Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?
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Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?
(Por; José Ignacio Perier)
Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios que conozco se trata de lo mismo, la cuestión es vender algo a alguien y con la mayor cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces –cuando de vender se trata– cuando el modelo comercial se erige en el ADN que dirige absolutamente todos los planes, procesos y acciones encaminados a lograr nuestros resultados.
Pretendo abordar este artículo desde el pragmatismo y la experiencia que nos da la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la medida de lo posible de las definiciones teóricas que nos ofrecen las distintas escuelas de negocio.
Para comenzar centrando el tiro, me valdré de las definiciones que nos ofrece la RAE (Real Academia Española) para el concepto que hoy nos ocupa:
- Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual (la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas).
- Comercial: la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o vender un producto (lo que hacemos: ¡vender!).
Así pues, la elección del modelo comercial y de los procesos de los que nos sirvamos para lograr nuestras ventas definirán el objeto de nuestro negocio y determinarán nuestros resultados.
En las páginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del comercio, hablaremos de su evolución y adaptación al entorno. También apuntaremos las claves y diferentes tipologías en lo que a modelos comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qué es lo que demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las señales que nos está enviando sobre la evolución de sus comportamientos y la afectación al consumo. Por último, intentaremos aportar las claves que afectarán al retail en un futuro próximo.
Punto de partida
Desde los orígenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotándola de mayor grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recolección y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron posibles excedentes de mercancía con los que poder comerciar mejor con otros individuos y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en situaciones tan difíciles como las actuales seguimos recurriendo con éxito, le siguieron otros modelos más sofisticados. La introducción de la moneda supuso una auténtica revolución, lo que propició los orígenes del comercio moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago conjugaban religión y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y de las Especias se adentraban cada vez más en el continente asiático y fueron uno de los gérmenes del posterior descubrimiento de América.
Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlánticas genera la necesidad de capital para financiar la consecución de mercancías y la apertura de nuevos mercados. Conceptos como inversión y capitalismo mercantil comienzan a tomar fuerza y a configurar una economía a escala mundial.
Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus negocios, defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus productos, siendo conscientes de que la concentración les ofrecía una ventaja competitiva, lejos de sentirla como amenaza frente a la competencia.
Hoy en día muchas ciudades mantienen esa herencia gremial, que es tan comercial como artística. Baste citar dos ejemplos de ello: las calles Platería y Trapería vertebran el centro histórico y comercial de Murcia, y la calle Mayor de Alcalá de Henares es heredera del antiguo barrio judío de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que muchos otros, son hoy auténticos centros comerciales al aire libre que han sabido evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos después continúan gozando del favor de los vecinos, que no tienen más remedio que convertirse en clientes.Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de sus gentes, así como la Revolución Industrial marca un antes y un después en lo que al consumo y al comercio se refiere.
Recordemos también la lucha ideológica (entre otras muchas cosas) entre el modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas antagónicas de entenderlo todo, especialmente las relaciones comerciales, que llevaron al mundo durante el siglo a una peligrosa confrontación de la que parece que actualmente nos estamos recuperando.
El comercio ha sido, es y muy probablemente continúe siendo el motor de la sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las particularidades y sinergias de cada época y lugar. La actividad comercial es de vital importancia para el sustento y desarrollo de los pueblos.
En muchos casos, más que la adaptación a la evolución de los clientes, lo que se ha generado es una cierta anticipación, ya que, de tanto leer las señales e interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido adquiriendo la facultad de prever y condicionar los comportamientos sociales en lo que al consumo se refiere (el Día de la Madre, San Valentín o «Ya es primavera en el…» son buenos ejemplos del condicionamiento comercial que afecta a la sociedad).
Aunque parezca una perogrullada, los «tenderos» sabemos que, para poder vender, antes hemos de planificar las campañas y comprar mercancía suficiente (pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete y media), por lo que necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta) para poder abastecernos de forma óptima. Recuerdo que durante mis muchos años de hipermercado era un referente cultural hablar del famoso «cuarto de hora de adelanto», que sin duda nos ofrecía una ventaja competitiva con respecto al resto de los operadores.
Modelos y procesos
Si me permitís recurrir a una imagen artística, os propongo pensar en el pintor, escultor o fotógrafo que elige con sumo cuidado el modelo que pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena. Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, técnicas y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, técnicas y herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad cualquier idea. Es una lástima que muchas buenas ideas no lleguen a materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no es menos importante diseñar, elegir y optimizar los procesos necesarios (hacer el boceto, perfilarlo, colorearlo, esculpirlo… o fotografiarlo). Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda de que han de ser los apropiados. Es una lástima que muchas obras de arte no hayan llegado a nuestros días en óptimas condiciones por culpa de la mala calidad de los materiales o por una descuidada técnica. De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto, ya que entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, ¿no? Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay demasiadas diferencias en lo que atañe al modelo y la ejecución.
