Mango, objetivo 2021: crecimiento hasta 1.000 millones online y 45% del negocio digital | Modaes.es

Mango, objetivo 2021: crecimiento hasta 1.000 millones online y 45% del negocio digital | Modaes.es

Mango, objetivo 2021: crecimiento hasta 1.000 millones online y 45% del negocio digital


Los ingresos a través del canal online se dispararon un 36% en el año de la pandemia, hasta 766 millones de euros, lo que supuso el 42% del negocio total del grupo.
08 MAR 2021 — 10:31
MODAES



Mango se apalanca en el online para encarar la recuperación. El grupo de distribución de moda, pionero en la venta online en el sector en España, prevé que el empuje del comercio electrónico supere este año la barrera de los mil millones de euros de facturación y se acerque a la paridad con las tiendas físicas, con una cuota del 45% del negocio total.

El objetivo supone casi mantener el crecimiento online de 2020, el año en que el comercio electrónico fue protagonista en el sector por el cierre y las restricciones impuestas al comercio físico para contener el avance de la pandemia.

En el último ejercicio, el ecommerce de Mango generó 766 millones de euros de facturación, lo que supuso un 36% más que el año anterior y un 42% del negocio total del grupo, frente al 39% de 2019. Mercados como Francia, Italia o Portugal lideraron el crecimiento, duplicando las ventas online de 2019.

Con todo, la cuota estuvo ligeramente por debajo de lo previsto por la empresa a finales del año pasado, que pasaban por finalizar 2020 con 800 millones de euros de ventas online, un 40% más que en 2019.

Mango prevé incrementar sus ventas online un 30,5% en 2021 tras dispararlas un 36% en el año de la pandemia

Para 2021, Mango anticipa un crecimiento del canal del 30,5%, aunque la base comparable es ya la más alta de la historia, y contempla una cuota sobre las ventas del 45%, es decir, tres puntos más que en 2020, pese a la recuperación del canal físico.

La empresa defiende que el canal online es rentable, en parte porque está concentrando sus esfuerzos en su propia plataforma, con mayor margen, y en parte por la omnicanalidad, que permite recortar los costes logísticos del online. En 2020, el 30% de las entregas y devoluciones online ya se realizaron en tienda.

Para apoyar este crecimiento digital, Mango invirtió el año pasado 27 millones de euros en proyectos relacionados con la digitalización, incrementando las partidas de tecnología, datos, online y cliente.

La empresa ha comenzado a integrar oferta de marcas de terceros en su web

El objetivo, explica Mango, es “digitalizar toda su cadena de valor y avanzar en orientar a toda la organización hacia el uso de datos y la toma de decisiones en tiempo real”. Para ello, la compañía está construyendo nuevas plataformas y capacidades basadas en tecnología, datos, robots de inteligencia artificial y algoritmos.

En este sentido, la empresa ha continuado impulsando su club de fidelización, Mango likes you, lanzado en 2019 y que cuenta ya con 5,5 millones de clientes activos. En 2020, la empresa llevó el programa a Alemania, Bélgica, Luxemburgo, Portugal, Países Bajos y Reino Unido y este año prevé tenerlo implementado en el doble de territorios, que representan el 70% de la facturación de la compañía.

Además, el pasado marzo la empresa puso en marcha una comunidad digital para captar información de sus clientas a través de encuestas y diferentes proyectos de cocreación y que cuenta con miembros activos en más de sesenta países. Por último, Mango continuó impulsando su estrategia de omnicanalidad llevando el servicio click&collect de ocho a diecisiete países.

De cara a este año, el grupo prepara nuevas iniciativas para este año en materia de digitalización, como la hiperpersonalización de la experiencia de navegación y compra en todos los dispositivos, el uso de nuevas tecnologías basadas en la inteligencia artificial para mejorar el servicio posventa y la inclusión de las franquicias en las iniciativas de omnicanalidad.

