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Tras años de intentos, Congreso aprobó ley de comida chatarra

La iniciativa, sobre el etiquetado en productos, superó su último debate en la plenaria del Senado.
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MAFER

Tras varios años de intentos fallidos, el Congreso aprobó este jueves el proyecto de ley que regula algunos aspectos sobre la llamada 'comida chatarra'.

La iniciativa, a menos de tres días de concluir el periodo legislativo y con el temor de que se hundiera, finalmente superó su último debate en la plenaria del Senado, en la cual varios sectores políticos se manifestaron a favor.

(En otras noticias: Se hundió proyecto que implementaba matrícula cero para universitarios)

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Sobre la comida chatarra

El proyecto plantea que en todos los productos comestibles o bebidas clasificadas, de acuerdo con el nivel de procesamiento que supere los umbrales establecidos por el Ministerio de Salud, se deberá implementar un etiquetado frontal donde se incorpore un sello de advertencia sobre excesos en grasas, sodio y azúcares.

Ese etiquetado deberá ser de alto impacto preventivo, claro, visible, legible, de fácil identificación y comprensión para los consumidores, con mensajes inequívocos que adviertan al consumidor de los contenidos excesivos de nutrientes críticos.

De acuerdo con los autores del proyecto, esto busca que los consumidores tengan claridad en la información sobre estos productos y proteger la salud de los colombianos.

La ponente original del proyecto, la senadora conservadora Nadia Blel, no pudo estar presente para explicarlo debido a que entró en trabajo de parto horas antes de la sesión del Senado. En su reemplazo actuó el senador por 'la U' Jorge Ritter.

Aunque esto generó un traspiés con la ponencia que debía tramitarse, la Mesa Directiva del Senado avaló el procedimiento que se desarrolló y el proyecto fue aprobado.

El senador Juan Luis Castro, quien fue ponente, celebró la decisión. "Aprobaron nuestro proyecto de #LeyComidaChatarra Qué felicidad, esto es fruto del trabajo de muchos años y muchas personas, ahora todos los que estaban pendientes ayudaron a presionar el interés por la salud pública en Colombia. ¡Me devuelve la fe, se pueden hacer cosas!", escribió en su cuenta de Twitter.

Por su parte, Mauricio Toro, otro de los congresistas que impulsó la iniciativa, manifestó: "Después de 2 años de lucha, de los intentos de la Industria y su lobby para hundir la #LeyComidaChatarra, ¡Ha sido aprobado su último debate! La presión de la ciudadanía tiene una nueva victoria: la protección de la salud de las niñas, niños y adolescentes del país".

El proyecto vivió horas agónicas. Organizaciones sociales y otros sectores, como el Colectivo de Abogados José Alvear Restrepo, advirtieron en días pasados maniobras para entorpecer su aprobación.

De hecho, el colectivo señaló que la ley fue víctima de dilaciones por más de dos periodos legislativos en el Congreso, especialmente por la interferencia de las industrias de bebidas endulzadas y ultraprocesados ligadas con la fuerte financiación a los partidos políticos en época electoral.

Chile, México, Uruguay y Perú son países de la región que ya implementan este etiquetado.

COLOMBIA - D1: Tatiana Mejía,presidenta encargada, habla del éxito de la empresa | Empresas | Negocios | Portafolio

D1: Tatiana Mejía,presidenta encargada, habla del éxito de la empresa | Empresas | Negocios | Portafolio

¿Cuál es el secreto detrás del éxito y crecimiento que ha tenido D1?

Su presidenta (e), Tatiana Mejía, explica cómo la cadena de 'hard discount', creada hace 11 años, es una de las 10 compañías de más ventas del país.




Koba Colombia S.A.S. (D1) tuvo unos ingresos operacionales por superiores a 7,3 billones en el 2020.

ARCHIVO EL TIEMPO
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PORTAFOLIO


La cadena de ‘descuento duro’ D1 cumple 11 años y logra entrar en el listado de las 10 empresas de mayores ventas del país, con $7,3 billones. Tatiana Mejía, su presidenta encargada, explica la fórmula del éxito. Cree que el trabajo alrededor de una oferta atractiva, una operación eficiente y bajos costos se ha traducido en la lealtad de los consumidores.

¿Qué significa para D1 estar en el 'top' 10 de las más grandes compañías?

Lo primero que evaluamos es la consistencia y solidez del modelo de negocio. Cuando arrancamos con una estructura de hard discount empezamos a romper los paradigmas y lo que hicimos fue trabajar alrededor de los valores corporativos que nos hacen diferentes. Ha sido un pilar fundamental la orientación al cliente para entender lo que necesita. El 2020 fue un año retador y desafiante en todos los aspectos pero fue de consolidación de esa propuesta de valor y eso fue lo que logramos capitalizar. Es una gran satisfacción para nosotros como directivos, pero también para todos los colaboradores de la organización, porque esto ha sido ver crecer una compañía en donde has puesto los ladrillos. Obviamente, lo importante no es llegar, el foco es ver ahora qué hacer para seguir posicionándonos.

