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Ejemplo de marcas propias en enlatados de Aldi. Imagen del autor
Jean-Marc FrancoisRetail fanatic
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Curiosamente, las cadenas europeas y norteamericanas que mejor resisten la embestida de Amazon son aquellas cuya estrategia está basada en marcas propias de calidad. Costco, Aldi, Trader Joe’s, Lidl y Mercadona (todas ellas, salvo Costco consideradas ‘hard discount’) son sólo algunos de los ejemplos que no sólo están resistiendo el avance de Amazon, sino que incluso logran crecer en medio de este entorno. Empresas de la talla y reconocimiento de Walmart y Carrefour son las que están enfrentando mayores dificultades a la hora de frenar el avance de Amazon y de los propios ‘hard discount’ mencionados anteriormente. Es decir, las cadenas que dominaron el mundo del consumo masivo en los 80, 90 y 2000 son las que están teniendo mayores dificultades para adaptarse a los nuevos retos. Jóvenes cadenas como D1, ‘Justo y Bueno’, y en menor medida Ara en Colombia también están logrando robar participación de mercado a las líderes de ese mercado como lo son Éxito y Olímpica entre otras.
Tal cómo dijo André Gidé “Todas las cosas ya fueron dichas, pero como nadie escucha, es preciso comenzar de nuevo”. Analizaremos por lo tanto de nuevo el exitoso rol de las marcas propias en el caso de Costco y de los ‘Hard discount’. Son pocas todavía las cadenas minoristas que comprenden en toda su amplitud la importancia de las marcas propias. Me sorprende todavía cómo cadenas gigantescas se niegan a aplicar los conceptos que ya han sido probados y demostrados como las mejores prácticas por los jugadores que ya mencionamos. Sospecho que son aún menos los proveedores que comprenden el reto que éstas representan para sus marcas. Cada vez que doy conferencias o cursos, escucho los mismos argumentos de aquellos que trabajan en las grandes empresas fabricantes de consumo masivo “la calidad no es comparable”. Si bien esto fue cierto en los inicios d elas marcas propias, este ya no es el caso. Cadenas como Costco, Aldi, Lidl, Trader Joe’s y Tesco están claramente posicionadas no sólo como de ‘bajo precio’ sino también como de ‘excelente calidad’. Intentaré hacer mi mejor esfuerzo por ordenar y aclarar los retos que representan las marcas propias éstas tanto para retailers cómo para los fabricantes.
Las marcas propias cumplen para el minorista los siguientes objetivos en orden de importancia:
1. Mayor margen. Que haya colocado ‘mayor margen’ por encima de ‘menor precio’ puede haber sorprendido a muchos. Esto se debe a que los minoristas más sofisticados en los últimos años han desarrollado estrategias de marcas propias tan fuertes y exitosas que su posicionamiento de precios es a menudo comparable o superior al de las marcas líderes. Por lo tanto, ‘menor precio’ ya no es un rol indispensable para las marcas propias de estas cadenas, pero ‘mayores márgenes’ sí es una característica de cualquier marca propia con la posible excepción de Costco cuyo modelo de negocio está basado en la minimización de sus márgenes.
2. Menor precio. A pesar de lo dicho en el punto anterior, un alto porcentaje de marcas propias todavía se basa sobre precios muy competitivos como elemento diferenciador versus una marca líder. La clave es lograrlo sin sacrificar calidad. Muchos pensarán que estos objetivos pueden ser opuestos, pero cadenas como las que hemos mencionado han demostrado que sí es posible lograrlo. La clave está en que las marcas líderes de consumo masivo asignan entre un 15 a un 30% de su estructura de costos a gastos de publicidad y promoción. Gastos que por definición no incurren las marcas propias. Este porcentaje puede por lo tanto ser redistribuido entre mejoras cualitativas y mayores márgenes para un minorista. El resultado final es un producto de muy buena calidad a precio competitivo y que deja un mayor margen para el minorista.
