EL CENTRO COMERCIAL DE LA DÉCADA QUE VIENE

EL CENTRO COMERCIAL DE LA DÉCADA QUE VIENE
CITYILAND, Dubai, será uno de los hitos más interesantes en el retail en 2018. Se abrirá este año. Bastante desconocido por aquí. Inspirado en las naturalezas del mundo, tendrá 6 pabellones con temáticas continentales.  Con un parque central de 200.000 pies cuadrados, con 150 millones de flores, y 50 millones de plantas, y con capacidad para acoger a 7.000 personas a la vez en ese parque. Habrá decenas de restaurantes con terrazas al aire libre alrededor de este gigantesco edén.  Es evidente que esa zona tiene sus peculiaridades que la hacen distinta e incomparable a otras zonas del mundo, pero los centros comerciales en muchos mercados irán hacia eso; hacia experiencias mayúsculas que justifiquen un atasco, cuando con un click en poco tiempo llaman a tu puerta con un paquete. En algunas ciudades colapsadas veremos centros comerciales con tiendas sin el objetivo de venta sino de crear experiencias, donde probar productos y servicios. Otra tendencia será que habrá menos m2 de tienda y de supermercado y más m2 de hostelería, hoteles, restaurantes del alto standing, cines, espacios abiertos para eventos como conciertos o desfiles de moda, bibliotecas, oficinas, gimnasios, spas, apartamentos... etc

https://www.linkedin.com/in/laurenturienzo/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_detail_base%3BKXiFbwx1ROCoRx%2F%2FJzrNSw%3D%3D&licu=urn%3Ali%3Acontrol%3Ad_flagship3_detail_base-actor

Jumbo sigue los pasos de Amazon Go: lanza su propia versión del supermercado sin filas ni cajeros

Jumbo sigue los pasos de Amazon Go: lanza su propia versión del supermercado sin filas ni cajeros

Fuente: Iprofesional

07-03-2018 En las tiendas de nueva generación el usuario sólo necesita descargar la aplicación Scan&Go, registrar su datos y elegir los productos que quiera llevar. Debe escanear el código de barra



No requiere hacer fila, no tiene cajas registradoras y no es Amazon Go. Se trata de una nueva forma de comprar en un supermercado inteligente, sin necesidad de viajar a Seattle, Estados Unidos. Es la nueva propuesta de Cencosud, a través de Jumbo, con el sistema Scan&Go en Chile.

Se trata de la evolución del sistema de pago automático de la cadena de retail, que pone al servicio del usuario la posibilidad de hacer una compra rápida, inteligente y autónoma.


Aunque el resultado final es parecido al de Amazon, donde la tecnología reconoce al consumidor, las principales diferencias radican en que Jumbo no utiliza inteligencia artificial y que el escaneo de código va al final y no al inicio del proceso.

¿Cómo hacer la compra? El usuario sólo necesita descargar la aplicación de Scan&Go, registrar su datos y elegir los productos que quiera llevar. En cuanto los va seleccionando, debe escanear el código de barra de cada uno y a medida que lo hace, se agregan a la lista de compras.

Si luego de escanearlo decide que no lo quiere llevar, basta con eliminarlo de la lista y se descuenta. Al final del proceso presiona el botón "pagar" en la aplicación y se arroja un código QR que se escanea en una caja habilitada con el sistema. Allí se aplican los descuentos correspondientes y se imprime la boleta de compra.

El servicio, que promete simplificar la forma de comprar, admite todo tipo de productos, con un tope de 20 en total y lejos de buscar la eliminación del personal, se proyecta como una nueva herramienta que diversifique la oferta de compra y pago de los usuarios, especialmente en transacciones rápidas.
Te puede interesar
Firma digital: ¿cómo cambiará la vida de los argentinos esta tecnología?

En cuanto al pago, este se carga a la tarjeta de crédito del usuario, cuyos datos están previamente cargados en la misma aplicación.


Rodrigo Sahr, gerente de Marketing de supermercados Cencosud, comentó al diario chileno Financiero que Scan&Go se encuentra en fase piloto desde hace un mes. Es probada con algunos empleados de la empresa, cuyos datos de tarjeta se han precargado en el sistema de manera automática.

