Errores nuevos, por favor | Grandes Pymes
ERRORES NUEVOS, POR FAVOR
por Javier Martínez Aldanondo
“Tu mejor maestro es tu último error” (Ralph Nader)
No se puede negar que la innovación y el emprendimiento se han convertido en la prioridad que acapara la atención de los líderes políticos y empresariales y por ende, consume la mayor parte de los recursos disponibles. Varias veces me he referido a la íntima relación entre la innovación y el error. Uno de los mantras que repiten los gurús de la innovación es “fracasa pronto”. Pero hay otro que últimamente han puesto de moda: “Los errores son bienvenidos siempre que seannuevos”. Si algo nos da rabia es volver a gastar en aquello en lo que ya habíamos gastado antes y peor aún, repetir el mismo error. Al menos para nadie es una sorpresa, ya sabemos que el hombre es el único animal que tropieza 2 veces en la misma piedra. El reciente ganador del Open de Australia de tenis, el suizo Stanislas Wawrinka, lleva tatuado en su antebrazo izquierdo una proclama de Samuel Beckett: “Siempre intentándolo. Siempre fallando. No importa. Inténtalo de nuevo. Falla de nuevo. Falla mejor“. Claro que según el entrenador del Arsenal, Arsene Wenger, hay estúpidos que nunca aprenden…
Acabo de regresar de pasar las vacaciones en una playa medio salvaje al borde del desierto de Atacama (el más árido del mundo). De camino a mi destino, tuve la oportunidad de volver a encontrarme con cientos de animitas, las que ya me llamaron la atención 5 años atrás cuando me referí al aprendizaje just in time. Las animitas son unos pequeños altares colocados al borde de las carreteras y que fueron levantados en memoria de alguna persona que murió en ese punto del camino (casi siempre fruto de un accidente de tráfico), y que son mantenidos por sus familiares. Dicho accidente generalmente se debió a un error humano o, en menor medida a un error técnico. El problema es que aunque una animita representa un claro aviso de una desgracia ocurrida, no me provee ninguna ayuda para impedir que eso mismo me ocurra a mí también lo que implica que corro un alto riesgo de que la desgracia ocurra de nuevo. Las animitas no te dicen “baja la velocidad en este tramo, ojo con la niebla y con el viento o ten cuidado porque el pavimento está en mal estado” y por tanto, no resulta posible aprender del error que alguien ya cometió antes que yo y que le costó la vida.
¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores? Partiendo de la base de que nadie quiere fallar a propósito, la primera vez que te equivocas es porque no sabes, te falta conocimiento. Sin embargo, la segunda y las siguientes ocasiones es porque no recuerdas lo que ya te pasó previamente.
¿Qué hacer para mejorar la capacidad de recordar? Ante todo, hay que asumir que la memoria humana es poco fiable a medio y largo plazo. Las personas olvidamos (no ya lo que estudiamos en el colegio o la universidad sino las noticias del periódico de hace 2 semanas) y muchas veces modificamos parcialmente el recuerdo de los hechos. Por tanto, la primera medida consiste en mejorar drásticamente los procesos de aprendizaje porque la memoria se refuerza con experiencias y no leyendo o escuchando. En este artículo sobre la mente de Nadal, hay varias frases reveladoras: “La cabeza de Nadal es un registro ordenado…”, “…tiene una memoria magistral, puede recordar situaciones que ha jugado hace meses…”, “Tengo capacidad para memorizar todo lo que me importa”, “Esa capacidad para recordar es una herramienta que le ha permitido superar a Roger Federer…”. Para recordar no solo es importante experimentar aquello que te interesa mucho sino que es imprescindible realizar, inmediatamente después, un proceso de reflexión que te permita concluir:
Qué pasó que fuese diferente de lo esperado
Por qué pasó eso
Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez
Qué debes cambiar
El resultado de esa actividad de reflexión es lo que almacenas en tu cerebro con el propósito de recordarlo cuando lo requieras nuevamente. En esta entrevista a Adrian Newey, el considerado el mejor ingeniero del circuito de Fórmula 1 destaca una cualidad en particular de su pupilo, Sebastian Vettel, 4 veces campeón de Fórmula 1: “es muy raro que cometa dos veces el mismo error.” O en otras palabras, tiene una extraordinaria capacidad de aprender.