El modelo comercial es a un tiempo el corazón y el cerebro de nuestra tienda, ya que su diseño tiene como objetivo aportar valor a los productos y/o servicios que vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con la mayor sencillez y eficacia posibles en lo que a procesos y consecuentemente a costes se refiere. El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es bien sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el cliente. Cierto es que muchos factores complican esta aparentemente sencilla operación matemática, variables que hemos de tener muy en cuenta a la hora de definir tanto nuestro modelo de negocio como los procesos y profesionales que lo harán viable. Pues bien, factores a tener en cuenta en nuestro modelo comercial son:
- Materias primas, fabricación, elaboración y/o manipulación.
- Almacenaje, transporte, distribución y recepción.
- Implantación, reposición, limpieza y orden.
- Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que decidamos implementar (cuantos más procesos, más personas y más costes, y, cuanto más complejos sean los procesos, más especializados y costosos serán los colaboradores que necesitemos).
- Diferencias de mercancía:
- mermas (en productos frescos);
- descuadres administrativos;
- hurtos (tanto internos como externos).
- Gastos corrientes:
- alquileres/hipotecas;
- suministros, climatización, limpieza…;
- marketing, publicidad y decoración;
- seguridad y mantenimiento;
- administración;
- y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo comercial que haga rentable nuestro negocio.
- Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas circunstancias, que hay que calcular para cada caso concreto; y, salvo que nuestra empresa tenga una rotación y un volumen muy considerables, normalmente suele ser gasto.
- El margen comercial es el que compensará todos estos gastos, pretendiendo un sobrante razonable que será el beneficio que obtendrá el tendero por el ejercicio de su profesión.
- … y por último, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC –impuesto general indirecto canario–, impuestos especiales…), de los que os recuerdo tan solo somos recaudadores, pero que el cliente nos paga a nosotros, con lo que psicológica y realmente forman parte del precio con el que «cargamos» los artículos que ponemos a la venta.
Tras repasar esta «breve» lista de variables –como habréis apreciado, todas ellas al alza–, podemos concluir que son muchos los incrementos que ha de sufrir el PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artículo para convertirse en PVP (precio de venta al público) y que finalmente pueda comprarlo el cliente. En consecuencia, para poder vender los productos a los consumidores por un importe superior a su PCSI, hemos de conseguir aumentar significativamente el valor que para el comprador tiene el producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para lo que nos valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados.
O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso anteriormente descrito y que así lo aprecie el cliente y esté dispuesto a pagar lo que le pedimos, o tenemos que simplificar absolutamente todos los procesos necesarios para ser más baratos que nuestra competencia y poder competir aunque tan solo sea en precio. Resumiendo: o aportamos valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien hemos de ser percibidos como los más baratos, como DIA, Lidl o Primark.
Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer más atractivo, accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por lo tanto es clave, a la hora de definir el método, conocer lo mejor que nos sea posible tanto a los consumidores como la tipología de productos y servicios propios de nuestro sector.
Así pues, previamente a la elección y construcción de nuestro modelo comercial, tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus necesidades, sus opciones, sus posibilidades económicas…, ¡todo! Y, con esa información, tenemos que tomar decisiones y elegir tanto lo que queremos como lo que no queremos, siempre pensando «en modo cliente». Y trabajar duro en optimizar nuestro modelo de negocio, dotándolo de procesos, herramientas y profesionales que aporten el mayor valor posible a nuestra mercancía. Eso sí, invirtiendo en ello los recursos razonables.
Llegados a este punto, me gustaría recordar la célebre frase de Bill Cosby:
“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es intentar agradar a todo el mundo.”
Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos para vender nuestra mercancía.
Actualmente conviven con éxito en el mercado numerosos modelos comerciales, que responden a una serie de características que distintos operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el siguiente listado, que evidencia las múltiples posibilidades al respecto:
- venta asistida
- venta de libre servicio
- venta asesorada
- grandes superficies
- medianas y pequeñas superficies
- tiendas de conveniencia
- generalistas
- especialistas
- hipermercados
- supermercados
- mercados tradicionales
- mercadillos de venta ambulante
- centros comerciales
- grandes almacenes
- «tiendas de chinos»
- category killers
- lujo
- outlet
- low cost
- proximidad
- tienda física, online o mixta
- …
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologías de clientes, en todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que además no es posible y, si lo fuera…, no nos reportaría beneficio alguno.