A futuro, el objetivo es extender el sistema a más clientes, con y sin tarjeta Cencosud. "Hoy estamos en la primera fase de desarrollo del proyecto, donde se trabaja con colaboradores y sólo en este local (Alto Las Condes), pero estamos prontos a extender, dentro de esta primera fase, a más locales, para luego abrirlo a nuevos clientes", explicó el ejecutivo, quien adelanta que esto podría ocurrir durante el primer semestre del año, al menos para los clientes de la cadena.

Lo más natural es que se implemente una caja por local, dice el ejecutivo, y en la medida que el volumen de clientes aumente, se irá ampliando, tal como ha pasado con las cajas de autoservicio.


En cuanto al sistema, indicó que se trata de un desarrollo interno con empleados de distintas áreas, y es parte de un proceso normal, en el que buscan responder a las demandas de sus usuarios.

"Entendiendo que la compra autoservicio es un servicio que el usuario lo adopta cada vez de manera más natural y que nos piden servicios más ágiles, este desarrollo es la respuesta, surgida desde la innovación hacia el cliente", afirmó Sahr.

MediaMarktSaturn, abre en Austria la primera tienda de electrónica sin cajas

MediaMarktSaturn, abre en Austria la primera tienda de electrónica sin cajas
IN-STORE Y EXPERIENCIA DE CLIENTE, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL

En asociación con MishiPay, MediaMarktSaturn, acaba de abrir en Austria, la primera tienda especializada en electrónica de consumo de Europa sin cajas

MishiPay, es una de las diez startups seleccionada por la aceleradora Retailtech Hub que MediaMarktSaturn Retail Group, lanzó en el pasado mes de agosto en colaboración con Plug and Play Tech Center




El establecimiento, un Saturn Express, situado en el centro comercial Sillpark, en la ciudad de Innsbruck, permite a los clientes, elegir los productos que deseen, escanearlos y pagar con su dispositivo móvil y simplemente salir de la tienda con su compra.

Gracias a la app de Saturn, con la tecnología de MishiPay, y disponible para descargar en dispositivos iOS y Android, la tienda ofrece así una experiencia de compra inmersiva que es más simple y más rápida.

La plataforma Scan Pay Leave, está disponible además, como una aplicación web que no requiere instalación y funciona directamente desde un navegador. El proceso de pago dentro de la aplicación desactiva instantáneamente el sistema antirrobo para el producto en cuestión. La tienda también tendrá personal disponible para ayudar a los compradores y responder preguntas sobre productos, servicios y pagos basados ​​en teléfonos inteligentes.

La tecnología de MishiPay, permite también mediante la utilización de RFID y la computación en la nube, combinar el punto de venta con la seguridad y la gestión de inventario, al tiempo que maximiza la experiencia del usuario.

La plataforma Retailtech Hub invierte en startups y empresas especializadas en retail a lo largo de toda su cadena de valor, así como ofrece a los emprendedores la oportunidad de desarrollar la estrategia, el marketing, las ventas y la infraestructura de sus productos o servicios.

“El programa Retailtech Hub, con la colaboración de Plug and Play puede ampliar la cobertura en el mundo del retail, mejorar el acceso al capital y conseguir un mayor alcance en Europa”, explicaba entonces Martin Wild, CEO de Retailtech Hub y director digital de MediaMarktSaturn Retail Group.

En 2015, MediaMarktSaturn Retail Group, fue pionero en la creación de la primera aceleradora europea de startups para el sector de la electrónica de consumo. Spacelab se creó con la finalidad de ser un nuevo modelo de escuela de negocios para ayudar a emprendedores a arrancar sus empresas. Tras dos años operando con Spacelab, el grupo ha evolucionado hacia el programaRetailtech Hub, con la vocación de ser una plataforma abierta no sólo para startups, sino también para otras empresas de retail.

NO ES BRICK, NI ES CLIC. LA OMNICANALIDAD ES COSA DE TODOS

NO ES BRICK, NI ES CLIC. LA OMNICANALIDAD ES COSA DE TODOS
BLOG RETAIL OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, OPINIÓN D/A RETAIL



(Por Alicia Davara)

Vibrante ha comenzado el año para el sector retail. Apenas dos meses de 2018, y el vuelco noticiable, día sí, día no, en España y en el mundo. Con Amazon, Alibaba y Walmart marcando el paso hacia un futuro en el que poco será como lo conocemos hoy.

