Wal Mart llegará sorpresivamente

Carulla Vivero puede ser candidata para Wal Mart

Julio 26 de 2006

TOMADO DE PORTAFOLIO

Colombia, mercado propicio para que la cadena pueda cumplir sus metas.

La meta internacional de la primera cadena de comercio del mundo, Wal Mart es que las ventas internacionales pasen del 20 al 30 por ciento de sus ventas totales que el año pasado superaron los 285.000 millones de dólares.

Es en ese escenario cuando un país como Colombia puede aparecer en los planes de esta compañía de Estados Unidos, reconoce el consultor mexicano Alberto Jaimes quien ha trabajado para esa compañía.

No es un secreto que la compañía esta interesada en Colombia, lo que ahora se afirma es que el ‘desembarque’ cada vez está más cerca.

Jaimes, quien habla sobre esta compañía en un evento de Fenalco, dice que por la experiencia en otros países Wal Mart puede optar por abrir operación directamente -como en Argentina- o comprar una cadena que pueda amoldarse a sus necesidades, sin que necesariamente sea la más grande en ventas, como lo hizo en Alemania. Al cierre del año pasado contaba con 2.528 puntos de venta, de los cuales 1.353 están en Estados Unidos y el resto se encuentran en Argentina, Brasil, Canadá, China, Alemania, Corea, México, Puerto Rico e Inglaterra.

Al ser interrogado cuál podría ser la forma de llegar a Colombia, el experto dice que todo apuntaría a que en una compra se interese por Carulla Vivero, justamente hoy en busca de un socio estratégico. Una negociación con Almacenes Exito no sería fácil en la medida en que a su socio internacional, la cadena Casino, no estaría interesada en un negocio de esa naturaleza, afirma.

Carrefour también se descarta en la medida en que a nivel global se ha hablado de una negociación de esas características y no ha sido bien recibida. Otros expertos creen que Carrefour no parecería interesada en abandonar un negocio que apenas está cultivando. Otra opción que le quedaría a Wal Mart sería la cadena Olímpica, pero su reciente adquisición en Costa Rica no le deja muy claro el panorama.

Para Jaimes, Carulla en este momento es como una ‘chica con las que todos quieren bailar’ porque no tiene nexos externos que le impidan una negociación. Hasta el momento tiene un acuerdo con Ripley de Chile para crear una corporación financiera pero su negocio de comercio no está comprometido, explica el analista.

Tanto en México, como en Centroamérica poco antes de que se firmarán los respectivos Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos, se produjo la entrada de la cadena a esos países, tema que en Colombia también ya está por finiquitarse.

En esas zonas, previo al ingreso, procedió al registro de marcas. En Colombia, ya lo ha hecho. Y si en esos países esos factores han rodeado su llegada por qué en Colombia eso podría ser distinto, plantea el experto.

ARRIBARA UNA NUEVA CULTURA

Empresarios de varios sectores empiezan a hacer contactos para conocer sobre este gigante de la distribución en el mundo.

Fabricantes y proveedores están pendientes de cualquier movimiento que se de en el comercio con la llegada de Wal Mart, una cadena que entre sus prioridades no está una activa agenda comercial porque considera los precios bajos como una característica permanente del negocio.

El reto para los competidores en cualquier parte del mundo está en buscar aspectos diferenciadores en temas como el servicio al cliente para responder a las estrategias de Wal Mart. Una relación directa y constante con el proveedor, así como con sus asociados o trabajadores hace parte de sus reglas para operar.

HISTORIA DE CENCOSUD

Cencosud S.A. fue creada por su actual presidente y principal accionista, Horst Paulmann Kemna. Su antecedente más remoto es la administración del entonces restaurante Las Brisas, el cual se convertiría en el primer autoservicio de Chile en 1960. Con la inauguración de Jumbo, en 1976, comienza una revolución en la industria: nace el primer hipermercado de Chile, situación que se repite en 1982 con la llegada de Jumbo a Argentina. Esta división tendría luego un enorme crecimiento con nuevas aperturas y la adquisición de las cadenas Disco, en Argentina, a fines de 2004, y Santa Isabel, en Chile, en 2003, que además contempló un exitoso proceso de fusión bajo una sola marca de las también adquiridas Montecarlo y Las Brisas. Hacia 1982 se impulsa un nuevo desafío: la construcción y administración de centros comerciales, inaugurando en Argentina Jumbo Centro Comercial, y posteriormente Unicenter. En Chile, esta nueva unidad de negocios, inaugura el mall Alto Las Condes en 1993. Junto a estos desarrollos inmobiliarios también surge una nueva división, Aventura Center, que complementa el atractivo de los malls con una completa oferta de entretenimiento. También en 1993, Cencosud expande sus áreas de negocios hacia la venta de productos y materiales para el mejoramiento del hogar, inaugurando Easy en Parque Brown Factory en Argentina. En Chile, Easy inaugura su primer local en 1994 en Alto Las Condes. Por otra parte, la adquisición de Empresas Almacenes Paris S.A., en 2005, dio origen a dos nuevas divisiones en Cencosud: Tiendas por Departamento -con la marca Paris- y Retail Financiero, incorporando a esta última los negocios de tarjetas, banco, viajes y seguros. La historia de Cencosud se ha construido a través del tiempo gracias a la visión de su fundador, el trabajo en equipo, la habilidad y compromiso de los trabajadores de la compañía y el convencimiento de que en cualquier lugar y en cualquier área de negocios la misión es siempre una sola: otorgar el mejor servicio a nuestros clientes.

Cencosud tras Carulla

El rumor suena fuertemente en Chile, más que en Colombia
HNP News

news@hnpnews.com

[21-07-2006 2:07 pm] La mayor cadena comercial chilena, Cencosud, estaría interesada en comprar la colombiana Carulla. La movida suena con mucha fuerza en el país austral y no parece despertar extrañeza, porque la firma ya tiene inversiones importantes en Argentina y ha manifestado sobre su interés en expandirse internacionalmente para apoyar su enorme crecimiento. Las ventas de esta compañía crecieron 136% entre el primer trimestre de 2005 y marzo último, según reseñó la revista Dinero de Colombia.

Cencosud SA

es una de las cadenas de retail más grandes de Chile y Argentina. La compañía opera 30 hipermercados Jumbo (17 en Chile y 13 en Argentina), 106 supermercados Santa Isabel (Chile), 235 supermercados Disco (Argentina), 46 homecenters Easy (20 y 26), 19 centros comerciales (7 y 12), 7 Aventura Center y 22 tiendas por departamento Paris (Chile), además de 46 sucursales de Banco Paris (Chile). El número de empleados de la compañía, tanto en Chile como en Argentina, supera los 55.000. Cencosud debutó en bolsa el 7 de mayo de 2004, con una colocación de 315 millones de acciones (20,32% de la propiedad), por las cuales recaudó unos US$ 332,18 millones. Su presidente es Horst Paulmann Kemna, cuya familia controla el 65,04%.