(Vea: La influencia del covid en las 1.000 empresas más grandes de Colombia).

¿Cuáles son los planes de expansión?

Tenemos alrededor de 1.770 tiendas y más de 15.000 colaboradores, con una talento muy joven, adaptable a los cambios. En el 2019 tuvimos una apertura de más de 390 tiendas en el país, en el 2020 sí tuvimos un retraso por la pandemia pero nos sentimos satisfechos con más de 330 adicionales. Estamos en 371 municipios. Para este año tenemos una meta de entre 350 y 380 tiendas más.

¿Es posible una adquisición?

Para Tiendas D1 no está puesto sobre la mesa y no es un camino en este momento. Tenemos un plan de crecimiento orgánico.

¿Qué tanto crecen en ventas gracias a la expansión y por tiendas ya existentes?
La expansión aportó un 26% y por el otro lado está el crecimiento ‘like for like’ (mismas tiendas) que ha sido sostenido. La mayoría de nuestras tiendas, si no todas, alcanzan niveles de doble dígito.

(Lea: Las 1.000 empresas más grandes: caídas en el 'top' 50 más notorias).

Tatiana Mejía, presidenta encargada de Tiendas D1 (Koba Colombia).

ARCHIVO PARTICULAR

¿Dónde está la fortaleza?

Hay dos grandes variables. Una, es el desarrollo de la propuesta de valor. Previo a la pandemia estructuramos desde el área comercial una canasta más completa y aumentamos el número de productos, lo que nos apoyó de manera significativa porque vimos que el hábito de consumo cambió. Los clientes preferían, en lugar de ir con frecuencia a las tiendas, hacerlo una sola vez. Lo pasó fue que se reducía la frecuencia pero se incrementaba el ticket. Y lo que logramos capitalizar es que el número de unidades por ticket creció de una manera significativa. Pero eso no pasó solo por la pandemia, sino que generamos prueba de producto, desarrollamos nuestras sombrillas de marca y el consumidor empezó a generar lealtad hacia D1. Según los estudios de Kantar Worldpanel para el 2020 ya tenemos 10 marcas propias líderes en los hogares.

¿Toma relevancia la marca propia?

Entendiendo el hard discount hablamos de que tenemos una rotación del inventario muy alta, una estructura de costos muy baja y una búsqueda de eficiencia. Debido a esos costos nuestras marcas propias pueden ser más económicas con una calidad relevante y conquistamos al consumidor para generar esa lealtad. Esa ha sido la forma de crecer de una forma sostenible y garantizada este año.

(Vea: Las 10 empresas más grandes que hay en Colombia, según Supersociedades).

¿Responden así a la realidad de mayor pobreza y menor capacidad de gasto?

Desde el punto de vista del consumidor, hemos sido muy ágiles en adaptarnos. Aumentamos las referencias para complementar la propuesta y nos alineamos con su capacidad de desembolso. Ante las cuarentenas y la pandemia, creamos la página web, la aplicación y los domicilios. Entendemos que en esa canasta familiar básica que está teniendo un efecto inflacionario importante, tenemos que buscar alternativas, por ejemplo, con presentaciones más acordes con lo que está dispuesto a gastar o con lo que le pueda generar un mayor ahorro.

¿Y cómo hacen para que en los niveles altos también tengan reconocimiento?

Desde que empezamos se contempló la pirámide completa. De hecho, hoy tenemos un 99% de top of mind de los consumidores y se da desde la punta hasta el final. Por eso nuestra propuesta incluye la democratización. La consecuencia de esto es que somos reconocidos como marca notoria, ya los colombianos nos reconocen. Hay otro concepto que aplicamos en la pandemia que fue el de ofrecer productos premium y la introducción de conceptos como el de la línea saludable. Eso nos volvió más cercanos.

(Vea: Ingresos de las 1.000 empresas más grandes del país caen $57 billones).

¿Se verá que el ‘hard discount’ supere a las grandes cadenas?

En Alemania eso se ve. El descuento revolucionó completamente los hábitos de compra. Creería, y es una opinión personal, que si se logra capitalizar, este modelo de negocio tiene todo el potencial para ser líder del mercado.

¿Es hora de extenderse a otros países?

