COLOMBIA - Carulla certifica el 100% de su formato FreshMarket como Carbono Neutro

Carulla certifica el 100% de su formato FreshMarket como Carbono Neutro

Con el 100% de sus almacenes certificados, el formato Carulla FreshMarket se consolida como el primer retail de alimentos Carbono Neutro de Latinoamérica

Grupo Éxito recibe certificación carbono neutro para todos los almacenes bajo el formato fresh market de Carulla.

Implementación de energías renovable y cambios en sus sistemas de refrigeración son algunas de las acciones implementadas para reducir su huella de carbono.

Luego de la implementación de acciones que reducen sus emisiones, a través de BanCO2,, un sistema de pago por servicios ecosistémicos, Carulla ha compensado 21.516 tonCO2e correspondiente a las emisiones residuales de los años 2019 y 2020, a través de los bonos adquiridos se apoya a 35 familias campesinas que protegen 6.138 hectáreas de ecosistemas naturales.


El formato fresh market de Carulla, marca de Grupo Éxito, es certificado como carbono neutro por parte del ICONTEC. En el marco de la estrategia climática de Grupo Éxito, Carulla viene trabajando en la reducción y mitigación de su impacto en el ambiente, así como en la compensación a través de BanCO2, un sistema de pago por servicios ecosistémicos que une a empresas, gobiernos y comunidades en torno a la conservación de ecosistemas naturales en Colombia. Es así como Carulla certifica sus 21 tiendas Fresh Market con huella de carbono cero, lo que consolida a la marca como el primer retail de alimentos Carbono Neutro de Colombia y Latinoamérica.

"Este es un logro contundente en relación a la estrategia climática de Grupo Éxito que responde a las acciones implementadas en función de la MEGA ambiental de la compañía: reducir la huella de carbono en un 35% para el año 2023. Con esta certificación ratificamos nuestro compromiso con la protección del planeta cuando medimos, mitigamos y trabajamos para reducir y compensar el impacto de nuestra operación. Damos un paso muy importante en nuestra estrategia de sostenibilidad, pues aquí se materializan varios objetivos que hemos venido trabajando encaminados a lograr ser, como Grupo Éxito, una compañía carbono neutro en los próximos años. Con este modelo nuestro siguiente paso es implementar acciones en pro de la carbono neutralidad en nuestro negocio inmobiliario y replicarlo a otros negocios de la compañía." afirma Pablo Montoya, director de sostenibilidad de Grupo Éxito.

Estas son algunas de las acciones que permitieron la certificación de carbono neutro otorgada por ICONTEC:

Sistema de energía renovable: Grupo Éxito cuenta con un plan para la reducción y generación de energía propia a través de paneles solares y granjas solares desarrollado en alianza con GreenYellow, hoy está presente en Carulla SmartMarket, Carulla FreshMarket Oviedo y en Carulla FreshMarket 140, este sistema evita la emisión de cerca de 100 toneladas de CO2 al año.

Migración a un sistema de refrigeración natural: al ser la refrigeración la principal fuente de emisión de gases de efecto invernadero de Grupo Éxito, la marca se propuso migrar a un sistema más amigable con el ambiente, es por esto que ahora los almacenes del formato fresh market cuentan con un nuevo sistema de frío que reduce al mínimo el potencial de contribución al calentamiento global, la emisión de gases efecto invernadero y el impacto a la capa de ozono.

Asimismo, Grupo Éxito continua implementando acciones que contribuyen a su apuesta sostenible, entre ellas se destacan:

Poliestireno expandido (icopor) cero: la zona de comidas preparadas y la separación de frutas y verduras cuenta con empaques y recipientes en materiales 100% reciclables, eliminando el uso del poliestireno expandido (icopor) y plásticos de un solo uso. Desde el 2015 la compañía ha reducido en un 61% el uso de bolsas plásticas en los puntos de venta, lo viene haciendo a través de la estimulación del uso de bolsas reutilizables y con jornadas como "el día sin bolsa" en sus marcas Éxito y Carulla.

Ganadería sostenible: Grupo Éxito implementó su modelo de ganadería sostenible que contribuye a la conservación de ecosistemas y el bienestar animal. En los almacenes del formato fresh market los clientes podrán encontrar carne auditada bajo prácticas sostenibles.