Además, la empresa quiere convertir su propia plataforma de ecommerce en un marketplace, integrando el stock de terceras marcas. El proyecto ha comenzado ya con una alianza con Intimissimi.

Mango cerró 2020 con una facturación de 1.842 millones de euros, un 22% menos que el año anterior. Un año antes, la empresa había registrado la cifra más alta de su historia, tras crecer un 6,3%, hasta 2.374 millones de euros. El resultado bruto fue negativo de cien millones de euros.

Así es el repartidor de tu barrio que cuida del planeta - REPSOL

Así es el repartidor de tu barrio que cuida del planeta

Así es el repartidor de tu barrio que cuida del planeta

A pie, en bicicleta, en patinete eléctrico y, cuando se precisa, también en vehículo ecoeficiente. Puede que ya los hayas visto por tu barrio. Son los repartidores de una empresa que ha logrado que el reparto de paquetería sea más sostenible y, además genera oportunidades de empleo inclusivo

Aurora Yáñez Martínez

UE STUDIO PARA REPSOL
Madrid
09 marzo 2021 - 09:09

¿Sabías que el comercio electrónico mueve unos 50 millones de paquetes al año? ¿Y que además, crece un 20% anual? Ahora piensa en las veces que un repartidor no encuentra al destinatario de un paquete en su domicilio. Esto se traduce en idas y venidas del transportista hasta que le es posible realizar la entrega, lo que conlleva un mayor movimiento de vehículos, congestión del tráfico y, por tanto, un aumento de las emisiones.

La “última milla”, ese último paso en el proceso del reparto, en el que la mercancía llega finalmente a la puerta del cliente, tiene un innegable (y cada vez mayor) impacto medioambiental.


“Koiki es una semilla en la sociedad del cambio y hacia lo que tiende el sector empresarial

”LUIS CASADO PADILLA, DIRECTOR DE REPSOL IMPACTO SOCIAL

Este fue el punto de arranque de Koiki, una empresa de paquetería, creada en 2015, cuyo principal objetivo es mejorar la sostenibilidad y la eficiencia en el reparto de la última milla, ofreciendo una solución sostenible ante el incremento de las compras on line. Y además de tener ese componente medioambiental, genera oportunidades de empleo para colectivos de difícil empleabilidad (como parados de larga duración o personas que tienen algún tipo de discapacidad).

Sus repartidores, los llamados “koikis”, tienen una gran responsabilidad en el éxito de este innovador método de entrega. Se mueven siempre en medios de transporte sostenibles: a pie, en bicicleta, en patinete eléctrico (y, en algún caso puntual, debido a la naturaleza del código postal, también en vehículo ecoeficiente). La clave está en la amplia red de microcentros de reparto que tienen, siempre a nivel de barrio, muy cerca de los vecinos y destinatarios de los paquetes que distribuyen.

Solo durante el pasado 2020 entregaron cerca de 400.000 paquetes “sostenibles”, lo que supuso un ahorro de 172 toneladas de CO2.


Este tipo de gestión empresarial, que integra la parte económica, la medioambiental y la social, es lo que llevó a Fundación Repsol a apoyar el proyecto, adquiriendo el 35% del capital de Koiki mediante su sociedad de inversión de impacto. Y es que, Fundación Repsol, a través de esta iniciativa, está impulsando el crecimiento de empresas que trabajan por una transición energética más sostenible e inclusiva.

Como apunta Luis Casado Padilla, Director de Repsol Impacto Social, una empresa como Koiki, con esta visión de triple impacto, “es una semilla en la sociedad del cambio y hacia lo que tiende el sector empresarial y cualquier actividad económica en el futuro”. En este caso, se trata de contribuir a resolver uno de los retos de la transición energética, apostando por una movilidad más sostenible.