Amazon, continúa dirigiendo la gran orquesta mundial del retail. Con inversiones millonarias que le permiten trazar una enorme tela de araña dónde tomar el control del consumo, el gasto y el comportamiento.

Para controlar los futuros hogares inteligentes, invierte en Ring, una startup de timbres y seguridad inteligente en viviendas. Para controlar los envíos, lanza su propio servicio de shipping, para controlar las necesidades más básicas de los hogares, acelera en estrategia en tiendas físicas con Whole Foods Market y sus primeros supermercados Amazon Go, al tiempo que entra con Marca Propia OTC, en venta online de productos de salud y cuidado personal, incluyendo cosmética y perfumería.

Alibaba, el segundo operador mundial en comercio electrónico, no se queda atrás. En su ruta “nuevo retail” lleva invertidos cerca de 10.000 millones de dólares en poco más de tres años en diversificación en tiendas físicas y en online y también en analítica y big data. Desde tiendas de electrónica- Suning– supermercados propios- Hema, concepto “or online to offline”- , en hipermercados de otros- Sun Art, con Auchan Retail en China- en tiendas de muebles o de equipamiento para el hogar- Easy Home– o en startups de analítica y big data.

Walmart, el gigante mundial a gran distancia de cualquiera de sus competidores, acelera en sus canales online, desafía y casi iguala a Amazon en precios de productos básicos y de primera necesidad, mientras explora nuevas posibilidades en el concepto que denomina “comercio contextual” para reinventar la experiencia de compra.

Movimientos rápidos que dejan ver como en la nueva era retail, casi nada será como lo conocemos hoy. El comercio electrónico continúa creciendo veloz. Frente a él, son muchas las voces que afirman que aún el 85 % de las compras se realizan en los canales físicos. Una afirmación cierta, que sin embargo no debe dar lugar a confusión, en cuanto la prevalencia de las tiendas físicas en su actual concepto y estructura.

El tema no es tienda física versus tienda electrónica. Ni siquiera tienda física más tienda electrónica. Considerar el comercio electrónico como el principal competidor, cuando no adversario, de los canales físicos, no puede llevar más que a una peligrosa confusión, que produzca en los empresarios, principalmente los pequeños, una cierta ceguera de por dónde deben, y pueden, enfocar sus estrategias de éxito para el futuro.

A diferencia de los diferentes formatos comerciales que pueden darse en los sistemas de venta tradicionales conocidos como brick & mortar, el comercio electrónico debe ser considerado como lo que es. Un canal más, dentro del ecosistema de compra en la mente del consumidor actual. Un consumidor digital, omnicanal y muy exigente. Y con una gran oferta a su alcance.

No olviden, a consumidor omnicanal, retailers omnicanales. No importa el tamaño, sector, actividad o punto de contacto. No importa el canal, lo que importa es la relación.

ACCIONES Y REACCIONES

GOOGLE QUIERE AYUDAR AL RETAIL. Google España quiere ayudar al retail. Lo afirmaba su directora general para España y Portugal, Fuencisla Clemares, hace unos días. Google se posiciona como una empresa tecnológica que quiere estar “muy cerca de los retailers”. La compañía, puede dotarles de la fuerza tecnológica que necesitan para competir con empresas como Amazon y otros actores del comercio electrónico.

AUNAR FUERZAS . “Estamos muy cerca de compañías como El Corte Inglés, Carrefour o MediaMarkt” para que puedan ser un retail de éxito, “competir con los gigantes del comercio digital como Amazon”. Trazar juntos el ecosistema de comercio minorista y distribución para que puedan ser un “rival” para los grandes del comercio electrónico.

EL CORTE INGLÉS , en su estrategia de atraer al turismo asiático. La compañía que preside Dimas Gimeno, ha anunciado una alianza con la empresa china Alipay, propiedad de Alibaba, para incorporar su sistema de pago móvil en todos sus establecimientos. La plataforma Alipay, utilizada por más de 520 millones de personas en el mundo, permite realizar transacciones de forma rápida, sencilla y segura a través del teléfono móvil, y desde cualquier terminal punto de venta del Grupo El Corte Inglés.