Tarjetas de puntos, mucho por recorrer

TOMADO DE LA REPUBLICA

Los programas de acumulación de puntos ofrecidos por la mayoría de supermercados en el país tienen todavía un amplio terreno por recorrer. Esta es la conclusión de una encuesta de la firma Yanhaas realizada en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Según se desprende del estudio, un 44,39 por ciento de las personas encuestadas afirmó utilizar tarjetas de almacenes para acumular puntos y un 54,20 por ciento dijo no usarlas, mientras el 1,42 por ciento de la muestra no respondió a la pregunta. El sondeo se efectuó a 600 personas, entre hombres y mujeres, de18 años en adelante y conforme a su ficha técnica, tiene un margen esperado de error de 4 por ciento y una confiabilidad de 95 por ciento. En general, los datos dados a conocer por Yanhaas dan cuenta de que las opiniones sobre el panorama que se tiene con referencia al tema, se encuentran divididas. Frente a si las personas han cambiado sus puntos por premios, un 45,89 por ciento de quienes participan en este tipo de programas, lo ha hecho y un 52,22 por ciento nunca ha cambiado sus puntos por los incentivos ofrecidos. Así mismo, el 57,06 por ciento de los encuestados afirma que la calidad de los premios obtenidos es muy buena o buena y sólo un 5,95 por ciento dice que es mala. Características El estudio arroja que Barranquilla es la ciudad de Colombia con mayor aceptación frente al tema de acumulación de puntos en tarjetas, con un 74,78 por ciento de personas que aseguran usarlas. Después sigue Bucaramanga con un 49,62 por ciento y Bogotá con un 43,77 por ciento. Las ciudades que menos tienen aceptación con respecto al asunto son Cali y Medellín, con porcentajes de 40,17 por ciento y 34,37 por ciento, respectivamente. Por nivel socioeconómico, se destaca que en los estratos 4, 5 y 6 son en los que se presenta mayor penetración de las tarjetas de acumulación de puntos, precisamente porque son los que tienen un contacto más cercano con el canal de supermercados. Del estrato 4, un porcentaje de 69,48 por ciento asegura tener este tipo de tarjetas y en los estratos 5 y 6 un 62,33 por ciento. Al analizar el tema por edades, Yanhaas encontró que los consumidores más jóvenes son los que muestran mayor acogida por los planes de acumulación de puntos. Entre los 25 y 34 años el 50,61 por ciento de los encuestados menciona utilizar tarjetas de este tipo. Le siguen el rango de 18 a 24 años en donde el porcentaje asciende a 46,27 por ciento y las personas de 35 a 40 años con 45,93 por ciento. Las menores proporciones de utilización se dieron en personas entre los 45 y 55 años (35,27 por ciento) y de 55 años ó más (39,19 por ciento). Los supermercados A la pregunta de Yanhaas sobre cuál marca de tarjeta de puntos tiene usted, el estudio reporta que los 5 almacenes de mayor aparición entre los encuestados que utilizan este mecanismo de fidelización de clientes son: Exito, 48,22 por ciento; Carulla, 25,58 por ciento; Olímpica, 25,58 por ciento; Vivero, 13,29 por ciento; y Comfandi 3,34 por ciento. Según Almacenes Exito, el programa de “Puntos Exito” está dirigido a clientes que han demostrado lealtad al realizar las compras de mercado, variedades y/o textiles en cualquiera de los supermercados. Funciona en que por cada 1.000 pesos en compras, la cadena regala un punto. También se acumula puntos por las compras que se realicen en www.virtualexito.com y utilizando el servicio a domicilio. Los “Puntos Exito” se cambian por bonos regalo o productos especiales, cuando es temporada de Navidad. Por ejemplo, si la persona acumula 1.667 puntos tiene derecho a un bono regalo por valor de 5.000 pesos. Pero si acumula 50.000 puntos el valor del bono es de 500.000 pesos. Como todo, tiene un reglamento, según el cual pueden participar en el programa los clientes afiliados que tengan la tarjeta “Puntos Exito”. La inscripción se puede realizar en cualquiera de los almacenes y no se debe hacer dos veces. A cada cliente se le entrega un juego de dos tarjetas y las compras realizadas con las dos acumularán en la misma cuenta del titular. Elemento de promoción, mas no de fidelización Para el experto en mercadeo, Carlos Fernando Villa, los programas de acumulación de puntos que ofrecen los supermercados nacieron de la necesidad de fidelizar clientes. No obstante, según el ejecutivo, hoy en día no cumplen con este objetivo sino que solamente son un elemento de promoción. “No hay nada que se asemeje a un verdadero plan de fidelización, porque este tipo de programas tiene muchas trabas y limitaciones”, agregó, al tiempo que dijo que dicho mecanismo usado por las cadenas ha sido sometido a varias críticas por la complejidad de su manejo. En este sentido, explicó que cuando los clientes van a reclamar sus premios se evidencian las dificultades para hacerlos efectivos, lo cual genera indisposición. Sugirió que, tal como se hace en Estados Unidos y Europa, los puntos no deberían vencerse y éstos podrían cambiarse por lo que el cliente, a su juicio, desee (dinero en efectivo o productos), pero que sea el consumidor el que escoja.

Se preparan para ingreso de Wal-Mart

María Ximena Plaza Cuéllar/Bogotá TOMADO DE LA REPUBLICA

Todo indica que el ingreso de Wal-Mart es una realidad. Al respecto, Fenalco organiza el foro ‘Un día con Wal-Mart: traspasa los límites de su historia”, para que los empresarios colombianos comprendan la forma en que la cadena maneja los negocios de modo que no les tome por sorpresa la llegada de la multinacional. Así lo manifestó Rafael España, director económico de Fenalco, quien augura que Wal-Mart no demora en incursionar en el mercado nacional, pero todavía no se atreve a lanzar una fecha concreta en que empiece a competir con las cadenas detallistas del país. Lo cierto, según España, es que tras la muerte del fundador de Wal-Mart, Sam Walton, la multinacional busca diversificar sus ventas alrededor del mundo para que los ingresos no dependan únicamente de Estados Unidos. Prueba de ello son las aperturas de almacenes en Europa, Asia, Centroamérica y ahora América Latina. En vista de la expansión de la firma, Fenalco invitó al economista con MBA de la Universidad Tecnológica de Monterrey, Alberto Jaimes, para que cuente su experiencia como gerente Comercial de Wal-Mart México y, de paso, la dinámica interna de la compañía que mueve 300 millones de dólares en ventas. Sin embargo, para Rafael España el valor agregado de la charla es que las personas involucradas en el negocio minorista entiendan que la entrada de la firma norteamericana es una oportunidad para vender servicios y no, una amenaza para el sector.

El año entrante Exito abrirá almacenes en el Eje Cafetero

Teresita Celis/Manizales TOMADO DEL DIARIO LA REPUBLICA

Cuando el presidente del Exito, Gonzalo Restrepo, inauguró en 2005 el hiperalmacén en Pereira dijo que no descartaba la posibilidad de extenderse por las demás capitales de la región. Un año después de llegar a la zona se hace público, por autoridades locales, que Exito continuará la extensión por Quindío y Caldas con dos almacenes. Uno en Armenia y otro en Manizales, cuya construcción y operación se espera para 2007. Aunque la región sostiene niveles de desempleo por encima dos o tres puntos frente al promedio nacional, sigue siendo objeto de la mirada de grandes superficies que buscan allí un mercado que les puede ser atractivo. Recientemente Cafam abrió un supermercado en Pereira y anunció que entrará a Manizales con por lo menos dos puntos de venta en alianza estratégica con Confamiliares Caldas. Y son recurrentes los rumores en el sentido de que Carrefour busca terrenos en Armenia y Manizales para instalar almacenes, que Olímpica y Carulla-Vivero quieren ampliarse en la zona y que incluso La 14, que tiene en Pereira un centro comercial y en Manizales un supermercado, busca lugar en la capital caldense para montar un hiperalmacén. Lo que hasta ahora parece seguro es que Exito tiene firmes intenciones de montar nuevas tiendas en la región pese a que las distancias entre una y otra capital son relativamente cortas. Sin embargo la población de consumidores que existe en la zona se estima en 3 millones de personas, recogiendo algunos municipios del norte del Valle, cifra que no resulta indiferente para las grandes superficies. En Armenia, por ejemplo, el alcalde de la ciudad, David Barros Vélez, confirmó, luego de una reunión realizada en Medellín con directivos de la empresa antioqueña, que el Exito llegará como almacén ancla de un centro comercial, La Secreta, que se construirá en una zona de renovación urbana en el sur de la ciudad, actualmente un sector deprimido social y económicamente. Según dijo Barros Vélez, el hiperalmacén de Armenia tendrá un área de 13.500 metros cuadrados de los cuales serán construidos 8.500 metros. La inversión que requiere un proyecto de estas características no ha sido revelada por las directivas de Exito. Otro proyecto El presidente ejecutivo de la Cámara de Comercio de Armenia, Rodrigo Estrada Revéiz destacó el interés de la firma paisa en invertir en la región y dijo que Quindío es un punto estratégico para la llegada de compradores potenciales provenientes de Sevilla, Caicedonia, Cartago y otros municipios del norte del Valle. En Manizales, la cadena de almacenes empezó contactos para construir un punto de venta en un lote donde quedaba la fábrica de Bavaria. Directivos de la cadena de almacenes, que han estado en la capital caldense reunidos con funcionarios de la administración local, no han revelado detalles del punto de venta, pero se conoció que de darse todas las circunstancias, la meta de la compañía es inaugurar el nuevo almacén en octubre de 2007. Para facilitar este proceso en el Concejo de Manizales fue radicado un proyecto de acuerdo para que la cadena de almacenes pueda utilizar una vía pública que está dentro de los territorios de Bavaria y en compensación la cadena antioqueña deberá realizar una vía de la misma proporción. Pero existen otros interesados en llegar a Manizales. “Hemos invitado a Carrefour, a Olímpica, Carulla, Cafam y La 14 y todas están interesadas en participar en una licitación pública por 30.000 metros cuadrados en los lotes de la Baja Suiza para realizar allí un centro comercial”, dijo el alcalde de Manizales, Luis Roberto Rivas Montoya. La Secreta Centro Comercial La Secreta es uno de los sectores más populares de Armenia, pero también uno de los más deprimidos en términos económicos y sociales. La administración municipal busca desarrollar allí un plan de renovación urbana que le permita reactivar la zona y darle un nuevo aire a un sector que tiene conexión con las dos principales arterias viales de la ciudad. Los inversionistas del proyecto comercial son firmas antioqueñas que revelarán en los próximos días los detalles y las inversiones de la infraestructura comercial, la cual se localizará en el sur de la ciudad y estará dirigida a todos los estratos.