En este momento debemos solidificar el liderazgo, fortalecer la estructura de nuestras tiendas. Creo que falta un par de años para explorar una visión internacional. La coyuntura, la pandemia, el paro, hace concentrarnos en el negocio actual y demostrar que realmente todas estas cifras que nos muestran una solidez y un crecimiento sostenible son una realidad para mucho tiempo más.

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Regatear es querer llevarse todas las canicas, aunque eso implique quedarse sin compañeros de juego. Entonces ¿cómo se negocia? Aquí te digo cuatro pasos.

Negociar es un término que resulta muy familiar pero que es confundido muy a menudo con el regateo. Regatear es una pequeña fracción del gran entero que es la negociación. Regatear es una discusión entre el comprador y el vendedor por el precio de algo, es tratar de llegar a un importe razonable sin cuidar mucho los modos para conseguirlo. Por desgracia, la palabra razonable pierde significado en la acción del regateo. El que compra quiere torcer el brazo del que vende y se siente muy feliz al lograr un monto ínfimo; el que ofrece quiere sacar de su consumidor hasta el último aliento sin interesarse por el sofoco que está causando. Muchas veces, al regatear se traspasan los límites de la salud del negocio, y eso que parece ser extraordinario para una parte y pésimo para la otra, es un espejismo. Nadie sale beneficiado de una negociación ventajosa al poner contra las cuerdas a un proveedor o a un comprador.

Lo primero que hay que entender es que negociar no es una carrera en la que gana el que cruza primero la línea de meta. Cuando eso sucede, la negociación resultó fallida. Una transacción exitosa se logra cuando ambas partes traspasan el umbral al mismo tiempo. Es decir, cuando ambos finalizan satisfechos del resultado y estarían dispuestos a repetir la experiencia.

Negociar es una acción que involucra un bien intangible muy influyente como es el prestigio. El buen o mal nombre que se construya sobre las bases de la negociación apadrina el quehacer de las personas más allá del terreno profesional. Es imprescindible cimentar un buen crédito y abonar el buen nombre, incluso cuando sólo se va a tratar de una acción de una sola vez o cuando la persona que está del otro lado de la mesa es un desconocido al que jamás se volverá a ver; el mundo profesional es muy pequeño, y una buena o mala acción puede desembocar en una recomendación positiva o negativa en otra oportunidad.

El meollo del asunto no es obtener un sí, sino formar una estrategia que perdure incluso después de que el trato se haya firmado y el objetivo se haya conseguido. No se trata de llevar a cabo una negociación en la que alguien se sienta asfixiado y el otro se sienta el conquistador triunfante. Por lo general, esas son victorias pírricas tienen un resultado de suma cero. Si en un convenio una de las partes gana y otra pierde, ahí no hubo negociación; hubo regateo.

No siempre es fácil negociar y la tentación del regateo se hace presente. Existen situaciones en las que hay un único bien y las partes han fijado el precio, pero el objetivo es conseguir la mayor cantidad posible, como cuando hay dos personas negociando sobre un terreno por el que pasará una carretera. Cada parte querrá ceder la menor porción de tierra para la construcción e intentará conservar la mayor parte de propiedad intacta. Sí hay negociaciones en que las partes están en conflicto y el beneficio de una implica el perjuicio de la otra. En estas situaciones, la relación y el prestigio parecen pasar a segundo plano, y la visión se fija en el objetivo y no en la meta última. Esas negociaciones son duras e interesantes al mismo tiempo, y requieren de mayores estrategias y mejores planeaciones. No hay espacio para el regateo.

Primer paso: Hay que tener claro cuáles son el punto de partida y el último reducto de negociación para llegar a la mesa preparados. Hay que iniciar con el pie derecho, y en la medida de lo posible, en forma cordial.

Segundo paso: Es prefigurar qué sucedería en el peor escenario, es decir, qué se haría si la negociación trajera el peor resultado posible. Una vez conocido ese punto, hay que tener claro cuáles serían las mejores circunstancias para conseguir el efecto deseado y conducir los esfuerzos por ese camino.

Tercer paso: Es obtener la mayor información posible sobre la contraparte. Enterarse de las circunstancias en que llegan a negociar, conocer sus intereses y preferencias, tener claridad sobre el porqué quieren llegar a un trato y qué los llevaría a reventar la negociación.

Cuarto paso: Tener calma para escuchar y para proponer. En algunos casos, como dice el dicho, el que pega primero pega dos veces, pero, es imprescindible tener la paciencia para poner atención en todo lo que la contraparte quiere decir. Ésa es información valiosa que puede obrar a favor. La cautela al proponer es la clave para llevar a cabo un cierre adecuado; si gana la ambición o la agresividad, los planes se pueden ir por la borda y el trabajo hecho terminará en la basura.