TURISMO DE COMPRAS. La cadena española líder de los grandes almacenes, y también del turismo de compras, recibe cada año cerca de 150.000 visitantes chinos. La alianza de El Corte Inglés con Alipay, afianza su presencia en el mercado asiático. Al tiempo que se enmarca dentro de la vocación de innovación tecnológica y de servicio al cliente que el grupo mantiene desde sus orígenes, proporciona un amplio desarrollo también en su plataforma de comercio electrónico dirigido al comercio internacional.

¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?

¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?
Por César Pérez Carballada



Marca premium y precio premium son dos conceptos que usamos frecuentemente en marketing pero rara vez nos detenemos a pensar su significado real, lo cual a veces ocasiona confusiones y discusiones banales.

Quizás la confusión se origina en el hecho de que ambos conceptos incluyen la palabra “premium” lo cual lleva a mucha gente a pensar, incorrectamente, que son lo mismo. No lo son. Por ejemplo, una marca que compite en la gama media, con precios bajos, no es una marca premium, aun si puede cobrar un precio premium vs. otra marca de precios bajos. Confundir ambos términos puede ser peligroso y llevar a perder cuota de mercado.

Hay otras preguntas relacionadas: ¿cuánto Precio Premium podemos cobrar? ¿Y cómo hacemos para que nuestros productos puedan cobrar un Precio Premium?

DEFINICIONES

Primero debemos definir precio premium y marca premium:

El diccionario Collins (1) define Precio Premium como “un precio más alto que el estándar para un producto que es percibido de mayor calidad que el estándar”. Millward Brown, la agencia de investigación, lo define como “el precio adicional que una marca puede cobrar por sobre el de un producto genérico equivalente (…) el precio que una marca puede cobrar sobre su competidor más cercano, asumiendo que los dos tienen especificaciones de producto similares”. (2)

Como podemos ver, estas definiciones no restringen el Precio Premium a los productos más caros: cualquier producto puede potencialmente cobrar un Precio Premium. ¿Cuánto más? Un estudio en EE.UU. (3) encontró que más de 72% de los consumidores están dispuestos a pagar un 20% más por su marca preferida en relación a la marca competitiva más cercana; 40% dijo que pagaría un 50% más. Sin embargo, este incremento depende de la fortaleza de la marca. Por ejemplo, los usuarios de Volvo están dispuestos a pagar un 40% más, los consumidores leales de Coca-Cola un 50%, y los fans de Tide y Heinz están dispuestos a pagar un 100% de Price Premium! (3). Si queremos saber el Precio Premium de nuestra marca, una forma es calcularlo utilizando una técnica conocida como Análisis Conjoint.

Ahora podemos definir Marca Premium. Sorprendentemente, no hay muchas autores que definan formalmente el término: parece que aun cuando todos lo usan, casi nadie se ha detenido a definirlo expresamente. Hay dos formas de definir premium, en primer lugar, las agencias de investigación (como Nielsen en gran consumo, GfK en televisores y Strategy Analytics en teléfonos móviles) segmentan a todas las marcas en una categoría determinada de acuerdo a sus precios y después etiquetan al grupo de mayor precio como Premium. De esta manera, una marca o producto es premium si pertenece al grupo de marcas más caras de la categoría. En segundo lugar, algunas encuestas han preguntado a los consumidores como definen ellos a una Marca Premium y, llamativamente, solo 31% piensa que el precio es el elemento clave. En su lugar, los consumidores relacionan una marca premium no solo con un precio alto sino también (y aún más importante) con un desempeño excepcional (4) y la más alta calidad, expresada vía sus ingredientes, empaquetado, imagen o incluso la puesta en escena en la tienda (5).



En realidad, ambas maneras son correctas ya que precio y desempeño son las dos caras de la misma moneda. Por esa razón, podemos definir a una marca premium como aquella que compite en el segmento premium, donde están los productos de más alta gama, los cuales tienen tanto un precio como un desempeño superior. Podemos ilustrar este concepto visualmente utilizando un modelo llamado “Propuesta de valor” el cual hemos usado en algunos posts anteriores. Como podemos ver en el siguiente gráfico, el modelo tiene dos ejes, el vertical refiere a los beneficios de los productos y el horizontal a sus precios. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa.



El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor lo cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales ya que los consumidores deciden basándose tanto en las características funcionales del producto (un proceso racional basado en la lógica) como en el significado simbólico de su marca (típicamente relacionado a asociaciones emocionales).