Hay gente para todos

Crece construcción de centros comerciales en el Valle del Aburrá
Los centros comerciales en el Valle del Aburrá ganan terreno. En los últimos años se han dirigido a cubrir las necesidades de los consumidores para que encuentren todo en un mismo lugar.Autor: Gustavo A. Zabala Berrío

TOMADO DE EL MUNDO


En sólo Medellín, el número de centros comerciales sobrepasa los 50. Entre los nuevos centros comerciales que se construyen en el Área Metropolitana están: Premium Plaza, Mall Fontana Plus y Puerta del Norte (Bello).
Desde que se inauguró en 1.972 en primer centro comercial en Medellín, Sandiego, en la ciudad se ha dado una expansión interesante de este tipo de construcciones que buscan satisfacer las necesidades de los clientes al ofrecerles todo en un mismo lugar. Fue tal el éxito del centro comercial inaugurado por Tomás Santamaría y Rodrigo Mora Montoya que este concepto se ha extendido a lo largo y ancho del país siguiendo modelos en su gran mayoría, de otros países, hasta llegar hoy a tener más de 350, principalmente en las grandes capitales, aunque a este fenómeno no escapan las ciudades intermedias. A pesar de que Medellín fue la pionera en este tema, hoy en día es Bogotá la que alberga el mayor número de estos espacios con más de 100. Y es que si antes los centros comerciales eran destinados sólo para comercio, hoy en día esta imagen ha sido revaluada por la misma necesidad que tienen los compradores de hallar todo en un mismo sitio sin tener que ir a otro lugar. Las nuevas construcciones que se levantan sobre la ciudad intentan responder a todos los públicos con: supermercados de grandes superficies, droguerías, tiendas de marcas reconocidas, espacios para la recreación de los niños, librerías, locales especializados en tecnología y espacios para el descanso con fuentes que invitan a la meditación. Con el paso del tiempo pasaron a convertirse en un punto de referencia y de encuentro de la mayoría de las personas, ya sea para estudiar, para desplazarse a otro sitio, para una cita “clandestina”, para encuentros amorosos y hasta para hacer negocios. También han ido acompañados de nuevos conceptos como el de pasajes comerciales y mall, aunque distintos en forma, persiguen el mismo objetivo: atraer compradores. Según Luz Marina Londoño, directora ejecutiva de Asocentros, el crecimiento de los centros comerciales en la ciudad beneficia tanto al público como al comerciante porque “les brinda a todos una serie de servicios que no tienen en el comercio callejero como los servicios complementarios, seguridad, aseo, posibilidad de pasar el tiempo libre conjuntamente con el de compras. Y al comerciante se le ofrece un flujo de público más constante, más seleccionado, porque sabe quién es su publico, qué necesita, a qué va”. Sin embargo, considera que los proyectos actuales están excesivamente concentrados y a pesar de que la ciudad puede con muchos, es necesario que su construcción y ubicación respondan a un estudio serio para llegar a mercados desprotegidos que se pueden expandir “pero que todo el mundo le apunte al mismo mercado y a los mismos comerciantes no se vuelve un crecimiento sino una amenaza”. Además porque el diseño y la ubicación no son siempre garantía de éxito. Sin restricción La construcción de estos espacios no tiene restricción alguna, de ahí que abunden los pasajes comerciales, centros comerciales de menor tamaño y los mismos mall. Según María Elena Gaviria, jefe de la Unidad de Monitoreo y Control de la Administración Municipal, la reglamentación vigente comprende el Acuerdo 62 de 1999 Plan de Ordenamiento Territorial, el Acuerdo 23 de 2000 Fichas de Normativa Urbana y Rural y el Acuerdo 38 de 1990 Estatuto de Usos del suelo, urbanismo y construcción. Este último define a los centros comerciales como una edificación o un conjunto de ellas que agrupa locales dedicados a la venta de artículos diversos ya la prestación de servicios, “con una reglamentación interna y áreas comunes para su funcionamiento y que ubicados por fuera del área central comercial o de actividad múltiple, requieren de la dotación suficiente de área para parqueadero de visitantes y zonas francas para cargue y descargue de productos y mercancías”. ¿Muchos o pocos? Afirmó la Directora Ejecutiva de Asocentros que el freno de la construcción en general en el sector de El Poblado no se dio con la parte comercial y citó proyectos como los de San Fernando (con centro comercial), La Strada, el Centro Empresarial (con locales comerciales), la Librería Panamericana y “ya hay un proyecto entre La Aguacatala y la Panamericana para hacer otro centro comercial al frente de Oviedo, Carulla, Home Mart. Todo el mundo quiere estar en la misma cuadra y van a terminar matando el mercado”, enfatizó. Algo similar opina Raúl Echeverri Duque, presidente de Asoguayaquil, quien manifestó que aunque en calidad de centros comerciales en comparación con otras ciudades del país, Medellín está bien, en números hay “una sobresaturación de construcción no sólo en el sector de Guayaquil sino de Medellín, cree uno que el mercado no está dado para tanto. Sin embargo uno considera que las personas que están haciendo estas construcciones han hecho los estudios de mercado juiciosos al respecto. Estamos en el tope de la saturación”. Aseguró que dentro del mismo sector de Guayaquil se está dando un cambio en la tendencia del tradicional centro comercial de local pequeño a locales más grandes. En la zona del Hueco, hay 46 centros comerciales y entre 70 y 80 en todo Guayaquil. Eso sin contar los pasajes pequeños subdivididos en locales que también denominan centros comerciales. Muy distinto piensa Gloria Nelly Acosta, quien hasta el viernes fue la directora ejecutiva de Uniccom y pasó a ser la administradora del Centro Comercial Puerta del Norte en Bello. Afirmó que a pesar de los que existen, sí hay compradores para cada uno de ellos porque cada zona está quedando con su sector comercial. “Nos estamos repartiendo el mercado porque se hace la fidelización del cliente, todos nos estamos beneficiando, en cada zona hay un conglomerado comercial y allí su zona de influencia”, dijo. Una de las dificultades que tienen los administradores de los centros comerciales es conocer a ciencia cierta cuánto venden, principalmente porque los propietarios de los locales no están obligados a reportarlas. “Eso no funciona así en el resto del mundo. En todas partes los centros comerciales son de un solo dueño que alquila los espacios por un fijo más unas comisiones de ventas y tiene control por las ventas de cada almacén”, afirmó Luz Marina Londoño, directora ejecutiva de Asocentros. En la zona del Hueco esta situación es más compleja porque allí existen cerca de 5.000 locales en una manzana y esas ventas son privadas de la gente. Lo importante de este auge en infraestructura comercial es la posibilidad que se abre a la generación de nuevas fuentes de empleo en las zonas escogidas para la construcción de estos centros comerciales en el Valle de Aburrá.
Asociaciones
En Medellín existen tres organizaciones donde están agrupados los centros comerciales: Asoguayaquil, Uniccom y Asocentros. Asoguayaquil integra a 15 de ellos que están ubicados en la zona del Hueco como: Hueco Pichincha, Hueco N°1, Japón, Metrohueco, Metrópolis, Guayaquil, Floro Zuluaga, Atenas, Palacio Rojo, Maturín, entre otros. Uniccom agrupa 14 centros comerciales en todo el Área Metropolitana, desde Itagüí hasta el norte: Automotriz, El Paso, El Diamante, Galerías de Sandiego, Mall La Frontera, Mall La Visitación, Monterrey, Orquídea Plaza, Obelisco, Plazoleta Las Américas, Platino Plaza, Terminal del Norte, Terminal del Sur, Villanueva En Asocentros están: Camino Real, El Tesoro, Oviedo, Sandiego y Unicentro. Ha invitado además a Los Molinos y a Mayorca. Los independientes son: Univentas, Los Molinos, Mayorca y Punto Clave, sin contar los que están en proceso de construcción como: Puerta del Norte en Bello, Premium Plaza y Mall Fontana Plus.

El éxito se compra a través de franquicias

El éxito se compra a través de franquicias

Hasta las pymes pueden expandirse con el capital de terceros.

En tiempos del TLC ésta es una opción para encarar a las multinacionales

No hay que ser MacDonalds para despertar el apetito de los inversionistas.

TOMADO DEL PERIODICO EL COLOMBIANO

Por
Germán Jiménez Morales
Medellín

Los dueños de la célebre multinacional McDonald's y los de la muy criolla Tienda del Perfume no se conocen, pero tienen algo en común: venden su fórmula de éxito empresarial a través de un modelo de negocios llamado franquicias.

Éxito y franquicia son hermanos siameses. En cristiano eso significa que el propietario de una organización robusta y en plan de expansión, le vende a otra persona el derecho a usar su marca, le transfiere todo el conocimiento necesario para que monte el mismo negocio y le sirve en bandeja de plata esos secretos que el tercero tardaría muchos años en descubrir por su cuenta y riesgo.

Por eso los McDonald's que usted ve en diversos puntos del planeta pertenecen a los dueños originales y también a centenares de inversionistas que han decidido ampararse en esa prestante marca registrada buscando una sonrisa de la diosa de la fortuna.

Esa estrategia de crecimiento no es exclusiva de los grandes, como el líder mundial de hamburguesas.