Las mejores negociaciones son aquellas en que las partes están deseosas de cooperar, en las que existe la conciencia de que ambas quieren alcanzar la misma meta de la mejor forma. El modo óptimo de llevarlos a cabo es integrando los puntos de interés al acuerdo y, en caso de haber desacuerdos, dividir el costo entre ambas partes y realizarlo. Éste es el típico caso de relaciones como clientes-proveedores, en que las dos posiciones deben cuidarse y salir con acuerdos ganadores para ambas partes en orden a construir relaciones de largo plazo y garantizar la repetición de negocio.

Al regatear entre clientes y proveedores, el establecimiento de una reciprocidad se compromete y se anula. La transacción se llevará a cabo en una ocasión y un lado u otro buscarán mejores alternativas, sea que la encuentren en alguien más o que descubran una forma de ponerse a mano que no esté explícitamente hablada.

Regatear no es lo mismo que negociar. Regatear es tener como objetivo llevarse todas las canicas que están en el terreno de juego, aunque eso implique quedarse sin compañeros para jugar. Negociar es estar dispuesto a sacrificar algunas con tal de quedarse con la más apreciada cuidando que el juego se pueda prologar por más tiempo. Es por ello que hay que aprender a negociar, no a regatear.

Con la colaboración de Forbes México.

Autor: Cecilia Durán Mena es consultora, conferencista, capacitadora y catedrática en temas de Alta Dirección.

REUTERS/Kevin Coombs

COLOMBIA - Cómo enfrentó el Grupo Éxito el reto de innovar y ayudar - SEMANA

Cómo enfrentó el Grupo Éxito el reto de innovar y ayudar

Cómo enfrentó el Grupo Éxito el reto de innovar y ayudar

Además de garantizar el abastecimiento en medio de las cuarentenas, el grupo fue pionero en pagar por anticipado a sus pequeños proveedores.
19/6/2021


De izquierda a derecha, Claudia Hoyos, cajera del Éxito; David Ramírez, cajero de Carulla; Salomé Urrego, auxiliar operativa, y Carlos Mario Giraldo presidente del Grupo Éxito. - Foto: juan fernando cano

No solo de buenos resultados financieros viven las empresas por estos días. Para ser exitosas también es requisito generar utilidad social y ambiental. Esta es una convicción del presidente del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, quien lidera no solo la mayor cadena de comercio del país, también la que más genera empleo.


La gestión de la compañía fue destacada en tres ejes durante 2020. Por el lado financiero, los resultados en ventas y utilidades fueron positivos el año pasado y mantuvieron la tendencia en el primer trimestre de este año. Eso garantiza la solidez y el crecimiento.

Por otro lado, el social, la punta de lanza siguió siendo el apoyo a la primera infancia mediante la Fundación Éxito. Esta cumplió una labor titánica durante la pandemia: llevó más de 250.000 paquetes nutricionales como parte de su compromiso de lograr que, para 2030, ningún niño menor de 5 años sufra de desnutrición crónica en el país.

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También desarrolló acciones para apoyar a sus proveedores y consumidores. Esta cadena fue la primera en lanzar la iniciativa de pagar por adelantado a 1.000 pequeños y medianos proveedores que trabajaron en medio de la pandemia para garantizar el abastecimiento del país.


Esto le dio continuidad a la producción y garantizó empleo. Además, le permitió ayudar a familias vulnerables, a las que donó más de un millón de tapabocas.


Y el tercer eje tiene que ver con la agenda ambiental, como parte del aporte al planeta. El grupo ya tiene buenos resultados para mostrar en este frente. Ya abrió su primer almacén con certificado carbono neutro: el Carulla FreshMarket de la 140, en Bogotá. También trabaja iniciativas amigables con el medioambiente: es el mayor reciclador de cartón del país, con unas 20.000 toneladas al año que procesa la Fundación Éxito para financiar sus programas. También es uno de los principales promotores de la óptima disposición de residuos posconsumo, y en sus puntos recolecta botellas PET y empaques plásticos para reciclar.

En medio de la pandemia, 2020 fue el año de los supermercados en Colombia

El balance de 2020 en los tres frentes deja satisfecho a Giraldo, quien asegura que este “fue un año histórico para la humanidad, un año en el que no podíamos conformarnos con los mínimos esperados y que nos exigió a todos dar los máximos posibles”.

“Era un año para dar el máximo posible, no el mínimo requerido”: Carlos Mario Giraldo

En medio de la pandemia, el grupo puso a prueba su fortaleza, innovación y adaptación a la nueva realidad. Cuando comenzaron las cuarentenas para frenar los contagios, en muchos hogares cundió el pánico frente al abastecimiento. El Éxito fue una de las cadenas que tuvo una rápida respuesta para garantizar el suministro permanente de alimentos y bienes que demandaban los colombianos.

