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Floricultores, afectados por cancelaciones en los pedidos del exterior por el Covid-19: Por cuarentenas en el mundo, algunos productores reportan reducción en las órdenes de exportación en hasta 20%

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Estrategias de precios para tiempos difíciles

Estrategias de precios para tiempos difíciles

4/7/2008

​La única diferencia entre un mercado en recesión y otro que no lo está, es que en el primero la proporción de clientes altamente sensibles al precio es mucho mayor. Esto significa que la clave para ganar dinero en un mercado deprimido radica en la capacidad de atender rentablemente los segmentos que menos están dispuestos a pagar. 

Hace algún tiempo, durante una conferencia que dictaba en la convención de ventas de una gran multinacional del sector de la construcción, un ejecutivo me preguntó cuál era la estrategia de precios recomendada para atender un mercado en recesión. Antes que nada, es necesario aclarar que el tema de mi presentación era sobre el uso de la estrategia de precios dentro del proceso de creación de valor de las empresas. El mensaje general era que antes de poder definir cuánto cobrar por algo, es necesario saber primero qué es lo que se va a vender, y a quién se le va a ofrecer. La pregunta de este ejecutivo comercial se refería a si, en épocas de crisis, este enfoque seguía siendo válido. Mi respuesta: la única diferencia entre un mercado en recesión y otro que no lo está, es que en el primero la proporción de clientes altamente sensibles al precio es mucho mayor. Esto significa que la clave para ganar dinero en un mercado deprimido radica en la capacidad de atender rentablemente los segmentos que menos están dispuestos a pagar. Y aunque la siguiente historia no tiene como telón de fondo un mercado en recesión, creo que permite ilustrar la importancia de saber atender los segmentos más sensibles al precio.

La historia del Ford Mustang

A comienzos de los años 60, Lee Iacocca era Vicepresidente y Director General de la Ford Motor Company. La compañía no pasaba por un buen momento. Los autos deportivos estaban de moda, y Ford no podía en ese entonces competir contra la General Motors y los fabricantes europeos en el terreno del mejor auto deportivo. Fue entonces cuando Lee Iacocca se dio cuenta de la existencia de un enorme segmento de clientes deseosos de tener un auto deportivo. La amplia clase media norteamericana no podía pagar los elevados precios de un Corvette o un Alfa Romeo, pero tampoco quería su potencia. Ellos querían sólo un auto de apariencia deportiva, aunque no se desempeñara como tal. Debía tener sillas individuales, palanca de cambios en el piso, pero no necesariamente el motor más potente. Lee Iacocca se dio cuenta de que para satisfacer a este gran mercado no era necesario tener el mejor auto deportivo, sino el más barato. Y fue así como se inició un proceso de diseño en el cual se le dio énfasis a la apariencia en lugar del desempeño. Al construir una carrocería bonita con el motor de un sedán económico, Ford pudo lanzar al mercado en 1964 un auto deportivo que satisfacía plenamente las necesidades de este atractivo segmento, por un precio inferior a los US2,500: el Ford Mustang, el auto deportivo más vendido en la historia de los Estados Unidos.

No sobredimensionar las soluciones

Este caso permite sacar dos conclusiones sobre lo que hay que hacer para atender segmentos altamente sensibles al precio, de los cuales los mercados en crisis son un ejemplo. En primer lugar, para que la empresa pueda ofrecer un producto o servicio con un precio suficientemente bajo, debe estar en capacidad de producirlo rentablemente. Pero, ¿cómo se logra satisfacer las necesidades de los clientes vendiendo a precios bajos de forma rentable? La mejor forma es eliminando los atributos que no son relevantes ni valorados por los clientes más sensibles al precio. La idea es identificar los atributos que no son percibidos como un valor agregado por estos clientes, y quitarlos de la oferta para que no se conviertan en un “costo agregado” para la empresa. En el caso del Mustang, al reconocer lo que la clase media norteamericana buscaba –la apariencia deportiva- y lo que no buscaba –el desempeño- en un auto deportivo, Ford pudo reducir los costos sustancialmente al incluir un motor económico.