Al impulso que Koiki viene recibiendo desde 2019 por parte de Fundación Repsol, se le suma la reciente inversión que SEUR ha hecho, con un 7% de participación en su capital y la aportación de un importante volumen de negocio en el reparto de proximidad. Hitos que suponen un claro apoyo en la estrategia de expansión de la red logística de esta empresa de reparto sostenible de última milla.
SERVICIO DE REPARTO DE BARRIO

Que los “koikis” trabajen siempre a nivel de barrio, donde viven los destinatarios de los paquetes que transportan, confiere a este sistema de reparto un sentimiento de cercanía y confianza, casi como de vecinos. Tal y como explica Nerea Ortiz, responsable de red de Koiki, lo que se quiere conseguir con esto es “un trato más cercano y personal entre repartidor y cliente. Algo así como la relación que se establecía con el cartero de toda la vida”.

Esto fue especialmente notable durante las primeras semanas de confinamiento por la pandemia. En ese momento, los “koikis” sintieron que eran el único contacto que muchas personas podían tener con el exterior. Nerea Ortiz recuerda que entonces “fueron muy conscientes de la importancia de su trabajo y sintieron que eran casi unos héroes”.

Y es que este es un trabajo que va más allá del de mero repartidor. En este caso, los “koikis” tienen, a diario, la oportunidad de participar activamente en la vida del barrio y ser más visibles en la sociedad. No es de extrañar que, cuando llegan las vacaciones, cuenten los días que les quedan para volver al trabajo, ya que poder dedicarse a esto, nos confirma Nerea Ortiz, “les empodera y les hace especial ilusión”.

Precisamente este factor humano es lo que, tal y como apunta Patricia de Francisco, responsable de marketing y ventas, da sentido a Koiki: “Es muy gratificante ver el desarrollo profesional y personal de los repartidores y saber que tienen una estabilidad económica. Tanto ellos como el resto del equipo que trabajamos en Koiki somos conscientes de que formamos parte de un cambio positivo para el mundo: el social, está claro, pero también está el medioambiental”.

“Quienes trabajamos en Koiki formamos parte de un cambio positivo para el mundo

”PATRICIA DE FRANCISCO, RESPONSABLE DE MARKETING Y VENTAS

Ellos mismos se aseguran de que un cliente reciba la mercancía que ha comprado por Internet el día y a la hora que más le conviene. No en vano, uno de los lemas de Koiki es “cuando tú quieras”. Es decir, este innovador método de reparto, además de ser respetuoso con el medioambiente, también mejora la experiencia del cliente que, a diferencia de lo que ocurre con el sistema de última milla que todos conocemos, ya no tiene que lamentarse por los retrasos que supone que el repartidor vaya a su casa cuando él no se encuentra ahí.

¿CÓMO SE REALIZA EL TRANSPORTE SOSTENIBLE?

Koiki está ya en 17 provincias españolas, con 52 microcentros activos a nivel de barrio y otros 100 están esperando a ser puestos en marcha próximamente.

Para llevar a cabo su labor de reparto, se apoya en dos centros de consolidación donde se reciben y clasifican los envíos. Se encuentran en Madrid y Barcelona, en colaboración con entidades sociales, Fundación Juan XXIII y Grup Cooperatiu TEB, respectivamente. Desde esos puntos estratégicos, la mercancía se reparte a los microcentros situados en distintos barrios. Se estima que, entre estos dos centros, se podrán gestionar al día más de 10.000 paquetes, que serán entregados sin emitir CO2.

El objetivo de Koiki para 2022 es estar presente en los núcleos urbanos de las 150 ciudades con más de 50.000 habitantes de toda España y continuar generando más oportunidades de empleo entre colectivos en riesgo de exclusión.

ASÍ FUNCIONA EL REPARTO DE ÚLTIMA MILLA SOSTENIBLE

REALIZADO POR UE STUDIO


Este texto ha sido desarrollado por UE Studio firma creativa de branded content y marketing de contenidos de Unidad Editorial, para Repsol.