"Nos llena de orgullo esta certificación. En Carulla creemos que el planeta debe ser nuestra prioridad, cuidar nuestro hogar y el que será de las futuras generaciones es un pilar de nuestra marca. Ratificamos nuestro compromiso con el uso de energías renovables, la implementación de experiencias de compra que desestimulen el uso de bolsas plásticas como los graneles de alimentos y acciones como el uso de bolsa de papel en todos nuestros Carulla FreshMarket. Asimismo, través de la Fábrica de innovación apoyamos a los emprendedores que cuentan con apuestas sostenibles y estimulamos su desarrollo, estas son algunas acciones que venimos implementando, seguimos construyendo país", afirma Guillermo Destefanis, gerente corporativo de Carulla.

En el Grupo Éxito tratamos sus datos según lo dispuesto en la Ley 1581 de 2012, con la finalidad de contactarlo para compartir información e invitaciones a eventos. Puede conocer la política de protección de datos personales en www.grupoexito.com.co.Si tiene alguna pregunta, queja o reclamación relacionada con el manejo de sus datos puede escribirnos al correo electrónico: proteccion.datos@grupo-exito.com.

Cómo reimaginar el retail y transformar este negocio - FOOD RETAIL

Cómo reimaginar el retail y transformar este negocio

Cómo reimaginar el retail y transformar este negocio

Alinear las estrategias comerciales con las nuevas expectativas del cliente es la clave del éxito para este sector en el escenario actual, según Prodware.

Como reimaginar el retail y transformar este negocio

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FOOD RETAIL & SERVICE 12/11/2021 - 14:38h

SABER MÁS

• El retail se apoya en la tecnología para crecer en la actual crisis

• La fusión entre el mundo físico y el digital impulsa nuevos hábitos de compra

• Entramos de lleno en la era de las suscripciones

• El retail encabeza la conversión hacia la digitalización

Para el sector retail, 2020 fue un año verdaderamente convulso como consecuencia de la crisis sanitaria mundial. En Europa, el gasto de los hogares descendió casi el 8%, lo que obligó a muchos retailers a limitar sus operaciones o incluso a cerrar temporalmente. Por eso, reimaginar el mundo del retail y transformar el negocio tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades y los deseos cambiantes de los consumidores en un mundo hiperconectado, según apunta un análisis de Prodware.

Y es que, durante las últimas dos décadas, los consumidores han recurrido cada vez más a los canales online para buscar productos, obtener información y completar sus compras. La pandemia aceleró esta tendencia, alcanzando un aumento del 30% en las ventas de comercio electrónico, lo que supuso en tan solo tres meses el equivalente a diez años de crecimiento.

Los consumidores demandan experiencias de compra online significativas y personalizadas, por lo que los retailers deben replantear sus procesos para seguir siendo competitivos y rentables

Este contexto ha provocado que los consumidores continúen demandando experiencias de compra online "significativas y personalizadas, por lo que los retailers deben replantear sus procesos y estrategias comerciales para seguir siendo relevantes, competitivos y rentables", indica esta compañía.

Como bien sabemos, hoy en día los consumidores hacen uso de la tecnología en cada paso del proceso de compra, por lo que para redefinir las experiencias digitales y las de la tienda física será necesario "invertir en el desarrollo de un ecosistema totalmente integrado que conecte los conocimientos del cliente y del producto, la demanda y la previsión de la cadena de suministro, el engagement en la tienda y desarrollar estrategias de marketing para atraer a los clientes en un mundo omnicanal", apunta esta firma.

RETAIL INTELIGENTE Y OMNICANAL

A principios de la década 2000, surgió el concepto de venta omnicanal en el ámbito del retail que describe un enfoque centrado en el cliente donde todos los canales de venta están alineados, ofreciendo una experiencia consistente en cada canal. En la actualidad, este concepto ha evolucionado y se ha convertido en lo que llamamos retail inteligente. La principal diferencia es que no solo los canales de venta están alineados, sino que toda la organización de un retailer está posicionada para ofrecer experiencias mucho más personalizadas de lo que había sido posible hasta ahora.

El retail inteligente se basa en la recopilación de datos para transformarlos en información de valor e impulsar así el aprendizaje automático y los sistemas de análisis predictivo que optimizan y personalizan las experiencias de compra a una escala anteriormente inalcanzable. Al obtener una comprensión más inteligente y detallada del 'customer journey', los retailers pueden sentar las bases para ofrecer experiencias de marca totalmente personalizadas en todos los canales.