La Tienda del Perfume es una empresa familiar creada en 2003 en Medellín por Elías Román Castaño Pineda, un médico y abogado con larga experiencia en el sector público; su hermano Jorge Iván, un químico que durante 30 años diseñó cigarrillos en Coltabaco; y un sobrino de ambos, Jorge Hernán Castaño Peinado, graduado en mercadeo y negocios internacionales.

La primera tienda se abrió en noviembre de 2003 en un local situado en Palacé con la Avenida 1° de Mayo, en el corazón de la capital antioqueña. Desde el 2005 produce los perfumes en una planta situada en el municipio de Girardota, al Norte de Medellín, utilizando extractos adquiridos en Francia a los fabricantes más reconocidos. De allí salen versiones de afamadas marcas que llevan la etiqueta Mi perfume Giorgio Castagno. Sus precios van de 7.500 a 27.000 pesos, cuando las elitistas fragancias que son fuente de inspiración valen entre 150.000 y 250.000 pesos.

Contando las referencias que en pocos días saldrán al mercado, la empresa comercializa 92 perfumes, con tamaños de 8 a 100 mililitros.

Bien, pero...
En junio de 2005 la compañía lucía bien, pero con deficiencias que la condenaban a un desarrollo lento e inestable.

Elías Román había devorado cuanto podía sobre el tema de las franquicias y eso les había permitido firmar 16 de estos contratos. Para combatir las debilidades se asesoraron de la Cámara de Comercio de Medellín, donde les subsidiaron la mitad de los 23 millones de pesos de honorarios de un consultor que los acompañó durante cinco meses.

La Tienda del Perfume se volvió un negocio más apetitoso para terceros que desean crecer bajo su sombra. Entre sus compromisos estaba generar 13 nuevos empleos y logró 18. Sus ingresos se situaron en 863 millones de pesos en el 2005, con crecimiento del 654 por ciento frente al 2004.

El número de tiendas llegó a 31, de las cuales 24 son franquicias y apenas siete son propias. Cada almacén emplea hasta dos personas y la mayoría se ubica en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá. También las hay en Sonsón, la Ceja, Santa Rosa de Osos, Bucaramanga, Cartago, Tolú, y próximamente en Bogotá, Facatativa, Quibdó y Tunja.

A pagar por ver
La firma es un libro abierto para los franquiciados.

Les entrega desde un manual de 120 páginas, en el que revela todo su saber en temas financieros, comerciales y laborales, hasta la licencia para el uso de la marca y una asesoría permanente.

Nada es gratis, por supuesto. Los dueños de la Tienda del Perfume cobran un cánon de entrada variable: Si la tienda se abre en una localidad con menos de 200.000 habitantes se paga, por una sola vez, 2,5 millones de pesos. Si tiene más de 500.000 habitantes, entonces sube a 10 millones de pesos. La meta es abrir 220 tiendas en los próximos cinco años.

El cánon de publicidad equivale al 2 por ciento de la facturación. Pero tiene una gabela: se cobra a partir del séptimo mes. El franquiciante aporta otro 2 por ciento y con eso se nutre un fondo de publicidad, que beneficia a todos.

A diferencia de otras firmas, la Tienda del Perfume no cobra regalías mensuales. Lo que sí hace, es surtir las tiendas y dar un plazo de pago de 60 días. El franquiciado recibe un descuento del 42 por ciento sobre el precio de venta al público. Los contratos se firman a tres años y Elías Román calcula que la inversión se recupera entre seis meses y un año.

También hay otros costos. Las tiendas tienen entre 6 y 30 metros cuadrados y para adecuarlas se invierten de dos a diez millones de pesos, incluyendo el aviso, las vitrinas y los pendones. El primer vestido para la tienda, o pedido que llaman, vale entre tres y seis millones de pesos.

Personas recién llegadas de "la USA" con plata, esposas de ejecutivos y formadas en diseño gráfico y mercadeo, una pareja de contadores y un bachiller con olfato para los negocios figuran en la lista de franquiciados de la Tienda del Perfume. De por medio, reconoce Elías Román, también hay cierta dosis de química y una elevada pasión por los productos que se comercializan.

Ayuda al lector

Prima inversión inferior a $100 millones Según la firma Tormo & Asociados, hay 297 empresas o negocios que son franquicia en Colombia. Estas cuentan con 11.087 establecimientos, de los cuales 3.773 son locales propios. El 55 por ciento de las franquicias requiere inversiones inferiores a los 100 millones de pesos, mientras que el restante 44,5 supera los 101 millones de pesos. El 52,2 por ciento es de origen nacional y el 47,8 por ciento restante internacionales. Estados Unidos es el país de origen líder, con 66 franquicias. Le siguen Italia, con 14; y Argentina, con 11. En total se tienen registros de franquicias de 17 países. En Bogotá se concentra el mayor número de centrales franquiciadoras, con 57,1 por ciento. Luego aparece Medellín, con el 26,7 por ciento. Las actividades más franquiciadas son: moda y confección; comidas rápidas, restaurantes y bares; y tiendas especializadas. Se estima que el sector genera 59.000 puestos de trabajo, entre directos e indirectos.

La nueva receta

JGB

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

En tres años, JGB, una de las empresas más antiguas del país, duplicó sus ventas. Una propuesta de mercadeo más agresiva, el posicionamiento de sus marcas tradicionales y la adquisición de marcas nuevas forman parte de la fórmula. ¿Cómo se transformó la compañía?

En los últimos 15 años, mientras el entorno comercial y de competencia en el país se transformaba y avanzaba a grandes velocidades, JGB —una empresa vallecaucana de productos farmacéuticos y de consumo masivo, con más de 70 años de historia— permanecía quieta.
Su portafolio de marcas —Tarrito Rojo, algodón JGB o la crema dental FluoCardent, entre otras— no generaba comunicación con sus consumidores, permanecía intacto y sin remozamiento, y su estrategia estaba más enfocada en la producción que en el cliente. Incluso, uno de sus íconos más reconocidos —el blanqueador Límpido— fue vendido en la década pasada a la multinacional Clorox.
Sin embargo, desde 2002, la empresa ha tenido una transformación y replanteó la estrategia. Era claro que en este nuevo escenario de competencia, tenía que moverse para sobrevivir y construir una visión dirigida hacia el consumidor y la distribución, con mayor énfasis en sus marcas.
“Hemos tratado de dar un viraje para que dentro de la compañía se entienda que si bien la planta es importante y la posibilidad de mantener equilibradas las finanzas también lo es, el futuro y el crecimiento de la empresa estarán dados en que logremos fidelizar más clientes a nuestras marcas”, explica Mauricio Alford, director general de JGB.
Los resultados han sido evidentes. Las ventas se duplicaron en los últimos tres años y pasaron de cerca de $45.000 millones en 2002, a más de $104.000 millones para 2005.
En los últimos 10 meses, la agenda ha estado muy agitada. Reingresó al segmento de blanqueadores con la marca Yes; lanzó nuevos productos corporales, como las cremas Naturalia; y entró a participar del segmento del mercado de condones, con Mystic. Pero una de sus principales movidas fue la adquisición de Casa Natura, enfocada en productos naturales.
Sus competidores señalan que JGB desarrolla la estrategia del seguidor. “Cuando se analizan las categorías, se ve que el mercado está copado; pero tratamos de encontrar un diferenciador. Si hay una categoría en la que pudiéramos tener confianza por parte del consumidor y en donde antes no estábamos, vamos a tratar de estar, para generar una alternativa de calidad a un precio más accesible. Eso nos interesa más que inventar la rueda”, explica Alford.
Ahora, para enfrentar su crecimiento, la empresa apunta a varios factores: tener mayor participación en el canal tradicional —que hoy no es su fuerte—, avanzar en su proceso de internacionalización, así como en la adquisición de nuevas marcas y la ampliación de su portafolio de productos, bien bajo el modelo de sombrilla de sus marcas, o con otras nuevas.