EL FIN DE LOS DISTRIBUIDORES – Retailnewstrends

EL FIN DE LOS DISTRIBUIDORES – Retailnewstrends

14MAR2021


LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
EL FIN DE LOS DISTRIBUIDORES


Hablar de distribuidores y fabricantes es reduccionista.

Algo del pasado. Desconectado del mundo actual.

Los viejos distribuidores ya no luchan contra viejos distribuidores, luchan contra ecosistemas digitales en torno a la vida de los consumidores. Amazon, Alibaba, Jd.com…etc. Y contra retailers que han abandonado definitivamente ese rol total e imperfecto de “ser distribuidor”, como es Walmart, Target, Ikea…etc, para reconvertirse en mucho más que un simple distribuidor. No se puede pensar en modo distribuidor y sobrevivir en esa lucha. Y lo mismo sucede con los fabricantes.

Pensar, asociarse, existir en modo distribuidor y fabricante, como si esto fuera el cosmos total y actual,es tener muchas papeletas para dejar de existir al final de esta década.

Han muerto (o morirán) los distribuidores.

Los enfoques, los análisis, las asociaciones, los foros en torno a los distribuidores distorsionan la realidad, ya que siguen pensando en estructuras que ya están viejas, desconectadas de lo que los consumidores hoy en día buscan.

¿Eso quiere decir que veremos el fin de los retailers? En absoluto: veremos el fin de los distribuidores. No es lo mismo. Muchos retailers están abandonando el concepto de simple intermediario innato en el distribuidor: una empresa que compra bienes o servicios para a los fabricantes, maneja el inventario localmente, lo pone en estanterías físicas y digitales, crear entornos atractivos para vender el producto, y se los ofrece al consumidor final. Muchas veces los distribuidores se han permutado también en fabricantes y han vendido sus propias marcas blancas, haciendo la competencia a sus aliados (los fabricantes), sin ningún tipo de pudor. Es más, los han usado para obtener información, información que han usado para plagiar en muchos casos sus productos.

Los distribuidores han sido en muchos casos tiránicos con los fabricantes.

La era de los distribuidores y fabricantes murió hace tiempo. Por suerte. De hecho, si usted analiza las grandes caídas de retailers en la última década, todos sin excepción pensaban en modo “distribución & fabricantes”. Todos eran simples distribuidores, no aportaban más. Por eso cayó Radioshack , Sears, Jc. Penney..etc

Los retailers que piensan aún en modo distribuidor fallecerán.

Hace ya muchos años, las marcas se rebelaron ante este duopolio Fabricantes & Marcas, y abrieron sus propias redes de tiendas outlet. También nacieron las icónicas Flagships donde las marcas se ponían sus mejores galas, para abrir ellos las puertas directamente a los consumidores. Internet lo ha extremado todo: hoy las marcas llegan directamente a los consumidores (D2C: direct to consumer), pero no solo eso, vamos hacia la era del C2M (Customer to Manufacture). Los gigantes chinos del comercio electrónico toman el análisis de big data de sus enormes bases de usuarios y lo transmiten a sus socios de fabricación. Luego, estos fabricantes pueden identificar las tendencias del mercado en tiempo real, ajustar la producción en función de esas tendencias y vender sus productos en las mismas plataformas de comercio electrónico que les proporcionaron los datos.

Esto reduce los eslabones en la cadena de suministro al tiempo que reduce los gastos como la investigación de mercado y, en última instancia, proporciona al consumidor un producto personalizado a bajo precio. Y los productos se desarrollan en un tiempo mucho más corto y la eficiencia de la industria manufacturera aumenta.

Y por su parte las fábricas tienen crecimientos explosivos y edifican una red de posibles clientes futuros.