Segmentar precios

La segunda conclusión que se puede sacar sobre el caso del Ford Mustang es que al atender los segmentos altamente sensibles al precio se debe evitar vender barato a los clientes menos sensibles. El hecho de lanzar el Mustang como auto deportivo para la clase media, no significó haber abandonado el segmento premium de la categoría. Ya Ford participaba en él con el famoso Thunderbird, dirigido a los amantes de los grandes autos deportivos, con potentes motores y lujos extravagantes en su interior, a un precio mucho mayor. ¿Cómo garantizaba entonces Ford que los clientes de alto valor no se vieran atraídos por la opción económica del Mustang? Pues simplemente la relación precio valor no era atractiva para ellos. El Mustang no ofrecía lo que ellos buscaban en un auto deportivo: la baja potencia del motor y la pobreza de los accesorios interiores impedía que dieran el paso hacia el nuevo modelo económico.

En resumen...

Estar en capacidad de atender los segmentos más sensibles al precio de forma rentable es clave cuando la mayoría del mercado se comporta de esa forma. Y las crisis económicas hacen que la mayoría de las categorías cumplan con esta condición. Es entonces de suma importancia recordar que, para poder poner el precio justo, es necesario identificar los atributos que son realmente valorados por los clientes, para no incurrir en el error de cobrarles por algo que no están esperando.

El ECR: Elemento Súper Importante Para La Eficiencia Operacional De Las Cadenas De Valor

El ECR: Elemento Súper Importante Para La Eficiencia Operacional De Las Cadenas De Valor

marzo 24, 2020

La Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR por sus siglas en inglés) es el trabajo colaborativo entre los clientes y los proveedores en donde se eliminan todas las actividades superfluas o innecesarias dentro de las cadenas de abastecimiento, para convertir dichas eficiencias en menores costos operativos que serán trasladados al consumidor final, bien sea en menores precios de los productos o en mayores valores agregados que estos deben tener.

Por: José Iván Granada

En otras palabras, es evaluar la cadena de abastecimiento identificando y cuantificando las oportunidades de reducción de costos dentro de ellas, respondiendo competitivamente a las exigencias del consumidor.
Un poco de historia

Si queremos entender el porqué es tan importante el ECR dentro de la estrategia logística, debemos revisar la evolución y el desarrollo de las prácticas comerciales, desde el momento en que los proveedores y comerciantes entendieron que no podían seguir trabajando como rivales sino como aliados tácticos (1960), que unen sus esfuerzos orientados a que las cadenas de abastecimiento se convirtieran en verdaderas cadenadas de valor (1996), lo cual solo se logra a partir del nuevo siglo (2000).

La Respuesta Eficiente al Consumidor – ECR, nació en Estados Unidos a principios de los años 90, como respuesta a la creciente pérdida de rentabilidad de los formatos de supermercado tradicionales, en gran parte frente a otros formatos emergentes, por ejemplo: Clubes de precios y distribuidores especializados. Como consecuencia de esta pérdida de rentabilidad, las relaciones entre proveedores y detallistas se tornaban cada vez más difíciles y adversas, ya que cada parte buscaba la forma de ganar más dinero a expensas de la otra. Los tratos entre las partes se habían vuelto más complejos, produciendo grandes cantidades de datos no utilizados y exceso de inventarios en toda la cadena de suministro.

A mediados de 1992, la industria de Consumo Masivo en Estados Unidos, liderados por Wal-Mart y P&G (Procter & Gamble), apalancados en el FMI (Food Marketing Institute), entidad privada que aglutina a los más grandes productores y comercializadores de alimentos de consumo masivo, decidieron buscar una solución a los múltiples problemas que estaban perjudicando la operación y generando grandes extra-costos y destrucción de valor; para ello crearon el Grupo de Trabajo en Respuesta Eficiente al Consumidor (The Efficient Consumer Response Working Group), con el objetivo de analizar la cadena de suministro total e identificar las oportunidades para cambiar las prácticas y la tecnología que harían la cadena de suministro más competitiva. La compañía “Kurt Salmon Associates” fue asignada para diagnosticar estas oportunidades en esa cadena Proveedor – Detallista – Consumidor y determinar los potenciales ahorros que podrían obtenerse. (Ver gráfica del desarrollo del ECR)

Se encontró que las mayores oportunidades para hacer más eficiente esta cadena tienen que ver con cambios en las relaciones entre los diferentes miembros, con el fin de llegar a negociaciones Ganar – Ganar, dando inicio al conjunto de prácticas conocidas como Respuesta Eficiente al Consumidor, cuyos principios han sido adoptados por las principales compañías de consumo masivo en el mundo con excelentes resultados.