La transformación
Para Alford, este trabajo era uno de sus retos pendientes en su trayectoria profesional. Durante más de 18 años, trabajó en dos empresas multinacionales, una de ellas L’Oreal, de donde extrajo conceptos claros para aplicar en JGB y otros, en los que la empresa colombiana tiene ventajas.
“Hemos tratado de adaptar algunos criterios. Por ejemplo, la gestión de información es competente con ese tipo de compañías, así como las estructuras planas y, sobre todo, la visión de concentrar los recursos en el fortalecimiento de las marcas”, explica Alford. Pero la aplicación de la estrategia en JGB es mucho más flexible, “pues no depende de una decisión de casa matriz”, agrega.
¿Cuáles fueron los grandes cambios? JGB ha realizado modificaciones a sus productos, en imagen, fortalecimiento de fórmulas y en el trabajo en el punto de venta donde busca que sus marcas sean visibles. Pero para lograrlo, tenía que buscar recursos sin comprometer la estabilidad financiera de la compañía.
“Hemos hecho un trabajo de productividad muy interesante en cuanto a la producción y la distribución. Logramos ser más competitivos en costos de producción y así conseguimos recursos sin afectar los resultados del negocio, lo que nos permite invertir más sobre las marcas y el desarrollo de los canales. En 2002, teníamos un costo de ventas del orden de 49% y actualmente es del 39%. Ese diferencial, sobre ventas de $105.000 millones representa cerca de $10.000 millones para invertir sobre las marcas y la distribución”, advierte Alford.
Tarrito Rojo, su negocio más importante y que pesa cerca del 40% del total de sus ingresos, tuvo una transformación. Por un lado, la imagen cambió, acompañada de un reforzamiento de la formulación con nuevos sabores e inició un proceso de extensión de marca, como Tarrito Rojo Chicos. Además, en los supermercados tuvo un nuevo enfoque. Se ubicó en la categoría de modificadores de leche, donde compite con Milo, Nesquik y Chocolisto, entre otras marcas, pues según sus análisis allí hay mayor tráfico de público, que el que se consigue en la categoría de multivitamínicos, donde además compite con laboratorios internacionales como Wyett o Boehringer Ingelheim.
En cuidado oral, relanzó la marca FluoCardent, con nueva formulación. Allí compite contra un gigante como Colgate, que tiene el 80% del mercado, pero además están llegando nuevos jugadores, como Fortident, una nueva marca de Quala, que quiere capitalizar la penetración de esta empresa en el canal tradicional con su portafolio de productos y con estrategias de precios bajos, donde FluoCardent también quiere participar. Según JGB, FluoCardent tiene el 7% de participación de cremas dentales en valor y el 10% en volumen, cuando hace 3 años apenas bordeaba el 3%. En esta categoría, una de sus estrategias es la producción de las marcas propias para cadenas como Éxito, Olímpica o Colsubsidio.
Su apuesta incluye la llegada a nuevas categorías o retomar otras que fueron parte de su portafolio. La primera decisión en ese sentido fue, después de 7 años de haber vendido su marca de blanqueadores Límpido a la multinacional Clorox, ingresar de nuevo a este negocio con la marca Yes, con la que buscan el 10% de la penetración del mercado. Allí tienen dos grandes competidores. Blancox un jugador local, de la firma Refisal, que dinamizó la categoría; y Clorox, que han hecho nuevas extensiones de línea, como la protección de ropa color (ver Dinero No. 230). “Hicimos un estudio de consumidor que nos mostró que el 15% de las personas creía en los últimos 30 días haber consumido el blanqueador de JGB… y resulta que no teníamos blanqueador desde hace 7 años”, explica Alford. En esta categoría, JGB ya ha ampliado su portafolio y ha hecho extensiones de marca hacia productos como la protección de ropa color.
La segunda determinación fue la compra de marcas. En noviembre de 2005, JGB adquirió Casa Natura, una empresa que fabrica productos naturales y tiene 17 referencias, como Ginseng, Ginkgo Biloba y complejos vitamínicos. Esta es una categoría en la que la empresa tiene mucha confianza, pues la tendencia hacia los productos naturales es cada vez mayor. Y la tercera decisión es el ingreso en otras categorías como las cremas corporales Naturalia, y la línea de preservativos Mystic. Precisamente, esta última es uno de los negocios más atractivos; incluso, jugadores internacionales como Trojan —líder en Estados Unidos— ingresó recientemente al mercado nacional y en uno de sus estudios encontró que de las personas entre 15 y 40 años, el 45% no usa condones, por lo que hay un potencial de mercado por conquistar.
En la apuesta de la marca, JGB adelanta una estrategia diferente a la de otras empresas nacionales y extranjeras. Tecnoquímicas, Quala, Procter & Gamble o Unilever no respaldan sus marcas con sellos corporativos. Para JGB, su marca es vital y respaldar con su firma a sus productos es un diferencial que están capitalizando.

Prioridades
Hacia el futuro, JGB tiene 4 prioridades. La primera, fortalecer su presencia en el canal de tiendas. Por canales, los autoservicios representan el 50% de sus ingresos, mientras que la otra mitad, lo maneja por medio de distribuidores, de los cuales el 30% llega a droguerías y el 20% restantes a tiendas. En la actualidad, JGB está evaluando la posibilidad de fortalecer esa distribución de una manera más directa y complementarla con sus distribuidores en las regiones. “No somos una compañía de distribución pero sabemos que en algunas zonas ellos pueden hacerla mejor que nosotros”, explica Alford.
La segunda es la internacionalización. Hoy están en Ecuador y Venezuela con la línea de cuidado oral y se encuentran en plan de expansión de su portafolio, en especial en Ecuador. Para la distribución cuentan con aliados como Corpañal, en Venezuela, una compañía productora de papeles; mientras que en Ecuador han realizado alianzas con la cadena Supermaxi y Piraco. Hoy sus exportaciones representan cerca del 3% de sus ingresos. A tres años, ese porcentaje debe aumentar al 10% de sus ventas.
La tercera prioridad son las otras adquisiciones. Casa Natura fue la primera, pero no la única compra. Están otras empresas en la mira, que les permitan complementar su portafolio y crecer. Y la cuarta se refiere a nuevas extensiones de línea. Por ejemplo, bajo marcas como Tarrito Rojo, puede darse la incursión en nuevas categorías como salud y nutrición.
Con este crecimiento y cuando el mercado está en pleno proceso de consolidación, JGB se ubica en el radar. “Sí, eso es indudable y la empresa ha triplicado su valor en estos tres años. Pero la transformación no se ha hecho con ese foco”, señala Alford.
La compañía, a pesar de su larga historia, traía un rezago en términos de marketing y la tarea de ahora es ponerse al día y alcanzar la velocidad de los cambios que trae el mercado. El viraje está dando resultado, pero la apuesta es de largo plazo.

Negocios que cambiaron la vida del país

LOS GRUPOS ECONÓMICOS HOY SON OTRA COSA
TOMADO DE PORTAFOLIO

Si algo ha caracterizado a los negocios en el país durante la última década ha sido la 'guerra por el consumidor'.

Nuevas bebidas, televisión más enfocada a satisfacer gustos y caprichos, llamadas más baratas y nuevas opciones de entretenimiento y diversión hacen parte de ese 'menú' diseñado a la medida de los consumidores.

Mientras hace diez años las opciones en el comercio, la televisión y la telefonía, entre otros negocios, eran limitadas y dependían más de los intereses de los inversionistas, hoy las cosas son a otro precio. La mayor información a la que tienen acceso los consumidores, a través de la televisión, la Internet y los medios, ha provocado cambios diametrales en los usos y gustos, al punto de que sólo sobreviven los empresarios que están enfocados a satisfacer por completo a sus clientes.

Muchos de estos negocios que sobreviven hoy comenzaron a tejerse y se han desarrollado a lo largo de la última década y han propiciado los grandes cambios que hoy vive el país.

Grupos, enfrentados por bebidas

La década del 90 se caracterizó por las grandes batallas comerciales que libraron grupos económicos del país. La 'guerra de la pola' y la de las gaseosas se convirtieron en episodios trascendentales para el negocio de las bebidas pese a que al final de la década los grupos volvieron a quedar en 'tablas'.

El escenario de apertura que se abrió a los grupos económicos desde los primeros años de la década del 90, fue el más propicio para las batallas comerciales. La primera de las más recordadas se dio en el año 1994, cuando Carlos Ardila Lülle, cabeza del grupo económico que lleva su nombre, dijo abiertamente que tenía interés en participar en el negocio cervecero, hasta el momento desarrollado casi que monopólicamente por su principal contendor, el industria Julio Mario Santo Domingo, cabeza del grupo que para la época llevaba su nombre.

Ardila Lülle dijo en varias oportunidades, públicamente, que quería convertirse en el nuevo 'zar' de la cerveza y que lo planeaba lograr antes del año 2000. Estas conjeturas fueron lanzadas a comienzos del año 1995, cuando el industrial 'destapó' sus cartas: creó una de las plantas industriales de cerveza más modernas de América Latina, cuya primera marca, Leona, buscaba hacer historia en el paladar de los colombianos.

La respuesta no se hizo esperar. El grupo Santo Domingo decidió entonces romper el silencio y se lanzó a la conquista del mercado de gaseosas y bebidas no alcohólicas, hasta el momento dominado localmente por Ardila Lülle con su marca Postobón. Si bien Bavaria contaba con una infraestructura adecuada, el paso del mercado cervecero al de bebidas no alcohólicas tuvo más de un tropiezo. Las marcas, lanzadas con bombos y platillos, no lograron la aceptación del público aunque los segmentos de aguas y jugos sí resultaron exitosos. La escisión del grupo industrial y los resultados poco exitosos de las marcas de gaseosas llevaron a Bavaria a retirarlas del mercado.

Mejor suerte, aunque no la que se esperaba, corrió la marca de cervezas Leona, del grupo Ardila Lülle. La marca y en general la planta cervecera fue adquirida en mayo del 2000, en un porcentaje mayoritario, por su rival Bavaria, quien le dio una nueva dinámica a la compañía.

Estas movidas en el mercado de bebidas llevaron a muchos analistas a señalar que hoy los grupos económicos no son la sombra de lo que alcanzaron a se hace una década y que su futuro podría estar seriamente comprometido en un mercado cada vez más globalizado y de competencia creciente.