Uno de los errores más habituales consiste en ir «engordando» y complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje a medida de un cuerpo deforme, que funciona sólo en teoría, pero que en la práctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral. Supongo que conocéis la célebre frase de Alec Issigonis, el diseñador del Mini:
“Un camello es un caballo diseñado por un comité.”
Intentando no caer en el error del «comité» que menciona Alec, podemos aglutinar coherentemente las características que más valor aporten a nuestro cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que no podemos hacer, bajo ningún concepto, es disparar a todo lo que se menea, ya que solo conseguiremos derrochar munición, llevándonos algún que otro susto… y disgustando a todo el mundo.
Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de los recursos necesarios para la correcta explotación del negocio. Los procesos que diseñemos e implementemos han de responder siempre a nuestro «ticket mínimo» para con el cliente.
Por otra parte, nuestro estándar de calidad no es negociable a la baja y en función de las excusas del momento, bien estén relacionadas con los medios materiales, con la escasa o deficiente formación de las personas o con los caprichos de la dirección.
En la actualidad, un gran número de modelos de negocio configuran la amplia oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar, siempre y cuando estén dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la tienda de barrio, pasando por el del mercado tradicional, el del autoservicio, el del súper, y la revolución que supuso el hipermercado en su momento…, hasta las posibilidades, ya realidades, que el comercio online nos aporta.
Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en día las tecnologías posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas décadas. Así, el surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto como queramos, sin necesidad de grandes inversiones al respecto.
La actual crisis económica y social está sometiendo a un intenso proceso de revisión a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente espera o que no están sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los modelos y las organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que se nos presentan en estos tiempos inciertos saldrán fortalecidos.
A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que la sociedad ansía satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los productos y servicios que están dispuestos a comprar. Con ese fin, tendremos que utilizar, construir, interpretar y optimizar los modelos comerciales adecuados para cada tipo de actividad, cliente y necesidad.
El cliente y sus expectativas
La respuesta está en el cliente, siempre está en el cliente. Pero tenemos que hablar con él, preguntarle bien, conocerle y saber qué nos compra y por qué… y qué es lo que estaría dispuesto a comprarnos y nunca nos compra. Tenemos que escucharle de forma activa e interpretar las señales de lo que hace o deja de hacer, así como de los motivos que le mueven en cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al consumidor aquello que está deseando comprar.
Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro que nos sentimos identificados:
Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en virtud de las tres diferentes situaciones que os expondré a continuación, deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las otras:
1.ª situación.- Durante una dura e intensa reunión de trabajo, se nos hace tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder más tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un menú del día en el bar de la esquina, de esos menús de 7,99 euros, que además nos sirven en un periquete.
La comida es razonablemente buena, económica y rápida. Eso sí, el mantel es de papel, y el vino, peleón, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos postre o café y regresamos rápido al trabajo, que es lo que pretendíamos.
2.ª situación.- Un sábado con los niños y también a la hora de comer, además de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los pequeños se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un rato a los mayores.
Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que «por casualidad» van incluidos en el Happy Meal, sería la guinda del pastel. Matamos dos pájaros de un tiro. Entonces, la solución se nos antoja fantástica: el burger, bien sea King o de cualquier otra cadena, es la solución ideal por menos de cinco euros por pequeño.
En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia lúdica de nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y regresen a casa algo más tranquilos y con su regalito como botín.
3.ª situación.- Se acerca la noche, quizá una de esas noches en las que todo parece que promete; los niños están a buen recaudo o con posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la ocasión propicia para salir a cenar con tu pareja y… quién sabe, ¿verdad?
En esta ocasión, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que estamos dispuestos a planear una cena algo más especial: el ambiente nos exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino peleón; tampoco optaremos por un menú económico…
En fin, creo que me comprendéis perfectamente, ¿no? Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: estás ante la posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros.
Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad aparente y común del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas del mismo cliente, y ante la misma aparente «unidad de necesidad», varían infinitamente dependiendo de un gran número de variables. Por lo que la satisfacción con el producto o servicio adquirido estará en función de esas circunstancias diferenciales.
Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, además, les da importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias también modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras expectativas.
Es prácticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un único modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es comer o vestir. Mis gustos y necesidades serán diferentes a los de otras personas, y hasta los míos evolucionarán y diferirán mucho en función de las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de semana en el campo con la familia. Y qué decir de cuán distinto vestimos un día de playa o cuando somos invitados a una boda.
