sábado, enero 23, 2021
LA QUINTA DISRUPCIÓN DEL RETAIL – Retailnewstrends
LA QUINTA DISRUPCIÓN DEL RETAIL – Retailnewstrends
LA QUINTA DISRUPCIÓN DEL RETAIL
En el año 2000, en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo se afirmaba que el comercio electrónico (hacía apenas 6 años de la primera compra online de un particular), suponía la cuarta disrupción & interrupción en la historia del retail.
Harvard Review lo explicó en esos años perfectamente: En el comercio minorista, la primera disrupción llegó en forma de grandes almacenes (aquí añadiría yo también los supermercados de autoservicio a principios del siglo XX) . El segundo fue el catálogo de pedidos por correo. El tercero fue el auge de los grandes almacenes de descuento. La venta minorista por Internet marca la cuarta disrupción & interrupción. Desde Oxford Review a los teóricos del retail de la escuela de Boston, argumentaban que si bien las interrupciones cambian la economía de una industria, no necesariamente cambian la rentabilidad de las empresas. En el comercio minorista, la rentabilidad está determinada en gran medida por dos factores: los márgenes que las tiendas pueden ganar y la frecuencia con la que pueden invertir su inventario. Una tienda por departamentos exitosa promedio en 2000 en Estados Unidos, obtuvo márgenes brutos de aproximadamente 40 % y entregó su inventario aproximadamente tres veces al año. En otras palabras, obtuvo el 40 % tres veces, para un rendimiento anual del 120 % sobre el capital invertido en inventario. Compare eso con el modelo de negocio de la tienda departamental de descuento promedio exitosa, que obtuvo un 23 %márgenes brutos y entregó su inventario cinco veces al año. Logró un rendimiento similar de la inversión en inventario al cambiar el equilibrio entre los márgenes y las tasas de rotación. Y añadían: “Los márgenes de beneficio de los minoristas de Internet aún no han convergido en un rango estándar. Pero si empresas como Amazon.com continúan rotando el inventario al ritmo actual de 25 veces al año, podrían lograr rendimientos tradicionales con márgenes del 5 % “.
Y era ahí donde destrozarían los viejos modelos.
La venta al por menor estaba dominada originalmente por comerciantes locales que proporcionaban valor a sus clientes manteniendo grandes inventarios, otorgando crédito y ofreciendo asesoramiento personalizado. La industria cambió drásticamente a finales del siglo XIX y principios del XX como resultado de la primera disrupción del comercio minorista: el lanzamiento de grandes almacenes en los centros de las ciudades. Copiaron la magnífica atención al cliente de los comerciantes locales (y en muchos casos la superaron), y reunieron una enorme cantidad de productos diferentes en un solo lugar, lo que facilitó mucho a los compradores encontrar lo que necesitaban. Si acudían a los grandes almacenes , los consumidores sabían que era probable que encontrara lo que buscaba en un solo viaje. Ganaban tiempo. La agregación de clientes y productos permitió a los grandes almacenes superar a las tiendas locales en precios. Al acelerar las tasas de rotación de inventario, podrían obtener los mismos rendimientos con márgenes brutos mucho más bajos.
La razón por la que los grandes almacenes florecieron cuando lo hicieron se remonta a una nueva tecnología: el ferrocarril. Con una infraestructura de rieles en su lugar, los grandes almacenes podrían agregar mercancías de todo el país, y los carros de ferrocarril podrían transportar a los clientes desde sus hogares en la periferia de la ciudad a los grandes almacenes en el centro. La ubicación del sitio se convirtió en una fuente de ventaja competitiva y se gestionó científicamente. Las cadenas contrataron escuadrones de “contadores de tráfico” para tabular la cantidad de clientes potenciales que pasaban por las esquinas de las calles concurridas. (La esquina más concurrida de Estados Unidos en 1914 fue State y Madison en Chicago, por la que pasaron 142.000 personas entre las 7:00 am y la medianoche).
Al mismo tiempo que surgían grandes almacenes en las ciudades de todo el país, se estaba produciendo otra disrupción muy diferente: la venta por catálogo. Originalmente dirigidos a clientes rurales que no podían visitar fácilmente los grandes almacenes, los catálogos de pedidos por correo fueron posibles gracias a la introducción de la entrega gratuita por correo rural. Sears promocionó su catálogo como “la casa de suministros más barata del mundo” y compensó la falta de servicio personal con garantías de devolución de dinero.
Otro avance tecnológico, el automóvil, puso en marcha la próxima revolución minorista. Primero, el automóvil hizo posible los centros comerciales. Aunque los centros comerciales demostraron ser una amenaza real para los grandes almacenes, no acabaron con ellos. Convivieron. Los centros comerciales hicieron lo mismo que los grandes almacenes, solo que mejor. Atrajeron a suficientes clientes para permitir que las marcas que estaban en los grandes almacenes unitarios, lograran márgenes y rotaciones de inventario similares en estos nuevos formatos donde los consumidores tenían muchas más opciones, desde ocio a restauración.
El automóvil también hizo posible una segunda ola de innovación: el establecimiento de los grandes almacenes de descuento a principios de la década de 1960. La mayor movilidad de los compradores permitió a las tiendas de descuento instalarse en inmuebles menos costosos en las afueras de la ciudad, anulando efectivamente la ventaja competitiva de los grandes almacenes de ubicaciones privilegiadas en el centro de las ciudades. Y se concentraron inicialmente en productos simples que podrían venderse por sí mismos. Aproximadamente el 80 % del área de piso de las principales tiendas de descuento durante las décadas de 1960 y 1970 se dedicó a productos duros de marca como ferretería, utensilios de cocina, libros, equipaje y productos de cuidado personal empaquetados. Debido a que los atributos clave de dicha mercancía se podían comunicar fácilmente (mediante imágenes en el paquete, la marca del fabricante y algunos números), las tiendas de descuento pudieron gastar incluso menos en servicio al cliente que los grandes almacenes.
A medida que las tiendas de descuento invadieron el terreno bajo, los grandes almacenes cerraron sistemáticamente sus departamentos de bienes materiales y subieron de categoría. Se convirtieron en minoristas de productos blandos como ropa, muebles para el hogar y cosméticos, productos cuyos atributos clave son más complejos y más difíciles de comunicar. Debido a que los productos blandos eran más difíciles de vender en el formato de descuento de bajo servicio, los grandes almacenes pudieron mantener los márgenes más altos requeridos para sostener su modelo comercial.
Durante sus primeros años, las tiendas de descuento tuvieron bastante éxito. Siempre que pusieran un precio de sus productos un 20 % por debajo de los precios de su enemigo común, los grandes almacenes, podrían ganar dinero. Pero cuando las tiendas de descuento habían expulsado a los grandes almacenes de los niveles más bajos del mercado, estaban compitiendo solo contra las tiendas de descuento igualmente de bajo costo.
Y, en una continuación del patrón anterior, otro nuevo grupo de minoristas altamente enfocados atacó a las tiendas de descuento. Esos nuevos actores fueron las tiendas de descuento especializadas como Circuit City, Staples, Home Depot, Toys R Us, Barnes & Noble, CVS y Tower Records. Al igual que los centros comerciales, estos asesinos de categorías representan una innovación sostenida en lugar de disruptiva. Ofrecen selecciones más amplias y profundas de productos dentro de sus categorías más limitadas, pero aún tienen el volumen para lograr la rotación de inventario requerida en el modelo de ganancias del 23 % × 5 de las tiendas de descuento .
Enfrentados a una competencia cada vez más feroz, muchos de los grandes almacenes de descuento más débiles, como Korvettes, Venture, Woolco, Zayre, Grand Central y Caldor, se han retirado del negocio. Algunas tiendas de descuento, WalMart, en particular, han podido utilizar su influencia en las compras y sus capacidades de gestión logística para seguir compitiendo en bienes duraderos. Pero la mayoría de los grandes almacenes de descuento que han sobrevivido han seguido el camino anterior de los grandes almacenes: han huido de la competencia de bienes duraderos migrando al mercado de lujo. De hecho, las tiendas de descuento como Bradlees y Target han cambiado su combinación de productos original: 60 % a 80 %de su superficie se dedica ahora a productos blandos. Competir con los grandes almacenes de precio completo es mucho más fácil que competir con los especialistas, los asesinos de las categorías.
Entonces, es cuando nos hablan de la cuarta interrupción del comercio minorista, instigada por Internet. Y es ahí donde teóricos de la época, como los profesores de Harvard Business School Clayton Christensen o Richard Tedlow, nos hablan de las cuatro dimensiones de la misión del minorista (producto, lugar, precio y tiempo), y del hecho de que los minoristas de Internet pueden cumplir con las tres primeras notablemente bien. Productos: pueden ofrecer una selección infinitamente más amplia que ninguna tienda física. ¿el precio correcto? Los minoristas de Internet disfrutan de una flexibilidad de márgenes incomparable. “Para obtener un retorno del 125 % de la inversión en inventario, un minorista de Internet como Amazon.com , que puede cambiar su inventario 25 veces al año, necesita obtener solo un 5 % de márgenes brutos”.
Pero su gran aportación es el lugar, y aquí lo explican muy bien: ¿Y el lugar correcto? Es aquí, en la ubicación, donde Internet es más revolucionario. Internet niega la importancia de la ubicación. Cualquiera, en cualquier momento, puede convertirse en un minorista global mediante la creación de una página web.
Y se preguntaban que, con tales ventajas, ¿cómo debemos esperar que evolucione esta revolución?
Entonces hablaban de dos patrones claros en la forma en que se desarrollaron las interrupciones del comercio minorista anteriores. Primero, las tiendas generalistas y los catálogos dominaron el comercio minorista al comienzo de las interrupciones, pero finalmente fueron reemplazados por los minoristas especializados. Los especialistas surgieron una vez que el mercado para la nueva forma de venta al por menor creció lo suficiente como para generar suficiente volumen de ventas para una mezcla de productos más estrecha pero más profunda. En segundo lugar, los minoristas disruptivos ponderaron su combinación de mercancías inicial hacia productos que podían venderse por sí mismos: productos sencillos de marca cuyos atributos clave podían comprenderse visual y numéricamente. Luego cambiaron su mezcla de mercancías hacia productos más complejos y de mayor margen para mantener sus ganancias frente a la intensa competencia en el segmento inferior de sus negocios.
