En la distribución ya no hay súpers caros ni baratos. Los precios tienden a equipararse, por lo que ahora la batalla se juega en el campo de la fidelización y la marca blanca. todo con tal de ganarse un hueco en el corazón de los consumidores.
16 noviembre 2012
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RAFAEL PASCUALCuando el paro y la crisis llaman a la puerta del hogar de una familia española, muchas cosas cambian. Una de ellas es el tamaño, cada vez más menguado, de la hucha que los consumidores dedican a hacer la compra. Si antes las familias gastaban con alegría ahora se aprietan cada vez más. Lo que antes era ternera, productos de marca y hasta algún manjar con apellido ibérico, ahora es pollo, marca blanca y jamón de york. Esta delicada situación económica ha provocado que sea habitual encontrarse a consumidores peregrinando de supermercado en supermercado buscando los mejores precios para poder ahorrarse unos céntimos y así llegar más holgados a fin de mes. Pero este lento y penoso peregrinar entre los lineales en busca de las mejores ofertas empieza a ser una pérdida de tiempo.
La guerra de precios emprendida por las cadenas de distribución hace dos años ha provocado que el importe de los productos se iguale tanto que, en la mayoría de los casos, no merece la pena perder ni un minuto de tiempo en compararlos. Esta igualdad se nota especialmente en los precios de los productos de fabricantes reconocidos. Así, una botella de Coca-Cola de dos litros cuesta lo mismo (1,29 euros) tanto en Mercadona y en Dia, dos de las enseñas más baratas, como en Carrefour o en El Corte Inglés. Lo mismo ocurre con otros productos, como el agua mineral Font Vella (0,52 céntimos) y el aceite de oliva Carbonell (2,94 euros). “Las diferentes estrategias de la distribución demuestran que estamos ante un sector muy competitivo que se esfuerza por reducir costes innecesarios. Y este esfuerzo se ha trasladado al precio final”, añade Aurelio del Pino, director general de ACES, una de las patronales del sector.
Los que tradicionalmente han tenido en el bajo precio su factor diferencial, siguen apostando por ello (Alcampo, Lidl, Dia o Mercadona). Y los que tenían fama de caros han realizado un importante esfuerzo por igualarse con la competencia. El caso más llamativo es el de El Corte Inglés que, primero, lanzó su marca económica Aliada y, después, tomó la decisión de bajar un 20% el importe de 5.000 referencias de alimentación y droguería de su enseña propia. Pero eso no es todo. Su último golpe de efecto ha sido aliarse con la central de compras europea Euroshopper para ofrecer productos de marca blanca y precio cuatro veces más barato y competir así con la reina entre las enseñas de la distribución: Hacendado, de la valenciana Mercadona.
Fidelizar como arma.
Si el precio ya no aporta el valor diferencial deseado, entonces ¿qué armas emplean ahora las diferentes cadenas de distribución para atraer y retener al consumidor? “La batalla se juega hoy en el terreno de la fidelización”, asegura Jaime Llopis, del IESE. Pero incluso aquí ha habido una revolución. Se acabaron los tiempos en los que había que estar cerca de un año acumulando puntos para optar a comprar un juego de cuchillos. El consumidor actual no quiere esperas y demanda inmediatez en el beneficio. Y no tiene reparos en cambiar de acera y comprar en el supermercado que se lo ofrezca.
Conscientes de esta situación, la francesa Carrefour se ha lanzado a servir ofertas según se pasa por caja. Así, por una compra de menos de 40 euros, el cliente obtiene gratis, por ejemplo, dos botellas de aceite de oliva de marca de distribuidor si su siguiente compra supera los 40 euros y un descuento del 40% en una batidora de la marca Philips.
Además de promociones puntuales, las cadenas de distribución tienen en las tarjetas de fidelización otra de sus armas para salir victoriosas de esta guerra. El mejor ejemplo, la tarjeta del Club Dia, que utiliza el 73% de sus clientes. Gracias a ella, el distribuidor conoce los gustos y preferencias de sus consumidores, lo que le permite adecuar las ofertas y los descuentos a cada perfil. Tanto es así que sus titulares acceden a más de 250 productos con precios especiales y exclusivos, que rotan cada quince días al estilo de lo que Zara hace con sus ofertas. También se ofrecen cupones descuento, que se imprimen en las tiendas y que llegan al 50% en determinados productos y, además, estos cupones que se envían por correo electrónico están adaptados a las compras de cada cliente.
En la misma línea de personalización se enmarca el rediseño de la tarjeta de fidelización de Caprabo –filial de Eroski– que, junto con los descuentos inmediatos y las promociones puntuales, informa a cada cliente de los productos de su interés que están en oferta para que aproveche la oportunidad y los adquiera durante el periodo que dura la promoción. “Cada cliente es único, tiene necesidades diferentes y quiere sentirse tratado de manera personalizada. Mi Club Caprabo trata de recuperar ese espíritu de tendero, dando un trato especial a los mejores clientes, proporcionándoles información y ventajas adaptadas”, explica Alberto Ojinaga, director general de Caprabo.
La dura pugna por retener al cliente está dando resultados, y el sector de la distribución exhibe unos impresionantes datos. Según un informe de la consultora The Logic Group, el 83% de los consumidores asegura no tener aventuras extramatrimoniales con los supermercados rivales. Los más destacadas son el Club Carrefour –el 61% de los consumidores disfruta de sus ventajas–; la tarjeta Travel Club de Eroski –48% de cuota–, y el programa de Dia –con el 39%–. Eso sí, impera la poligamia y el español reconoce casarse con más de un súper: de media, cada cliente pertenece a 5,8 programas de fidelización.
La Marca blanca es clave.
Sin embargo, el rotundo éxito de los programas de fidelización no es suficiente. Ahora que el precio ha perdido su poder diferenciador, las marcas blancas son clave a la hora de posicionar un supermercado en el corazón de los consumidores. Con ellas, la distribución tiene más libertad que con las de los fabricantes para controlar y decidir al gusto el precio, la calidad, el packaging, etc. “Las marcas fidelizan más que los precios, que suelen ser más volátiles. La clave de todo está en mantener la mejor relación calidad-precio posible y para eso, la marca blanca es fundamental”, asegura Llopis.
Cierto. Y la mejor prueba es el éxito arrollador que Mercadona ha logrado con Hacendado, que atrae a miles de clientes gracias a una sabia mezcla de prestigio y buen precio. Con la idea de tener sus propios Hacendados, el resto de compañías invierten ingentes sumas de dinero en I+D+i para reorientar sus propias marcas. El universo va desde las marcas de primer precio (Carrefour Discount, Aliada…), hasta las de alta gama (Carrefour Select, Eroski SeleQtia…), pasando por las de gama media (Carrefour, El Corte Inglés, Alcampo…) o las específicas (para celiacos, sin lactosa…). Mención especial merecen los espacios self-discount de Alcampo, una sección que aglutina 700 productos básicos en alimentación, droguería y perfumería.
En definitiva, todo un arsenal que ha cambiado el orden establecido en el reino de los supermercados, provocando que compañías como El Corte Inglés, en la que primaba el surtido y la calidad como valores de la casa, apueste ahora por el precio, y que firmas de descuento como Dia o Lidl utilicen la calidad como gancho publicitario. Lo que haga falta con tal de encontrar su lugar entre los consumidores. Algo que Mercadona y Dia parecen haber encontrado. Ellas son, por el momento, las ganadoras de esta guerra entre los súpers.
IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370