La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en gamas o segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium.

En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también sucede: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.



Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“Precio Premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus beneficios emocionales sean superiores, convirtiéndolo en una mejor opción global.

Por ejemplo (ver siguiente gráfico), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño funcional) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado emocional simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)(6) y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.



La opción (ii) refleja el “precio premium” que BMW puede cobrar sobre VW debido a su significado simbólico emocional.

En resumen, como vemos en el siguiente gráfico, mientras solo algunas marcas en la gama más alta pueden ser consideradas premium, las marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar un precio premium sobre producto similares, siempre y cuando tengan un posicionamiento diferencial (marca con significado simbólico emocional). De hecho, el rol más importante de una marca es desarrollar tal posicionamiento para así poder cobrar un precio premium sobre otros productos comparables.



IMPLICACIONES

Habiendo explicado los conceptos básicos, ahora podemos revisar dos implicaciones que son importantes para las decisiones del día a día: (1) aunque pueda sonar incongruente, no todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium, y (2) no necesitamos una marca premium para poder cobrar precio premium.

(1) “No todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium”

Como podemos ver en el siguiente gráfico, en el segmento premium (arriba a la derecha) un producto puede tener tanto una marca premium como un precio premium. Por ejemplo, el BMW 335d tiene un desempeño funcional semejante al del Volkswagen Passat 3.6 V6, pero BMW es capaz de cobrar un precio superior, aproximadamente +10% (6) debido a que su marca tiene un significado simbólico superior (branding emocional). Solamente en el segmento premium ambos elementos (marca premium y precio premium) pueden coexistir porque en los demás segmentos las marcas no son, por definición, premium. Sin embargo, no todas las marcas que compiten en el segmento premium pueden cobrar un precio premium: VW Passat no puede hacerlo vs. BMW aun cuando pueda ser considerada una marca premium.



(2) “No necesitamos una marca premium para cobrar un precio premium”

Como también podemos ver en el grafico anterior, marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar más que sus competidores, logrando ‘precio premium’. Si un producto compite en la gama media (abajo a la izquierda) y por lo tanto no tiene el mejor desempeño en la categoría, igual puede cobrar un mayor precio que otros productos de la gama media siempre y cuando su marca tenga una mayor asociación emocional que sus competidores. Por ejemplo, Volkswagen Golf no es una marca premium sin embargo los consumidores están dispuestos a pagar más por ella que por un Seat Leon (el cual, funcionalmente, es casi idéntico ya que ambos comparten la misma plataforma, componentes y motor)(7), por esa razón podemos decir que VW Golf puede cobrar un precio premium vs. el Seat León, aunque no sea una marca premium.

*****

Confundir la terminología puede llevarnos en la dirección incorrecta. Ahora Ud. sabe que puede cobrar un precio premium en cualquier nivel de precio, y para ello, un branding emocional es necesario. Finalmente, no asuma que porque su producto compite en el segmento premium su producto automáticamente tiene garantizado un precio premium vs. otros productos en ese segmento, Ud. todavía debe ganarse ese derecho.

Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) Collins English Dictionary, HarperCollins, retrieved on March 6th, 2018
(2) “Command a Price Premium for Profitable Growth”, Nigel Hollis, Kantar Millward Brown, May 20, 2014
(3) Marketing: An Introduction (7th ed.). Armstrong, G., & Kotler, P. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2005
(4) “Moving on up”, Nielsen’s survey in 63 countries (n=30,000), December 2016
(5) “The Brand Challenge”, Shoppercentric’s survey the UK (n=1000), March 2013
(6) “Cars of Europe”, retrieved on December 3, 2017
(7) “SEAT, Skoda and Volkswagen: what’s the difference?”, Hugo Griffiths, Carbuyer, September 2nd, 2016

Tambo+: Los supermercados son sus verdaderos competidores

Tambo+: Los supermercados son sus verdaderos competidores

Según Christopher Mejía, especialista del MIT, los formatos como Tambo+ llegan a la misma cantidad de personas que un supermercado, sin pagar por superficies tan caras




Tambo+ proyecta cerrar el 2018 con 300 locales e inaugurar 100 tiendas por año hasta el 2021.
Lucero Chávez10.03.2018 / 08:02 am


Con apenas tres años de operaciones y cerca de 200 locales, Tambo+ha marcado la pauta de las tiendas de conveniencia en el Perú, en donde existen cerca de 400 mil bodegas. Su meteórico crecimiento, es similar al de la cadena de tiendas Oxxo que tiene más de 30 años de experiencia en México.