Utilizar sistemas de servicio al cliente omnicanal impulsados por Inteligencia Artificial permite gestionar las consultas de los clientes de una manera efectiva

Por supuesto, ninguna experiencia de cliente está completa sin un servicio de alta calidad. Gestionar las múltiples preguntas de los clientes y gestionarlas de forma productiva siempre ha sido un reto para los departamentos de Customer Service. Sin embargo, utilizando sistemas de servicio al cliente omnicanal impulsados por Inteligencia Artificial con chatbots avanzados es posible gestionar las consultas de los clientes de una manera efectiva y fluida, generando así un mayor engagement.

LA TECNOLOGÍA, GRAN APOYO PARA EL RETAIL

La tecnología, recuerda la consultora, ha impactado de lleno en la forma en que los consumidores de hoy compran, tanto online como en tienda física. Entre la inmediatez y las entregas rápidas del comercio electrónico y la disponibilidad 24/7, los consumidores esperan encontrar fácilmente información del producto y comprar lo que quieran, cuando quieran y a través del canal que quieran. Además, demandan que su experiencia sea perfecta e integrada en todos los canales y medios.

En este sentido, los retailes solo podrán comenzar a reimaginar sus operaciones una vez que puedan obtener información precisa. Una comprensión holística de cómo los clientes conectan con su marca en todos los niveles les permitirá tomar mejores decisiones comerciales, desarrollar las mejores prácticas en todas las tiendas y ofrecer experiencias consistentes a los clientes que fortalezcan su relación y aumenten su valor percibido.

Esto requiere de una plataforma totalmente integrada que pueda ofrecer inteligencia de negocio integral en todas las áreas de la empresa, brindando una comprensión más profunda sobre la implementación de recursos, las ineficiencias, los obstáculos de la información, el rendimiento de la tienda, etc. Además, una plataforma de BI ayudará a los retailers a obtener una mayor visibilidad de lo que está sucediendo en tiempo real en la propia tienda, con el cliente, el empleado o el producto, y descubrir tendencias clave.

Asimismo, gracias a las tendencias emergentes de IT que impulsan las dinámicas en almacén, es posible predecir la efectividad y ofrecer visibilidad del inventario, el envío y la recepción. Con un sistema de gestión de almacenes eficaz, los retailers pueden evitar quedarse sin existencias o con exceso de ellas, utilizando una guía mejorada por aprendizaje automático para una gestión de inventario efectiva. La predicción de la demanda impulsada por IA constituye el enfoque más práctico para alinear las operaciones del almacén con las necesidades actuales de los clientes, sostiene Prodware.

COLOMBIA - EL CONSUMO SE ESTÁ SALIENDO DE BOGOTÁ - MALL&RETAIL

https://www.mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-403-noticia-4

 EL CONSUMO SE ESTÁ SALIENDO DE BOGOTÁ

La tradicional bitácora económica de Fenalco del mes de diciembre, tiene una noticia “bomba” con relación al desplazamiento del consumo de los hogares de la ciudad capital a sus municipios aledaños.

 


Aquí el análisis del director económico de Fenalco Rafael España:

Las ventas del comercio moderno en el presente año, afortunadamente ya alcanzaron los mismos niveles de 2019, en términos reales. Por ejemplo, las ventas en el periodo enero-septiembre de 2021 fueron superiores en un 8.6% frente a las de igual periodo de 2019 y se situó 19.7% por encima del registro de 2020.

Por regiones el liderazgo absoluto lo tiene el departamento de Cundinamarca por un fenómeno bien interesante de desplazamiento de familias bogotanas a municipios cercanos a la capital.

Poblaciones cono Cajicá, La Calera, Guasca, Tabio, Madrid, Subachoque, Chía, Sesquilé, Sopó y Tocancipá entre otras, se han vuelto lugar de residencia de muchas familias, que ante la “nueva normalidad” y ante lo relativamente costoso que significa vivir en Bogotá, han optado por migrar hacia allí.

El retail ha respondido con gran agilidad a estos cambios demográficos abriendo tiendas y centros comerciales en estos municipios. En contraste, en el Valle del Cauca en este año las ventas no han tenido el mismo dinamismo que en el resto del país, por razones ampliamente conocidas: en este Departamento, particularmente en Cali, los bloqueos y protestas en los meses de abril, mayo y junio fueron particularmente violentos.