Esta reacción fue fundamental para el grupo, que logró garantizar los suministros a los consumidores, proteger el empleo, apoyar a sus proveedores y mantener la solidaridad con los colombianos vulnerables y con la primera infancia.

Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito, lideró este año la transformación digital y la ayuda a los colombianos más necesitados. - Foto:

Giraldo explica que, durante la pandemia, los puntos de venta del Éxito se convirtieron en el “segundo hogar” de los colombianos que necesitaban hacer sus compras, gracias a la maximización de las medidas de protección e higiene en todos sus puntos, que le permitieron obtener la certificación de operaciones bioseguras por Icontec, para un total de 339 almacenes. En materia financiera, el Grupo Éxito alcanzó en 2020 ventas por 15,7 billones de pesos, con un crecimiento de 2,9 por ciento.

Este resultado lo atribuye su presidente al acierto de la estrategia centrada en el cliente y enfocada en la omnicanalidad, la innovación y la transformación digital. “Sorprender a nuestros clientes con el Éxito Wow, el Carulla FreshMarket y nuestros formatos de bajo costo, y llegar a los hogares directamente en los momentos de confinamiento, hicieron la diferencia”, explica.

Grupo Éxito ganó $84.957 millones en el primer trimestre de 2021

La apuesta por la omnicanalidad no es nueva. Desde hace varios años el grupo viene avanzando en ella, pero en 2020 dio sus mejores resultados: en el año de la pandemia, 1,5 billones de pesos en ventas provinieron del comercio electrónico, esto es 12,4 por ciento de la facturación total. Y significa que se multiplicaron 2,7 veces frente a 2019.La cadena acudió a ‘todas las formas de lucha’ para atender a sus clientes: de manera presencial, pero también a quienes querían quedarse en casa.

Recibieron más de 8,5 millones de órdenes, de las cuales 85 por ciento fueron entregas a domicilio. Esto significa 1,8 veces más que en 2019.La innovación también fue premiada. Los formatos diferenciales crecieron sus ventas a doble dígito: en los Éxito Wow aumentaron 13,9 por ciento y representaron 20,7 por ciento de las ventas de la marca. Y en el formato Carulla FreshMarket crecieron 18,4 por ciento, lo que representa 26,5 por ciento de las ventas de la marca Carulla.

El Grupo no es ajeno al momento convulso que vive el país. Giraldo asegura que hoy lo más importante es “que nos unamos en un espíritu de reconciliación, que busquemos una solución conjunta a este conflicto, que continúe el diálogo que ha comenzado y en el cual hemos participado. Es momento para unirnos en la búsqueda de soluciones sociales, pero igualmente con respeto a la producción, al trabajo, al pequeño y gran empresario, a las personas que hoy están perdiendo sus cosechas”.


Uno de los mantras de Giraldo es que la noche siempre es más oscura antes del amanecer; pero siempre amanece. Está convencido de que este es un momento en que hay que unirse como país para encontrar salidas concertadas que permitan la estabilidad social, política y económica, y generen oportunidades al país de crecer de manera equilibrada con alternativas para los más vulnerables.

Éxito completa 12 almacenes de formato wow

Como parte de su compromiso para buscar soluciones a los problemas sociales y económicos que enfrenta Colombia, la compañía participa en mesas de diálogo. Su aporte incluye facilitar el bienestar social, generar empleo para los jóvenes, hacer compras directas a grandes y pequeños agricultores, apoyar la niñez y dar prioridad a la compra de productos colombianos. Así garantiza que haya un círculo virtuoso de creación de bienestar para el país, en medio de las dificultades y los desafíos actuales.

COLOMBIA - El buen momento cooperativo de Coopidrogas - SEMANA

El buen momento cooperativo de Coopidrogas

Coopidrogas

El buen momento cooperativo de Coopidrogas

La cooperativa de droguistas logró aumentar su utilidad y mantener su liquidez. Y este año tiene los ojos puestos en subir las ventas.
19/6/2021

René Cavanzo, gerente de Coopidrogas - Foto: gerardo gómez

El coronavirus llegó al país en marzo de 2020 y desde entonces el tapabocas, el antibacterial y el alcohol no faltan dentro del carrito de compras de los colombianos. Las droguerías se convirtieron en el aliado de muchos y el reto estuvo en tener la capacidad de maniobra para atender las necesidades de sus clientes.

Coopidrogas es el primer distribuidor de medicamentos y productos populares de Colombia y cumplió 50 años de operaciones en 2019. Empezaron 20 vendedores de drogas que se unieron el 20 de junio de 1969 y hoy el número ya supera los 5.000 asociados. El 2020 fue un año retador y la cooperativa tuvo que tomar decisiones rápidas desde marzo. Por un lado, activaron el Comité de Crisis, para ejecutar acciones estratégicas frente a la coyuntura.