Aspectos a solucionar inmediatamente

Para desarrollar tan delicada tarea, primero había que detectar directamente en el “campo de batalla”, qué estaba pasando desde que se recibía la orden de compra, hasta que el producto llegara a la góndola en el punto de venta; se descubrieron que habían muchas actividades innecesarias dentro del proceso logístico que debían eliminarse y otras que era necesario repensar y optimizar en su aplicación. Ejemplos palpables, que aún hoy es común encontrar en nuestra operación diaria, tenemos los siguientes entre muchos otros:
SKU´s o referencias sobrantes en el portafolio de productos.
Demasiados productos nuevos sin re-compra luego de su lanzamiento al mercado.
Demasiadas extensiones de línea en un mismo producto.
Exceso de acuerdos y negociaciones especiales.
Largas filas de camiones esperando entregar directamente en las tiendas.
Exceso de papeleos y verificaciones, en el momento del descargue de las órdenes colocadas a los diferentes proveedores.
Congestión de mercancías en los muelles de recibo, esperando ser trasladadas a las góndolas de la tienda.
Pérdida de calidad en los productos por exceso de manipulación.
Largos tiempos de espera en la bodega auxiliar de la tienda, sobre todo en los productos refrigerados que perdían su “cadena de frio”.
Poca efectividad en la utilización de los espacios asignados en el anaquel.
Ineficiencia en el surtido de las góndolas, por contar cada marca con personal de mercaderistas, que se “estorbaban” una a otra.
Multiplicidad de promociones y ofertas simultaneas.
Y quizás el más grave de todos: AGOTADOS en el punto de venta, mientras se tenían excesos de Inventarios a lo largo de todos los eslabones de la cadena.

¿Por dónde empezar?

Indudablemente era enorme el reto para definir un plan de acción concreto que permitiera obtener eficiencias en todos estos destructores de valor, además que no había mucho tiempo para buscar correctivos a la crítica situación que se vivía. El estudio arrojó como conclusión que lo mejor era separar todos los hallazgos en grupos de actividades afines, logísticas y comerciales así:

En tal sentido, por ser nuestro foco de acción el logístico, explicaremos más adelante en qué consisten los tres hallazgos de aspectos comerciales y por aparte, daremos un tratamiento muy completo al aspecto logístico, bien llamado “Reabastecimiento eficiente”.

1. Surtido eficiente de productos

Busca proveer una variedad de productos completa y ajustada a las necesidades del consumidor; optimiza el surtido y la asignación de espacio en la tienda para incrementar las ventas por categoría y la rotación de inventario.

Se relaciona con el uso más eficiente de la tienda y el espacio en anaquel, lo cual es el punto de encuentro entre la cadena de suministro y el consumidor final. Con la adopción de procesos efectivos de Administración de Categorías y sistemas para la administración de espacios y definición de surtidos, se puede mejorar dramáticamente el aprovechamiento del espacio (rentabilidad de espacio) de anaquel y del espacio que no se está utilizando para vender. Hay que recordar que el espacio es el activo más importante de un autoservicio.
Beneficios

A través del surtido eficiente, se obtiene:
Mayor satisfacción del consumidor.
Aumento en la lealtad de los consumidores.
Mejor aprovechamiento del espacio en anaquel.
El detallista maximiza su ventaja de surtido más amplio en comparación con los clubes de precios y demás competidores.
Proveedores y detallistas enfatizan y se enfocan en los productos con más alto volumen o alto margen.
Se reduce el énfasis en productos con bajo volumen o bajo margen.
Se abre la posibilidad de poseer una variedad y acomodo específicos por tienda individual.
Se posibilita una mejor evaluación de promociones.
Se pueden aplicar mejores estrategias de precios, para mejorar el ROI.

2. Introducción de nuevos productos

Trata de mejorar el proceso de introducción en el mercado de productos nuevos, a través del trabajo conjunto y estratégico entre los proveedores y fabricantes. Desarrollar e introducir productos que satisfagan las necesidades del consumidor a un costo razonable.

Beneficios

Para el detallista:
Mejor manejo de inventarios.
Aumento en ventas al introducir productos que incrementan las ventas totales de la categoría.