3. Diferenciación en relación a su competencia. Curiosamente, y esto puede contrariar a muchos proveedores de primer nivel, los minoristas no suelen diferenciarse el uno del otro por las marcas y productos líderes que venden. Todos esencialmente venden las mismas marcas de Coca-Cola, Nestlé, P&G, Unilever, DIAGEO, etc en cada mercado. El principal elemento diferenciador de una cadena hoy en día no son los productos de marcas líderes de consumo masivo sino la calidad de los productos perecederos (carnes, frutas, verduras, charcutería, pescadería, panadería, etc..) y aquellos productos exclusivos o únicos que tienen en sus pasillos (vinos, gourmet, delicatesen, etc..). Las marcas propias, siempre que tengan una clara identidad, buen posicionamiento cualitativo y precio competitivo, vienen por lo tanto a reforzar el efecto diferenciador obtenido con los productos perecederos.
4. Mayor poder de negociación frente a sus proveedores. No es lo mismo negociar con un proveedor líder cuando se tiene una marca propia fuerte en el mismo segmento con un diferencial de precio significativo que negociar sin éste recurso. La amenaza implícita para el proveedor es mucho más inmediata y evidente y esto se traduce en mejores condiciones comerciales para el minorista. En muchos mercados (particularmente en Latinoamérica) y categorías se han consolidado, implícita o explícitamente ‘oligopolios’. Cualquier minorista, no importa el tamaño, se encuentra evidentemente en desventaja a la hora de negociar ante estas empresas oligopólicas. La existencia de una marca propia fuerte sin embargo ayuda a paliar dichas situaciones ante dichos proveedores. Por ejemplo, D1 y ‘Justo y Bueno’ (Colombia) no se verán afectadas por dichos oligopolios ya que no dependen de ellos en ninguna categoría. Mucho se ha dicho por lo tanto, sobre la búsqueda de soluciones en la que ambas partes de la negociación ganan (el famoso ‘ganar-ganar’). La evidencia, sin embargo, apunta en que un minorista obtendrá mejores condiciones comerciales cuando éste dispone de una marca propia fuerte que cuando no posee de dicha herramienta.
¿Cómo desarrollar una estrategia de marcas propias ‘coherente’?
1. Definir el posicionamiento objetivo de la marca propia. Por esto me refiero a si la marca propia va a buscar ser un producto de ‘económico’ (calidad inferior a un precio muy bajo), o si por el contrario va a tener un posicionamiento ‘premium’ (excelente calidad a un precio similar o superior al de la marca líder) o ‘value’ (calidad comparable a marca líder a un precio menor). Ante todo, el posicionamiento debe ser coherente con el posicionamiento de la cadena en sí. Una cadena orientada hacia segmentos populares no debe ofrecer una alta proporción de productos ‘marca propia premium’ y viceversa. Sin embargo, algunos de los minoristas más exitosos pueden apostar a múltiples posicionamientos simultáneamente. Piensen en la estrategia múltiple de las distintas variedades del whisky escocés Johnnie Walker; Blue, Black, y Red pero en marcas propias. Tal cómo vemos a la imagen a continuación¹, la marca propia puede por lo tanto tener varios posicionamientos e identidades gráficas como lo demuestra tan brillantemente la cadena Tesco del Reino Unido.
En esta imagen podemos apreciar como Lavazza (marca líder del segmento), en el estante superior a la derecha, está completamente arrinconada por ‘Tesco Finest’ (posicionamiento ‘premium’) en el estante inferior. Sin embargo, Tesco no desiste en sus esfuerzos y le ofrece al comprador otras alternativas con posicionamientos especializados como ‘orgánico’ y ‘value’. Es decir, la estrategia de Tesco está dirigida a varios segmentos simultáneamente. El toque final proviene del detalle que Tesco traduce su mayor conocimiento de la dinámica del punto de venta con un empaque ‘shelf ready’ que facilita la eficiencia de reposición en el mueble, mientras que la reposición de inventario de Lavazza debe ser hecho unidad por unidad (para un análisis mas profundo de este punto, ver
‘Lecciones de los ‘Hard Discount’ para las marcas líderes de consumo masivo’). ¿Qué producto preferirá reponer antes el personal de tienda ante la avalancha de compradores en la hora pico; la marca líder que requiere de una reposición unidad por unidad o la marca de su empresa que se repone una caja a la vez?