También establecieron políticas claras de trabajo para los colaboradores del área administrativa y operativa, lo que permitió mantener la actividad en todo el país.

La cadena de suministro no podía parar, menos en medio de una pandemia que requería de insumos médicos. Por eso Coopidrogas extremó las medidas para acelerar las entregas de mercancías a sus asociados y amplió las condiciones de pago para facilitar el flujo de caja a los establecimientos.


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Por medio de la Cooperativa de Ahorro y Crédito, Coopicrédito, estableció líneas de financiación blandas, con plazos amplios para apoyar las necesidades de capital de trabajo de sus asociados.

Al final, los ingresos operacionales reportaron un crecimiento de 16 por ciento, alcanzando 2,2 billones de pesos, frente a 1,9 billones de 2019. René Cavanzo, gerente general de Coopidrogas, explica que la sólida estructura económica y financiera de la entidad facilitó los buenos resultados.

Esta organización no tiene endeudamiento externo y goza de amplia liquidez, debido a la gestión del flujo de caja generado por la capitalización permanente, la consolidación de reservas y la gestión del capital de trabajo. Cavanzo señala que la ágil rotación de los inventarios y de la cartera han sido fundamentales en el proceso.

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El 2020 también fue un año de buenas ganancias. La compañía alcanzó una utilidad neta de 30.360 millones de pesos, lo que significó un crecimiento de 93,7 por ciento respecto a los 15.677 millones registrados en 2019. Las inversiones tampoco se quedaron atrás. En el año de la pandemia crecieron 36,3 por ciento, pasando de 33.560 millones de pesos registrados en 2019 a alcanzar 45.741 millones en 2020.

Este crecimiento obedeció al plan de expansión de la cooperativa. Por un lado, llevaron a cabo la construcción del Centro de Distribución y el edificio administrativo de la sede de Bucaramanga. Este nuevo punto está ubicado en la Zona Franca Santander, un sector de alto desarrollo industrial del municipio de Floridablanca y cuenta con un terreno de 19.000 metros cuadrados. Este incluye un Centro de Distribución y un edificio administrativo.Además, se dio inicio a la construcción del nuevo centro de distribución de Cali, que ha demandado la inversión de importantes recursos.

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Desarrollos tecnológicos

Otra parte de los recursos ha sido invertida en el mejoramiento, optimización y modernización de varios de los desarrollos tecnológicos, tales como la ampliación del sistema para el manejo semiautomatizado Knapp, la implementación de la solución EWM para la gestión de los Centros de Distribución (Cedis) y sus procesos de gestión y despacho de mercancías.

Desde que llegó la pandemia, Coopidrogas tomó la decisión de garantizar a todo el personal su permanencia en la empresa. Por eso el número de empleados directos tuvo incluso una variación positiva durante ese año.

- Foto:

La cooperativa pasó de registrar 1.767 empleados directos en 2019 a 1.961 en 2020, lo que significó un aumento del 11 por ciento en su planta de personal. Varios puestos de trabajo fueron creados para contrarrestar los efectos de la pandemia. Por una parte, contrataron personal para cubrir necesidades que no se tenían antes, como la llegada de enfermeras y médicos que están en todos los turnos y en todas las sedes a nivel nacional.

De otro lado, también entró a la nómina más personal de bodega, para cubrir algunos casos de incapacidad y para apoyar el incremento de trabajo en los Cedis, debido a la alta demanda que provocó la covid-19. Y, finalmente, también ingresó nuevo personal de apoyo en otras áreas administrativas que igualmente comenzaron a demandarlo. Para el gerente de esta compañía, cuidar a sus empleados ha sido una prioridad. Por eso las medidas de bioseguridad los han acompañado a diario.


También se duplicó el número de buses de transporte para garantizar el distanciamiento y periódicamente se lleva a cabo la toma de pruebas diagnósticas PCR. Cavanzo asegura que para Coopidrogas sus colaboradores son “su principal recurso y uno de sus factores de éxito”.

Gracias al compromiso, el trabajo arduo y decidido, el profesionalismo y el sentido de pertenencia de sus trabajadores en el país, la cooperativa ha podido responder a las necesidades de suministro de sus asociados, quienes a la vez han logrado cumplir con los requerimientos de sus clientes.

“Este sentido de familia y apoyo incondicional es un valor que hemos construido por 52 años”, afirma. Sin duda, se trata de una relación en la que la empresa ofrece trabajo digno y estable con beneficios para los trabajadores y sus familias, y en contraprestación recibe de ellos “sentido de pertenencia, compromiso y una fuerza de trabajo imparable”, dice.

