Carrefour adquiere 16 supermercados en Argentina a la espera de encontrar comprador para su filial | FRS

Carrefour adquiere 16 supermercados en Argentina a la espera de encontrar comprador para su filial | FRS


Carrefour adquiere 16 supermercados en Argentina a la espera de encontrar comprador para su filial


La actitud en apariencia errática de la enseña francesa en Argentina podría perseguir elevar el valor total de la filial antes de cerrar su venta.
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Fachada de una tienda Carrefour Express.

Victor Olcina
Publicado: 05/09/2025 ·
12:09
Actualizado: 05/09/2025 · 12:09

Carrefour Argentina anunció ayer jueves 4 de septiembre la adquisición de Super A, cadena de supermercados argentina de ámbito regional que cuenta con 16 establecimientos ubicados en Mendoza, al oeste del país.

La operación forma parte del plan de expansión 2025-2027, por el que prevé invertir 300 millones de dólares para abrir 100 establecimientos en el país, según anunció Alexandre Bompard en una reunión con Javier Milei el pasado noviembre de 2024.

"Seguimos sólidos con nuestro modelo de negocio. Con la compra de estas nuevas sucursales ya duplicamos la cantidad de aperturas previstas en Carrefour Express para todo el año", ha valorado el director ejecutivo de Carrefour Argentina, David Collas.

Carrefour Argentina, en interrogación

Sin embargo, son muchos los interrogantes que envuelven las operaciones de Carrefour en Argentina.

Este verano, apenas un año después de la reunión de Bompard con Milei, el grupo francés encargó a Deutsche Bank la búsqueda de un socio o comprador para su filial argentina.

Según avanzó en julio el diario La Nación, sobre la mesa están todas las opciones, desde una venta total o parcial a una alianza con socios locales o extranjeros, de manera similar a lo que ha hecho en otros mercados de Asia y África.

Medios argentinos llegaron a especular con la posibilidad de que Grupo Dia irrumpiese en la operación para adquirir los formatos de pequeño tamaño de Carrefour, escenario que la enseña de Martín Tolcachir ha descartado de plano.

Detrás de las idas y venidas de Carrefour con su filial argentina, que arrastra pérdidas desde hace varios años, se encuentra la delicada situación financiera y comercial del grupo, que necesita reducir drásticamente sus costes para reinvertir los ahorros en ganar proximidad, sobre todo en sus principales mercados: Francia, Brasil y España.

Las nuevas compras de Carrefour en Argentina, en apariencia erráticas, podrían perseguir elevar el valor total de sus activos antes de cerrar la venta de su filial.

Lidl prueba a introducir cambios en su formato de tienda para acercarse a los supermercados tradicionales | FRS

Lidl prueba a introducir cambios en su formato de tienda para acercarse a los supermercados tradicionales | FRS

Lidl prueba a introducir cambios en su formato de tienda para acercarse a los supermercados tradicionales


El proyecto piloto tiene lugar en Alemania, pero podría extenderse a otros países en caso de tener éxito.
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Establecimiento de Lidl.
16:57
Actualizado: 05/09/2025 · 17:01


Lidl ha iniciado las pruebas de un nuevo concepto de tienda en Alemania que podría marcar el futuro de sus establecimientos en el resto de Europa y el mundo. El proyecto, denominado FK2025, ha comenzado a implementarse en una tienda de Lauffen am Neckar (Baden-Wurtemberg) y supone una revisión completa del diseño habitual del supermercado Lidl, desde el uso del color hasta la disposición de los productos y los elementos digitales.

La novedad más visible es la irrupción del color rojo, empleado de forma destacada para resaltar los productos en promoción. El cambio acerca a Lidl al estilo visual de competidores como Rewe o Penny, que cuentan con un código cromático más llamativo. El resto de la tienda mantiene el azul y el gris característicos de la enseña, mientras que las secciones de fruta, verdura y panadería conservan la tradicional estética en madera.

Más allá de la paleta de colores, el formato introduce cambios en la organización del espacio. Los productos de oferta alimentaria ya no aparecen dispersos en pasillos transversales, sino agrupados en zonas específicas. Los artículos de no alimentación se mantienen en sus ubicaciones habituales, pero con mayor diferenciación por familias gracias a códigos de color. Además, los congeladores, que tradicionalmente se situaban en los muros laterales, han pasado al centro de la sala de ventas, y se otorga mayor protagonismo a la sección de vinos.