Y ahora “Los grandes almacenes de Internet” no enfrentan tales límites físicos. Pueden, en teoría, ofrecer la profundidad del especialista con la amplitud del generalista. Por tanto, era posible que los grandes almacenes de Internet no cedan cuota de mercado a los minoristas especializados a medida que crece el volumen de compras en categorías individuales. Pero hay una fuerza contraria. La inevitable aparición de mejores motores de búsqueda, junto con la disponibilidad de un mayor ancho de banda en los hogares, hará que sea cada vez más fácil para los consumidores encontrar minoristas electrónicos especializados.
Y es aquí donde no siguió la historia. Al menos aún. Y tengamos en cuenta de que el comercio electrónico es el formato más reciente de las disrupciones históricas: apenas tiene 25 años. La “tecnologización” de la sociedad en este caso no nos trajo más opciones para los consumidores, sino al contrario: hoy más del 60% del comercio electrónico mundial está en manos de 6 empresas, y concentran más del 70% del tráfico mundial de visitas. En el año 2000, el 70% del tráfico físico estaba dispersado en cientos de miles de retailers en el mundo. Por tanto, la cuarta disrupción en verdad nos ha traído menos opciones para los consumidores. En el caso Chino es más que evidente donde diariamente más de 800 millones de personas entran en 3 tiendas virtuales (los portales de Alibaba, Jd.com y Pinduoduo), pero en occidente Amazon cada vez acumula más consumidores en esa gran tienda digital que es amazon.com (alguien dirá que es una tienda de tiendas, como lo era en su día cualquier gran almacen, y yo les diré que jamás en la historia, una sola cadena de grandes almacenes tuvo más de 7% del total de cuota de mercado de grandes almacenes en el mundo. Amazon supera el 50% hoy en USA. Y por no hablar de la acumulación de información de los consumidores a años luz de la que manejaban los grandes almacenes en su época).
En el año 2000 se pensaba que internet acabaría con los intermediarios (los retailers). En un mundo digital, con consumidores digitales, no tenía sentido seguir con estructuras del pasado siglo ( marcas + cadena logistica tradicional +distribuidor + tienda física + consumidor). Las marcas llegarían directamente a los consumidores. Por tanto, los consumidores tendrían muchas más opciones. Pronto veríamos el fin del middleman. Solo eran posibles tres escenarios en el futuro:
Las marcas llegando digitalmente a los consumidores y entregando directamente los productos
Grandes almacenes digitales (hablaban de marketplaces), pero que darían gran libertad a las marcas, no tan “dictatoriales” como habían sido los retailer durante décadas.
Las propias marcas abriendo sus propias tiendas (pocas), para enseñar productos
Por tanto, los retailers desaparecerían más pronto que tarde, sustituidos por la emancipación de las marcas. Pero no sucedió así.
La concentración de marcas se ha multiplicado exponencialmente con la cuarta disrupción. Hoy estos “grandes almacenes de internet” están acumulando marcas (amazon, tmall, taobao, jd.com, Pinduduo, juntos superan de largo los 5 millones de marcas, retailers, o particulares que venden en sus portales. Esa cifra es mayor al número de tiendas de cualquier tipo, desde gran almacén, supermercado o tienda de barrio, que hay en la Unión Europea).
Hoy casi del 60% del comercio electrónico mundial está en manos de esas 5 empresas, que concentran más del 70% del tráfico mundial de visitas. En el año 2000, el 70% del tráfico físico estaba dispersado en cientos de miles de retailers en el mundo.
¿Y cómo será la quinta disrupción del retail?
Lo que nos dice la historia, y si la historia se repite, sucederá que vendrá uno o varios modelos de negocios que derrocarán la cuarta disrupción.
Aparecerán especialistas category killers digitales que competirán contra estos “grandes almacenes de internet” en un producto o rama de producto en concreto, no solo en precio, sino en productos exclusivos y en la personalización.
Aparecerán también centros comerciales cibernéticos alternativos que alquilarán espacio a una colección de minoristas o marcas especializados
Seguramente las redes sociales se convertirán en el “nuevo gran almacén digital” y quizá en el futuro próximo el gran competidor de Amazon no se llame Walmart, sino Tik tok
Lo físico, que sin lugar a duda no desaparecerá, verá como aparecen empresas especializadas en la gestión de experiencias. Ya estamos viendo ejemplos. Empresas de intermediarios independientes, especializados en generar experiencias de compras, mucho más amables y colaborativos con las marcas, y en su plantilla habrá nutricionistas, estilistas, modelos, especialistas en productos, que alquilaran locales bien situados y pactarán con las marcas un contrato de servicios donde les ayudarán a crear mejores experiencias, donde el stock será propiedad de las marcas, y donde los intermediarios solo cobrarán por sus servicios y por cumplimientos de ratios de satisfacción de los clientes, y que estarán obligados a traspasar toda la información que tuvieran con sus clientes
Venta directa: las tecnologías permitirán a las marcas contactar directamente con los consumidores y fabricar a medida productos en función de las necesidades reales de los consumidores, y no fabricar masivamente.
A su vez, la teoría y el avance de la tecnología, la penetración de internet, el auge del 5G, etc.. nos debería llevar a una posibilidad de nanoretail, donde los consumidores se conviertan en retailers (esto no es nada nuevo, ha sucedido desde el origen del comercio, en la era anterior a los retailers, y que nunca nos ha dejado: la gente siempre ha vendido directamente cosas a gente). Pero ahora esto sucederá con intensidad de una forma digital, seguramente también muy apoyado en el Live Streaming (venta en directo de productos a través de canales digitales)
Nueva compra grupal más social seguramente en el entorno de las redes sociales, diferente a la de Pinduduo basada solamente en el precio
Y seguramente lo más disruptivo por venir, en un mundo ultratecnológico y digital, será lo humano. En el futuro, seguramente la quinta disrupción estará basada en lo tremendamente humano, que tenga que ver con un consumo más responsable, con lo local, con el respeto al medio ambiente, y con los valores fundacionales del humanismo.
Autor: Laureano Turienzo
LA QUINTA DISRUPCIÓN DEL RETAIL
En el año 2000, en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo se afirmaba que el comercio electrónico (hacía apenas 6 años de la primera compra online de un particular), suponía la cuarta disrupción & interrupción en la historia del retail.
Harvard Review lo explicó en esos años perfectamente: En el comercio minorista, la primera disrupción llegó en forma de grandes almacenes (aquí añadiría yo también los supermercados de autoservicio a principios del siglo XX) . El segundo fue el catálogo de pedidos por correo. El tercero fue el auge de los grandes almacenes de descuento. La venta minorista por Internet marca la cuarta disrupción & interrupción. Desde Oxford Review a los teóricos del retail de la escuela de Boston, argumentaban que si bien las interrupciones cambian la economía de una industria, no necesariamente cambian la rentabilidad de las empresas. En el comercio minorista, la rentabilidad está determinada en gran medida por dos factores: los márgenes que las tiendas pueden ganar y la frecuencia con la que pueden invertir su inventario. Una tienda por departamentos exitosa promedio en 2000 en Estados Unidos, obtuvo márgenes brutos de aproximadamente 40 % y entregó su inventario aproximadamente tres veces al año. En otras palabras, obtuvo el 40 % tres veces, para un rendimiento anual del 120 % sobre el capital invertido en inventario. Compare eso con el modelo de negocio de la tienda departamental de descuento promedio exitosa, que obtuvo un 23 %márgenes brutos y entregó su inventario cinco veces al año. Logró un rendimiento similar de la inversión en inventario al cambiar el equilibrio entre los márgenes y las tasas de rotación. Y añadían: “Los márgenes de beneficio de los minoristas de Internet aún no han convergido en un rango estándar. Pero si empresas como Amazon.com continúan rotando el inventario al ritmo actual de 25 veces al año, podrían lograr rendimientos tradicionales con márgenes del 5 % “.
Y era ahí donde destrozarían los viejos modelos.
La venta al por menor estaba dominada originalmente por comerciantes locales que proporcionaban valor a sus clientes manteniendo grandes inventarios, otorgando crédito y ofreciendo asesoramiento personalizado. La industria cambió drásticamente a finales del siglo XIX y principios del XX como resultado de la primera disrupción del comercio minorista: el lanzamiento de grandes almacenes en los centros de las ciudades. Copiaron la magnífica atención al cliente de los comerciantes locales (y en muchos casos la superaron), y reunieron una enorme cantidad de productos diferentes en un solo lugar, lo que facilitó mucho a los compradores encontrar lo que necesitaban. Si acudían a los grandes almacenes , los consumidores sabían que era probable que encontrara lo que buscaba en un solo viaje. Ganaban tiempo. La agregación de clientes y productos permitió a los grandes almacenes superar a las tiendas locales en precios. Al acelerar las tasas de rotación de inventario, podrían obtener los mismos rendimientos con márgenes brutos mucho más bajos.
La razón por la que los grandes almacenes florecieron cuando lo hicieron se remonta a una nueva tecnología: el ferrocarril. Con una infraestructura de rieles en su lugar, los grandes almacenes podrían agregar mercancías de todo el país, y los carros de ferrocarril podrían transportar a los clientes desde sus hogares en la periferia de la ciudad a los grandes almacenes en el centro. La ubicación del sitio se convirtió en una fuente de ventaja competitiva y se gestionó científicamente. Las cadenas contrataron escuadrones de “contadores de tráfico” para tabular la cantidad de clientes potenciales que pasaban por las esquinas de las calles concurridas. (La esquina más concurrida de Estados Unidos en 1914 fue State y Madison en Chicago, por la que pasaron 142.000 personas entre las 7:00 am y la medianoche).
Al mismo tiempo que surgían grandes almacenes en las ciudades de todo el país, se estaba produciendo otra disrupción muy diferente: la venta por catálogo. Originalmente dirigidos a clientes rurales que no podían visitar fácilmente los grandes almacenes, los catálogos de pedidos por correo fueron posibles gracias a la introducción de la entrega gratuita por correo rural. Sears promocionó su catálogo como “la casa de suministros más barata del mundo” y compensó la falta de servicio personal con garantías de devolución de dinero.
Otro avance tecnológico, el automóvil, puso en marcha la próxima revolución minorista. Primero, el automóvil hizo posible los centros comerciales. Aunque los centros comerciales demostraron ser una amenaza real para los grandes almacenes, no acabaron con ellos. Convivieron. Los centros comerciales hicieron lo mismo que los grandes almacenes, solo que mejor. Atrajeron a suficientes clientes para permitir que las marcas que estaban en los grandes almacenes unitarios, lograran márgenes y rotaciones de inventario similares en estos nuevos formatos donde los consumidores tenían muchas más opciones, desde ocio a restauración.