2. Definir la estrategia de ‘branding’. ¿Queremos una marca propia igual a la de la cadena (como en el caso anterior de Tesco) o una marca diferente a la cadena, como el caso siguiente de ALDI?. Mi recomendación es hacerlo con una marca distinta a la bandera de la cadena. Aunque hay cadenas que lo han hecho muy exitosamente en ambos casos, como hemos visto anteriormente Tesco con su marca ‘Tesco’ con distintos posicionamientos y ALDI por otro lado con marcas distintas para cada segmento. La estrategia de ALDI sin embargo ofrece una ventaja única: el riesgo directo a la marca de la cadena es menor ante un producto defectuoso o insatisfactorio. El que un producto lleve la marca de la cadena funciona como una especie de sello de calidad o endoso de que la calidad del producto cumple unos mínimos. Esto es una responsabilidad enorme para cualquier cadena, o proveedor, que está dando sus primeros pasos en cuanto a marcas propias se refiere. En el caso de textiles, sin embargo, no veo mayores problemas con que la cadena venda marcas propias bajo la misma marca tal como lo demuestran ZARA, GAP, H&M, etc..
Tal cómo comenté en el post anterior, la imagen de abajo muestra una amplísima variedad de marcas propias de ALDI en este caso. Todos los productos que aparecen en la imagen son marcas propias. Es importante subrayar que esto a menudo pasa desapercibido tanto por parte de especialistas como de compradores y consumidores, dada la gran variedad de identidades gráficas que los productos de la imagen reflejan. En efecto, es esta variedad de colores y grafismos que rompe la monotonía visual que tendría el mismo número de productos con la misma marca e identidad visual. Es precisamente esta amplia gama de colores la que hace que la experiencia del comprador no se resienta tanto en relación a un supermercado tradicional y la variedad de productos que ofrece.
La gran diversidad visual de las marcas propias de ALDI hace que a menudo el hecho pase desapercibido para muchos compradores de la cadena. Nótese el producto surtido dentro de algunos empaques.
El segundo punto en relación al ‘branding’ de las marcas propias, tiene que ver con la identidad visual. En este caso, los mejores minoristas del mundo, aunque usen una marca única para sus productos marca propia aplican distintas identidades gráficas a sus productos para adaptarse mejor a los códigos de una categoría determinada o para resaltar mejor los atributos de un producto determinado. La importancia del diseño gráfico no puede ser subestimada. Abajo podemos ver unos ejemplos de Costco.
Este ejemplo de Costco demuestra diferentes diseños en los cuales a pesar de compartir el posicionamiento superior-central del logo de la marca Kirkland, cada producto cuenta con su propia personalidad. En los tres casos que nos ocupan, hay referencias al país de origen, peso y tamaño claramente visibles y sellos de calidad en el caso del pesto es la denominación de origen controlada de la albahaca y en el del café colombiano el sello de la Federación Nacional de Cafeteros de ese país. El precio es naturalmente uno de los atributos claves de la marca Kirkland, pero como podemos apreciar arriba, también lo son el posicionamiento cualitativo así como su originalidad. Muchos consumidores de hecho valoran este posicionamiento cualitativo y opinan que su calidad es superior en muchos casos al de las marcas líderes nacionales.