El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es indispensable. Hemos de saber qué es lo que quiere el cliente, aunque él mismo no lo tenga muy claro, ya que de ello depende que el modelo de negocio que creemos sea un éxito o un fracaso.
“Hay un único «jefe»: el cliente. Y es capaz de despedir a todo el personal de la empresa, desde el más alto cargo hasta el último de la fila, solo con gastarse su dinero en otra parte.”
Sam WALTON, fundador de Waltmart
Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos tratarlo con la madurez y honradez que sin duda merece. Para ello tenemos que preguntarnos:
- ¿Cuáles son sus necesidades y deseos?
- ¿Cuánto dinero está dispuesto a invertir en satisfacer sus necesidades?
- ¿De cuánto tiempo dispone?
- ¿Tiene coche?
- ¿A qué le da importancia y a qué no en cada momento?:¿Cómo se siente cuando compra?
- proximidad
- comodidad
- surtido
- precio
- calidad
- diseño
- servicio
- …
- Y ¿qué puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera regresar sin que se sienta un «rehén» de los cupones descuento, tarjetas de fidelización o cualquier otra herramienta destinada a obligarlo a regresar a mi tienda?
Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser tú tu propio cliente es absolutamente imprescindible para tener éxito en la elección, construcción y optimización de un modelo comercial de futuro, que satisfaga las expectativas de nuestros clientes.
Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de éxito, y seguro que el tema dará más de sí, ya que como comerciantes nuestro propósito es vender más y mejor para obtener los mayores beneficios posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estén deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fácil como seamos capaces.
“La simplicidad es la máxima sofisticación.”
¿A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o medicinas en las proximidades de un consultorio médico, o…? (¡Sigue pensando, porque estoy convencido de que aún queda alguna idea magnífica que no se nos ha ocurrido a ningún tendero!)
En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconómicas por las que atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis económica, los altos niveles de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que queramos añadir, han contribuido a que se produzca un significativo retroceso del consumo, por lo que vender más se hace cada vez más complicado, sea cual sea el sector en el que operemos. Pero, aunque las circunstancias son complicadas, también se ofrecen oportunidades a las propuestas y modelos comerciales que aporten valor y frescura al cliente. Un cliente que cada vez valora más el poder de su dinero y que se toma con mucha responsabilidad su facultad de comprar.
Por otro lado, parece que los próximos años supondrán un punto de inflexión: la recesión y el pesimismo darán paso a la ansiada recuperación y a un moderado crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos aprendiendo que los excesos pasan una factura a la que no siempre podemos hacer frente. Así pues, se imponen modelos de negocio auténticos, prácticos y viables que dejen atrás las exuberancias propias del pasado. Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la estrategia de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo las cosas bien hoy, estaremos en la mejor posición para afrontar los retos que nos plantee el cliente del futuro.
Con el ánimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto de tratar las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso tanto en la actualidad como en un futuro próximo, me gustaría compartir con vosotros un listado que bien pudiera responder a la pregunta «¿Hacia dónde vamos?»:
- El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre, necesidades reales de los consumidores (aunque ellos no sepan que las tienen).
- Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que de lo contrario tan solo podrá competir en precio.
- Cuanto más simple, sencillo y práctico sea, mucho mejor.
- El cliente detesta las sorpresas negativas.
- Al cliente tenemos que facilitárselo todo al máximo.
- La funcionalidad ha de primar sobre la estética.
- Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien.
- El posicionamiento de precio debe ser adecuado, no necesariamente barato.
- Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien «engaña» a un cliente pone en riesgo su negocio.
- Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto más simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que consideremos básico para nuestros clientes.
- Debemos crear, mantener y reforzar el vínculo con el cliente.
- Los costes fijos han de ser los mínimos imprescindibles, siempre y cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean comprometidos.
- La autenticidad, diferenciación y especialización son claves, ya que no todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de carta amplia difícilmente podrá ofrecer comida exquisita a un precio razonable y generar beneficios, ¿verdad?).
- Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales.
- Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere pagar, tenemos que facilitarle el trámite al máximo, ya que nos está diciendo que ya se quiere ir).
- Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e invertir en su formación.
- Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro de la toma de decisiones.
Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado –que satisface las necesidades reales de los consumidores–, somos capaces de crear unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los mejores profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia lógica de un trabajo bien hecho. A modo de colofón, terminaré citando la famosa frase del líder chino del siglo XX Deng Xiaoping:
“Da igual que el gato sea blanco o negro, lo importante es que cace ratones.”
Os deseo buena venta!