El automóvil también hizo posible una segunda ola de innovación: el establecimiento de los grandes almacenes de descuento a principios de la década de 1960. La mayor movilidad de los compradores permitió a las tiendas de descuento instalarse en inmuebles menos costosos en las afueras de la ciudad, anulando efectivamente la ventaja competitiva de los grandes almacenes de ubicaciones privilegiadas en el centro de las ciudades. Y se concentraron inicialmente en productos simples que podrían venderse por sí mismos. Aproximadamente el 80 % del área de piso de las principales tiendas de descuento durante las décadas de 1960 y 1970 se dedicó a productos duros de marca como ferretería, utensilios de cocina, libros, equipaje y productos de cuidado personal empaquetados. Debido a que los atributos clave de dicha mercancía se podían comunicar fácilmente (mediante imágenes en el paquete, la marca del fabricante y algunos números), las tiendas de descuento pudieron gastar incluso menos en servicio al cliente que los grandes almacenes.
A medida que las tiendas de descuento invadieron el terreno bajo, los grandes almacenes cerraron sistemáticamente sus departamentos de bienes materiales y subieron de categoría. Se convirtieron en minoristas de productos blandos como ropa, muebles para el hogar y cosméticos, productos cuyos atributos clave son más complejos y más difíciles de comunicar. Debido a que los productos blandos eran más difíciles de vender en el formato de descuento de bajo servicio, los grandes almacenes pudieron mantener los márgenes más altos requeridos para sostener su modelo comercial.
Durante sus primeros años, las tiendas de descuento tuvieron bastante éxito. Siempre que pusieran un precio de sus productos un 20 % por debajo de los precios de su enemigo común, los grandes almacenes, podrían ganar dinero. Pero cuando las tiendas de descuento habían expulsado a los grandes almacenes de los niveles más bajos del mercado, estaban compitiendo solo contra las tiendas de descuento igualmente de bajo costo.
Y, en una continuación del patrón anterior, otro nuevo grupo de minoristas altamente enfocados atacó a las tiendas de descuento. Esos nuevos actores fueron las tiendas de descuento especializadas como Circuit City, Staples, Home Depot, Toys R Us, Barnes & Noble, CVS y Tower Records. Al igual que los centros comerciales, estos asesinos de categorías representan una innovación sostenida en lugar de disruptiva. Ofrecen selecciones más amplias y profundas de productos dentro de sus categorías más limitadas, pero aún tienen el volumen para lograr la rotación de inventario requerida en el modelo de ganancias del 23 % × 5 de las tiendas de descuento .
Enfrentados a una competencia cada vez más feroz, muchos de los grandes almacenes de descuento más débiles, como Korvettes, Venture, Woolco, Zayre, Grand Central y Caldor, se han retirado del negocio. Algunas tiendas de descuento, WalMart, en particular, han podido utilizar su influencia en las compras y sus capacidades de gestión logística para seguir compitiendo en bienes duraderos. Pero la mayoría de los grandes almacenes de descuento que han sobrevivido han seguido el camino anterior de los grandes almacenes: han huido de la competencia de bienes duraderos migrando al mercado de lujo. De hecho, las tiendas de descuento como Bradlees y Target han cambiado su combinación de productos original: 60 % a 80 %de su superficie se dedica ahora a productos blandos. Competir con los grandes almacenes de precio completo es mucho más fácil que competir con los especialistas, los asesinos de las categorías.
Entonces, es cuando nos hablan de la cuarta interrupción del comercio minorista, instigada por Internet. Y es ahí donde teóricos de la época, como los profesores de Harvard Business School Clayton Christensen o Richard Tedlow, nos hablan de las cuatro dimensiones de la misión del minorista (producto, lugar, precio y tiempo), y del hecho de que los minoristas de Internet pueden cumplir con las tres primeras notablemente bien. Productos: pueden ofrecer una selección infinitamente más amplia que ninguna tienda física. ¿el precio correcto? Los minoristas de Internet disfrutan de una flexibilidad de márgenes incomparable. “Para obtener un retorno del 125 % de la inversión en inventario, un minorista de Internet como Amazon.com , que puede cambiar su inventario 25 veces al año, necesita obtener solo un 5 % de márgenes brutos”.
Pero su gran aportación es el lugar, y aquí lo explican muy bien: ¿Y el lugar correcto? Es aquí, en la ubicación, donde Internet es más revolucionario. Internet niega la importancia de la ubicación. Cualquiera, en cualquier momento, puede convertirse en un minorista global mediante la creación de una página web.
Y se preguntaban que, con tales ventajas, ¿cómo debemos esperar que evolucione esta revolución?
Entonces hablaban de dos patrones claros en la forma en que se desarrollaron las interrupciones del comercio minorista anteriores. Primero, las tiendas generalistas y los catálogos dominaron el comercio minorista al comienzo de las interrupciones, pero finalmente fueron reemplazados por los minoristas especializados. Los especialistas surgieron una vez que el mercado para la nueva forma de venta al por menor creció lo suficiente como para generar suficiente volumen de ventas para una mezcla de productos más estrecha pero más profunda. En segundo lugar, los minoristas disruptivos ponderaron su combinación de mercancías inicial hacia productos que podían venderse por sí mismos: productos sencillos de marca cuyos atributos clave podían comprenderse visual y numéricamente. Luego cambiaron su mezcla de mercancías hacia productos más complejos y de mayor margen para mantener sus ganancias frente a la intensa competencia en el segmento inferior de sus negocios.
Y ahora “Los grandes almacenes de Internet” no enfrentan tales límites físicos. Pueden, en teoría, ofrecer la profundidad del especialista con la amplitud del generalista. Por tanto, era posible que los grandes almacenes de Internet no cedan cuota de mercado a los minoristas especializados a medida que crece el volumen de compras en categorías individuales. Pero hay una fuerza contraria. La inevitable aparición de mejores motores de búsqueda, junto con la disponibilidad de un mayor ancho de banda en los hogares, hará que sea cada vez más fácil para los consumidores encontrar minoristas electrónicos especializados.
Y es aquí donde no siguió la historia. Al menos aún. Y tengamos en cuenta de que el comercio electrónico es el formato más reciente de las disrupciones históricas: apenas tiene 25 años. La “tecnologización” de la sociedad en este caso no nos trajo más opciones para los consumidores, sino al contrario: hoy más del 60% del comercio electrónico mundial está en manos de 6 empresas, y concentran más del 70% del tráfico mundial de visitas. En el año 2000, el 70% del tráfico físico estaba dispersado en cientos de miles de retailers en el mundo. Por tanto, la cuarta disrupción en verdad nos ha traído menos opciones para los consumidores. En el caso Chino es más que evidente donde diariamente más de 800 millones de personas entran en 3 tiendas virtuales (los portales de Alibaba, Jd.com y Pinduoduo), pero en occidente Amazon cada vez acumula más consumidores en esa gran tienda digital que es amazon.com (alguien dirá que es una tienda de tiendas, como lo era en su día cualquier gran almacen, y yo les diré que jamás en la historia, una sola cadena de grandes almacenes tuvo más de 7% del total de cuota de mercado de grandes almacenes en el mundo. Amazon supera el 50% hoy en USA. Y por no hablar de la acumulación de información de los consumidores a años luz de la que manejaban los grandes almacenes en su época).
En el año 2000 se pensaba que internet acabaría con los intermediarios (los retailers). En un mundo digital, con consumidores digitales, no tenía sentido seguir con estructuras del pasado siglo ( marcas + cadena logistica tradicional +distribuidor + tienda física + consumidor). Las marcas llegarían directamente a los consumidores. Por tanto, los consumidores tendrían muchas más opciones. Pronto veríamos el fin del middleman. Solo eran posibles tres escenarios en el futuro:
Las marcas llegando digitalmente a los consumidores y entregando directamente los productos
Grandes almacenes digitales (hablaban de marketplaces), pero que darían gran libertad a las marcas, no tan “dictatoriales” como habían sido los retailer durante décadas.
Las propias marcas abriendo sus propias tiendas (pocas), para enseñar productos
Por tanto, los retailers desaparecerían más pronto que tarde, sustituidos por la emancipación de las marcas. Pero no sucedió así.
La concentración de marcas se ha multiplicado exponencialmente con la cuarta disrupción. Hoy estos “grandes almacenes de internet” están acumulando marcas (amazon, tmall, taobao, jd.com, Pinduduo, juntos superan de largo los 5 millones de marcas, retailers, o particulares que venden en sus portales. Esa cifra es mayor al número de tiendas de cualquier tipo, desde gran almacén, supermercado o tienda de barrio, que hay en la Unión Europea).
Hoy casi del 60% del comercio electrónico mundial está en manos de esas 5 empresas, que concentran más del 70% del tráfico mundial de visitas. En el año 2000, el 70% del tráfico físico estaba dispersado en cientos de miles de retailers en el mundo.
¿Y cómo será la quinta disrupción del retail?
Lo que nos dice la historia, y si la historia se repite, sucederá que vendrá uno o varios modelos de negocios que derrocarán la cuarta disrupción.
Aparecerán especialistas category killers digitales que competirán contra estos “grandes almacenes de internet” en un producto o rama de producto en concreto, no solo en precio, sino en productos exclusivos y en la personalización.
Aparecerán también centros comerciales cibernéticos alternativos que alquilarán espacio a una colección de minoristas o marcas especializados
Seguramente las redes sociales se convertirán en el “nuevo gran almacén digital” y quizá en el futuro próximo el gran competidor de Amazon no se llame Walmart, sino Tik tok
Lo físico, que sin lugar a duda no desaparecerá, verá como aparecen empresas especializadas en la gestión de experiencias. Ya estamos viendo ejemplos. Empresas de intermediarios independientes, especializados en generar experiencias de compras, mucho más amables y colaborativos con las marcas, y en su plantilla habrá nutricionistas, estilistas, modelos, especialistas en productos, que alquilaran locales bien situados y pactarán con las marcas un contrato de servicios donde les ayudarán a crear mejores experiencias, donde el stock será propiedad de las marcas, y donde los intermediarios solo cobrarán por sus servicios y por cumplimientos de ratios de satisfacción de los clientes, y que estarán obligados a traspasar toda la información que tuvieran con sus clientes
Venta directa: las tecnologías permitirán a las marcas contactar directamente con los consumidores y fabricar a medida productos en función de las necesidades reales de los consumidores, y no fabricar masivamente.