A comer fuera de casa

El ingreso de la cadena de comidas rápidas de Estados Unidos, McDonald's, puede considerarse un hito en el mercado colombiano de comidas. A comienzos de 1995 entró la que para entonces era considerada como la 'Rey Midas' del negocio, precedida de una serie de exitosas incursiones en el exterior.

Considerada una de las franquicias más exitosas, rentables y prestigiosas a nivel mundial, su ingreso despertó inquietud entre los competidores locales y motivó a otros inversionistas a seguir sus pasos adquiriendo las licencias para operar cadenas de otras marcas. Lo que inicialmente parecía un floreciente negocio de franquicias se encontró con un mercado en recesión, con un paladar exigente y con una competencia 'guerrera' que no quería ceder espacios.

El plan inicial, de varias docenas de franquicias en los primeros cinco años, tuvo que ser redimensionado por la cadena, que sin embargo logró capturar un nicho importante de la población e impuso nuevos estándares en el negocio. Las cadenas de comidas rápidas, hasta el momento enfocadas en un segmento de ejecutivos y personas que trabajan, dieron un vuelco hacia la incorporación de nuevos atributos que caracterizan a McDonald's como el entretenimiento y el enfoque familiar.

Ya la mayoría de competidores de la cadena norteamericana cuentan con parques infantiles y servicios de fiestas, atributos que le permitieron a McDonald's marcar la diferencia durante su incursión en el mercado colombiano. La compañía, además, ha aprendido de su experiencia en el país para rediseñar sus menús y servicios, buscando mejorar su posición competitiva.

Del inalámbrico al celular

Más tarde que en otros países vecinos -como Venezuela, por ejemplo-, comenzó a operar en Colombia la telefonía móvil celular. En 1994 el Ministerio de Comunicaciones otorgó las licencias de telefonía móvil a las empresas Celumóvil, Celumóvil de la Costa, Cocelco, Comcel, Occel y Celcaribe. En total, los seis operadores pagaron 1.140 millones de dólares, cifra considerada la más alta que se haya pagado en los países de América Latina.

Así comenzó la historia de la telefonía celular en el país, un camino marcado en sus primeros años por problemas de cobertura y calidad de señal, y unos estados financieros 'en rojo'. Pero muchas cosas han pasado desde 1994 hasta hoy en esta industria, tal vez el hecho más importante ha sido la llegada de los gigantes internacionales BellSouth y América Móvil.

Mientras el operador estadounidense BellSouth, se hizo con la operación de Celumóvil, Celumóvil de la Costa y Cocelco, bajo la marca BellSouth Colombia; la empresa mexicana América Móvil hizo lo propio con Comcel, Occel y Celcaribe.

Hoy el mercado celular cuenta con 5,24 millones de clientes y ventas anuales por 1,58 billones de pesos.

Y las cosas tienden a mejorar en materia de usuarios, si se tiene en cuenta que en un mes arranca el tercer operador, Colombia Móvil, que espera conseguir en los primeros meses de operación un millón de clientes y terminar el primer año con dos millones.

Colombia Móvil, producto de una alianza entre las telefónicas EPM y ETB, curiosamente pagó una de las licencias más bajas que se han otorgado en América Latina: 56 millones de dólares y su ingreso es considerado como un nuevo 'empujón' que muy seguramente dinamizará aún más el mercado de las comunicaciones.

Canales, sintonizados con el país

La televisión ha sido un factor determinante en el cambio que ha vivido el país en la última década. El ingreso de las parabólicas, que les permitió a millones de colombianos de todos los estratos conocer nuevas culturas, productos y usos, generó en muy corto tiempo un cambio que algunos expertos consideran que no tiene precedentes.

De las tendencias internacionales en materia de televisión no se escapó ni siquiera la estructura que venía operando en el país. A mediados de 1998 aparecieron los canales privados de televisión RCN y Caracol, producto de una licitación abierta por el Ministerio de Comunicaciones que buscaba justamente modernizar este sector y permitir el ingreso de más particulares en su manejo.

Los dos canales, propiedad de los conglomerados económicos nacionales Ardila Lülle y Santo Domingo, pagaron un total de 190 millones de dólares por quedarse con estas licencias. En el camino hacia la televisión privada se quedó el Consorcio TV Color, liderado por la programadora Punch Televisión, que en los siguientes años desaparecería por las crisis de los canales públicos UNO y A.

Cinco años después, los dos canales privados no sólo se han ganado una porción importante de la audiencia nacional, sino que empiezan a incursionar en los mercados del exterior con la venta de telenovelas y guiones, la oferta de señales internacionales propias y la firma de acuerdos con gigantes de la televisión regional como Univisión y Telemundo.

Ambas empresas han invertido en este tiempo un total de 600 millones de dólares, cifra que tan solo en los últimos estados financieros se ha empezado a revertir. Al cierre de 2002, las ventas de Caracol llegaron a los 261.531 millones de pesos, frente a los 230.930 registrados doce meses atrás. Mientras que las utilidades fueron de 17.463 millones respecto a los 10.735 millones de 2001.

En el caso de RCN los ingresos pasaron de 214.524 a 235.225 millones de pesos, sin embargo el resultado neto de 2002 arrojó pérdidas por 3.656 millones frente a 8.945 millones de pesos en utilidades de 2001, básicamente, por cuenta de la devaluación.

Pero RCN y Caracol no fueron los únicos canales privados que aparecieron en los últimos años. También entró al mercado de la televisión el canal local Citytv. De acuerdo con la información suministrada por sus directivos, Citytv es la empresa del sector con mayor índice de crecimiento de inversión publicitaria.

Aló... ¡mamá!

Al igual que los canales privados, la apertura del negocio de telefonía de larga distancia cumple en 2003 cinco años. A finales de 1998, el Ministerio de Comunicaciones adjudicó a Orbitel y ETB dos licencias para explotar esta área del sector de las telecomunicaciones y puso fin al monopolio que durante 56 años ejerció Telecom en este campo. Las licencias costaron 300 millones de dólares en total a los operadores.

Las consecuencias de esta decisión no tardaron en observarse, pues para el año 2000 los nuevos operadores se habían tomado el 22 por ciento del mercado de larga distancia nacional y el 36 por ciento del internacional. Para el consumidor, el ingreso de nuevos operadores ha representado ganancias en mejores tarifas y nuevas opciones, y alejó el fantasma que se generó a comienzos de la década del 90 cuando un paro de Telecom dejó prácticamente incomunicado al país.

Pero la cosa no paró ahí. La guerra de tarifas desatada por el ingreso de nuevos competidores se intensificó hace un par de años en el mercado de larga distancia internacional, un negocio que a finales de 2002 casi se repartían en partes iguales Orbitel, Telecom y 007 Mundo (la marca de la ETB).

Mientras que en el segmento nacional, Telecom lograba frenar el impacto de los competidores y mantener una participación del 64 por ciento, frente al 22 por ciento de Orbitel y 14 por ciento de 007 Mundo.

Pero a la competencia entre los tres operadores se suma ahora una nueva amenaza. La que enfrentan debido al fuerte avance de la telefonía móvil como producto sustituto de sus servicios. Estadísticas de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT), muestran cómo el sector empresarial, especialmente, empieza a reemplazar los servicios de los operadores de larga distancia por los que le ofrece la red de telefonía celular

Cines, del teatro al múltiplex

Hace una década, el mercado del cine parecía tener sus días contados. El cierre de algunas de las principales salas de cine a lo largo y ancho del país y el ingreso de productos sustitutos como la videograbadora para el hogar -VHS- eran considerados los 'enterradores' de lo que por décadas había sido una tradición.

Pero estas premoniciones no se hicieron realidad y justamente a partir de 1993 se dio un vuelco total al concepto del entretenimiento en el séptimo arte. De la simple presentación en la pantalla de una película se pasó a un concepto mucho más amplio que al incorporar un mayor valor agregado, terminó conquistando a una mayor audiencia.

A finales de ese año, Cine Colombia inauguró el primer Múltiplex en el Centro Comercial Andino. Se trataba de proponerle a los espectadores todo un plan de comodidad y diversión. El diseño de estos complejos de entretenimiento incluyeron varias salas para elegir la película de la preferencia con mejores condiciones técnicas por la calidad del sonido y la imagen.

La nueva infraestructura contempló silletería ergonómica y numerada, con primera clase incluida, taquillas especiales para la venta de boletería anticipada, reservaciones telefónicas y tarjetas de crédito, una confitería variada y hasta bar. Como competidores de Cine Colombia, le siguieron en la empresa de promover el cine otras firmas como Procinal y Cinemark Colombia, de la cual es socia Casa Editorial El Tiempo.

Estas compañías mantienen sus programas de expansión, sobre todo en centros comerciales de varias ciudades colombianas porque considera que todavía hay posibilidades de crecimiento. Las inversiones se estiman en 25.000 millones de pesos.