Para el Proveedor:

Reducción de fallas en productos nuevos.
Optimización de estrategias de mercadeo, ya que prueba del producto se realizan en un ambiente más realista.
Identificación de nuevas necesidades de productos rentables, gracias a un mayor acercamiento con el cliente.

Para el Proveedor:
Recibe productos realmente nuevos e innovadores, con un mejor valor.

3. Promociones

Comunicar los beneficios y valor del producto a través de una adecuada promoción y que, en vez de lograr incrementar las ventas como era su propósito inicial, no se conviertan en depredadoras de los productos líderes.

Se refiere a reenfocar el tradicional pensamiento de «vender al detallista» hacia «vender al consumidor», con el objetivo de aprovechar mejor el dinero invertido en promociones y producir mejores resultados para el proveedor y el detallista, resultando en promociones que incrementen el valor de la categoría y produzcan consumidores más satisfechos y leales
Beneficios
Mejor aprovechamiento de los recursos invertidos en promociones.
Enfoque en promociones que realmente incrementan el valor de la categoría.
Incremento de la lealtad de los consumidores meta del detallista.

#
4. Resurtido

Simplificar el flujo de los bienes de consumo desde la línea de producción, hasta las góndolas, logrando una “distribución fluida”. Mantiene niveles de inventario adecuados, de los productos adecuados que requiere el negocio.

Une el consumidor, la tienda, los centros de distribución de proveedores y fabricantes en un sistema sincronizado. La información fluye de forma más efectiva a través de tecnologías como EDI (Intercambio Electrónico de Datos), mientras que el producto fluye con menos interrupciones desde las líneas de producción a las manos del consumidor.
Beneficios
Disminución en niveles de faltantes.
Reducción de inventarios.
Reducción de reclamos por faltantes y mermas.
Se da un mejor aprovechamiento de los recursos humanos (compradores y vendedores).
Mayor exactitud en las transacciones.
Conclusión

La Respuesta Eficiente al Consumidor es una estrategia logística que permite buscar efectividad a lo largo de toda la cadenas de abastecimiento, detectando y eliminado actividades que no tiene razón de ser en su desempeño. Como tal, mantiene su vigencia y utilidad, aunque actualmente tengamos tantas tecnologías y elementos que apoyan las operaciones.

El ECR busca lograr la flexibilidad suficiente para acomodarse a los requerimientos cambiantes de los clientes, acelerando los flujos de materiales, información y efectivo en beneficio de la cadena de abastecimiento y minimizando el impacto de las interrupciones que generan agotados dentro de la cadena de abastecimiento.

Tags: Almacenamiento, Cadena de Abastecimiento, Cadena de suministro, Comercio Electrónico, Costos Logísticos, Distribución, logística, Logística Integral, Operadores logísticos, Revista Logística, Servicio al cliente., Supply Chain Management, Zonalogística

El futuro del 'retail' tras el Covid-19 (y qué pasó en otras grandes crisis)

El futuro del 'retail' tras el Covid-19 (y qué pasó en otras grandes crisis)

Siempre que afrontamos una crisis hay un impacto inmediato en el 'retail'. En lo que llevamos de siglo hemos pasado tres: la puntocom, la financiera de 2008 y la del coronavirus

Fachada de un centro comercial en Medellín, Colombia. (EFE)
AUTOR

LAUREANO TURIENZO
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TIEMPO DE LECTURA11'

28/03/2020 21:04 - ACTUALIZADO: 29/03/2020 09:36

Qué será de la industria del 'retail' y de todos los sectores que la conforman tras el paso del Covid-19. En realidad, no lo sabemos muy bien, dependerá de algo muy obvio: lo que dure la pandemia. En China, las ventas 'retail' han caído entre 20% y 30% según las fuentes (aunque 'online' creció). Sin embargo, tras un par de meses de cierre, la economía vuelve a la normalidad y el gran consumo también: las ciudades han lanzado campañas de cupones con múltiples empresas para impulsar la comida fuera de casa y la compra en tiendas. Si España no es una excepción, los próximos meses pasarán por créditos al consumo, medidas gubernamentales y grandes campañas de descuentos. Siempre ha pasado así en todos los períodos postcrisis en todos los países.