A su vez, la teoría y el avance de la tecnología, la penetración de internet, el auge del 5G, etc.. nos debería llevar a una posibilidad de nanoretail, donde los consumidores se conviertan en retailers (esto no es nada nuevo, ha sucedido desde el origen del comercio, en la era anterior a los retailers, y que nunca nos ha dejado: la gente siempre ha vendido directamente cosas a gente). Pero ahora esto sucederá con intensidad de una forma digital, seguramente también muy apoyado en el Live Streaming (venta en directo de productos a través de canales digitales)
Nueva compra grupal más social seguramente en el entorno de las redes sociales, diferente a la de Pinduduo basada solamente en el precio
Y seguramente lo más disruptivo por venir, en un mundo ultratecnológico y digital, será lo humano. En el futuro, seguramente la quinta disrupción estará basada en lo tremendamente humano, que tenga que ver con un consumo más responsable, con lo local, con el respeto al medio ambiente, y con los valores fundacionales del humanismo.
Autor: Laureano Turienzo
viernes, enero 22, 2021
‘El 12% de los compradores del Éxito son omniclientes’ - PORTAFOLIO
‘El 12% de los compradores del Éxito son omniclientes’
‘El 12% de los compradores del Éxito son omniclientes’
El presidente del Grupo, Carlos Mario Giraldo, confía en que ceda el efecto de la pandemia.
Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito es optimista sobre el futuro.
EL TIEMPO
POR:
CONGOM@PORTAFOLIO.CO
ENERO 21 DE 2021 - 07:30 P. M.
El 12% de quienes hacen compras en el Grupo Éxito son omniclientes, es decir, de forma híbrida, tanto en el espacio físico como el virtual. Esto ha tenido un crecimiento de triple dígito frente al 2019.
(Lea: Ventas de temporada escolar, en suspenso por la pandemia)
Así lo revela el presidente del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, al analizar las perspectivas del negocio y los efectos de la agudización de la crisis sanitaria.
(Lea: Ingresos del Grupo Éxito crecieron 7% en el segundo trimestre)
“La compañía tiene una presencia importante en Antioquia y Cundinamarca, dos departamentos que han tenido un incremento importante de los contagios y han implementado medidas de protección de la salud pública. Estas medidas impactan más de 200 tiendas en esta área de influencia”, dijo.
¿Cómo fue el cierre del pasado 2020?
Las cifras definitivas del año se comunicarán el 22 y 23 de febrero. Sin embargo, el 2020 fue un año que puso a prueba nuestra estrategia comercial y nuestro rol en la sociedad. En ambos terrenos tenemos un balance positivo.
La compañía tuvo una importante ganancia en participación en el mercado gracias a la omnicanalidad, la innovación en formatos y, ante todo, la preferencia de los clientes como consecuencia de la seguridad y confianza que les ofrecen nuestros almacenes y el servicio a domicilio.
En sostenibilidad, actuamos a través de la Fundación Éxito, y entregamos más de 213.000 paquetes alimentarios a niños y familias en 190 municipios de Colombia. Además, donamos tapabocas y, desde abril y durante el resto del año, realizamos el pago anticipado a cerca de 1.000 pequeños y medianos proveedores como una forma de promover que ellos también preservaran empleos.
¿Cómo comienza el 2021?
Los esfuerzos que la compañía realizó para fortalecer su estrategia omnicanal y de innovación continuarán en 2021.
La dinámica comercial se ha visto afectada por el incremento de los contagios y las medidas de protección implementadas por el Gobierno Nacional y también los gobiernos locales, pero esperamos que la situación mejore en el transcurso del año y se reactive así la dinámica comercial y la recuperación gradual de otros negocios adicionales al retail, como el inmobiliario y el financiero.
¿Qué implican para el Grupo las últimas medidas restrictivas que se han fijado en las ciudades?
La compañía tiene una presencia relevante en Antioquia y Cundinamarca, dos departamentos que han tenido un incremento importante de los contagios y han implementado medidas de protección de la salud pública.
Estas medidas impactan más de 200 tiendas en esta área de influencia.
Sin embargo, nuestra estrategia omnicanal con sus canales de entrega a domicilio, ventas a través de las páginas web, aplicaciones y ‘compra y recoge’ nos han permitido mitigar los impactos de la reducción del tráfico en las tiendas y convertirnos en líderes nacionales y regionales en el mercado de las ventas e-commerce de alimentos.
Esperamos que esta dinámica omnicanal llegue a compensar las afectaciones que se presentan por estas medidas en las tiendas físicas. Para dimensionar el tema: el fin de semana del 16- 17 de enero de 2021, el toque de queda continuo se presentó en el 90% del país.
¿Cuáles son las perspectivas para el año?
Vemos con optimismo el futuro del país y de la compañía, aunque el 2021 seguirá teniendo grandes retos. Confiamos en una reducción del impacto del virus en la economía y, de ser así, esperamos un mayor tráfico en nuestras tiendas y centros comerciales.
Así mismo, creemos que la dinámica del comercio electrónico se mantendrá como una tendencia que llegó para quedarse, y esperamos la recuperación progresiva de los negocios inmobiliario y financiero.
¿Cuál es la dinámica de los centros comerciales y los planes de expansión?
Por todos es sabido que los centros comerciales se han visto impactados por las medidas decretadas en cada región para contrarrestar los efectos del covid; sin embargo, también en este negocio se ha presentado una oportunidad para, en medio de todas las medidas de protección y bioseguridad para empleados y clientes, acelerar la omnicanalidad, transformar las experiencias que antes eran solo presenciales a una modalidad híbrida, ofrecer nuevos servicios y, de manera muy especial, fortalecer la relación con los comerciantes y locatarios.
Aún en medio de estos momentos tan retadores, la ocupación de los centros comerciales Viva ha sido de cerca del 91%, tras una reducción del 3%.
Sobre la expansión, tenemos varios proyectos en evaluación y sobre los cuales se tomarán decisiones de acuerdo con la reactivación económica del país
¿Cuál es la lectura al comportamiento del consumidor colombiano?
El árbol de decisión de adquisición ha cambiado: cobran más relevancia aspectos como confianza, higiene, precios, calidad y servicio. Asimismo, los productos locales son determinantes. Esta coyuntura generó cambios fundamentales.
Primero, los consumidores concentraron sus compras en menos canales y menos puntos de venta, y se incrementó de manera significativa la penetración de los canales no presenciales.
Este año el 12% de nuestros clientes en Grupo Éxito son omniclientes (compran en el físico y virtual), lo que representa un crecimiento de triple dígito versus el 2019.
¿Qué más han notado?
Las visitas a los puntos de venta se redujeron y los carritos de compra se duplicaron en tamaño. Hoy, el crecimiento en las unidades promedio por transacción es menor, pero aún crece 36%, mientras las visitas se han incrementado de manera moderada con la reducción de restricciones.
Creció el gasto en categorías relacionadas con el hogar, por ser el sitio donde confluye el trabajo, el descanso y el entretenimiento: desde tecnología y computadores, que crece 86% en 2020, hasta las categorías relacionadas con la preparación de alimentos en casa. Por ejemplo, en el segmento de harinas se tuvo el mayor crecimiento de clientes con 309.000 nuevos.
‘El 12% de los compradores del Éxito son omniclientes’
El presidente del Grupo, Carlos Mario Giraldo, confía en que ceda el efecto de la pandemia.
Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito es optimista sobre el futuro.
EL TIEMPO
POR:
CONGOM@PORTAFOLIO.CO
ENERO 21 DE 2021 - 07:30 P. M.
El 12% de quienes hacen compras en el Grupo Éxito son omniclientes, es decir, de forma híbrida, tanto en el espacio físico como el virtual. Esto ha tenido un crecimiento de triple dígito frente al 2019.
(Lea: Ventas de temporada escolar, en suspenso por la pandemia)
Así lo revela el presidente del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, al analizar las perspectivas del negocio y los efectos de la agudización de la crisis sanitaria.
(Lea: Ingresos del Grupo Éxito crecieron 7% en el segundo trimestre)
“La compañía tiene una presencia importante en Antioquia y Cundinamarca, dos departamentos que han tenido un incremento importante de los contagios y han implementado medidas de protección de la salud pública. Estas medidas impactan más de 200 tiendas en esta área de influencia”, dijo.
¿Cómo fue el cierre del pasado 2020?
Las cifras definitivas del año se comunicarán el 22 y 23 de febrero. Sin embargo, el 2020 fue un año que puso a prueba nuestra estrategia comercial y nuestro rol en la sociedad. En ambos terrenos tenemos un balance positivo.
La compañía tuvo una importante ganancia en participación en el mercado gracias a la omnicanalidad, la innovación en formatos y, ante todo, la preferencia de los clientes como consecuencia de la seguridad y confianza que les ofrecen nuestros almacenes y el servicio a domicilio.
En sostenibilidad, actuamos a través de la Fundación Éxito, y entregamos más de 213.000 paquetes alimentarios a niños y familias en 190 municipios de Colombia. Además, donamos tapabocas y, desde abril y durante el resto del año, realizamos el pago anticipado a cerca de 1.000 pequeños y medianos proveedores como una forma de promover que ellos también preservaran empleos.
¿Cómo comienza el 2021?
Los esfuerzos que la compañía realizó para fortalecer su estrategia omnicanal y de innovación continuarán en 2021.
La dinámica comercial se ha visto afectada por el incremento de los contagios y las medidas de protección implementadas por el Gobierno Nacional y también los gobiernos locales, pero esperamos que la situación mejore en el transcurso del año y se reactive así la dinámica comercial y la recuperación gradual de otros negocios adicionales al retail, como el inmobiliario y el financiero.
¿Qué implican para el Grupo las últimas medidas restrictivas que se han fijado en las ciudades?
La compañía tiene una presencia relevante en Antioquia y Cundinamarca, dos departamentos que han tenido un incremento importante de los contagios y han implementado medidas de protección de la salud pública.
Estas medidas impactan más de 200 tiendas en esta área de influencia.
Sin embargo, nuestra estrategia omnicanal con sus canales de entrega a domicilio, ventas a través de las páginas web, aplicaciones y ‘compra y recoge’ nos han permitido mitigar los impactos de la reducción del tráfico en las tiendas y convertirnos en líderes nacionales y regionales en el mercado de las ventas e-commerce de alimentos.
Esperamos que esta dinámica omnicanal llegue a compensar las afectaciones que se presentan por estas medidas en las tiendas físicas. Para dimensionar el tema: el fin de semana del 16- 17 de enero de 2021, el toque de queda continuo se presentó en el 90% del país.
¿Cuáles son las perspectivas para el año?
Vemos con optimismo el futuro del país y de la compañía, aunque el 2021 seguirá teniendo grandes retos. Confiamos en una reducción del impacto del virus en la economía y, de ser así, esperamos un mayor tráfico en nuestras tiendas y centros comerciales.