La apuesta por la tecnología también gana terreno. En la sección de droguería se han instalado pantallas digitales que, de momento, emiten mensajes sobre la marca propia Cien, pero que en el futuro podrían llegar a ofrecer publicidad dinámica y promociones en tiempo real. A ello se suman innovaciones más discretas, como etiquetas electrónicas inclinadas para facilitar la lectura de precios y un rediseño de las cajas de autopago, ahora más luminosas y ordenadas.

El nuevo formato busca potenciar la experiencia del cliente al tiempo que se optimiza la exposición de producto, con estanterías más altas que llegan casi al techo, aunque algunos expertos del sector consideran que esta densidad puede restar visibilidad. Otros, en cambio, valoran que el rediseño acerca a Lidl a un "ambiente de supermercado" más tradicional, en contraste con su imagen de discounter habitual.

Por el momento, la compañía de la familia Schwarz insiste en que se trata de un proyecto piloto, y no ha confirmado aún si el modelo se implantará en el resto de la red. La decisión dependerá de la acogida del modelo en esta fase inicial y de la reacción de los clientes.

"El Imperativo de la Expansión Inmobiliaria en Retail: 10 Obstáculos Críticos a superar, que Definen el Éxito"

 

"El Imperativo de la Expansión Inmobiliaria en Retail: 10 Obstáculos Críticos a superar, que Definen el Éxito"

Por: Simón Saintclair, Especialista en Estrategia Inmobiliaria para Retail Multinacional.

Para los directores de expansión en el dinámico mundo del retail, cada nueva apertura es un pilar estratégico que refuerza el liderazgo de marca. Sin embargo, obstáculos arraigados amenazan con desviar estas ambiciones; convirtiendo oportunidades, en costosos fracasos, si no se abordan con precisión y visión experta. A continuación, destaco 10 desafíos, (más un Bonus Track), clave, seleccionados por su impacto crítico en la toma de decisiones de expansión inmobiliaria, analizados con profundidad por un especialista en el sector.

1. Dificultades en la Localización Estratégica: No encontrar sitios con alto tráfico peatonal o limitado; sin afinidad con el público objetivo socava el potencial de ventas sigue siendo el primer gran cuello de botella; requiriendo, cada vez más, afianzar un análisis geo demográfico detallado para maximizar el retorno. La dificultad para asegurar esquinas visibles, (un activo premium), obliga a estrategias proactivas de scouting. Asimismo, seleccionar Zonas o mercados con Competencia saturada y sin futuro comercial repercute en el retorno y rentabilidad.

2. Saturación en: Centros Comerciales y localizaciones en calle, Premium: La escasa rotación de arrendatarios y listas de espera interminables en ubicaciones clave, exigen negociaciones innovadoras y hasta agresivas. No contar con alianzas de exclusividad con gestores que tienen la información, clave y actualizada, puede implicar el riesgo de que otro se adelante en la negociación de los inmuebles más valiosos, lo cual es real y frustrante. Contar con pocas alternativas si el "plan A", (tener plan B y C), falla puede frenar toda la estrategia dentro del cronograma de expansión.

3. Presión, al Director de Expansión y su equipo, por metas agresivas: En muchas situaciones, se espera que el director cumpla cronogramas exigentes sin margen para error, lo que eleva el riesgo operativo. También suele estar presentes presiones para reducir CAPEX, tal limitación genera el dilema de Inversión limitada sin sacrificar calidad.

4. Trámite licencias Prolongadas y soporte Legal inadecuado: Retrasos institucionales en licencias y permisos, que pueden extenderse más de lo previsto, retrasan los cronogramas de apertura, lo cual demanda proveedores expertos con un equipo especializado para agilizar los tiempos. Asimismo, la congestión, demora, o peor aún, ausencia de asesores técnicos y legales especializados compromete, no solo el cronograma, sino la viabilidad a largo plazo de los contratos. Otro aspecto que genera retrasos es el Historial oscuro de algunos inmuebles: Conflictos legales o deudas ocultas.

5. Falta de información Técnica Confiable: Inmuebles sin: planos actualizados, informes de carga eléctrica precisos, usos del suelo compatibles actualizados, falta de visuales realistas del inmueble: Fotografías viejas, sin video o sin recorrido 360, generan, retrasos o retrabajo y requiriendo más auditorías técnicas posteriores.

6.Propietarios que no responden o demoran procesos: Las demoras en visitas o respuestas tardías por parte de los propietarios o depositarios hacen perder oportunidades clave.

7. Contratos de arriendo con inflexibilidades: Cláusulas restrictivas y ajustes de canon excesivos desincentivan la decisión de arriendo. Asimismo, el directivo de expansión debe lidiar con las políticas y restricciones corporativas de la marca, en su modelo de contrato de arrendamiento “aceptable”. Lo cual obliga, en el mejor de los casos al alargamiento en las negociaciones con el debido respaldo legal.