Aunque el DANE no desglosa información de la encuesta de comercio para Cúcuta y su área de influencia, los reportes de los comerciantes de Norte de Santander son muy positivos.

En octubre, noviembre y diciembre las ventas en “la perla del Oriente” bien pueden calificarse de espectaculares, por la afluencia de compradores venezolanos, luego de la apertura parcial de los pasos fronterizos. Tanto, que ha obligado a los proveedores del interior a aumentar notoriamente el volumen de mercancías con destino a esa región.

Esto ratifica lo dicho por un estudio presentado por el área de investigaciones del BBVA, donde identifica con los nuevos patrones de consumo postcuarentena en nuestro país.

Una de las conclusiones de dicho estudio Bogotá está perdiendo importancia como epicentro de la actividad económica. La gran capital ya no es el foco.

Antes, todo mundo corría para el centro del país en busca de oportunidades. Con la potencialización de la era digital, más la posibilidad que tuvieron miles de personas, de ir a pasar las cuarentenas en sitios cercanos a los lugares habituales de residencia, les dieron un cambio de perspectiva.

“La masa salarial disminuyó 2 puntos porcentuales. Se está descentralizando el gasto. Los pueblos están emergiendo, indicaron los investigadores.

La capital de Colombia, a pesar de no aparecer en el Top 10 de las ciudades más costosas del mundo, continúa siendo una de las más caras para vivir en América Latina y desde hace varios años es percibida como un lujo para comprar apartamento o casa; incluso los municipios con los que limita continúan siendo una mejor opción para quienes desean conseguir una vivienda más económica.

Fuente: Mall & Retail.

Almacenes La 14 reabren sus puertas gracias a nueva alianza | Valle | NoticiasCaracol

Almacenes La 14 reabren sus puertas gracias a nueva alianza | Valle | NoticiasCaracol


Almacenes La 14 reabren sus puertas gracias a nueva alianza

Esta cadena, que fue asumida por La Montaña Agromercados, se abre paso nuevamente en la economía y el corazón de los caleños.



Por: Marisol Valdés|17 de Diciembre, 2021

Almacenes La 14, una de las marcas más queridas por los caleños, está regresando. Este viernes se abrieron las puertas de uno de los supermercados más grandes, en el sur de la capital del Valle.

Gina Carolina Vidal, exempleada de Almacenes La 14 y ahora empleada de La Montaña Agromercados, asegura que fueron días duros, de incertidumbre. El cierre de Almacenes La 14 era inminente.
El empresario Tulio Gómez anuncia el alquiler de 5 tiendas de Almacenes La 14

“Esa incertidumbre creo que a muchos nos pasó cuando empezó todo este proceso de liquidación. Veníamos a trabajar, a cumplir nuestros horarios muchos con incertidumbre de cuándo nos decían hasta acá llegamos”, contó Vidal.

Por fin hay una luz en ese camino. Ya activaron La 14 de Calima, La 14 de la Avenida Sexta y el turno hoy es para La 14 de Pasoancho.

“Amplio surtido en la parte de fruver -frutas y verduras- en la parte de carnes y la parte de abarrotes, igual también manejamos excelentes precios”, manifestó Edisemjawer García, subadministrador de Almacenes La 14.
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Pero no solo los colaboradores están felices por esta reapertura. El sentimiento de amor por esta marca para sus compradores es muy grande.

El objetivo de esta alianza es preservar y fortalecer la marca de Almacenes La 14 en cinco sedes, con la convicción de que los clientes son lo más importante para una cadena de supermercados que logró instalarse en el corazón de los vallecaucanos.

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Solo el trabajo mancomunado entre fabricantes y retailers, enfocado a tener el lente del shopper, logrará una estrategia que pueda ayudar a encontrar las sendas de crecimiento que todos anhelamos
Juan Caro


Hoy, con un 2020 que generó un cambió drástico en la forma en la cual concebíamos nuestros negocios, ¿creen que los retos siguen siendo los mismos? La respuesta es sí, sumándole una población con pérdida de ingresos (60% de los hogares en Colombia nos contestan que sus ingresos están apenas alcanzando para cubrir sus gastos), incremento de gasto en marcas propias, búsqueda de affordability y bajos desembolsos, después de épocas de grandes abastecimientos (donde el ticket llegó a crecer hasta 30% en abril de 2020, pero que a hoy ya se ha reducido significativamente) y una presión hacia el incremento en los precios que llevan a pensar que la industria de consumo masivo tendrá que lidiar con retos más complejos, a los cuales solo queda hacerles frente y trabajar para convivir con una situación que tomará algún tiempo más en retomar el rumbo.