Así mismo, creemos que la dinámica del comercio electrónico se mantendrá como una tendencia que llegó para quedarse, y esperamos la recuperación progresiva de los negocios inmobiliario y financiero.
¿Cuál es la dinámica de los centros comerciales y los planes de expansión?
Por todos es sabido que los centros comerciales se han visto impactados por las medidas decretadas en cada región para contrarrestar los efectos del covid; sin embargo, también en este negocio se ha presentado una oportunidad para, en medio de todas las medidas de protección y bioseguridad para empleados y clientes, acelerar la omnicanalidad, transformar las experiencias que antes eran solo presenciales a una modalidad híbrida, ofrecer nuevos servicios y, de manera muy especial, fortalecer la relación con los comerciantes y locatarios.
Aún en medio de estos momentos tan retadores, la ocupación de los centros comerciales Viva ha sido de cerca del 91%, tras una reducción del 3%.
Sobre la expansión, tenemos varios proyectos en evaluación y sobre los cuales se tomarán decisiones de acuerdo con la reactivación económica del país
¿Cuál es la lectura al comportamiento del consumidor colombiano?
El árbol de decisión de adquisición ha cambiado: cobran más relevancia aspectos como confianza, higiene, precios, calidad y servicio. Asimismo, los productos locales son determinantes. Esta coyuntura generó cambios fundamentales.
Primero, los consumidores concentraron sus compras en menos canales y menos puntos de venta, y se incrementó de manera significativa la penetración de los canales no presenciales.
Este año el 12% de nuestros clientes en Grupo Éxito son omniclientes (compran en el físico y virtual), lo que representa un crecimiento de triple dígito versus el 2019.
¿Qué más han notado?
Las visitas a los puntos de venta se redujeron y los carritos de compra se duplicaron en tamaño. Hoy, el crecimiento en las unidades promedio por transacción es menor, pero aún crece 36%, mientras las visitas se han incrementado de manera moderada con la reducción de restricciones.
Creció el gasto en categorías relacionadas con el hogar, por ser el sitio donde confluye el trabajo, el descanso y el entretenimiento: desde tecnología y computadores, que crece 86% en 2020, hasta las categorías relacionadas con la preparación de alimentos en casa. Por ejemplo, en el segmento de harinas se tuvo el mayor crecimiento de clientes con 309.000 nuevos.
Las tiendas de barrio toman la delantera - PORTAFOLIO -
Las tiendas de barrio toman la delantera
Los pequeños toman la delantera
El encierro y el temor al contagio catapultaron las ventas en la cercanía de los hogares e impulsaron un sector comercial que evolucionó.
Tienda
REVISTA PORTAFOLIO POR: CONSTANZA GÓMEZ G.
ENERO 17 DE 2021 11:10 A. M.
En estos tiempos en los que el autocuidado es la prioridad y el hogar el centro de la vida, el aprovisionamiento de bienes y servicios se prefiere seguro, cercano y en el menor tiempo posible.
En esas condiciones, ir a un centro comercial o a una zona de grandes establecimientos se convierte en algo extraordinario.
Por esa razón, ganan terreno no solo las tiendas de barrio, sino también las papelerías, floristerías, ferreterías, droguerías, peluquerías y misceláneas, entre otros pequeños negocios, que están más cerca de los hogares.
Todo comenzó en marzo del 2020, cuando se decretó el confinamiento y esos negocios tuvieron que ‘bajar la reja’. Pero en el segundo semestre, con la reactivación, poco a poco retomaron operaciones y quienes se han quedado en casa se han vuelto sus clientes más valiosos.
(También puede leer: Super Vecino, plataforma que conecta empresas, tenderos y consumidores)
Las investigaciones y los expertos en el tema así lo han advertido. Un análisis revelador al respecto es el de American Express, que investigó en países de América Latina, incluido Colombia, los avances de los pequeños negocios. La firma, de paso, puso en marcha su programa global Shop Small, que buscaba estimular las compras con su medio de pago en estos canales.
El estudio, elaborado con datos a septiembre pasado y en el que participó Voices Research & Consultancy, indica que el 79% de los consumidores realizó más compras en comercios de barrio durante la etapa más crítica de confinamiento e, inclusive, el 53% las hizo entre 1 a 3 veces por semana. Antes de la pandemia, ese porcentaje era 40%.
La compra diaria, tan tradicional en nuestro país antes de la aparición del coronavirus, era del 12%, pero ya va en 25%. Y llama la atención que el 80% manifestó que cuando terminen las restricciones de aislamiento seguirá visitando estos sitios. Pero aún hay más revelaciones en esta misma línea: aparecen por ejemplo opiniones mayoritarias en torno a frases como “los comercios de barrio son muy importantes para mí” (79%) y “el crecimiento de los negocios y comercios del barrio le hacen bien a la comunidad” (84%).
Para Rafael España, director económico de Fenalco, lo que pasa es que el concepto de conveniencia se ‘repotencializa’. “El teletrabajo, las clases virtuales y estar encapsulados en casa es música para los oídos de los negocios del barrio, incluyendo los restaurantes”, afirma. “Gran reto para los centros comerciales, porque es difícil esperar que la gente vuelva a inundarlos dando vueltas”, añade.
CANAL TRADICIONAL, CAPÍTULO APARTE
La misma encuesta advierte que el 82% de los comercios visitados durante la pandemia están relacionados con alimentos y bebidas, es decir, las tiendas, los minimercados o los puntos de frutas y verduras. El segundo lugar más visitado (57%), son las farmacias.
Con estos datos, las empresas de consumo masivo siguen la evolución de estos establecimientos y han creado estrategias para fortalecerlos ya que, en todo caso, no han dejado de ser golpeados con bajas ventas por el menor ingreso de clientes, impactados por la crisis económica.
De hecho, identificados los cierres y el temor de los tenderos a retomar actividades por miedo al contagio, Fenalco, en unión con marcas como Coca-Cola, Postobón y PepsiCo, activó la campaña ‘Mi tienda cerca, Mi tienda segura’ que se enfoca en apoyar a los tenderos en temas tan importantes como adoptar normas bioseguras.
Juan Caro, director comercial de Kantar, señala que en marzo y abril del año pasado hubo compras de los hogares enfocadas en abastecimiento, con grandes desembolsos para adquirir volúmenes altos, pero a medida que hubo disminución de ingresos optaron por bajar esos gastos, lo que favoreció a los canales de proximidad y de conveniencia como los minimercados de barrio y las tiendas de descuento. “Lo que vemos es que la gente prefiere llevar carritos con 10 productos o más, pero con volúmenes menores a los de marzo y abril”, advierte.
Según Kantar, entre enero y septiembre del 2020 las compras en los minimercados crecieron 11% en valor para artículos de la canasta de consumo masivo, con el pico de su desempeño en abril. Además, se detectó que 8 de cada 10 usuarios compran en estos establecimientos, con una frecuencia de 29 veces en estos nueve meses (es decir, 3 al mes) con un ticket promedio de $28.200.
Un análisis en el mismo sentido lo hace Nielsen, al señalar que los formatos de menos de 500 metros cuadrados son los que, en tendencia, muestran los mejores desempeños en cuanto a variación porcentual de ventas en valor.
“Como consumidores volvemos a lo ‘básico’, a lo ‘esencial’. Por ende, el negocio de abarrotes es el que muestra la mejor dinámica y es el que por naturaleza forma parte de los pequeños formatos y, en consecuencia, lo que potencia su desempeño. Se encuentra lo que se necesita sin tener que desplazarse tanto”, agrega.
(Le puede interesar: ¿Cómo se desempeñaron las tiendas de barrio en la reactivación?)
Para este segmento en particular no se puede ignorar que D1, Justo & Bueno y Ara han tenido sus réditos y les ha tocado desarrollar servicios que eran considerados impensables, como el de los domicilios.
LO QUE FALTA
Si bien los consumidores valoran a los pequeños comercios, también creen que hay asuntos por mejorar, según lo evidencia el estudio de American Express.
El 53% de los consultados pide, por ejemplo, que los comercios de cercanía ofrezcan un mayor surtido de productos, en tanto que otro 41% plantea la necesidad de más medidas de higiene frente a la pandemia. El 41% se muestra a favor de que extiendan el horario de atención.
La entrega a domicilio es otra solicitud de los clientes (38%), mientras que 24% es partidario de la compra telefónica o por internet. Asimismo, un 20% demanda de los comercios de cercanía poder pagar con tarjetas de crédito y por medios electrónicos.
Estos pequeños empresarios, al parecer, no han sido sordos a las observaciones. El 70% reconoce que las ventas por canales digitales se aceleraron por la crisis sanitaria, mientras un 57% confirmó que tuvo que cambiar los medios de pago que acepta en sus locales. De hecho, otra encuesta de Fenalco dice que WhatsApp empezó a tomar relevancia como herramienta para las ventas.
El presidente del gremio, Jaime Alberto Cabal, pidió al propio Iván Duque “un programa robusto de transformación tecnológica y digitalización para pequeños negocios del comercio que permita fortalecer su capacidad competitiva”. De avanzar en ese objetivo, estos establecimientos de barrio saldrán fortalecidos de la crisis y la preferencia que han ganado entre sus vecinos no se perderá cuando la pandemia llegue a su fin.
Constanza Gómez G.
Redacción Portafolio
El encierro y el temor al contagio catapultaron las ventas en la cercanía de los hogares e impulsaron un sector comercial que evolucionó.
Tienda
REVISTA PORTAFOLIO POR: CONSTANZA GÓMEZ G.
ENERO 17 DE 2021 11:10 A. M.
En estos tiempos en los que el autocuidado es la prioridad y el hogar el centro de la vida, el aprovisionamiento de bienes y servicios se prefiere seguro, cercano y en el menor tiempo posible.
En esas condiciones, ir a un centro comercial o a una zona de grandes establecimientos se convierte en algo extraordinario.
Por esa razón, ganan terreno no solo las tiendas de barrio, sino también las papelerías, floristerías, ferreterías, droguerías, peluquerías y misceláneas, entre otros pequeños negocios, que están más cerca de los hogares.
Todo comenzó en marzo del 2020, cuando se decretó el confinamiento y esos negocios tuvieron que ‘bajar la reja’. Pero en el segundo semestre, con la reactivación, poco a poco retomaron operaciones y quienes se han quedado en casa se han vuelto sus clientes más valiosos.
(También puede leer: Super Vecino, plataforma que conecta empresas, tenderos y consumidores)
Las investigaciones y los expertos en el tema así lo han advertido. Un análisis revelador al respecto es el de American Express, que investigó en países de América Latina, incluido Colombia, los avances de los pequeños negocios. La firma, de paso, puso en marcha su programa global Shop Small, que buscaba estimular las compras con su medio de pago en estos canales.