Por lo tanto, es vital evitar hacer marcas propias ‘me too’ como evidencia la imagen de arriba, proveniente de CVS. El posicionamiento de este producto ‘Baby Wash’ de CVS, al imitar el código de colores de la marca líder e incluir el texto “Compare to Johnson’s® Head-to-Toe® baby Wash” está basando su posicionamiento exclusivamente en el precio ya que la frase implícitamente señala que su calidad es ‘comparable’. No hay nada que nos lleve a pensar que su calidad es superior al de la marca líder. De hecho, estoy seguro que ante la promoción visible sobre el producto de Johnson’s, aquellos compradores que logren identificar que el precio unitario está justo por debajo de la marca propia, preferirán llevarse el producto de Johnson’s. Esta estrategia por tanto no aporta nada a la propuesta de valor percibido más allá del precio. La identidad visual ‘blanda’, no diferenciada, no hace sino agravar este problema.
Walmart y su marca propia Great Value no ofrecen tampoco una personalidad que no sea ‘precio bajo’. Esto funciona bien cuando lo único que se busca es comunicar ‘precio bajo’. El problema surge ante competidores como Costco que además de ofrecer precios competitivos, ofrece productos cualitativamente superiores inclusive en relación a las marcas líderes del mercado.
3. Priorizar categorías. El siguiente paso consiste en priorizar qué categorías se van a penetrar primero. En el caso de las cadenas alemanas ALDI, Lidl, la norteamericana Trader Joe’s, la española Mercadona y las colombianas D1 o Justo y Bueno la respuesta es simple: todas. Para el resto de las cadenas, la pregunta es más compleja puesto que ya están vendiendo productos, presumiblemente de marcas líderes en un amplio número de categorías. La pregunta entonces que adquiere mayor relevancia ¿por dónde empezar? Las investigaciones señalan que justamente las categorías más difíciles de penetrar con una marca propia son aquellas que permiten a las cadenas diferenciarse realmente del resto. Desarrollar marcas propias en las categorías ‘commodity’ (azúcar, habichuelas, arroz, harina, pan de sandwich..) no aportan a los compradores una gran diferenciación en relación al resto. Las categorías más complejas tales cómo cuidado personal, cuidado del hogar o aquellas con alto grado de innovación como detergentes, cuidado oral y shampoos son justamente aquellas que confieren a la cadena que desarrolle marcas propias en ese segmento, la mayor diferenciación. La recomendación sería por lo tanto empezar por aquellas categorías y productos que ofrezcan un verdadero valor de diferenciación, cuyos atributos diferenciadores sean claramente comunicables y comprobables por los consumidores. Trader Joe’s ofrece un buen ejemplo de como lograr esto con su línea de shampoo, acondicionador y gel corporal ‘Tea Tree Tingle’.
4. Definir los atributos clave del producto. Aquí es dónde el trabajo de líderes como ALDI, Costco, Tesco, Mercadona y Lidl los diferencia claramente del resto de las cadenas de consumo masivo a nivel mundial. Infiero en base a mi experiencia (porque no he trabajado directamente con ellos y es difícil encontrar literatura sobre algo tan íntimo y detallado) que el equipo responsable del desarrollo de las marcas propias tiene muy poco de ‘compradores’ en el sentido tradicional del término y mucho mas de ‘gerentes de producto’ con responsabilidad completa por su estado de ganancias y pérdidas. Me explico: la identidad visual de las marcas propias líderes que vimos anteriormente dudo que sean el trabajo de un ‘comprador’ y su proveedor.
Ese trabajo denota un conocimiento profundo del producto y de los consumidores y sospecho que funciona aproximadamente así:
a. Primero identifican la oportunidad en una categoría determinada. Esto puede ser a través de una combinación de visitas de mercado en la competencia, solicitudes de la clientela, visitas otros países o inclusive aproximaciones de potenciales proveedores.
b. A continuación identifican cuál es la marca líder del segmento y en qué han basado su éxito en el mercado.
c. Luego identifican cuál es la presentación y aroma más popular.
d. Las variantes o posibilidades de diferenciación cualitativa.
e. En función de esto definen la personalidad gráfica que debe tener el producto.