¿Qué se viene en el corto y mediano plazo? Desde Kantar creemos que hay cuatro palancas de entendimiento, que nos ayudarán a reconstruir el rumbo y trabajar por el futuro de nuestras marcas y retailers:

1. En Colombia 40% de los shoppers se clasifican como “Ahorradores” en su gasto hoy en día. Buscan generar ahorro y los caracteriza ir de compras como necesidad y no un disfrute. Sin embargo, aún hay espacio para la exploración y el disfrute en la canasta, ya que tenemos 28% de shoppers que son “exploradores” y a ellos les gusta encontrar un buen ambiente para comprar y optan por buscar productos que tengan mejor calidad, pero les gusta encontrar la mayoría de productos que necesitan en un mismo lugar.

2. Alinear las estrategias de desembolso de nuestra categoría a la misión de compra del shopper.

3. Crecer de la mano de categorías indispensables (que sean compradas por 70% o más de los hogares colombianos mensualmente).

4. Proximidad y conveniencia en épocas postabastecimiento.

Los retos anteriormente descritos generan otros para fabricantes y retailers. Para los retailers, serán el tamaño físico de sus tiendas (grande vs. pequeño); modelo de compras basado en misiones de compra; fortalecer atributos claves para el shopper en categorías que generan tráfico; desarrollo del online, optimizando tiempos de entrega, promociones exclusivas en el canal y mayor acceso a la base de la pirámide; evolución del discounter hacia formatos con experiencia de compra y segmentos premium de categorías. Los primeros cuatro serán también los retos para los fabricantes.

¿Qué se viene? Trabajar para facilitar la experiencia de compra vista desde el punto de la eficiencia. Se ha comprobado que para el shopper, entre menos tiempo se demore eligiendo sus compras, su ticket puede crecer. Esto genera un claro entendimiento de la estrategia de precio y promoción, actualización de los arboles de decisión de las categorías y optar por una optimización en el surtido (no por más SKUs en góndola voy a vender más y viceversa).

Finalmente, solo el trabajo mancomunado entre fabricantes y retailers enfocado a tener el lente del shopper logrará una estrategia que pueda ayudar a reconstruir el panorama y encontrar las sendas de crecimiento que todos anhelamos.

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Los jugadores tradicionales dan pelea adaptando su modelo comercial a una estrategia omnicanal18 de diciembre de 202100:11

En Estados Unidos Walmart está apostando a una estrategia comercial "omnicanal" que combina la venta física y online

Acomienzos de este año Marc Lore, un emprendedor que lideró el contraataque digital de Walmart contra Amazon, anunció que dejaba su cargo en la mayor cadena minorista física del mundo. Muchas de sus responsabilidades han sido asumidas por Casey Carl, recientemente nombrado jefe de Omni Estrategia en Walmart. Es un título inusual. “Se quedaron sin cargo”, bromea Carl. Omni representa omnicanal y aunque no es una palabra bonita significa mucho.

Walmart compró la compañía de Lore, Jet.com, en 2016, el año antes de que Amazon adquiriera Whole Foods, una cadena de supermercados, sacudiendo a todo el sector. Se le pidió a Lore encabezar el contraataque de Walmart. Bajo su conducción Walmart.com alcanzó a eBay convirtiéndose en el segundo minorista online de Estados Unidos. Pero pasados cinco años estaba muy rezagado respecto de Amazon. El impulso digital generó mucha tinta roja y también se volcó grandes cantidades de dinero a empresas punto.com de moda como Bonobos, una firma de ropa de hombres, que no encajó con “la bestia de Bentonville”. Según se dice hubo quejas de ejecutivos a cargo de tiendas físicas. El nuevo enfoque “Omni”, uniendo las estrategias física y digital, sugiere que Walmart no tiene planes de priorizar el comercio electrónico por sobre su red de 4000 tiendas en Estados Unidos. En cambio ve ambas cosas como parte del mismo “ecosistema” centrado en el cliente, dice Carl.