El estudio, elaborado con datos a septiembre pasado y en el que participó Voices Research & Consultancy, indica que el 79% de los consumidores realizó más compras en comercios de barrio durante la etapa más crítica de confinamiento e, inclusive, el 53% las hizo entre 1 a 3 veces por semana. Antes de la pandemia, ese porcentaje era 40%.
La compra diaria, tan tradicional en nuestro país antes de la aparición del coronavirus, era del 12%, pero ya va en 25%. Y llama la atención que el 80% manifestó que cuando terminen las restricciones de aislamiento seguirá visitando estos sitios. Pero aún hay más revelaciones en esta misma línea: aparecen por ejemplo opiniones mayoritarias en torno a frases como “los comercios de barrio son muy importantes para mí” (79%) y “el crecimiento de los negocios y comercios del barrio le hacen bien a la comunidad” (84%).
Para Rafael España, director económico de Fenalco, lo que pasa es que el concepto de conveniencia se ‘repotencializa’. “El teletrabajo, las clases virtuales y estar encapsulados en casa es música para los oídos de los negocios del barrio, incluyendo los restaurantes”, afirma. “Gran reto para los centros comerciales, porque es difícil esperar que la gente vuelva a inundarlos dando vueltas”, añade.
CANAL TRADICIONAL, CAPÍTULO APARTE
La misma encuesta advierte que el 82% de los comercios visitados durante la pandemia están relacionados con alimentos y bebidas, es decir, las tiendas, los minimercados o los puntos de frutas y verduras. El segundo lugar más visitado (57%), son las farmacias.
Con estos datos, las empresas de consumo masivo siguen la evolución de estos establecimientos y han creado estrategias para fortalecerlos ya que, en todo caso, no han dejado de ser golpeados con bajas ventas por el menor ingreso de clientes, impactados por la crisis económica.
De hecho, identificados los cierres y el temor de los tenderos a retomar actividades por miedo al contagio, Fenalco, en unión con marcas como Coca-Cola, Postobón y PepsiCo, activó la campaña ‘Mi tienda cerca, Mi tienda segura’ que se enfoca en apoyar a los tenderos en temas tan importantes como adoptar normas bioseguras.
Juan Caro, director comercial de Kantar, señala que en marzo y abril del año pasado hubo compras de los hogares enfocadas en abastecimiento, con grandes desembolsos para adquirir volúmenes altos, pero a medida que hubo disminución de ingresos optaron por bajar esos gastos, lo que favoreció a los canales de proximidad y de conveniencia como los minimercados de barrio y las tiendas de descuento. “Lo que vemos es que la gente prefiere llevar carritos con 10 productos o más, pero con volúmenes menores a los de marzo y abril”, advierte.
Según Kantar, entre enero y septiembre del 2020 las compras en los minimercados crecieron 11% en valor para artículos de la canasta de consumo masivo, con el pico de su desempeño en abril. Además, se detectó que 8 de cada 10 usuarios compran en estos establecimientos, con una frecuencia de 29 veces en estos nueve meses (es decir, 3 al mes) con un ticket promedio de $28.200.
Un análisis en el mismo sentido lo hace Nielsen, al señalar que los formatos de menos de 500 metros cuadrados son los que, en tendencia, muestran los mejores desempeños en cuanto a variación porcentual de ventas en valor.
“Como consumidores volvemos a lo ‘básico’, a lo ‘esencial’. Por ende, el negocio de abarrotes es el que muestra la mejor dinámica y es el que por naturaleza forma parte de los pequeños formatos y, en consecuencia, lo que potencia su desempeño. Se encuentra lo que se necesita sin tener que desplazarse tanto”, agrega.
(Le puede interesar: ¿Cómo se desempeñaron las tiendas de barrio en la reactivación?)
Para este segmento en particular no se puede ignorar que D1, Justo & Bueno y Ara han tenido sus réditos y les ha tocado desarrollar servicios que eran considerados impensables, como el de los domicilios.
LO QUE FALTA
Si bien los consumidores valoran a los pequeños comercios, también creen que hay asuntos por mejorar, según lo evidencia el estudio de American Express.
El 53% de los consultados pide, por ejemplo, que los comercios de cercanía ofrezcan un mayor surtido de productos, en tanto que otro 41% plantea la necesidad de más medidas de higiene frente a la pandemia. El 41% se muestra a favor de que extiendan el horario de atención.
La entrega a domicilio es otra solicitud de los clientes (38%), mientras que 24% es partidario de la compra telefónica o por internet. Asimismo, un 20% demanda de los comercios de cercanía poder pagar con tarjetas de crédito y por medios electrónicos.
Estos pequeños empresarios, al parecer, no han sido sordos a las observaciones. El 70% reconoce que las ventas por canales digitales se aceleraron por la crisis sanitaria, mientras un 57% confirmó que tuvo que cambiar los medios de pago que acepta en sus locales. De hecho, otra encuesta de Fenalco dice que WhatsApp empezó a tomar relevancia como herramienta para las ventas.
El presidente del gremio, Jaime Alberto Cabal, pidió al propio Iván Duque “un programa robusto de transformación tecnológica y digitalización para pequeños negocios del comercio que permita fortalecer su capacidad competitiva”. De avanzar en ese objetivo, estos establecimientos de barrio saldrán fortalecidos de la crisis y la preferencia que han ganado entre sus vecinos no se perderá cuando la pandemia llegue a su fin.
Constanza Gómez G.
Redacción Portafolio
FALABELLA ESPIRAL DE MAGROS RESULTADOS EN 2020 -MALL&RETAIL
https://www.mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-357-noticia-2
FALABELLA ESPIRAL DE MAGROS RESULTADOS EN 2020
El término de magro es sinónimo de resultados insuficientes, ganar poco dinero etc. En reciente entrevista al Diario Financiero, el expresidente del Grupo Falabella Juan Bautista Cuneo Solari, dio sus impresiones sobre los resultados del conglomerado frente a la crisis mundial del Retail a consecuencia de la pandemia. Mall & Retail, reproduce apartes de esta interesante entrevista.
Se van a cumplir seis años desde que Juan Bautista Cúneo Solari, dejó la presidencia del grupo Falabella. Fue en abril de 2014, cuando el empresario decidió dar un paso al costado después de tres años al mando de la firma y más de 50 años ligado al conglomerado, dueño de las tiendas por departamento Falabella, las cadenas Homecenter Sodimac y Tottus, y los centros comerciales Mallplaza, además de ser un actor relevante en la industria bancaria.
“No me interesa lo que pasa (…) he estado preocupado de otras cosas. No veo ni los reportes y no me informan porque no quiero”, asegura a Diario Financiero.
Los Cúneo, junto a distintas ramas de la familia Solari y el clan Del Río Goudie, controlan actualmente -a través de un pacto de accionistas- el 70,5% de Falabella. En la propiedad de la empresa también figuran las seis AFP, con una participación minoritaria.
Tras desatarse la pandemia, a principios del año pasado, el conglomerado entró en un espiral de magros resultados, debido al cierre obligatorio de gran parte de sus locales por las cuarentenas.
Directorio molesto.
La administración de la empresa, presidida desde 2014 por Carlo Solari, hijo de Reinaldo, quien a su vez es primo de Juan Cúneo, tomó una serie de medidas, lo que incluyó el cambio de varios gerentes en puestos clave ligados a las ventas por internet. Ha habido mejoras, pero no ha sido suficiente para calmar a algunos miembros del directorio de la compañía. Dicen, según varias altas fuentes consultadas, que el más molesto es el mismo Juan Cúneo. Cuando dejó la presidencia, la firma tenía un valor en bolsa superior a los US$ 22 mil millones. Tras seis años, con Carlo Solari a cargo del buque, la cifra cayó a US$ 9.630 millones.
“Hay mucha preocupación; hay un descontento generalizado por los resultados de Falabella y la brutal destrucción de valor de la compañía”, explica una alta fuente de la empresa.
Otra persona que conoce de cerca la interna del directorio, añade: “No es que estén todos peleados, las relaciones entre los representantes de las familias controladoras de Falabella se mantienen buenas, pero sí hay mucha inquietud con lo que se está haciendo”.
Junto a Carlo Solari Donaggio, en el directorio participan Juan Carlos Cortés Solari, María Cecilia Karlezi Solari, Felipe y José Luis del Río Goudie, Paola Cúneo Queirolo, Sergio Cardone Solari, Carlos Heller Solari, además del único que no es miembro de una de las familias miembros del pacto controlador, Hernán Büchi Buc.
“Recuperaré lo perdido”
Sobre la situación de la firma, Juan Cúneo responde: “Falabella se va a recuperar algún día, pero no sé cuándo”. El empresario insiste en que no tiene relación directa con la administración de la compañía, que, a lo más, afirma, se ha reunido un par de veces con Carlo Solari cuando éste se lo ha pedido. “Nunca más he entrado a Falabella (a las oficinas centrales). Le tengo mucho cariño a la compañía, pero voy a una sola tienda a comprar cuando lo he necesitado”, cuenta al teléfono, tras lo cual, revela: “Lo único que he hecho es vender (acciones) lo que me permite el pacto de accionistas”.
El pacto de los controladores de la compañía señala que las seis familias principales (los Heller Solari, Cortés Solari, Karlezi Solari, Cúneo, Del Río y el clan liderado por Reinaldo Solari) no pueden tener menos del 8,5% de la propiedad cada rama.
La última gran venta de acciones de Falabella que hizo el empresario fue en 2017, cuando remató el 1,5% de la compañía, con lo que recaudó cerca de US$ 300 millones. Hoy, Cúneo junto a su familia maneja el 8,7% del conglomerado, acciones que cuestan US$ 832 millones en bolsa. Ese mismo paquete llegó a valer más de US$ 1.930 millones en julio de 2013, cuando Cúneo aún presidía la empresa. “Mi capacidad intelectual me ayudará a recuperar lo que he perdido”, afirma el empresario.
Todas las ramas familiares controladoras del grupo han visto caer su patrimonio en estas magnitudes ante la fuerte baja en el precio de la acción de Falabella, que solo el año pasado descendió 18%.
El último fichaje.
En medio de este escenario, el directorio encendió la grúa y levantó a un ejecutivo clave de Ripley: Francisco Irarrázaval será el nuevo líder para todas las operaciones de retail en los mercados donde tienen negocios de tienda por departamento: Chile, Perú, Colombia y Argentina. Comandará las operaciones físicas (tiendas) y ventas por Internet.