Según Cinemark, el potencial en Colombia es muy grande porque el país tiene un índice de 140.000 habitantes por pantalla de cine, mientras que el promedio mundial es de 42.000 habitantes. En asistencia, las estadísticas también están por lo bajo.

Los colombianos van 0,4 veces al año, lo que significa que del total de la población hay 18 millones de espectadores. En contraste, países como México tiene un nivel de asistencia de 0,6 veces.

Hipermercados, la revolución

Un cambio en la cultura de los empresarios y de los consumidores propició en los últimos años el fortalecimiento de las cadenas de comercio. En 1994 la multinacional holandesa Makro dio el primer gran paso en el país y su incursión marcó un hito en el tema del consumo. Su ingreso fue el primer paso de lo que hoy se denomina el Nuevo Comercio.

El ingreso de una cadena extranjera provocó la inmediata reacción por parte de los jugadores locales, que de inmediato iniciaron un proceso de fortalecimiento y abrió el camino a la llegada de firmas extranjeras que a través de alianzas estratégicas, y adquisiciones entre cadenas, han hecho del sector comercio uno de los más competidos y con mayor poder financiero.

Con el paso del tiempo y las estrategias introducidas por los nuevos jugadores en el comercio, los industriales perdieron el poder de negociación frente a los canales y ahora son estos últimos los que fijan las reglas de juego para que los productos lleguen a sus góndolas. A eso se suma el hecho de que las estrategias desarrolladas por las cadenas les ha permitido un mayor acercamiento al consumidor, lo que hoy las ubica como grandes ganadoras en la lucha por el cliente.

Después de Makro, especializada en la atención del mercado mayorista e institucional y que entró de la mano de Exito y Cadenalco, llegaron las francesas Casino y Carrefour. La primera llegó a Almacenes Exito en 1999, con el 25 por ciento de participación accionaria y hoy tiene el 32,8 por ciento. Casi paralelamente, Exito se quedó con Cadenalco, sumando a sus hipermercados la cadena de almacenes Ley, Pomona y Candelaria, entre otras. Por su parte, Carrefour entró a Colombia con sus hipermercados en 1998. Hasta hace unos meses participaba como accionista Valores Bavaria pero la matriz francesa adquirió la totalidad de las acciones de su filial en Colombia.

Otras cadenas que han crecido son Sodimac de Chile, que entró al país de la mano de Homecenter y se ha especializado en productos para la construcción y la decoración. Hasta el momento firmas como Olímpica, Alkosto y Surtimax se mantienen sin socio estratégico internacional pero han venido en un proceso de fortalecimiento para competir en el mercado..

Por su parte, la barranquillera Vivero adquirió en el 2000 a la tradicional cadena bogotana Carulla. Igualmente, entró el inversionista extranjero Newbridge Andean Partners. Ahora, está pendiente de socio estratégico.

Quién quiere ser millonario

El sueño de 'hacerse millonario' en un instante ha sido una constante en la vida de muchos colombianos y en la última década dio lugar a la aparición de cerca de una decena de nuevos juegos de azar que buscaban cumplir con esta fantasía.

Nuevas loterías, los boletos de 'raspe y gane' de manera instantánea y otros juegos de azar aparecieron y desaparecieron durante los últimos diez años, algunos sin mayor pena ni gloria. Pero en el grupo de los últimos juegos de azar aprobados por el gobierno se lanzó el Baloto, que al parecer llegó para quedarse.

El juego es desarrollado por Gtech, una multinacional con sede en Rhode Island, Estados Unidos, que llegó hace dos años a Colombia con el Baloto y ha generado fiebre por ese juego de suerte y azar que no tiene precedentes. Hasta el momento de Baloto se han realizado 250 sorteos y se han entregado premios por valor de 131.825 millones de pesos, a 1,9 millones de ganadores, entre los cuales ocho se han convertido en multimillonarios. Seis veces ha caído el premio gordo, la última vez fue el 25 de julio, cuando se entregó un acumulado de 37.500 millones de pesos.

Ahora hay más de un millón de jugadores semanales, cifra que sube a medida que aumenta el acumulado.

En enero de 2001 y luego de haber invertido 23 millones de dólares en equipos e infraestructura, inició este negocio en el país. Gtech tiene un contrato de explotación por 10 años de este juego.

Pero este juego también tiene un componente social importante. De las ventas del Baloto, el 20,5 por ciento de los recursos se transfieren al sector salud; otro 50 por ciento se destina a cubrir los premios y los ingresos restantes se reparten en la operación, mercadeo, publicidad y la utilidad del juego.

Dos cosas ha logrado Gtech en el país: poner a jugar a millones de colombianos, pero en especial posicionar el Baloto en la clase media hacia arriba, que tradicionalmente no consume este tipo de productos.

Las ventas de Gtech en Colombia, que en el primer año ascendieron a 50.000 millones de pesos, subieran 198 por ciento en el 2002, llegando a 147.199 millones de pesos. La más beneficiada fue la salud, cuyas transferencias se elevaron 221 por ciento, a 30.175 millones de pesos.

La meta al finalizar el 2003 es expandir el Baloto a todo el país, con inversiones por 2,5 millones de dólares en la instalación de 500 terminales más.

Alianza que no sumó

Con un gran lanzamiento y una campaña de expectativas sin precedentes en el mercado de la aviación, el 20 de mayo del 2002 arrancó el proceso de integración de Avianca, Aces y SAM en la nueva Alianza Summa, movida empresarial considerada como una 'pieza maestra' para salvar de las dificultades financieras a las dos primeras empresas y consolidarlas en el sector aéreo regional.

No alcanzó a pasar un año cuando la Alianza empezó a desintegrarse. El primer golpe llegó con la solicitud de Avianca y de su filial Avianca Inc. de acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebra de los Estados Unidos, con lo cual la Alianza Summa comenzó un fuerte proceso de ajuste en sus gastos que incluyó además recorte de itinerarios -los menos rentables-, cancelación de rutas y renegociación de los contratos de arrendamiento de las aeronaves, logrando un ahorro de 32,4 millones de dólares.

Cinco meses después Summa sufrió un colapso provocado por la decisión de Valores Bavaria y de la Federación Nacional de Cafeteros, los dos socios principales de la Alianza, de liquidar a Aces.

El futuro de Avianca y de Avianca Inc. no está despejado y depende en buena medida de la decisión que asuma el Tribunal de Quiebras del Distrito Sur de Nueva York, ante el cual la compañía colombiana tendrá que presentar su plan de negocios antes de culminar el año, cuando también quedarán en firme las reclamaciones de los acreedores de Aerovías Nacionales de Colombia. Lo que sí está claro es que la Alianza Summa, antes que sumar, restó.

Un pleito que no termina

La venta del Banco de Colombia al Banco Industrial Colombiano (BIC) comenzó en diciembre de 1997 con un tinto entre Nicanor Restrepo Santamaría, una de las cabezas del llamado Sindicato Antioqueño y Jaime Gilinski, presidente del Banco de Colombia.

A la transacción siguió un proceso de fusión y el comienzo ce un conflicto jurídico entre antiguos y nuevos accionistas, que seis años después de la venta, aún no termina.

No obstante, este es uno de los negocios de la década y será recordado también como uno de los grandes negocios del Siglo XX. En enero de 1998, como parte del acuerdo entre Restrepo y Gilinski, el BIC adquirió primero el 18,1 por ciento del Banco de Colombia en una subasta realizada por la hoy desaparecida Bolsa de Medellín.

La meta del BIC era hacerse con el 51 por ciento del Banco de Colombia en una operación de intercambio de acciones valorada en 418 millones dólares y que comprometía 543,47 millones de acciones.

El BIC en momento de iniciar la operación, era la séptima entidad financiera en activos y el Banco de Colombia era la segunda entidad bancaria más grande.

Los accionistas mayoritarios del BIC eran las más grandes empresas del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) como Cementos del Valle, Suramericana de Seguros y Reaseguradora Colombia, entre otros.

Los accionistas del Banco de Colombia eran varios miembros de la familia Gilinski y como parte de la negociación, se quedaron con las filiales del Banco de Colombia en el exterior como el Banco Eagle de Miami y los Bancos de Colombia Panamá y Ecuador.

Después de la fusión, las empresas del GEA o Sindicato Antioqueño quedaron con el 51 por ciento del nuevo banco fusionado, los Gilinski con el 14 por ciento y hasta el inversionista internacional George Soros quedó con el 4 por ciento.

En marzo de 1998 se oficializó la nueva marca Bancolombia. En medio del proceso apareció que el Banco de Colombia tenía una menor calidad de cartera, se suspendieron dividendos y la coyuntura con una crisis generalizada en la banca en 1999 tampoco contribuyó a unos buenos resultados.

Los accionistas minoritarios encabezados por Jaime Gilinski instauraron luego una demanda contra los nuevos dueños de Bancolombia porque según ellos, compraron el banco mediante autopréstamos. El asunto comenzó en los tribunales de Estados Unidos, que dijo que ese no era asunto de ellos y hoy está en manos de la Fiscalía colombiana y aún no se ha resuelto completamente.