Ver a Oxxo, entonces, permite preveer los retos y el futuro de Tambo+ en el país. Christopher Mejía, director de Iniciativas del Centro de Transporte y Logística (CTL) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), da mayores luces sobre el tema. El experto rechaza tajantemente que formatos como Tambo+ amenacen la sobrevivencia de las bodegas tradicionales peruanas, pues la primera se enfoca en la clase media alta y alta, con un público bastante limitado.

¿Por qué señala que las bodegas no desaparecerán ante la consolidación de Tambo+?

Lo que creo que va a haber es una desestabilización. Algunas bodegas van a estar entre que sobreviven y no lo hacen. Pero como la mayor parte de la población se concentra en la base de la pirámide -que son las poblaciones con poco efectivo que reciben pagos a diario y tienen que compran pocas cantidades para poder vivir-, las bodegas han llegado para quedarse. Al final, aunque aparezcan tiendas de Oxxo o Tambo+, lo que va a suceder es que así como desaparece una tienda, va a aparecer otra.

Entonces, ¿quiénes son los verdaderos competidores de formatos como Tambo?

Los principales formatos afectados van a ser formatos similares como los supermercados, que llegan a clases media y alta. De acuerdo a estudios de México, los formatos de Tambo+ llegan a la misma cantidad de personas que un supermercado. Por ejemplo, si cubren 3.000 o 3.500 personas ya sea supermercado o tienda de conveniencia, cuando comparas los tamaños de una con la otra estás pagando costos fijos mucho más altos en el caso de supermercados.

¿Cuál fue la estrategia que usó Oxxo en Mexico?

Oxxo, que es el formato de Tambo en México, inició en Monterrey la segunda ciudad más grande, empezaron a abrir más tiendas y poco a poco se expandieron. Apuestan a una clase media alta, luego se posicionan en una clase alta en las principales ciudades. Una vez que logran un reconocimiento de marca de parte las personas empiezan a generar un mejor portafolio de productos que se adapte mejor a los clientes que atienden. Tan pronto se consolidan en las grandes ciudades, crecen un poco más y se expanden en ciudades intermedias.
Apuestan por estar cerca de ti para darte mayor conveniencia que un supermercado. Hacen una selección de productos pequeños que satisfacen las necesidades básicas y no dependen de una superficie tan grande como los supermercados, a los que les termina costando bastante dinero.

¿Y cómo ha impactado a las bodegas allá?

Las bodegas han crecido en México entre 12 y 13% en los últimos cuatro años; mientras que las tiendas de conveniencia, como 7/11 y Oxxo, se han estabilizado y han crecido en 13%. Existe el mito de que por cada Oxxo se mueren cinco tiendas. Pero eso es un mito, nadie lo ha demostrado. El formato de las tiendas llegó para quedarse, de lo contrario tendría que eliminarse toda la pobreza para poder tener acceso a este tipo de formatos que requieren más inversión

¿Cuán similar es el fenómeno de Oxxo en México con Tambo en Perú?

Es exactamente el mismo. La estrategia de Oxxo ha sido ubicarse en algunos de esos distritos, pero en las calles principales. Apuestan a que pase mucha población por ahí, la llamada población flotante, que pasen por ahí, compren algo y se lo lleven

¿Qué hay detrás de la lógica de concentrar tiendas en algunos distritos?

En zonas más densamente pobladas y con mayor dinero, como San Isidro y Miraflores, seguramente encontrará tiendas de Tambo más seguido, porque la gente puede pasar rápidamente por ellos y cumple con darte productos grab and go. Por ejemplo, en la avenida Salaverry hay varias universidades y alto flujo de vehículos. En cambio, pensemos en un Tambo en Pamplona Alta. No hay posibilidad de que la gente compre ahí, pues la accesibilidad es muy limitada. Ahí, su retailer favorito es el que le queda más cerca. Las personas (70%) prefieren caminar no más de siete cuadras para encontrar un establecimiento. Solo 30% esta dispuesta a caminar más para encontrarlos.