EL FUTURO DEL COMERCIO. SEIS LECCIONES DIGITALES CHINAS PARA LA POSPANDEMIA

Walmart es mucho más que una cadena de supermercados, pero su estrategia omnicanal muestra cómo están siendo transformados los proveedores de alimentos y otros productos esenciales por la pandemia, que en pocos meses impulsó la compra online de tasas de penetración de un solo dígito bajo a cerca de dos dígitos. Walmart rápidamente expandió su servicio para ayudar a facilitar la experiencia online y offline y creó Walmart+, un servicio por suscripción similar a Amazon Prime que ofrece a los miembros entrega expreso, descuentos en la compra de nafta y otros beneficios.

Amazon también se ha vuelto una propuesta “omnicanal”. En Estados Unidos, además de Whole Foods, está experimentando con un supermercado de gran tamaño sin cajeros, con las tiendas de productos frescos Amazon Fresh, ofreciendo la posibilidad de entregas en el mismo día y con apps que permiten a los clientes evitar la cola de la caja. Lo mismo llamativamente han hecho las mayores plataformas tecnológicas chinas, como Alibaba y JD.com. Ambas están construyendo vastas cadenas de supermercados. “En China los activos offline se están poniendo de moda nuevamente”, dice Leigh Hopkins, jefe de la estrategia internacional de Walmart.

La hora de las ganancias

El mayor interrogante es si estos emprendimientos omnicanal pueden obtener ganancias. Globalmente el sector de los supermercados ha tenido una pandemia rentable, beneficiándose tanto por el hecho de que sus tiendas se mantuvieron abiertos durante las cuarentenas y del mayor auge de actividad online de cualquier categoría minorista, creciendo casi un 50% en Estados Unidos en 2020, según la firma de datos Forrester. Su “porcentaje del estómago” se ha incrementado, al cambiar los consumidores encerrados en sus casas del restaurante a su propia cocina. Y desde Asia hasta Estados Unidos, las compras de almacén online siguieron creciendo aún cuando se aliviaron las cuarentenas, sugiriendo que la tendencia sobrevivirá a la pandemia.

De todos modos en general se supone que son pocas las cadenas minoristas, incluso Amazon, que pueden obtener ganancias de alimentos online, debido al alto costo de la entrega de frutas y vegetales voluminosos en vez de que los clientes los vayan a buscar, los empaquete y se los lleven a casa, como sucede comúnmente en los supermercados. En un negocio como el de la venta minorista de alimentos que ya tenía márgenes tan bajos como del 2-4% antes de pasar a online, sólo los más capitalizados y eficientes tienen garantía de sobrevivir a la arremetida digital.

Factores estructurales

Aún antes de la pandemia varios factores estructurales ya afectaban las ganancias de los supermercados. En Europa y Estados Unidos la presión de cadenas de hard discount como Aldi y Lidl se estaba incrementando. Lo mismo sucedía con los costos laborales, al verse compelidas algunas grandes cadenas minoristas a incrementar los salarios mínimos. Lo que es más, la entrega de comida a domicilio y las tiendas de descuentos estaban sacando clientes a los supermercados y sus grandes góndolas. El único consuelo del sector era que la penetración online era muy lenta y las empresas creían que tenía tiempo de sobra antes de tener que hacer el salto necesario en inversión digital.

EL FUTURO DEL COMERCIO. EL APOCALIPSIS QUE NO FUE

Eso ha cambiado rápidamente durante la pandemia, ya que los clientes han tenido un curso acelerado en compras online de alimentos. Ahora que han superado su fobia de los plazos de entrega y de los pedidos repetidos, es probable que se incremente la demanda de servicios más rápidos y mejores, lo que generará más presiones sobre las ganancias de las cadenas minoristas. A menos que las mismas empiecen a cobrar más por los servicios online, dicen analistas de Bain, las pérdidas operativas por el envío de productos desde tiendas o depósitos podrían variar entre un 5 y un 15%. Incluso la alternativa de hacer pedidos con un clic y recoger los productos en la tienda o el retiro en la vereda en el mejor de los casos apenas si evitan pérdidas. Los supermercados deben invertir más en tecnología y en mejorar su desempeño online para evitar que los márgenes se sigan deteriorando en la próxima década, dice Bain. E incluso en ese caso es probable que las cadenas tradicionales se vean superadas por gigantes tecnológicos como Amazon y Alibaba. Para competir muchos tendrán que concentrarse o encontrar otras fuentes de ingresos como la publicidad dentro de las aplicaciones. En todos los casos usar tiendas físicas para complementar sus esfuerzos digitales puede ser vital.