Los retailers para sobrevivir deben huir de todo lo que sea definido u orbite en torno a la dicotomía: retailers y fabricantes. Huir de estrategias, concepciones, asociaciones o foros que estén edificados en torno a esta dicotomía, y deben empezar a convertirse en ecosistemas en torno a la vida de los consumidores.

Hasta ahora, mayoritariamente, el distribuidor era el portero de puerta que dejaba entrar o no a las marcas. Era el dueño del local, donde una marca era expuesta, y donde era expulsada, o parcialmente ninguneada, si el dueño decidía que debía ser así. Las marcas en verdad eran visitantes de un lugar que nunca les perteneció. En ese local, lo que sucedía de puertas para dentro, alguien tenía toda la información: el dueño. A cambio, el trabajo del dueño del local era atraer gente. Y la atraía. Pero, ¿qué sucede si empieza a dejar de atraer gente? ¿Qué sucede si de pronto otros abren otro local, más moderno, más digital, que atrae más a la gente? Si la obligación del portero es atraer gente, está incumpliendo su obligación. Por tanto, es prescindible, o sustituible.

¿Y qué pasaría si las marcas pensarán que estar en un lugar donde no entra gente, y donde no están siendo bien gestionada su imagen, no es bueno, y al ver otras nuevas alternativas abandonaran aquel local?

¿Y qué sucede si las marcas se unieran y abrieran un local físico entre varias, aunque no tuvieran nada que ver, aunque fueran competidores y fueran ellas las que eligieran al portero de la puerta, y así establecerían relaciones directas con los consumidores? ¿Qué pasaría si surgieran empresas de intermediarios independientes, especializados en generar experiencias de compras, mucho más amables y colaborativos con las marcas, y en su plantilla hubiera nutricionistas, estilistas, modelos, especialistas en productos, que alquilaran locales bien situados y pactarán con las marcas un contrato de servicios donde les ayudarán a crear mejores experiencias, donde el stock fuera propiedad de las marcas, y donde los intermediarios solo cobrasen por sus servicios y por cumplimientos de ratios de satisfacción de los clientes, y que estuvieran obligados a traspasar toda la información que tuvieran con sus clientes,? ¿Qué pasaría si alguien, más amable, más empático y más colaborativo, fuera más allá y ofreciera a los retailers un servicio total de cadena de suministro, donde el cien por cien del control de información la tuvieran la marca, y ellos solo se dedicarán a cumplir objetivos de satisfacción al cliente tanto en online como en físico?

Las empresas especializadas en satisfacción algún día llegarán. Muchos retailers lo han entendido y han abandona el viejo, apolillado e impefecto rol de empresa que compra productos y servicios a fabricantes, los lleva a tiendas físicas y digitales, les pone un precio atractivo, los acompaña de una atención al cliente aceptable y de unas redes sociales más o menos correctas, y cobra. En definitiva, ha abandonado el rol de distribuidor.

Hoy en día solo puedes triunfar con el concepto de distribuidor como enfoque total y único, si tu único atributo es el precio, entonces sí. Pero no ser el más barato, y ser simplemente un distribuidor es sencillamente anticipar tu muerte.

Por suerte, muchas empresas han reformulado estos roles tradicionales donde uno era el portero del local y el otro era simplemente un invitado temporal, y están yendo a modelos mucho más colaborativos donde todos trabajan juntos para integrarse positiva en la vida de los consumidores de una forma armónica.





Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail

2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países. He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.

Por qué la venta online no es rentable para los supermercados - LA RAZON

Por qué la venta online no es rentable para los supermercados: 

Los supermercados venden más que nunca por internet pero ganan lo de siempre: casi nada
El incremento de ventas provocado por el coronavirus no ha hecho que desaparezcan los dos grandes obstáculos para hacer rentable este canal: altos costes logísticos y márgenes muy bajos

Empleados de un supemercado DIA preparan un pedido onlineFOTO: DIA

ROBERTO L. VARGAS@robertolvargas

CREADA.08-12-2020 | 01:05 H/
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN.08-12-2020 | 01:05 H


Vender mucho no siempre es sinónimo de ganar en igual proporción. Que se lo digan si no a las cadenas de supermercados españolas. Espoleados por el estado de alerta y los confinamientos para frenar al coronavirus, los súper han visto notablemente incrementada la facturación de su canal online en los últimos meses. Pero el resultado en su cuenta de resultados de este despegue ha sido muy parecido al que tenían antes de la pandemia: pérdidas o, en el mejor de los casos, un saldo equilibrado entre sus ingresos y sus gastos.