Reemplazará en el cargo al argentino Gonzalo Somoza, quien tras 21 años ocupando roles ejecutivos en Falabella en diferentes países, dejará la gerencia general de la división enfocada en retail para la región el próximo 31 de marzo.
No hay consenso el interior de Falabella sobre el aterrizaje de Irarrázaval en la compañía. Algunos lo destacan como un gran ejecutivo que liderará –eso se espera– el despegue definitivo de la empresa en el segmento de ventas por internet y, en paralelo, potenciar sus locales.
Otros aseguran que el nombramiento sacó ronchas entre ejecutivos con años de carrete en Falabella. “¿Por qué se optó por alguien de afuera y no uno de las propias filas?”, dice una fuente de la empresa. La misma afirma que al interior de la compañía había nombres muy calificados, como Juan Luis Mingo y Tomás Platovsky, CEO de Falabella Retail y gerente comercial corporativo de Falabella Retail, respectivamente.
Irarrázaval deberá reportar directamente al gerente general corporativo de Falabella, el argentino Gastón Bottazzini, quien asumió en junio de 2018.
Hasta ahora, el trasandino tiene el pleno respaldo del presidente de la compañía, Carlo Solari, aunque –afirman altas fuentes consultadas– hay otros directores que no están contentos con su administración. Con algo de ironía, Cúneo concluye: “Hay un gerente nuevo que me gusta, Bottazzini”.
El estilo de Irarrázaval
Francisco Irarrázaval (45 años, casado, cuatro hijos). El 8 de enero dejó Ripley, y el 1 de abril asumirá el segundo puesto gerencial más importante de Falabella, después del CEO, Gastón Bottazzini. Su misión: mejorar el desempeño del área de ventas por internet de la división multitiendas de la compañía y, a la vez, impulsar el negocio físico y así aumentar la rentabilidad de cada uno de los locales que tiene actualmente la cadena de tiendas por departamento en la región. Una tarea nada de fácil.
Ex colegas destacan que, mientras fue gerente general de retail de Ripley Corp (a cargo de las operaciones en Chile y Perú), la empresa mejoró sus resultados de manera significativa, mientras su rival Falabella caía. Por eso, la salida del ejecutivo causó molestia en la empresa controlada por la familia Calderón.
Entre los cambios al modelo de Ripley aplicado por el ahora ex ejecutivo (que, se destaca, logró conformar un equipo muy cohesionado) está una serie de innovaciones en el área operacional con la incorporación de tecnología, lo que permitió un importante ahorro de costos gracias a mayores eficiencias y una mejor experiencia de compra para sus clientes.
Además, decidió enfocarse en categorías conocidas en la industria como ‘punta de precio’, especialmente dirigidas para un segmento de la población más juvenil: moda asequible destacan al interior de la multi tienda. Esto les permitió entrar a competir directamente con firmas como H&M, con productos con una buena relación precio/calidad. “Se apostó por el volumen y empezó a funcionar”, dice un ejecutivo de Ripley que pide reserva.
La duda es: ¿este tipo de productos deja un buen margen de ganancia? Responde la misma fuente consultada: una camisa, por ejemplo, se compra en Asia a unos US$ 1,30 (menos de mil pesos) y se vende a público a unos $ 5 mil, con 50% de descuento.
En otras categorías como línea blanca y electrónica, su apuesta fue utilizarlas como estrategia de fidelización y para potenciar el negocio financiero. Como son artículos de mayor valor, muchas veces los clientes los pagan en cuotas.
Para potenciar las ventas por internet, Irarrázaval introdujo una serie de mejoras que le han permitido a Ripley reducir los tiempos de despacho. Para esto, afirman ejecutivos de la empresa, la apuesta no está en potenciar los centros de distribución de la compañía, sino que mejorar la relación con sus proveedores, que en muchas ocasiones son ellos los que despachan los productos. “El mejor centro de distribución es el que no existe”, es una de las frases más repetidas por Irarrázaval.
La puesta del directorio de Falabella es que, junto a Bottazzini, el nuevo ejecutivo pueda ayudar a reimpulsar el negocio retail de la compañía. No se descarta que, una vez en su nuevo puesto, reclute a otros gerentes que han trabajado antes con él.
Irarrázaval estudió en el colegio Saint George, luego ingeniería civil industrial de la U. Católica, y tiene un Master en Desarrollo Económico de Harvard. Su carrera se conoce desde 1997, como fundador de Un Techo para Chile, donde se desempeñó como director nacional hasta 2004.
En 2006 tuvo un paso previo por Ripley; cuatro años después, asumió la Secretaría Ejecutiva de Desarrollo de Barrios del Ministerio de Vivienda y Urbanismo. En marzo de 2014 volvió a ser reclutado por los Calerón: llegó como gerente corporativo de e-commerce y, tres años después, asumió como gerente general de retail de Ripley Corp.
Fuente: Diario Financiero.
El término de magro es sinónimo de resultados insuficientes, ganar poco dinero etc. En reciente entrevista al Diario Financiero, el expresidente del Grupo Falabella Juan Bautista Cuneo Solari, dio sus impresiones sobre los resultados del conglomerado frente a la crisis mundial del Retail a consecuencia de la pandemia. Mall & Retail, reproduce apartes de esta interesante entrevista.
Se van a cumplir seis años desde que Juan Bautista Cúneo Solari, dejó la presidencia del grupo Falabella. Fue en abril de 2014, cuando el empresario decidió dar un paso al costado después de tres años al mando de la firma y más de 50 años ligado al conglomerado, dueño de las tiendas por departamento Falabella, las cadenas Homecenter Sodimac y Tottus, y los centros comerciales Mallplaza, además de ser un actor relevante en la industria bancaria.
“No me interesa lo que pasa (…) he estado preocupado de otras cosas. No veo ni los reportes y no me informan porque no quiero”, asegura a Diario Financiero.
Los Cúneo, junto a distintas ramas de la familia Solari y el clan Del Río Goudie, controlan actualmente -a través de un pacto de accionistas- el 70,5% de Falabella. En la propiedad de la empresa también figuran las seis AFP, con una participación minoritaria.
Tras desatarse la pandemia, a principios del año pasado, el conglomerado entró en un espiral de magros resultados, debido al cierre obligatorio de gran parte de sus locales por las cuarentenas.
Directorio molesto.
La administración de la empresa, presidida desde 2014 por Carlo Solari, hijo de Reinaldo, quien a su vez es primo de Juan Cúneo, tomó una serie de medidas, lo que incluyó el cambio de varios gerentes en puestos clave ligados a las ventas por internet. Ha habido mejoras, pero no ha sido suficiente para calmar a algunos miembros del directorio de la compañía. Dicen, según varias altas fuentes consultadas, que el más molesto es el mismo Juan Cúneo. Cuando dejó la presidencia, la firma tenía un valor en bolsa superior a los US$ 22 mil millones. Tras seis años, con Carlo Solari a cargo del buque, la cifra cayó a US$ 9.630 millones.
“Hay mucha preocupación; hay un descontento generalizado por los resultados de Falabella y la brutal destrucción de valor de la compañía”, explica una alta fuente de la empresa.
Otra persona que conoce de cerca la interna del directorio, añade: “No es que estén todos peleados, las relaciones entre los representantes de las familias controladoras de Falabella se mantienen buenas, pero sí hay mucha inquietud con lo que se está haciendo”.
Junto a Carlo Solari Donaggio, en el directorio participan Juan Carlos Cortés Solari, María Cecilia Karlezi Solari, Felipe y José Luis del Río Goudie, Paola Cúneo Queirolo, Sergio Cardone Solari, Carlos Heller Solari, además del único que no es miembro de una de las familias miembros del pacto controlador, Hernán Büchi Buc.
“Recuperaré lo perdido”
Sobre la situación de la firma, Juan Cúneo responde: “Falabella se va a recuperar algún día, pero no sé cuándo”. El empresario insiste en que no tiene relación directa con la administración de la compañía, que, a lo más, afirma, se ha reunido un par de veces con Carlo Solari cuando éste se lo ha pedido. “Nunca más he entrado a Falabella (a las oficinas centrales). Le tengo mucho cariño a la compañía, pero voy a una sola tienda a comprar cuando lo he necesitado”, cuenta al teléfono, tras lo cual, revela: “Lo único que he hecho es vender (acciones) lo que me permite el pacto de accionistas”.
El pacto de los controladores de la compañía señala que las seis familias principales (los Heller Solari, Cortés Solari, Karlezi Solari, Cúneo, Del Río y el clan liderado por Reinaldo Solari) no pueden tener menos del 8,5% de la propiedad cada rama.
La última gran venta de acciones de Falabella que hizo el empresario fue en 2017, cuando remató el 1,5% de la compañía, con lo que recaudó cerca de US$ 300 millones. Hoy, Cúneo junto a su familia maneja el 8,7% del conglomerado, acciones que cuestan US$ 832 millones en bolsa. Ese mismo paquete llegó a valer más de US$ 1.930 millones en julio de 2013, cuando Cúneo aún presidía la empresa. “Mi capacidad intelectual me ayudará a recuperar lo que he perdido”, afirma el empresario.
Todas las ramas familiares controladoras del grupo han visto caer su patrimonio en estas magnitudes ante la fuerte baja en el precio de la acción de Falabella, que solo el año pasado descendió 18%.
El último fichaje.
En medio de este escenario, el directorio encendió la grúa y levantó a un ejecutivo clave de Ripley: Francisco Irarrázaval será el nuevo líder para todas las operaciones de retail en los mercados donde tienen negocios de tienda por departamento: Chile, Perú, Colombia y Argentina. Comandará las operaciones físicas (tiendas) y ventas por Internet.
Reemplazará en el cargo al argentino Gonzalo Somoza, quien tras 21 años ocupando roles ejecutivos en Falabella en diferentes países, dejará la gerencia general de la división enfocada en retail para la región el próximo 31 de marzo.
No hay consenso el interior de Falabella sobre el aterrizaje de Irarrázaval en la compañía. Algunos lo destacan como un gran ejecutivo que liderará –eso se espera– el despegue definitivo de la empresa en el segmento de ventas por internet y, en paralelo, potenciar sus locales.
Otros aseguran que el nombramiento sacó ronchas entre ejecutivos con años de carrete en Falabella. “¿Por qué se optó por alguien de afuera y no uno de las propias filas?”, dice una fuente de la empresa. La misma afirma que al interior de la compañía había nombres muy calificados, como Juan Luis Mingo y Tomás Platovsky, CEO de Falabella Retail y gerente comercial corporativo de Falabella Retail, respectivamente.