8. Falta de precisión y claridad en las características y objetivos: En algunos casos, no están claros los parámetros y criterios de la marca para: geolocalización de locales, su cantidad, características de entorno, etc.; generando con esto, potenciales decisiones erráticas y cuestionamientos ocasionados por la ambigüedad.

9. Inmuebles sin Infraestructura Básica: Deficiencias de los inmuebles en: ventilación, falta de buena visibilidad de las fachadas, acceso vehicular o parqueaderos, suelen ser comunes, (las, cada vez más, requeridas inspecciones rigurosas, facilitan de forma anticipada información clave). El estado en que se entrega el inmueble por parte del propietario vs. estado en que se necesita es el gap que genera las respectivas adecuaciones que elevan los costos de adecuación. Costos de Adecuación Impredecibles: Inmuebles deteriorados disparan el CAPEX, demandando evaluaciones detalladas para prever inversiones reales. 

10.  Scouting desconectado del análisis de datos: Muchas decisiones se toman sin una lectura real del mercado, ventas proyectadas o competencia cercana. Scouters, que se parcializan en razón a “comisiones” sugeridas por interesados en que se arriende su inmueble. Asimismo, informes de scouting desordenados: con baja estandarización, subjetividad y digitalización, impiden comparaciones ágiles. 

11.    Falta de presencia temprana en ciudades intermedias: Muchos mercados con potencial pueden estar fuera del radar de la marca, por criterios establecidos demasiado estrictos de la misma, (en ocasiones, por falta de información y recursos); con lo cual, después, cuando la competencia y otras marcas ya han tomado las ubicaciones más apetitosas, resulta difícil alcanzar posiciones estratégicas.

12.  Estos desafíos, comunes entre los titanes del retail, son un reflejo de la complejidad del crecimiento comercial inmobiliario. Una de las fuertes tendencias para afrontar a este desafío radica en robustos Hubs o plataformas especializadas que integran: tecnología, expertise, agrupación de los Actores relevantes del Sector, datos, información de inmuebles a medida de cada Marca, acelerando procesos y facilitando el trabajo a directores de expansión. ¿Resonó algún punto con su estrategia? Explore cómo líderes del sector están transformando su expansión con herramientas gratuitas* de búsqueda avanzada y análisis de mercado, (previa darse de alta en nuestra plataforma nacional).

*para marcas con alta demanda de toma de locales para arriendo.

La segmentación de clientes en la tienda de barrio | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

La segmentación de clientes en la tienda de barrio | LinkedIn



La segmentación de clientes en la tienda de barrio


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

4 de septiembre de 2025

En la era de los algoritmos y el big data, las grandes cadenas de retail invierten millones para entender a sus clientes, mientras que el tendero de barrio ha dominado este arte de forma intuitiva y empíaca durante décadas. Más que un simple vendedor, el tendero es un experto en su comunidad, capaz de identificar y segmentar a sus clientes con una precisión asombrosa. Esta segmentación no se basa en complejos análisis de datos, sino en la observación, la memoria y la cercanía. Es una lección invaluable que el retail organizado podría aprender para construir relaciones más sólidas y rentables.

El arte de la segmentación del tendero

Para el tendero, cada cliente es único, con un nombre, una familia y una historia. Su método de segmentación se basa en la frecuencia de compra, el comportamiento de pago y el tipo de productos que adquiere.

· El cliente fiel: Es la persona que visita la tienda casi a diario, compra lo esencial y a menudo se le fía. El tendero no solo conoce sus productos preferidos, sino que también sabe de su situación familiar y personal. Este cliente recibe un trato especial, se le da la "ñapa" (un extra) y se le ofrece el mejor precio. A cambio, el tendero tiene garantizada su lealtad.

· El cliente de impulso: Llega en momentos específicos, usualmente después de un día de trabajo o durante el fin de semana, buscando un antojo o una cerveza. Aunque no es un cliente habitual, el tendero reconoce su comportamiento y puede sugerirle productos relacionados o novedades. Su relación es transaccional pero amigable.

· El cliente por necesidad: Solo acude cuando se le acaba un producto de última hora, como la sal o el azúcar. El tendero sabe que no es un cliente de lealtad, por lo que su interacción es rápida y eficiente. Aun así, se le trata con amabilidad para que, en caso de necesidad futura, elija volver.

· El cliente de crédito: Es una figura que está perdiendo fuerza, pero aún existe en algunas zonas. Son clientes de confianza a los que se les permite pagar a final de semana o de quincena. El tendero los conoce bien y sabe la cantidad máxima que pueden endeudarse. Esta relación de confianza fortalece el lazo comercial y social, generando una lealtad profunda.