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Aunque como asegura una fuente del sector, durante el confinamiento “se avanzó en la penetración de la venta online en los hogares lo que habría costado años lograr”, las compañías no han logrado convertir ese incremento de ventas en beneficios. Si antes de la pandemia el comercio electrónico venía a representar el 2% de las ventas de la distribución alimentaria, ahora, una vez superados los picos del confinamiento que dispararon la cuota hasta el 8%, se ha estabilizado en torno al 3,5% o 4%, como explica Javier Vello, socio responsable del sector de Distribución y Consumo para EY Med (Italia, España y Portugal). Pero la mejora en la facturación no ha permitido a las compañías resolver la ecuación para lograr el punto de equilibrio. “De cada cien euros que vende un súper, le quedan de margen 25 antes de sumar costes como los de personal, sede o logística”, explica Vello. Una vez sumados estos últimos, su margen se reduce a entre 2 y 7 euros, dependiendo de su eficiencia. El problema, concluye Vello, es que a un pedido online hay que sumarle otros diez euros de los gastos de envío, con lo que las cuentas entonces dejan de cuadrarle a las compañías.

“Los productos de alimentación son por lo general pesados, lo que hace que los costes de transporte de última milla sean muy elevados", explican David Arteaga, responsable de Directia; Antonio Tena, responsable de Quantic, y Carlos de Garnica, responsable de Ágora, todas unidades de negocio de Mediapost, compañí especialista en márketing relacional.
Productos con más margen o recorte de costes

¿Qué opciones le quedan a las cadenas para hacer rentables los envíos online en vista de estos sobrecostes logísticos? La primera, como explica Vello, sería conseguir que las cestas de la compra incluyesen productos con mayor margen. En esta categoría, destacan los frescos. Pero los clientes españoles son todavía reacios a comprar carne o pescado por internet. “El público se muestra aún muy reticente a comprar productos frescos sin antes verlos o conocer su estado y apariencia”, aseguran desde Mediapost. “Operarlos bien en internet es una lección pendiente para los supermercados españoles”, añade Vello.

Las cadenas también están buscando fórmulas para reducir los costes. Pero ahí se están topando con una dificultad muy importante: que les resulta complicado porque acaban teniendo que hacer su trabajo y el de los compradores. “Tienes que asumir la función del cliente para preparar el pedido y ahí se pierde la curva de eficiencia”, explica la fuente del sector antes citada. “Si puedes usar a tus empleados para que preparen envíos en las horas valle de las tiendas físicas, te puedes acercar a esa eficiencia”, añade. Pero sigue siendo un reto complicado. Mercadona, por ejemplo, ha optado por el modelo de colmenas, grandes almacenes desde los que se despachan los pedidos directamente a los domicilios con personal y procesos específicos sin utilizar las tiendas.
La cuota fija que cobran por pedido online no le sirve a los súper para rentabilizarlos

De momento, y hasta encontrar soluciones a los sobrecostes logísticos y de preparación, la opción por la que se han decantado la mayoría de las cadenas es por cobrar un fijo por los envíos a domicilio. Pero, con todo y con eso, las cuotas tampoco parece que alcancen. Harían falta, explica otra fuente que lleva en el sector más de diez años, cobrar un importante recargo a los clientes para hacer rentable el servicio online. “La pregunta es si la sociedad española está dispuesta a pagar un 15% más por envío para recibirlo en casa. Yo creo que no”, se contesta. Aunque esta fuente considera que la cuota online de los supermercados seguirá creciendo en los próximos años, también cree que lo hará de forma sosegada por los costes que tiene. Teniendo una oferta de proximidad tan buena como la que hay en España, apostar a fondo por un sistema que tiene un sobrecoste y que está pensado por el cliente para productos pesados pero con poco margen y que para el supermercado tiene un sobrecoste no parece razonable, explica.