En el Perú, Tambo ya no solo ofrece productos básicos, sino platos de comida envasados para un almuerzo, ¿podría afectar a los menús o restaurantes?

Yo creo que sí. Eso provocó Oxxo en México. Hizo que las personas que trabajan en oficina tuvieran acceso a este tipo de comidas que se puede adquirir más rápidamente, mientras que un menú te puedes tardar. Ahora, los restaurantes o menús se verán un poco afectados, pero la gente al final de cuentas se aburre de estar siempre comprando comida rápida, eso pasó en México. La gente va unas dos veces por semana y el resto de días prefieren irse a un menú. Al inicio puede llamar la atención, mucha gente los va a probar, pero de 10 clientes de veinte clientes que entraron a las tiendas, al final solo dos se quedan comprando esos platos, por el precio y porque andan corriendo de tiempo.

¿Qué formato que podría atemorizar a tiendas como Tambo en el Perú?

Yo diría que los hard discount (tiendas de descuento) puede ser más peligroso para el mercado de las tiendas de conveniencia y supermercados; aún no me queda claro qué pasaría con las bodegas. Este formato colombiano -como D1, y Justo & Bueno- es muy austero donde apuestan a los costos muy bajos con ofertas baratas. No hay estantes para los productos, todo está en el piso, no hay música, tú tienes que llevar tu propia bolsa. Tú te sirves a ti mismo y ellos recortan todos los costos posibles.

¿Cuán posible sería la entrada de los hard discount al Perú?

Entran en épocas de crisis económica. Si se estancara la economía en el Perú, sería la oportunidad perfecta para que un hard discount entre. Me parece que algunos de ellos están intentando expandirse dentro de Sudamérica. Ellos sí podrían poner a temblar al canal moderno.

Hiperbodega Precio Uno se expande en el norte peruano y abre su duodécima tienda

Hiperbodega Precio Uno se expande en el norte peruano y abre su duodécima tienda

En el 2017, Hiperbodega Precio Uno abrió dos tiendas en Chulucanas (Piura) e Ica; mientras que a inicios de este año inauguró también dos locales en Sullana (Piura) y Trujillo.

Continuando con sus planes de expansión y posicionamiento en las principales ciudades del Perú, la cadena minorista propiedad del grupo Falabella, Hiperbodega Precio Uno, inauguró a principios de año en Trujillo su primer local en la región y el duodécimo a nivel nacional.

El nuevo establecimiento tiene 1.500 metros cuadrados, y da trabajo a más de 63 pobladores de la zona. Su inversión fue de casi S/10.500 millones soles y el lapso de construcción demandó a la empresa unos 5 meses de trabajo.

Según señaló Juan Redondo, gerente de Hiperbodega Precio Uno, “la nueva tienda cuenta con una opción bastante completa y variada en electrodoméstico, juguetes, productos escolares, ropa, calzado, ferretería, entre otros artículos a precios bajos”.

Redondo indicó que esperan recibir a más de 1 millón 500 mil clientes en su primer año de operación.

Lee también: Hiperbodega Precio Uno se expande y abre nueva tienda en Sullana


Juan Redondo, gerente de Hiperbodega Precio Uno

Expansión en el Perú

En Piura, Hiperbodega Precio Uno inauguró en noviembre del 2017 su primera tienda de 2.000 metros cuadrados en el distrito de Chulucanas, el cual demandó una inversión de S/12 millones de soles y 5 meses para su construcción; mientras que en enero último, abrió su segundo local en dicha provincia de 2.050 metros cuadrados en Sullana, que tuvo la misma inversión y tiempo de construcción.

Asimismo, en diciembre del 2017 la cadena de supermercado a precios bajos, abrió en Ica un nuevo establecimiento de 2.200 metros cuadrados con el cual pretenden cubrir las necesidades de los pobladores iqueños.

Por otra parte, en el sector de supermercados (Tottus e Hiperbodega Precio Uno) Falabella reportó en el 2017 un crecimiento en sus ingresos de 5.6% en Perú, explicado por la apertura de 5 tiendas (3 Tottus en la ciudad del Cusco, Miraflores y Callao; y de 2 Hiperbodega Precio Uno en Chulucanas e Ica), mientras que las ventas mismas tiendas (SSS) aumentaron 0.3% el año pasado.