El 2021 pintaba bien para la economía en general. Sin embargo, no todos los sectores han tenido el crecimiento esperado tanto por las restricciones como por los bloqueos. Pese a esto, el gerente de Coopidrogas califica la situación actual de la cooperativa como “muy positiva”, pues las ventas minoristas, que en este caso son medicamentos y productos populares en droguerías, continúan creciendo. Esto no solo beneficia la actividad diaria de la compañía, también les permite a los asociados mantenerse en el mercado y crecer, dinamizando la economía y contribuyendo al cumplimiento de su misión institucional de “proteger y propender por el desarrollo empresarial y la dignificación del droguista detallista”.

Cruz Verde: ¡por la salud de todos!

Las metas de Coopidrogas están enfocadas en el potencial de ventas. No planea por ahora llegar a nuevos mercados. El crecimiento que proyecta para el presente año es similar al registrado en 2020, cuando creció 16 por ciento en ventas. Eso sí, entre sus ambiciones está el seguir siendo el primer distribuidor de medicamentos y productos populares de Colombia, además de un ejemplo de buena gestión y de solidaridad. Lo que está en juego es la salud de todos los colombianos.

ESPAÑA - El imperio de Lidl crece en España a golpe de talonario con más de 2.600 millones invertidos en una década - INVERTIA

El imperio de Lidl crece en España a golpe de talonario con más de 2.600 millones invertidos en una década





Una de las tiendas de Lidl.
DISTRIBUCIÓN
El imperio de Lidl crece en España a golpe de talonario con más de 2.600 millones invertidos en una década
La cadena alemana es el tercer distribuidor de nuestro país por cuota con 630 supermercados repartidos por todo el territorio.20 junio, 2021 02:45

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La cadena alemana Lidl llegó en 1994 a España. Desde entonces no ha dejado de crecer. Y lo ha hecho con una fórmula que le está dando grandes resultados: a golpe de inversiones y de apertura de tiendas tras realizar un lavado de imagen en la última década que ha llevado a la empresa a convertirse en el tercer distribuidor de España.

Los datos de Lidl en España reflejan su gran apuesta por el país. Entre 2008 y 2013, la compañía invirtió más de 1.000 millones de euros. A partir de ahí, las cifras crecen: 158 millones en 2013; 205 millones en 2014, con 20 aperturas; 262 millones en 2015, con 40 aperturas; 368 millones en 2016, con 39 nuevas tiendas; 362 millones con la apertura de 30 establecimientos en 2017; 320 millones en 2018, con 30 nuevos puntos de venta, y 220 millones en 2019, con 42 aperturas.

Por último, a cierre de su último año fiscal (entre el 1 de marzo de 2020 y el 28 de febrero de 2021) invirtió unos 350 millones de euros en la apertura de 40 nuevas tiendas y la inauguración de una nueva plataforma logística en la localidad de Agüimes (Gran Canaria).

Un supermercado Lidl.

Si lo acotamos al último lustro, Lidl ha invertido más de 1.500 millones de euros en la puesta en marcha de unos 180 establecimientos y tres almacenes. Estas cifras hacen que la cadena de supermercados haya alcanzado más de 630 puntos de venta y 11 centros logísticos en España.

Pero la cosa no se quedará aquí. Lidl prevé realizar una inversión récord de más de 400 millones de euros en 2021 para reforzar aún más su presencia en todo el territorio. En total, superaría los 2.600 millones en una década de oro para la compañía alemana.

En este sentido, estima sumar en torno a 40 nuevas tiendas a su red comercial y ampliar de forma decisiva sus recursos logísticos a escala nacional: tras adquirir a principios de año unos terrenos en Parla (Comunidad de Madrid), en este ejercicio iniciará las obras de sus futuros centros en Escúzar (Granada) y Martorell (Barcelona) y en otoño pondrá en marcha la que será su nueva plataforma logística de referencia para el norte de España en Nanclares de la Oca (Álava).
Crece en cuota

Su imagen en España también ha cambiado. Llegó bajo el eslogan ‘Lidl, mejor precio y calidad’, establecimientos con decoración escasa y una agresiva política de precios. Modelo conocido como hard discount y que, ahora, otras como Mere potencian tras aterrizar en España. De hecho, apareció en España mucho antes que su rival en Alemania, Aldi. Y actualmente la duplica en número de tiendas.

Todo ello le ha permitido consumar el sorpasso a Dia en el año de la Covid. En 2020 la cadena alemana subió 0,5 puntos y se situó en el 6,1% de cuota de mercado desbancando de la tercera posición a Dia, que cedió 0,6 puntos, hasta el 5,8% de cuota de mercado.