Siempre que afrontamos una crisis hay un impacto inmediato en el 'retail'. En lo que llevamos de siglo hemos pasado tres: la puntocom, la financiera de 2008 y la del Covid-19. La novedad de esta es que sabemos que será temporal, el aspecto de salud, aunque la producción se ha bloqueado en muchos casos en origen y, por primera vez en la historia, se cierran masivamente las tiendas. Para entender lo que sucederá en los próximos años es absolutamente necesario conocer y entender la historia.

Pandemias, economía y consumo

Occidente no sufre una pandemia de estas dimensiones desde hace 102 años. La historia de la humanidad es un relato de tragedias globales cada cierto tiempo, desde tiempos de la antigua Atenas y Roma hasta principios del siglo XX, donde la mal llamada gripe española acabó con casi 50 millones de personas, según algunas fuentes, dejando más víctimas que los cinco años de contienda en la Primera Guerra Mundial (30 millones).

En todos esos casos, muy interesantes desde el punto de vista de estudio, sucedió lo mismo:

- El consumo tardó en recuperarse, no fue de una forma inmediata.
- Muchos negocios quebraron.
- Aparecieron nuevas oportunidades de negocio.
- Los cambios en los patrones de consumo se aceleraron.

1918. La mal llamada 'gripe española'

En 1918, 102 años antes del Covid-19, la pandemia de la mal llamada 'gripe española' (surgió en el norte de China, indican las últimas hipótesis científicas ) comenzó a matar a millones de personas en todo el mundo. Según algunas fuentes, en los datos más catastrofistas, se indica que la gripe infectó a 500 millones de personas en todo el mundo, el 27% de la población mundial, y mató hasta 50 millones de personas.

Y el epicentro de la pandemia fue Estados Unidos. En el primer año de la pandemia, la esperanza de vida promedio en los Estados Unidos ya había disminuido en 12 años. Para que se hagan una idea: la Primera Guerra Mundial, del 1914 a 1919, costó la vida a 31 millones de personas, entre civiles y militares. Es decir: la gripe mató a más gente que 5 años de guerra mundial. En un mundo distinto, pero no tanto como nos cuentan, la mayor pandemia de la historia moderna modificó totalmente las formas de consumo.

Entre 1890 y 1918, se produjeron tantos cambios como los que están sucediendo ahora (la diferencia es a la velocidad que se gestan): la revolución industrial, la evolución tecnológica y la rápida expansión de las ciudades. Según la Biblioteca Wellcome, una cuarta parte de la población británica enfermó de gripe española en algún momento durante la pandemia y alrededor de 228.000 personas murieron. Y por primera vez se cerraron grandes almacenes. Cosa que increíblemente no sucedió tan masivamente durante la Segunda Guerra Mundial. Londres fue bombardeada durante 56 días seguidos y muchos grandes almacenes fueron afectados.


Y "la burbuja estalló": Estampida de más de 200.000 millones de dólares en renta fijaVICENTE VARÓ
Aunque había algún negacionista, como en todas partes, la mayoría de inversores tenían claro que la renta fija vivía una burbuja de libro...

Bourne & Hollingsworth, uno de los referentes de la época, y de los más lujosos, fue alcanzado en la noche del 17 de septiembre por varias bombas explosivas que hicieron un gran agujero en el interior de la tienda y dañaron varios pisos. Pero en la mañana del 18 de septiembre, todo el personal acudió al gran almacén, desplegaron grandes banderas de Union Jack para cubrir los daños de la fachada y abrieron al público.

La gripe española apareció en la ciudad de Nueva York en agosto de 1918. A partir de mediados de septiembre, se empezaron a cerrar tiendas. Sorprendentemente, el impacto económico del cierre de la gripe española fue fuerte, pero no duró. Al mirar el Dow nunca sabrías que alguien estaba enfermo. El Dow Jones Industrial Average aumentó de (no se ría) 74 en enero de 1918 para mantenerse por encima de 80 durante 1918 con solo una volatilidad de rutina.

Los datos económicos de 1918 son irregulares, pero el estudio de la Reserva Federal de St. Louis encontró que el comercio minorista y el entretenimiento fueron un duro golpe, y las tiendas del Medio Oeste perdieron del 40 al 70 por ciento de sus negocios durante el pico de la gripe de otoño. Sin embargo, las ventas de colchones y colchas se dispararon.
2008. La crisis subprime

Fue radicalmente distinta a la del Covid-19. Hablamos de una crisis económica frente a una crisis de salud pública. Hablamos de una combinación de burbujas de precios de activos, principalmente en el sector inmobiliario, y una burbuja de crédito fruto de un apalancamiento excesivo. La crisis se volvió global debido a un aumento de la oposición al riesgo, la volatilidad del mercado financiero, y la caída de la demanda.