Ahora mismo, los expertos coinciden en señalar que si los supermercados están en la venta online es porque tienen que estar. Se trata de un servicio cada vez más demandado y que, por ello, no se puede abandonar si se quiere fidelizar clientes. Esa es, ahora mismo, una de sus razones de ser para los supermercados. “Si tienes un cliente que te compra los básicos en el online y logras que luego acuda a tu tienda para lo más caro, lo acabas rentabilizando”, asegura uno de los consultados. Pero los números, de momento, son otra historia. “Mercadona, por ejemplo, no pierde dinero. Y no es poco”, remacha otra fuente.

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COLOMBIA - Medellín tiene su primera droguería incluyente, ¿por qué es diferente a las convencionales? - BLU RADIO

Medellín tiene su primera droguería incluyente, ¿por qué es diferente a las convencionales?

Medellín tiene su primera droguería incluyente, ¿por qué es diferente a las convencionales?

La idea es llevar este tipo de droguerías a varias regiones del país.
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Medicamentos referencia/
Foto AFP
Por: Redacción BLU Radio|12 de Marzo, 2021

María Isabel Buitrago, jefe de aseguramiento de calidad de Droguerías Colsubsidio, contó en La Nube acerca de la primera droguería incluyente que se estrenó en la ciudad de Medellín.

“Una persona con discapacidad visual cómo hace para consumir medicamentos, cómo hace para saber su fecha de vencimiento, una persona con discapacidad auditiva cómo sabe cuáles son las recomendaciones para tomar un medicamento o, quien tiene una discapacidad física, por qué siempre tiene que depender de su cuidador para ir a una droguería o un servicio farmacéutico”, dice Buitrago sobre los cuestionamientos que se hicieron para llegar a la conclusión de la necesidad de lanzar este tipo de establecimientos.

“Todas esas preguntas nos las hemos hecho en Colsubsidio y de ahí dijimos: hay que hacer algo para asegurar que estas personas puedan acceder a los medicamentos y a la información para el correcto uso de estos”, agregó.

Buitrago indicó que esta iniciativa hace parte de la vocación social de la caja de compensación. “Decidimos apostarle a esto, la inversión incluso fue mucho mayor de lo que pensamos”.

Más detalles sobre estas droguerías en el  audio:

McDonald’s abarca 3.8% de las ventas de restaurantes en el mundo - OPPORTIMES

McDonald’s abarca 3.8% de las ventas de restaurantes en el mundo

McDonald’s abarca 3.8% de las ventas de restaurantes en el mundo
Redacción OpportimesSend an emailMake 20 horas

Photo: McDonald's.


McDonald’s abarcó 3.8% de las ventas de restaurantes en el mundo en 2019, último año de información disponible, de acuerdo con datos de Euromonitor International referidos por la propia empresa.

Según datos de esta compañía de investigación de mercados, la industria de restaurantes estaba compuesta por aproximadamente 20 millones de establecimientos y generó 2.6 billones de dólares en ventas anuales en 2019.

El negocio de restaurantes McDonald’s Systemwide representó 0.2% de esos establecimientos y 3.8% de las ventas.

Con ello, la empresa incrementó su porción en las ventas mundiales dentro del negocio de restaurantes, desde su participación de 3.6% en 2018.

Los restaurantes McDonald’s compiten con los minoristas internacionales, nacionales, regionales y locales de los competidores tradicionales, informales rápidos y otros servicios de comida.