· El "extranjero" o el que no es del barrio: Suele ser una persona de paso que compra un producto específico, como una botella de agua o un cigarrillo. El tendero no busca una relación a largo plazo, pero la atención es igual de cordial.



Lecciones para el retail organizado

Las grandes superficies, con toda su tecnología, pueden replicar esta segmentación y cercanía, pero no con una base de datos, sino con una filosofía de servicio.

1. Humanizar la data: Más allá de los números, el retail puede usar sus datos para entender las historias detrás de cada compra. Si una persona compra pañales, leche en polvo y juguetes, no solo es un consumidor; es un padre o una madre. Los algoritmos pueden sugerir productos, pero la empatía puede construir relaciones.

2. Entrenar a los empleados: Los cajeros y asesores de las grandes superficies pueden ser más que simples procesadores de transacciones. Con un buen entrenamiento, pueden reconocer patrones de compra, sugerir productos y recordar a clientes frecuentes. Este toque personal es lo que genera confianza y lealtad.

3. Fomentar la personalización: Si bien las ofertas personalizadas ya son comunes, el retail puede ir más allá. Se puede premiar la fidelidad con experiencias, productos exclusivos o incluso con un simple "gracias por tu compra" que vaya más allá del estándar.

4. Invertir en la comunidad: El tendero apoya a los equipos deportivos del barrio o es punto de encuentro para sus vecinos. El retail organizado puede patrocinar eventos locales, apoyar causas sociales y convertirse en un actor relevante en su entorno.

Conoce a los líderes que compartirán su visión en el 𝐑𝐞𝐭𝐚𝐢𝐥 𝐆𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐎𝐮𝐭𝐥𝐨𝐨𝐤 𝟐𝟎𝟐𝟓

 

El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta - AmericaMalls & Retail

El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta - AmericaMalls & Retail


El detalle que define el futuro del retail: una mirada que va más allá de la venta

En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla.
by España-Moda-Opinion
septiembre 3, 2025
in Experiencia Cliente, Omnicanalidad, Opinion, Tecnología
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En un momento en que las cadenas globales de comercio redefinen reglas y experiencias, el verdadero poder del retail ya no reside en vender más, sino en diseñar una cadena de valor que abarque desde la fabricación hasta la última milla. Esa es la tesis central que propone José Miguel Abudinen, reconocido experto en retail y CEO de una cadena en Sudamérica, en su análisis sobre el antes y el después de la venta minorista. Para entender por qué el detalle ya no está en el mostrador, conviene mirar con atención las ideas que este líder compartió y que hoy adquieren una relevancia mayor ante la creciente competencia de plataformas globales y la aceleración tecnológica. Puedes leer el artículo original aquí.

Marco propuesto por AbudinenGlobalización tecnológica y nuevo consumidor: la competencia ya no se limita al punto de venta tradicional. Amazon, Alibaba, Temu y otras plataformas operan con un clic logístico de distancia, obligando a las empresas locales a planificar estratégicamente su futuro y a adaptarse a un ecosistema cada vez más digital y global.
Del detalle de “la venta” al detalle en toda la organización: el detalle no se reduce a cerrar una venta; debe entenderse como la calidad y eficiencia en cada eslabón de la cadena: fabricación, logística, postventa y recompra. En su experiencia, la participación activa en ferias, procesos productivos y control de calidad se traduce en rentabilidad y propuesta de valor invencible.
Tecnología, IA y tableros de control: la transformación digital es el nuevo campo de batalla. La adopción de inteligencia artificial y automatización, si bien costosa, se vuelve indispensable para sostener la competitividad. Sin un plan estratégico a largo plazo, la permanencia en el mercado es incierta.
El consumidor omnicanal y la experiencia de compra: el cliente moderno exige una experiencia integrada entre tiendas físicas y comercio electrónico, con procesos ágiles, seguros y eficientes para entrega y servicio. Quienes logren combinar experiencia en tienda, eficiencia online y logística fiable serán los ganadores.
Oportunidades regionales y alianzas: fuera de Lima, surgen polos de crecimiento en Arequipa, Trujillo y Piura; el formato hard discount gana tracción ante consumidores sensibles al precio. Las alianzas estratégicas (bancos, centros comerciales, socios tecnológicos) emergen como clave para optimizar procesos y responder a un consumidor cada vez más exigente.
Desafíos y visión de futuro: planificación a largo plazo, formalidad y aceleración tecnológica son los tres grandes retos, pero también hay oportunidades no menores en crecimiento del e-commerce, expansión regional y modelos internacionales adaptados al mercado local.