Evidentemente, el impacto fue distinto en cada país. En 2009, el PIB de Alemania cayó aproximadamente un 5%, pero el consumo se mantuvo prácticamente sin cambios. En EEUU, el consumo había aumentado en términos de tendencia en un 2.5 a 3% en los últimos años. Y cayó a un 1-2%; un cambio de más de 4-5 puntos porcentuales.

Los consumidores alemanes no dependían del crédito o de los precios inflados de la vivienda para financiar sus gastos. Por el contrario, los consumidores en los Estados Unidos, o de España, tenían pocas opciones; gastar menos cuando el valor de sus casas se había desplomado y el acceso al crédito se había hecho más difícil. En Alemania, el desempleo aumentó solo marginalmente (en 0.3 puntos porcentuales, entre octubre de 2007 a en octubre de 2009), en comparación con los más de 8 puntos porcentuales en España (del 11,4% al 19,3%).

Por otro lado, en el 2008 se produjo una caída sin antecedente del "índice de felicidad". Dato clave para el consumo. En el caso de España, este dato, con millones de personas incorporadas al paro, y sin un horizonte cierto, fue letal. En enero de 2010, se anunció por el INE que el paro caía un 5.4% en 2009, y venía de caer en el 2008 un 5,6%. El empleo del comercio minorista se redujo un 4% en 2009, con descensos en todos los modos de distribución comercial, especialmente en las grandes superficies, donde la ocupación bajó un 8,3%.

Por suerte, mucho se tendría que alargar esta pandemia, para dar lugar a dos años seguidos con caídas del 5.6%, 5.4% y varios millones de parados nuevos. No parece en absoluto que regresemos a esa situación (siempre que, claro, el cierre de las tiendas no se alargue más allá de los comienzos de mayo).

2008-2020. Periodo post crisis

Como pueden imaginarse, con una crisis de las dimensiones del 2008, los modos de consumo cambiaron y los grandes beneficiados fueron actores que tenían entre 10 y 15 años de vida.

La fotografía del top 10 de grandes 'retailers' en cuanto a facturación (tanto 'revenues' como GMV) es distinta. Y, curiosamente, las grandes perjudicadas fueron las cadenas de supermercados e hipermercados europeas.

2008 - 2020

1.- WALMART - ALIBABA

2.- CARREFOUR - WALMART

3.- TESCO - JD.COM

4.- METRO - AMAZON

5.- HOME DEPOT - COSTCO

6.- KROGER - LIDL

7.- LIDL - KROGER

8.- TARGET - WALGREEN

9.- COSTCO - HOME DEPOT

10.- ALDI - ALDI
Futuro

Para el corto plazo, el periodo verano-diciembre de este 2020 veremos decisiones vinculadas a la promoción del consumo, tanto por parte de los operadores, a través de descuentos e incentivos, como por parte de los gobiernos mediante medidas fiscales.

1- En China, las ventas 'retail' han caído entre 20.5% en los dos primeros meses de 2020 (y se estima que las ventas puras 'online' han crecido un 3%), pero tras un par de meses de cierre, la economía china empieza a volver a la normalidad, y el 'retail' chino también. Por tanto, hay una realidad: que una vez que se vuelva a la normalidad, la solución pasa por estímulos de consumo basados entre otras cosas, en promociones agresivas (y por tanto, pasa por golpes negativos en los márgenes).

2- Los 'retailers' de precio serán los grandes ganadores en el corto plazo. Los 'hard discount', Amazon, Alibaba y Jd.com, seguirán creciendo en el corto plazo, aunque en el caso de Amazon ha demostrado importantes grietas en la gestión de esta crisis. Los 'retailers' de comida rápida, los 'killers' de precios, y los especialistas en DIY, etc.

3- El comercio electrónico debe perfeccionarse. Durante estos meses de crisis ha hecho literalmente 'crack'. Ocado, Amazon... todos los grandes 'retailers' en sus divisiones 'online' no han sido capaces de atender a una demanda creciente y repentina en esas dimensiones. Y claro, es clave el proceso de perfeccionamiento de la última milla ('stocks' conectados e integrados), pero también es fundamental la rentabilidad. La barra libre de envíos y devoluciones gratuitas va a empezar a disminuir en el número de 'retailers' que lo van a aplicar.