La compañía otorga franquicias y opera los restaurantes McDonald’s, que sirven un menú relevante a nivel local de alimentos y bebidas en 119 países.

De los 39,198 restaurantes a fines de 2020 de la empresa, 36,521 fueron franquiciados, que es 93% de los restaurantes McDonald’s.

La compañía compite en la industria de restaurantes de servicio rápido sobre la base de precio, conveniencia, servicio, experiencia, variedad de menús y calidad de productos en una industria de restaurantes global altamente fragmentada.
McDonald’s

Al medir la posición competitiva de la compañía, la gerencia revisa los datos compilados por Euromonitor International, una fuente líder de datos de mercado con respecto a la industria global de restaurantes.

McDonald’s se mide a sí misma utilizando la información del segmento de comidas informales (IEO, por su sigla en inglés), que incluye la competencia principal de la empresa de restaurantes de servicio rápido.

El segmento IEO incluye las siguientes categorías de restaurantes definidas por Euromonitor International: restaurantes de servicio limitado (que combina establecimientos de comida rápida y proveedores 100% de entrega a domicilio/comida para llevar), puestos callejeros o quioscos, cafés, cafeterías especializadas, cafeterías de autoservicio y barras de jugo/batido.

El segmento IEO excluye los establecimientos que sirven principalmente bebidas alcohólicas y restaurantes de servicio completo que no sean proveedores con servicio de mesa limitado.

Asimismo, el segmento de IEO global estaba compuesto por aproximadamente 9 millones de puntos de venta y generó 1.2 billones de dólares en ventas anuales en 2019, el año más reciente para el que hay datos disponibles.

El negocio de restaurantes McDonald’s Systemwide 2019 representó 0.4% de esos puntos de venta y 8.4% de las ventas.

ESPAÑA - Dimas Gimeno paraliza, de momento, su gran proyecto WOW - HISPANIDAD

Dimas Gimeno paraliza, de momento, su gran proyecto WOW

Dimas Gimeno paraliza, de momento, su gran proyecto: WOW

El ex presidente de El Corte Inglés pretende replicar en España el modelo retail que el grupo Showfields ha puesto en marcha en EE.UU.
Pablo Ferrer 12/03/21 14:43



Dimas Gimeno quiere traer a España el modelo Showfields (en la imagen, el interior de la tienda de Miami)


WOW es el nuevo proyecto empresarial de Dimas Gimeno, como adelantó Hispanidad. Se trata de un nuevo modelo retail que combina la tienda presencial con la venta online y, sobre todo, pone el foco en eso que llaman la experiencia de cliente, que dicho sea de paso ha existido siempre, pero que ahora incluye iniciativas que van más allá de la simple compra-venta de productos.

WOW no es un invento del ex presidente de El Corte Inlgés, sino una réplica del modelo Showfields, de EE.UU. La firma norteamericana tiene dos tiendas físicas -Nueva York y Miami-, en las que organiza distintos eventos (experiencias de cliente) y en las que, naturalmente, también se puede comprar. Se trata, en general, de precios elevados, no aptos para todos los públicos.

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El Corte Inglés impone condiciones a Dimas Gimeno para comprarle sus acciones: ni deudas, ni cargas fiscales, ni demandas pendientes

Gimeno, que tiene previsto ubicar la primera tienda en la Gran Vía madrileña, ha vendido el proyecto con gran entusiasmo durante los últimos meses. Sin embargo, WOW se ha paralizado, al menos de momento. Emprender algo así requiere una gran inversión y, recuerden, la venta, por 145 millones, del 22% de El Corte Inglés, en manos de Gimeno y su madre, María Antonia Álvarez, sólo se podría llevar a cabo si quedaba libre de cargas. Por ejemplo, de la deuda de 70 millones que Gimeno mantiene con Hacienda o de la minuta que aún debe a sus abogados.