Ver también: Armani sin Armani: ¿Qué dilemas enfrenta el icono de la moda?

La pregunta central que plantea Abudinen es provocadora y, a la vez, necesaria: ¿está el retail local preparado para competir en un entorno globalizado donde la diferencia ya no depende de precios bajos, sino de una experiencia completa y constante innovación? Su respuesta parece clara: la rentabilidad y la sostenibilidad futura dependen de una visión estratégica que detalla y optimiza cada proceso, más allá de la mera venta.

El valor de mirar más allá del mostrador

En muchos mercados, las empresas de retail han vivido durante años un ciclo centrado en la venta y la gestión de inventarios. Sin embargo, la dinámica actual impone una expansión de la mirada hacia toda la cadena de valor. Abudinen sostiene que el verdadero detalle está en la conexión entre fabricación, logística, servicio postventa y recompra. Este enfoque holístico implica que la gestión debe estar presente en cada etapa, una idea que, si se adopta, puede traducirse en mejoras sustanciales de calidad, costos y experiencia del cliente.

Un elemento particularmente relevante es la experiencia de liderazgo y gobierno corporativo. Para el autor, contar con boards estratégicos y reuniones regulares orientadas a revisar el master plan permite evitar distracciones operativas y mantener un rumbo claro. Esa disciplina de planificación no es una moda: es una cobertura necesaria ante la volatilidad del mercado y la presión de competidores con mayor músculo tecnológico.

El contexto tecnológico actual exige también una inversión en herramientas analíticas y de IA que permitan anticipar tendencias, optimizar rutas logísticas y personalizar la oferta. Aunque la adopción de estas tecnologías puede parecer costosa, la inversión se defiende con creces si se traduce en procesos más eficientes, reducción de tiempos y una experiencia de cliente más coherente entre canales.

La experiencia omnicanal como eje de diferenciación

El paso de una experiencia de compra fragmentada a una experiencia omnicanal consistente es, para Abudinen, una condición necesaria para la supervivencia. Los consumidores esperan que la transición entre tienda física y digital sea fluida: disponibilidad de productos, tiempos de entrega, facilidad de devolución y atención al cliente de calidad. Si bien el mercado peruano y regional enfrenta desafíos de infraestructura y costos, ya existen ejemplos de operadores que han logrado integrar con éxito estos aspectos para construir una propuesta de valor convincente.

Las alianzas estratégicas también salen a relucir como catalizadoras de crecimiento y eficiencia. La colaboración con otros actores del ecosistema —bancos, centros comerciales, fabricantes y proveedores de tecnología— se presenta como una vía para optimizar procesos, reducir costos y responder a un consumidor cada vez más exigente y con expectativas de servicio inmediato.

Mirando al futuro: oportunidades y riesgos

El titular de la visión de Abudinen apunta a un futuro en el que el retail peruano y regional pueda liderar si afina su estrategia y no se conforma con competir de forma aislada. Entre los vectores de oportunidad, destaca:Crecimiento del comercio electrónico y su coordinación con puntos de venta físicos.
Expansión de polos comerciales fuera de los grandes centros urbanos.
Adopción de modelos internacionales adaptados a realidades locales, con foco en eficiencia y experiencia.
Alianzas estratégicas que permitan escalar capacidades y mejorar la cadena de suministro.

Sin embargo, también advierte sobre riesgos: la informalidad, la rezagación tecnológica y la necesidad de una planificación a largo plazo para evitar convertirse en una empresa que sobrevive por ajustes puntuales y no por una estrategia robusta.

Ver también: De la Coca‑Cola al Kombucha: el giro estratégico de las grandes marcas de alimentación

Lecturas complementarias y lectura responsable

Para lectores interesados en profundizar, la invitación es revisar el artículo original de José Miguel Abudinen, que aborda con detalle los conceptos anteriores y ofrece ejemplos prácticos de implementación en la región. Este artículo de opinión sirve como punto de partida para reflexionar sobre cómo las cadenas de valor deben evolucionar para no depender de la mera venta, sino de la construcción de una experiencia de valor sostenida.

Un llamamiento a la acción para líderes de retail

El futuro del retail no está escrito en la simpleza de vender más, sino en la capacidad de detallar y optimizar cada paso de la cadena, de anticipar movimientos del consumidor y de invertir en tecnología que permita una experiencia unificada y memorable. Los líderes que adopten una visión estratégica amplia, que fomente alianzas y que priorice la innovación constante tendrán una ventaja decisiva frente a la competencia global.

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