Y en el caso de que tú no hayas tenido la experiencia previamente pero alguien en tu organización sí ¿Cómo lograr que tu empresa te la provea, sobre todo en aquellos casos en que se trata de un error que tiene consecuencias graves? Para dar respuesta a esta pregunta, muchas compañías implementan, con mejor o peor fortuna, sistemas de lecciones aprendidas. Un proceso de lecciones aprendidas no se adopta por caridad ni por capricho sino con el objetivo de mejorar los resultados: reducir los riesgos de repetir errores y por tanto, disminuir las pérdidas y lo que es lo mismo, aumentar los ingresos. Estamos acostumbrados a compartir los éxitos y a esconder los fracasos lo que aumenta el riesgo de que otros repitan los mismos errores dilapidando tiempo y recursos preciosos y entorpeciendo la innovación. Mientras la gestión de riesgos trata de prevenir errores antes de que ocurran los desastres, las lecciones aprendidas buscan sacar partido una vez que los errores han ocurrido. Después de reflexionar y preguntarnos sobre lo que salió bien, lo que salió mal y lo que haremos distinto la próxima vez, brotan siempre 2 activos de conocimiento distintos: De los errores obtenemos las lecciones aprendidas (aquello que no queremos repetir) y de los aciertos obtenemos las buenas practicas (aquello que queremos reiterar). En una encuesta que realizamos recientemente, a pesar de que un 83% de las empresas ya tienen o están implementando un sistema de lecciones aprendidas, solo un 25% lo calificó como muy bueno o excelente. Si tratar de aprender de la experiencia de nuestros colegas parece indiscutible ¿Dónde radica entonces el problema? En que la mayoría de sistemas de lecciones aprendidas son verdaderos cementerios donde las experiencias llegan a morir. Aunque parezca contrario al sentido común, cuantas más lecciones tiene un sistema de lecciones aprendidas, peor funciona y más inmanejable se vuelve. Veamos por qué:
Un proceso de lecciones aprendidas consta básicamente de 2 etapas:
Identificar y capturar la lección. Existen metodologías para diseñar y realizar un taller de captura de lecciones aprendidas. Estos talleres, cuidadosamente estructurados, se celebran al término de cualquier proyecto o tras la realización de alguna actividad relevante y con la mirada siempre puesta en el futuro y en mejorar: “¿Qué aprendimos de lo que nos sucedió que podría ser útil para nosotros o para otros en el futuro?”. Las organizaciones que trabajan con lecciones aprendidas saben o pueden recurrir a consultores que les ayuden a identificar y capturar las lecciones. También existen plataformas tecnológicas que permiten almacenar y gestionar dichas lecciones. Pero sorprendentemente, aunque la mayoría de empresas incluyen en sus procedimientos los talleres de lecciones aprendidas, muchas reconocen que se saltan este paso en su urgencia desesperada por comenzar a ejecutar su siguiente proyecto… Si no las cosechamos, difícilmente las podremos explotar.
Incorporar la lección al sistema, lo que implica un proceso de revisión, discusión, validación y cambio. Toda lección debe ser aprobada por la persona/s dueña del proceso de negocio involucrado lo que implica que una vez validada, dicho proceso, práctica, manual e incluso curso de formación es actualizado como consecuencia de la lección. El punto crítico de todo el proceso reside precisamente en que toda lección tiene que estar asociada con su correspondiente acción, es decir, con el compromiso de aquello que hemos acordado cambiar (que es la parte más sustancial de la lección) para que no nos ocurra lo que deseamos evitar y que incluye un responsable de verificar que dicho cambio sucede. A partir de aquí, se dispara un flujo de trabajo que asegure el seguimiento de la acción por parte del “dueño” hasta que finalmente, una vez la lección se incorpora a las prácticas de trabajo, es archivada en un registro histórico. La mayoría de sistemas de lecciones aprendidas están repletos no ya de lecciones sino de “observaciones” que son simplemente documentos con información valiosa pero que no generaron ninguna acción, ningún cambio y que por tanto ni la organización ni sus integrantes pudieron aprender.