Irarrázaval deberá reportar directamente al gerente general corporativo de Falabella, el argentino Gastón Bottazzini, quien asumió en junio de 2018.
Hasta ahora, el trasandino tiene el pleno respaldo del presidente de la compañía, Carlo Solari, aunque –afirman altas fuentes consultadas– hay otros directores que no están contentos con su administración. Con algo de ironía, Cúneo concluye: “Hay un gerente nuevo que me gusta, Bottazzini”.
El estilo de Irarrázaval
Francisco Irarrázaval (45 años, casado, cuatro hijos). El 8 de enero dejó Ripley, y el 1 de abril asumirá el segundo puesto gerencial más importante de Falabella, después del CEO, Gastón Bottazzini. Su misión: mejorar el desempeño del área de ventas por internet de la división multitiendas de la compañía y, a la vez, impulsar el negocio físico y así aumentar la rentabilidad de cada uno de los locales que tiene actualmente la cadena de tiendas por departamento en la región. Una tarea nada de fácil.
Ex colegas destacan que, mientras fue gerente general de retail de Ripley Corp (a cargo de las operaciones en Chile y Perú), la empresa mejoró sus resultados de manera significativa, mientras su rival Falabella caía. Por eso, la salida del ejecutivo causó molestia en la empresa controlada por la familia Calderón.
Entre los cambios al modelo de Ripley aplicado por el ahora ex ejecutivo (que, se destaca, logró conformar un equipo muy cohesionado) está una serie de innovaciones en el área operacional con la incorporación de tecnología, lo que permitió un importante ahorro de costos gracias a mayores eficiencias y una mejor experiencia de compra para sus clientes.
Además, decidió enfocarse en categorías conocidas en la industria como ‘punta de precio’, especialmente dirigidas para un segmento de la población más juvenil: moda asequible destacan al interior de la multi tienda. Esto les permitió entrar a competir directamente con firmas como H&M, con productos con una buena relación precio/calidad. “Se apostó por el volumen y empezó a funcionar”, dice un ejecutivo de Ripley que pide reserva.
La duda es: ¿este tipo de productos deja un buen margen de ganancia? Responde la misma fuente consultada: una camisa, por ejemplo, se compra en Asia a unos US$ 1,30 (menos de mil pesos) y se vende a público a unos $ 5 mil, con 50% de descuento.
En otras categorías como línea blanca y electrónica, su apuesta fue utilizarlas como estrategia de fidelización y para potenciar el negocio financiero. Como son artículos de mayor valor, muchas veces los clientes los pagan en cuotas.
Para potenciar las ventas por internet, Irarrázaval introdujo una serie de mejoras que le han permitido a Ripley reducir los tiempos de despacho. Para esto, afirman ejecutivos de la empresa, la apuesta no está en potenciar los centros de distribución de la compañía, sino que mejorar la relación con sus proveedores, que en muchas ocasiones son ellos los que despachan los productos. “El mejor centro de distribución es el que no existe”, es una de las frases más repetidas por Irarrázaval.
La puesta del directorio de Falabella es que, junto a Bottazzini, el nuevo ejecutivo pueda ayudar a reimpulsar el negocio retail de la compañía. No se descarta que, una vez en su nuevo puesto, reclute a otros gerentes que han trabajado antes con él.
Irarrázaval estudió en el colegio Saint George, luego ingeniería civil industrial de la U. Católica, y tiene un Master en Desarrollo Económico de Harvard. Su carrera se conoce desde 1997, como fundador de Un Techo para Chile, donde se desempeñó como director nacional hasta 2004.
En 2006 tuvo un paso previo por Ripley; cuatro años después, asumió la Secretaría Ejecutiva de Desarrollo de Barrios del Ministerio de Vivienda y Urbanismo. En marzo de 2014 volvió a ser reclutado por los Calerón: llegó como gerente corporativo de e-commerce y, tres años después, asumió como gerente general de retail de Ripley Corp.
Fuente: Diario Financiero.
El mejor plan B para Carrefour puede ser comprar Casino | Opinión | Cinco Días
El mejor plan B para Carrefour puede ser comprar Casino | Opinión | Cinco Días
El mejor plan B para Carrefour puede ser comprar Casino
Crear un líder nacional fuerte ayudaría a defenderse de rivales extranjeros y de los minoristas online
AIMEE DONNELLAN
Carrefour de París. BENOIT TESSIERREUTERS
20 ENE 2021 - 07:12 CET
El mejor plan B para Carrefour se encuentra en su propio patio trasero. Las acciones del mayor minorista de Europa se mantienen cerca de un mínimo de cinco años después de que el Gobierno francés bloqueara su adquisición por 20.000 millones de dólares por parte de la empresa canadiense Alimentation Couche-Tard. La mejor opción para el CEO del grupo galo, Alexandre Bompard, puede ser ir de compras él mismo. Su rival nacional Casino encaja en el proyecto.
Bompard podría estar tentado a no hacer nada. Ya van dos años de su plan de recuperación quinquenal, que se espera que vea el margen de ebitda del supermercado francés aumentar a un próspero 6,5% en 2022, según los datos de Refinitiv.
Sin embargo, la línea principal del grupo está estancada y es probable que su mercado interno principal se vuelva cada vez más competitivo a medida que los minoristas online y las tiendas de descuento se hagan con más cuota de mercado. Las acciones de Carrefour han perdido casi un tercio de su valor durante su mandato.
Disgregar Carrefour es una opción. El grupo de 13.000 millones de euros tiene cuatro divisiones: Francia, Europa, una pequeña empresa asiática y una participación del 72% en una unidad latinoamericana que cotiza en Bolsa. Sumadas, podrían valer 23.000 millones de euros incluyendo la deuda, según un cálculo nuestro que valora el negocio de Brasil a valor de mercado, Francia al 30% de las ventas de 2019, y Europa y Asia al 45% y 50% respectivamente. Eso implica un 26% más respecto al precio actual de las acciones.
Sin embargo, sin el negocio brasileño, en rápido crecimiento, la unidad francesa de Carrefour, que en 2019 representaba casi la mitad de las ventas, sería más vulnerable a la rápida expansión de las tiendas de descuento alemanas. Por tanto, Bompard podría intentar aumentar el volumen de ventas en Francia. El objetivo más probable es Casino, de 3.000 millones de euros, cuyas rentables tiendas de conveniencia urbanas encajarían perfectamente con sus hipermercados suburbanos. El precio de sus acciones está hundido por la deuda de su propietario, Rallye, de Jean-Charles Naouri.
Supongamos que Carrefour paga una prima del 30% por Casino, valorando el grupo en 3.700 millones de euros. Recortar las tiendas que se solapan y conseguir acuerdos de suministro más baratos podría generar quizás 500 millones de euros de sinergias anuales, dado el probable ahorro de alrededor del 2% de los costes del objetivo. Gravados y capitalizados, valen alrededor de 3.200 millones de euros, más de tres veces el valor de la prima.
Los reguladores de competencia de Francia podrían inquietarse. Juntos, Carrefour y Casino tendrían una cuota de mercado de aproximadamente un tercio. Y el Gobierno francés puede ser reacio a la pérdida de empleos. Sin embargo, la creación de un líder nacional más fuerte ayudaría a defenderse de los rivales internacionales y de los minoristas online. El presidente Emmanuel Macron probablemente pueda respaldarlo.
El mejor plan B para Carrefour puede ser comprar Casino
Crear un líder nacional fuerte ayudaría a defenderse de rivales extranjeros y de los minoristas online
AIMEE DONNELLAN
Carrefour de París. BENOIT TESSIERREUTERS20 ENE 2021 - 07:12 CET
El mejor plan B para Carrefour se encuentra en su propio patio trasero. Las acciones del mayor minorista de Europa se mantienen cerca de un mínimo de cinco años después de que el Gobierno francés bloqueara su adquisición por 20.000 millones de dólares por parte de la empresa canadiense Alimentation Couche-Tard. La mejor opción para el CEO del grupo galo, Alexandre Bompard, puede ser ir de compras él mismo. Su rival nacional Casino encaja en el proyecto.
Bompard podría estar tentado a no hacer nada. Ya van dos años de su plan de recuperación quinquenal, que se espera que vea el margen de ebitda del supermercado francés aumentar a un próspero 6,5% en 2022, según los datos de Refinitiv.
Sin embargo, la línea principal del grupo está estancada y es probable que su mercado interno principal se vuelva cada vez más competitivo a medida que los minoristas online y las tiendas de descuento se hagan con más cuota de mercado. Las acciones de Carrefour han perdido casi un tercio de su valor durante su mandato.
Disgregar Carrefour es una opción. El grupo de 13.000 millones de euros tiene cuatro divisiones: Francia, Europa, una pequeña empresa asiática y una participación del 72% en una unidad latinoamericana que cotiza en Bolsa. Sumadas, podrían valer 23.000 millones de euros incluyendo la deuda, según un cálculo nuestro que valora el negocio de Brasil a valor de mercado, Francia al 30% de las ventas de 2019, y Europa y Asia al 45% y 50% respectivamente. Eso implica un 26% más respecto al precio actual de las acciones.
Sin embargo, sin el negocio brasileño, en rápido crecimiento, la unidad francesa de Carrefour, que en 2019 representaba casi la mitad de las ventas, sería más vulnerable a la rápida expansión de las tiendas de descuento alemanas. Por tanto, Bompard podría intentar aumentar el volumen de ventas en Francia. El objetivo más probable es Casino, de 3.000 millones de euros, cuyas rentables tiendas de conveniencia urbanas encajarían perfectamente con sus hipermercados suburbanos. El precio de sus acciones está hundido por la deuda de su propietario, Rallye, de Jean-Charles Naouri.
Supongamos que Carrefour paga una prima del 30% por Casino, valorando el grupo en 3.700 millones de euros. Recortar las tiendas que se solapan y conseguir acuerdos de suministro más baratos podría generar quizás 500 millones de euros de sinergias anuales, dado el probable ahorro de alrededor del 2% de los costes del objetivo. Gravados y capitalizados, valen alrededor de 3.200 millones de euros, más de tres veces el valor de la prima.
Los reguladores de competencia de Francia podrían inquietarse. Juntos, Carrefour y Casino tendrían una cuota de mercado de aproximadamente un tercio. Y el Gobierno francés puede ser reacio a la pérdida de empleos. Sin embargo, la creación de un líder nacional más fuerte ayudaría a defenderse de los rivales internacionales y de los minoristas online. El presidente Emmanuel Macron probablemente pueda respaldarlo.
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