Incluso en Asia oriental, donde las compras virtuales de alimentos despegaron antes que en Occidente, la norma es cada vez más la mezcla de los mundos online y offline. Hopkins de Walmart describe muchas maneras en que está floreciendo el omnicanal en China. Cadenas online como JD se centran en la entrega rápida de productos desde tiendas y depósitos dentro de las ciudades, conocidos como dark stores, para la entrega express, en algunos casos en 30 minutos. Y en definitiva, se considera a las tiendas crecientemente como “nodos” cerca del cliente que aumentan la conveniencia de las compras online.

COLOMBIA - Subway remodelará 37 restaurantes y abrirá hasta 10 más el próximo año - LA REPUBLICA

Subway remodelará 37 restaurantes y abrirá hasta 10 más el próximo año


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Subway remodelará 37 restaurantes y abrirá hasta 10 más el próximo año
sábado, 18 de diciembre de 2021

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Con 241 tiendas abiertas en el país, Colombia representa hasta 20% de las ventas de la empresa en la región, sirviendo 14 millones de sándwiches al año
Nathalia Morales Arévalo

Subway expande canales de ventas en Chile y abrirá 15 tiendas más a final de año


Subway, la cadena de restaurantes de comida rápida estadounidense especializada en la elaboración de sándwiches, ha visto en Colombia la oportunidad de seguir expandiendo la marca para llegar a más consumidores. Rosa Rodríguez, directora de la empresa en el país, habló sobre los planes de inversión del próximo año para alcanzar el nivel de ventas prepandemia.

¿Con cuántos restaurantes cuentan actualmente y qué ciudades tienen en la mira para su expansión?

Actualmente, contamos con 241 restaurantes en Colombia y tenemos en construcción uno en el Aeropuerto de Pereira. Por otra parte, en Nariño queremos abrir locales en Pasto, Ipiales y evaluamos uno muy cerca de la frontera con Ecuador; también esperamos abrir nuestro segundo local en Neiva, dos en Cauca y uno en Santander de Quilchao. Aproximadamente, esperamos tener entre ocho y diez restaurantes nuevos en 2022. Adicionalmente, tenemos un plan para remodelar alrededor de 37 locales.

¿Cuál es el monto de inversión para estas tiendas?

Subway nombró a Fernando Kohler como director de operaciones para Latinoamérica

Las remodelaciones van a variar dependiendo del tamaño y la ubicación del restaurante. El valor para las remodelaciones está entre US$30.000 y US$80.000, más o menos. Mientras que una tienda nueva, siguiendo la misma regla de ubicación y tamaño, puede costar entre US$125.000 y US$250.000.

¿Qué tan impactados se han visto con los altos costos de las materias primas?

La industria, en general, se ha visto impactada por este factor ya que algunas de las materias primas que manejamos son importadas, pero 70% del menú en Colombia viene de productos de surtidores locales e intentamos tener un balance para que no afecte negativamente al consumidor.

A menos de 15 días de finalizar el año, ¿Qué resultados deja 2021 en materia de ventas?

Este año fue de recuperación y transformación. Desarrollamos nuevos canales digitales para hacer pedidos y recoger en los restaurantes, sin embargo, alcanzamos 85% de las ventas de 2019, año en el que logramos servir 14 millones de sándwiches en el país, ya que el primer semestre de este año estuvo marcado por la inestabilidad con algunas restricciones por el covid-19 y los bloqueos por el paro nacional, pero ya estamos viendo una mejoría en los restaurantes.

¿En cuántos países tienen presencia y cuánto representa el mercado colombiano para Subway?

En mi unidad de negocio somos 27 países. Nosotros tenemos presencia en toda Latinoamérica a excepción de Paraguay. Sin embargo, contamos con 4.300 restaurantes en la región y más de 44.000 alrededor del mundo. Colombia es uno de los países más importantes para la compañía y representa hasta 20% de las ventas totales de la región, es decir, tiene una prioridad para el negocio.

¿Con cuántos colaboradores cuentan hoy en día?

En Subway Colombia generamos 1.3000 empleos.