El futuro del 'retail' tras el Covid-19 (y qué pasó en otras grandes crisis)LAUREANO TURIENZO
Siempre que afrontamos una crisis hay un impacto inmediato en el 'retail'. En lo que llevamos de siglo hemos pasado tres: la puntocom, la financiera de 2008 y la del coronavirus

4- Cierre de tiendas: habrá muchas menos que en el período 2008-09 (siempre que se controle la pandemia en un tiempo razonable).

Y, desde luego, nos debemos preparar para un aluvión de la nueva versión del 'apocalipsis retail', desde los neoanalistas, consultoras varias y medios especializados. Pero si esto se alarga en el tiempo, en absoluto será así. Lo que sí se prevé es que en los próximos meses veremos caer algunas grandes cadenas (sobre todo de moda, grandes almacenes y electrónica), pero que vienen cayendo desde hace media década, y esto simplemente va a ser la puntilla y va a acelerar el final que el futuro próximo les deparaba.

Habrá también alguna compra o fusión, ya que nos encontraremos con empresas en saldo en cuanto a valor bursátil. Y es posible que asistamos a compras de cadenas físicas por parte, por ejemplo, de 'pure players'.

5- El pequeño y mediano comercio occidental va a ser el gran perjudicado de este escenario del Covid-19, ya que es el que sin duda depende más del consumo del vecindario y hay un factor muy importante de conveniencia. Y en los próximos meses el atributo precio va a superar al atributo conveniencia.

6- El 'retail' humano y sostenible. Sin duda, una cosa que hemos aprendido de otras crisis es que, en medio de un escenario hostil donde el precio empieza a ganar adeptos, la única forma de competir es desde el factor humano (atención al cliente, transmisión de valores...) y el respecto al medio ambiente. Si siempre ha sido así, ahora más. Si no es capaz de competir desde el precio, compita desde lo humano y lo sostenible.

7- El big data se va a volver aún más clave en un escenario mucho más difícil globalmente, donde los consumidores, en los próximos meses, van a ser más reacios a consumir alegremente.

8- El futuro pasa por un concepto explicado desde hace varios años: el escenario omnicliente. Pasa por posicionar realmente al cliente en el centro de todo, que no es tanto la visión de 'customer centric' de Jeff Bezos, sino de otra visión mucho más humana y perdurable en el tiempo. Y también pasa desde el punto de vista tecnológico por el comercio unificado. Porque todos los canales, en un papel de protagonista secundario, se anuden al servicio de consumidor. Hay en estos momentos propuestas tecnológicas realmente interesantes en el comercio unificado.

9- Una obviedad: el móvil va a seguir siendo el protagonista.

10- Cada vez más, las marcas van a intentar vender más directamente a los consumidores, eliminando la figura intermedia del 'retail'. En un escenario de márgenes menguantes lo entenderán necesario.

11- El impacto de la nanotecnología seguirá su ritmo y será determinante.

12- Aumento del alquiler de las cosas sobre la posesión. Se disparará en los próximos meses el alquiler de bienes de consumos o de artículos usados. Aquí los 'retailers' deben habilitar parte de sus tiendas (del mismo modo que lo han hecho masivamente con el 'click & collect') para el alquiler de servicios y artículos.

13- Aumento exponencial del porcentaje de las ventas 'online' que se van a recoger en las tiendas físicas ('buy online, pick up in store'). Un escenario de márgenes famélicos nos llevará a esto.

* Laureano Turienzo es experto en nuevos formatos comerciales, asesor estratégico, profesor y presidente de la Asociación Española del Retail (AER)

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UN FENÓMENO SIMILAR AL DE COLOMBIA Y OTROS PAÍSES DEL MUNDO

Ni 2001 ni 1989. L os parámetros que tienen los argentinos para evaluar las crisis no sirven para entender lo que está pasando con la economía y mucho con el consumo en el medio de una inédita cuarentena y un cese de gran parte de la actividad comercial. En este escenario desconocido, los analistas de consumo prefieren hablar de una altísima volatilidad y cambios abruptos en la tendencia que hacen casi imposible cualquier proyección.