f. Especifican los atributos de sabor, aroma, textura, viscosidad, etc.. mas populares.
g. Realizan literalmente un sinfín de iteraciones buscando el diseño perfecto.
h. Prueban y testean los niveles de calidad y diseño con laboratorios independientes y ante focus groups de consumidores.
i. Definen el posicionamiento de precio mínimo al que pueden llegar y que soporta dicho producto y evalúan si es suficientemente grande para ser exitoso con los consumidores. En promedio, un diferencial de precio menor al 15% no es significativo y muchos compradores prefieren quedarse con su marca líder.
j. Buscan o licitan con distintos proveedores cuál es el que puede hacer un producto lo más cercano posible a estas especificaciones al mejor precio sostenible. La palabra clave es ‘sostenible’: no creo que les interese trabajar con un proveedor que no pueda sustentar los fundamentales del precio que está ofreciendo.
Esto es lo que asegura que los productos de dichas cadenas, además de ser a menudo mucho más económicos, en la mayoría de los casos sean de calidad comparable o superior al de las marcas líderes.
Conclusión: Hace más de 15 años que doy cursos y conferencias de retail y trade marketing que de una u otra forma incluyen los temas expuestos arriba. Bajo ningún concepto los temas eran originales míos, son más bien una colección de conceptos provenientes de distintos autores, aderezados con mis propias observaciones e impresiones. Hoy se hace evidente la relevancia de dichos conceptos. Los gigantes Walmart y Carrefour están contra las cuerdas en sus mercados originarios, EE.UU. y Francia. Están siendo acorralados por Amazon en un extremo y los ‘hard discount’ en el otro. Todavía hoy no han comprendido el reto que tienen delante con las marcas propias.
Por otro lado, cadenas muy recientes como D1, Ara y ‘Justo y Bueno’, en un mercado tan competido como Colombia, logran robarle participación de mercado a los líderes tradicionales del mercado Éxito (parte del Groupe Casino de Francia) y Olímpica basados casi exclusivamente en un reducido surtido de marcas propias o exclusivas.
Minoristas: Es imperativo que revisen su estrategia de marcas propias. Es válido copiarse e inspirarse en la competencia siempre que el producto final sea mejorado (después de todo esa fue la estrategia de Toyota contra Jeep en los 70 y hoy todos sabemos dónde están los japoneses). Una marca propia fuerte y claramente diferenciada es su mejor seguro contra las ventas online u otros competidores.
Fabricantes: Es imperativo abandonar la ‘negación’. Estudio tras estudio, demuestra que ante una opción de calidad comparable y menor precio, los consumidores se decantarán por esta. Debemos por lo tanto mejorar e innovar tanto la calidad de nuestros productos de forma que el diferencial de precio esté sólidamente fundamentado. Debemos buscar la ‘customización’ de los surtidos, ayudar a los clientes a diferenciar sus ofertas, bajo una misma marca claro, pero evitando surtidos comparables.
Por último, las ventas online junto con las marcas propias de los ‘hard discount’ representan un reto enorme para el crecimiento de las marcas tradicionales de consumo masivo. Cada día categorías que se consideraban fuera del alcance de las marcas propias, sucumben ante ellas tal como demuestra el artículo de
Raquel Villaécija aparecido en El Mundo
‘La mejor crema para la cara es la de Lidl, según la OCU’. La combinación de medios digitales junto con marcas propias de calidad amenazan la sostenibilidad del modelo de negocio tradicional basado en las grandes marcas líderes. Debemos ser capaces de diseñar estrategias, no sólo defensivas, sino que ayuden a recuperar altas tasas de crecimiento. Como todo; es difícil, pero no imposible.
¹ Todas las imágenes son del autor. Aunque varias imágenes datan de años anteriores a 2015, no por ello dejan de ser relevantes. En la mayoría de los casos, los productos, así como sus identidades y empaques han sido mejorados por lo que los argumentos son aún más pertinentes.
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Justo y bueno… ¿y cierto?
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