Desde el momento en que una lección se integra a los procedimientos cotidianos de la empresa, ya no tiene sentido que permanezca en el sistema sino en todo caso, en el archivo histórico que cualquiera puede consultar cuando lo requiera. Por eso, un sistema que cuenta con decenas de lecciones en su haber significa que ninguna de esas lecciones generó acciones, que nunca nada cambió y que, en definitiva, no tuvo impacto alguno.
Conclusiones:
El proyecto Bullipedia del cocinero Ferrán Adrià parte de la base de que solo es posible innovar a partir de todo lo que se ha hecho antes y por ello está recopilando todo el conocimiento (y las lecciones aprendidas) disponible en el mundo sobre cocina.
Aunque todos lo sabemos perfectamente, resulta incomprensible que las empresas no tengan tiempo para pararse y pensar sobre lo que aprenden pero al mismo tiempo tengan tiempo de sobra para cometer los mismos errores una y otra vez. Y cuando finalmente invierten ese preciado tiempo, no tiene sentido que todo su esfuerzo consista en almacenar las lecciones documentadas en un sistema en lugar de realizar los cambios que las lecciones demandaban. La lógica de las lecciones aprendidas es siempre cómo podemos hacer las cosas mejor. ¿Cuán bien recuerda tu empresa? Una organización que olvida no puede ser una organización que aprende. ¿Tenemos cosas que aprender en nuestra organización? Si la respuesta es afirmativa ¿Es importante darse el tiempo para reflexionar y recoger eso que debemos aprender para incorporarlo en las prácticas de trabajo? Entonces necesitamos un proceso que nos garantice que no solo capturamos sino que gestionamos dichas lecciones (nos aseguramos que las personas aprenden y cambian) para que nuestra empresa sea cada día un poco más inteligente. Pero no nos engañemos, una lección no es aprendida cuando se analiza lo ocurrido y se reflexiona sobre qué deberíamos haber hecho distinto. Solo podemos considerar que una lección es aprendida la siguiente vez que enfrentamos la misma situación en que cometimos el error y obtenemos un resultado satisfactorio.
La semana pasada, durante un taller de gestión del conocimiento para una empresa eléctrica, uno de los participantes preguntaba: ¿Qué hay que hacer para motivar a las personas para que usen la intranet, los portales corporativos y los gestores documentales? Hace casi 3 años que abordamos este espinoso asunto cuando hablamos del GPS corporativo. Llegó la hora de cambiar el punto de vista, dejar de construir soluciones y rezar para que los usuarios las utilicen (y por tanto de obligarles a que ellos hagan el esfuerzo de buscar lo que necesitan, encontrarlo y aplicarlo). La clave pasa más bien por llevar el conocimiento que necesitan directamente a los usuarios, en el momento que lo necesitan. El conocimiento solo tiene valor cuando se usa y no cuando se almacena. El desafío para la gestión del conocimiento nunca ha sido el almacenamiento. Todos conocemos gestores documentales corporativos que contienen miles de artículos, manuales, especificaciones técnicas, hojas de cálculo y todo tipo de documentos disponibles para las diferentes áreas de la empresa. Almacenar es muy sencillo pero al ritmo al que se crea conocimiento, la mayoría de lo que se guarda se vuelve obsoleto rápidamente. El secreto consiste en contar siempre con conocimiento actualizado y ponerlo en circulación para que encuentre al destinatario adecuado cuando a este le resultaría útil. Si solo las animitas hablasen…
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