Carrefour se situó en segunda posición con un 8,4% (cayó 0,3 puntos) y Mercadona siguió en primera posición con un 24,5%, pero perdió fuerza con un descenso de 1,1 puntos, según datos de la consultora Kantar.

Su apuesta por los precios ha tenido buena acogida entre los consumidores españoles. Además, “el éxito del modelo está acompañado por la apertura de tiendas, la apuesta por liderar tendencia BIO y ropa eco”, señalan desde Kantar. También han incrementado el peso de las marcas de fabricante para que el comprador pueda hacer la cesta de la compra entera.

COLOMBIA - Dollarcity supera a Panamericana y Flamingo | América Retail

Dollarcity supera a Panamericana y Flamingo | América Retail

Dollarcity supera a Panamericana y Flamingo
FUENTEMall & Retail
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Noticia seleccionada por América Retail: Katherine Palacios
-18 junio, 2021



Para el Mapa del Retail, tal vez una de las categorías más difíciles de clasificar son las tiendas por departamentos. Para Leopoldo Vargas Brand Gerente de Mall & retail, la única manera de analizar esta importante categoría es contemplar cuatros formatos que tienen una característica en común de vender una gran variedad de productos, en tamaños diversos y características de operación diversos.

Para los teóricos del retail este formato corresponde a establecimientos de grandes dimensiones que ofrecen una variedad de productos encaminados a cubrir una amplia gama de necesidades: ropa, calzado, muebles, menaje, decoración, alimentación, confección, etc., cuya operación esta apalancada en tres factores: En primer término una tarjeta de financiamiento con gran penetración. Como segundo aspecto el desarrollo de marcas propias, especialmente en vestuario, y en tercer lugar un brazo inmobiliario que apoye su operación, bajo esa definición estarían tan solo Falabella, y Almacenes Flamingo.

Sin embargo para otros teóricos en esta categoría también deberían considerarse los llamados “Category Killers”, que son unas tiendas especializadas de grandes superficies, que ofrecen una amplia gama de productos en una misma categoría, en las cuales en nuestro país encontramos a Homecenter, Muebles Jamar, Decathlon, Easy y Tugó por mencionar algunos.

Un tercer grupo, son aquellos almacenes especializados que en sus procesos de expansión fueron agregando en su modelo de negocio otras categorías, como el caso de Librería y Papelería Panamericana y Pepe Ganga.

Finalmente en los últimos años, han llegado al país unos conceptos muy exitosos de retailers que venden una variedad de categorías de bajo precio que son Dollarcity (categoría dolarazos) y Miniso (estilo de vida).

A continuación analizaremos su desempeño en 2020.

Homecenter la principal de la categoría

La Chilena Homecenter propiedad de Falabella y el Grupo Colombiano Corona lidera el ranking con unos ingresos de $ 3,95 billones manteniendo casi igual sus ventas con relación al 2019 en sus 40 tiendas. Hay que recordar que los artículos para el hogar tuvieron un relativo buen desempaño como consecuencia del papel que jugó el hogar en pandemia en donde se convirtió en el epicentro de la convivencia familia, educativa y laboral.

El segundo lugar lo ocupó Falabella con unas ventas de $ 2.02 billones (incluido el banco) y una caída del 9,7% en sus 26 tiendas.Los resultados estuvieron afectados por la cuarentenas, el pico y cedula y demás medidas restrictivas impuestas en buena parte del año. Como aspectos a destacar del sus resultados esta la buena dinámica de varias categorías de electro que de acuerdo al reporte de ventas minoritas del DANE tuvieron un excelente desempeño por el confinamiento que vivieron los hogares colombianos, que dispararon las ventas de equipos de sonido (13,9%), electrodomésticos (9,4%) y equipo de informática los cuales tuvieron un crecimiento del 28,5% y los tres días sin IVA.

Dollarcity sube al tercer lugar

Como hecho destacado de esta categoría está el ascenso que tuvo la Salvadoreña Canadiense Dollarcity al tercer lugar superando a Librería y Papelería Panamericana y Flamingo. En efecto las ventas del también llamado “dolarazos” cuyo grupo objetivo la mujer ama de casa y que incluye diferentes categorías de mesa, cocina, cuidado personal, juguetes, jardinería, ferretería, ropa etc., fue de $ 596 mil millones con un crecimiento del 19%, en sus 145 tiendas con que cerró el 2020, muchas de ellas en centro comerciales donde la marca se ha convertido en una nueva ancla.

Librería y Papelería ocupó el cuarto lugar, mientras que el 5º fue para Almacenes Flamingo. Jamar, Pepeganga, Home Sentry y Miniso cierran el Top 10.