforma de galletas, la marca Chokis sigue creciendo gracias a que al consumidor le gustó ver en esta presentación las bolitas de chocolates que todos conocimos. Tuvimos también una campaña muy bonita de la marca Margarita, con sonrisas, al lado de la presentación de dos sabores en ediciones limitadas y especiales: maracuyá y mandarina. Y en este momento estamos introduciendo otros sobre la plataforma de Natuchips, que el cliente encontrará en los anaqueles, en unos días. Va a ser una experiencia muy linda sobre esa marca orgullosamente colombiana y va de las manos de nuestros cultivadores del campo a los consumidores. También vamos a ver cosas novedosas sobre Quaker.
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionA los panaderos no les atraía mucho el concepto.
Es un producto tan ubicuo que no te sorprende encontrarlo en las más pequeñas o remotas tiendas de esquina.
Cuando tomas una bolsa con pan rebanado de una estantería en el supermercado ni siquiera te preguntas cómo ese producto llegó allí.
Parece sencillo, sobre todo cuando tienes en cuenta cuán larga es la historia del pan.
Hace 8.000 años ya se hacía pan, aunque sin levadura. La masa era una mezcla de semillas toscamente molidas que a veces contenía arena o tierra y dañaba los dientes al consumidor.
Hace 3.000 años, los egipcios empezaron a elaborar cerveza y descubrieron por casualidad que el residuo del proceso hacía que la masa leudara y mejoraba el pan.
A partir de entonces, todo dependió de la forma de moler y tamizar las semillas pues era eso lo que hacía la diferencia.
En el año 100 d.C. los egipcios les enseñaron a los griegos cómo hacer pan y sus habilidades se hicieron famosas. Los primeros registros de recetas de pan y productos de panaderos datan de la época del escritor griego Ateneo y el escritor romano Cato el censor.
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionFigurines encontrados en tumbas egipcias en los que se ve como hacían pan. Los egipcios metían escenas domésticas en sus últimas moradas para llevárselas a la vida del más allá.
Así que saber cómo hacer pan no ha sido problema desde hace mucho tiempo, de manera que para llegar a tener pan rebanado en las estanterías sólo se necesitaba...
Que a alguien pensara que era buena idea cortar el pan de antemano para venderlo
Que alguien inventara la máquina para poder hacerlo a gran escala
Nada particularmente complicado, aparentemente.
Sólo que...
Hacer pan fue parte de la vida doméstica durante milenios.
En Estados Unidos, por ejemplo, en 1890 alrededor del 90% del pan era hecho en casa.
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionMujer vigorosamente mezclando la masa del pan.
Así que, para que pudiera suceder lo que dice el punto 1, habría que esperar hasta el siglo XX.
Fue entonces cuando comenzó a darse un cambio de actitud que hoy en día -con nuestra preferencia por lo artesanal y la nostalgia por la manera en que se hacían las cosas antes de la masificación- puede sonar algo disparatada.
Con la llegada del nuevo siglo, los estadounidenses se empezaron a preocupar por la pureza de su comida.
Lo curioso es que el asunto de mezclar, amasar y leudar en casa fue lo que les pareció más propenso a la contaminación.
El pan producido en serie, por el contrario, parecía más limpio: era hecho en plantas que resplandecían, se preparaba en máquinas y el gobierno regulaba la operación.
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionPor primera vez en milenios, el pan se dejó de hacer en casa.
Así surgió una de las condiciones necesarias para que emergiera la idea: la demanda de pan de fábrica.
La siguiente se derivaría de un problema.
Privación sensorial
Cuando haces pan en casa, sabes qué le estás echando. Además, al hornearlo, la casa se llena de un irresistible aroma.
El pan de fábrica, en contraste, venía empacado de manera que no podías olerlo y era difícil verlo. Lo único que podías hacer era tocarlo, o más bien, apretarlo.
Eso hizo que la suavidad se convirtiera en la fórmula del éxito, así que los productores se enfocaron en encontrar las maneras más efectivas para producir pan cada vez más blando.
Llegó a ser tan blando que era difícil cortarlo en casa.
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionHabía máquinas manuales para cortar el pan en casa como ésta...Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage caption...y ésta.
Ahora sí estaban dadas las condiciones para que apareciera ese alguien a quien se le ocurriera que era buena idea vender pan en rodajas y que inventara la máquina para hacerlo.
Joyas por pan
El concepto del pan rebanado se lo debemos a un inventor estadounidense llamado Otto Rohwedder.
Rohwedder era un joyero al que le gustaba inventar máquinas nuevas.
Cuando se le ocurrió que podía inventar una de uso comercial para cortar pan vendió sus tres joyerías y utilizó ese dinero para financiar su empresa.
Desafortunadamente un incendio en 1917 hizo cenizas los planos del prototipo. Las llamas retrasaron la salida al mercado de su invento diez años, pues tuvo que volver a buscar de dónde sacar fondos para seguir creando.
Sin embargo, en 1927 ya teníauna máquina que no sólo rebanaba el pan sino que también lo empacaba.
Derechos de autor de la imagenDOMINIO PÚBLICOImage captionLa de Rohwedder era una máquina automática industrial, con cuchillas que subían y bajaban. Esta es la patente que le otorgaron en 1932.
Cumplido el punto 2. ¿Fin de la historia? No.
Lo que pasa es que, sorpresivamente, hay un punto 3.
3. Que alguien quisiera venderlo
A pesar de que para 1930 las fábricas se encargaban casi completamente de la tarea antaño doméstica de hacer pan en EE.UU., y de que por hacerlo blando para venderlo era difícil cortarlo, a Rohwedder no le resultó fácil vender la solución a ese problema.
A los panaderos no les atraía mucho el concepto. Además, temían que, al cortarlo, se desmoronaría. O que si el pan ya estaba rebanado, se pondría viejo y duro muy rápido.
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionLos panaderos no anticiparon el éxito que podía tener.
Para resolver ese último punto, Rohwedder sugería que pusieran unos palillos que mantuvieran las rebanadas juntas después de cortarlas. Pero a los potenciales compradores de su máquina les parecía inconveniente.
Luego repensó el empaque: si empacaba los panes recién rebanados con papel encerado, mantendrían su frescura.
A pesar de sus ideas, los panaderos no estaban convencidos de que a los clientes les importaba si el pan estaba rebanado o no, por lo que no les parecía que valiera la pena invertir en la máquina de Rohwedder.
Finalmente, una panadería de Chillicothe, Missouri, decidió darle una oportunidad.
¡Por fin!
En julio de 1928 la Chillicote Baking Company empezó a vender "Kleen Maid Sliced Bread".
Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionEs sencillo y se presta para hacer cosas deliciosas.
Para sorpresa de muchos, pero no de Rohwedder, el pan rebanado tuvo un enorme éxito.
Las ventas de la panadería aumentaron en un 2.000%.
El fenómeno se extendió rápidamente.
En 1930, apenas dos años después del debut, Wonder Bread, una de las grandes fábricas de pan de EE.UU., estaba haciendo sus propias máquinas y distribuyendo pan rebanado por todo el país.
Rohwedder había podido patentar su máquina pero no el pan rebanado, así que otros se beneficiaron de su idea.
Estas son las 'Top 30' en innovación
Fuente: Daily Mail
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