La reconquista española

La compra del 55 por ciento de las acciones del Banco Comercial Antioqueño (Bancoquia), del Grupo Bavaria, por parte del Banco Santander de España, por 146 millones de dólares fue el segundo negocio en importancia en el sector financiero en agosto de 1997 y uno de los más importantes en esta década.

Con esa transacción, la banca española aceleró su penetración en Colombia, luego de que a mediados de 1996 el Banco Bilbao Vizcaya asumió el control del Banco Ganadero. En noviembre de 1997, el Banco Santander quedó también con el control de Invercrédito, una de las mayores compañías de financiamiento comercial del país, adquirida por unos 86 millones de dólares, la fusionó con la entidad bancaria y ésta se convirtió en el cuarto banco más grande del país.

Hoy, después de seis años y pese a los esporádicos rumores de que el Banco quiere desinvertir en Colombia, ellos han reiterado que confían en el país y que su inversión es estratégica y a largo plazo.

ISA se democratizó

En septiembre de 1997, Interconexión Eléctrica S.A. (ISA), empresa estatal de transmisión de energía, decidió colocar en las bolsas de valores nacionales e internacionales ofertas de bonos y acciones por valor cercano a los 200 millones de dólares cada una como parte del proyecto de vinculación de capital privado a la empresa.

Invitaron a los ciudadanos a convertirse en accionistas a través de un plan de participación que por primera vez se hacía en el país. La meta era vincular como accionistas a unos 150.000 colombianos con descuentos y amplios plazos de pago.

Para lograrlo, en el esquema quedó prohibida la vinculación de inversionistas estratégicos y se pusieron topes a los compradores institucionales y a las personas naturales. Luego de la capitalización que concluyó con éxito y se hizo en dos ocasiones, la Nación continuó siendo accionista mayoritaria con 60,2 de participación, seguida de Empresas Públicas de Medellín con 10,8 por ciento. Epsa, Corelca, EEB y el Fondo de Empleados de ISA, tienen participaciones menores.

El 21 de diciembre del 2000 concluyó con éxito el proceso de democratización. Se colocaron entre el público más de 115 millones de acciones por valor superior a los 100.000 millones de pesos y la empresa quedó con 25.000 accionistas. Este proceso fue modelo para el país en la década.

*Citytv es una empresa de la Casa Editorial El Tiempo.

Retail personalizado

	Los super e hipermercados salieron a seducir a sus clientes, que no siempre son mujeres, con un nuevo mensaje: claro, directo y personal. Las grandes cadenas quieren mostrarse más cercanas, como el almacenero que te conoce de toda la vida, pero con la variedad y precio bajo de los locales más sofisticados. ¿Qué dicen Jumbo, Carrefour, Disco y Norte cuando te hablan? ¿Qué prometen y cómo te conquistan? Los autoservicios chinos y la estrategia de Wal Mart. Las claves de una comunicación que se modifica de acuerdo a la coyuntura y que se adapta a las pretensiones de los consumidores
	Hablemos claro. Así dice una de las grandes cadenas que desarrolla su negocio en el país para dirigirse al consumidor, y remarcar, en especial, que la inflación no se colará en sus góndolas. Se trata de Carrefour, que en 2005 volvió con todo a través de su campaña “positivamente” para demostrar que el mercado se fortalecía, el consumo crecía y ellos estaban presentes para superar lo malo, lo que depende, ante todo, de una actitud positiva. Los changuitos repletos de mercadería fueron algunas de las imágenes elegidas para el comercial, nada mejor para que las amas de casa, ya diferentes después de la crisis de 2001, sintieran que era posible volver de paseo a los grandes supermercados. Pasado un año el mercado volvió a cambiar al igual que la comunicación y aunque el “Positivamente” sigue latente, la compañía enfocó sus mensajes a una fuerte campaña Institucional: “Querés pruebas? Probá con Carrefour“, una promesa y compromiso para con los consumidores. Silvia Blanco, Gerente de Publicidad de Carrefour Argentina, explicó que la situación del mercado requiere una comunicación clara y directa. “Nuestro consumidor es muy racional y busca mensajes sinceros y sin vueltas. Busca el precio que más se adecue a su presupuesto y el gran desafío es lograr hacer rendir al máximo su dinero. Es por eso que nuestra campaña institucional tuvo tanta aceptación en ellos con un mensaje claro: terminar con los engaños. Carrefour se pone a prueba y renueva su compromiso de El precio mas bajo”. La apuesta publicitaria tiene que ver con el acuerdo que la cadena firmó con el gobierno nacional, mediante el cual por semana se promocionan a cientos de productos a precios bajos. Sin embargo, independientemente de la situación especial que vive el mercado por los acuerdos de precio, el resto de las cadenas que operan en el país también optaron por un mensaje directo donde el consumidor siente que lo están invocando. Los supermercados quieren recuperar la posición perdida desde 2002, alentados por las perspectivas que indican que este año podrán recuperar un punto en comparación con 2005, por lo cual pasarían del 32,2% al 33,5% de las ventas, pero todavía estarán muy por debajo de la participación de 2002, cuando detentaban el 41,3%, en el 2003 cayeron a 39,3% y en 2004 a 34,7%. Actualmente Carrefour ocupa el primer puesto en participación de mercado, con el 30% del share, seguida por Disco y Jumbo, que suman el 21%, Coto con el 17% y por último Walt-Mart, con el 4%. Los supermercados son, de todos modos, los líderes en la venta de alimentos envasados, con el 66,7% de cuota de mercado, un punto más respecto del año pasado. En el caso de Jumbo, emparentada con Disco, hace su slogan acorde a la imagen de la cadena y se refiere a “te da más”, una descripción que hace pensar en la gran infraestructura y la variedad de productos que posee la marca, mientras que en el caso de Disco también se habla directamente al consumidor, pero con una pregunta concreta, ¿Qué necesitás?, muestra fehaciente de que están para servirte. La personalización prevalece en la comunicación rompiendo el hielo que parece existir entre los grandes locales repletos de mercaderías y el cliente que se esfuma en las largas esperas de las decenas de cajas. Con campañas en los medios masivos, así como la mayoría de los competidores, una de las últimas acciones de Disco fue la renovación de las marcas propias de éste y de Vea, mitivados por el auge que alcanzaron en 2005. El proyecto indica que unos 500 alimentos de esa marca serán relanzados antes de fin de año con un cambio de imagen del logo, del packaging y también del producto porque desde ahora se sustituirán las importaciones por proveedores locales. Lo mismo va a ocurrir con Vea, la marca de los supermercados del mismo nombre, que con el eslogan “Value for money” (calidad por dinero), intentará seducir a aquellos consumidores que compren por calidad y precio, y no por trayectoria de marca. Para Coto, la cercanía es decirle al cliente “yo te conozco“, un slogan que se apoya en los orígenes nacionales de la compañía, propiedad de Alfredo Coto. Coto utiliza especialmente el medio gráfico para su comunicación y también dedica parte de su presupuesto a su faceta de mayorista, ya que en uno de los diarios de mayor circulación se puede observar como pasa de los comerciales de los locales minoristas en el cuerpo del diario a la comunicación para los mayoristas en la sección de deportes, una de las más consumidas por los hombres. Norte, que comparte el grupo accionario con Carrefour, también lanzó a principio de año una campaña instucional llamada "¿Por qué?", donde se buscó posicionar algunos atributos concretos de la empresa como precio, surtido y calidad, además de atención y servicio. “El objetivo de esta campaña fue continuar posicionándonos como un supermercado en el cuál las amas de casa encuentran un muy buen precio, señalaba el comunicado de Carlos Velasco, Director de Marketing de Supermercados Norte. El comercial apelaba a las diferencias que el consumidor puede encontrar entre su Supermercado Norte y la competencia. “El cliente quiere comprar con alegría y eso sólo lo pudo hacer en Norte.” La creatividad estuvo a cargo de la agencia de publicidad Leo Burnett, que desde hace 2 años acompaña a la empresa en sus comerciales y campañas de comunicación. La nueva ama de casa Además de la personalización y la comunicación directa, los que lideran el marketing en cada uno de los comercios advirtieron que la destinataria principal de la comunicación, que es la ama de casa, no es igual que hace algunos años atrás. Y por eso también fue necesario darle un cambio a la comunicación. La gerente de Marketing de Carrefour explicó que el target primario y por excelencia son las amas de casa, pero estas no necesariamente son mujeres. “Cada vez más nos encontramos con hombres que también son responsables de la compra de sus hogares“. La tendencia hace que las grandes cadenas incluyan no solo a la mujer en sus comunicaciones, sino también a los hombres y a la familia en general. “Depende de la estacionalidad, ya que en nuestros hipermercados se puede encontrar desde una batería para automotor pasando por alimentación y hasta juguetes y bicicletas, segmentamos nuestra comunicación y del producto a comunicar: niños, jóvenes, madres con hijos pequeños, hombres, etc” En Norte también desde la anterior campaña, que se llamó Volvimos, volviste?, las amas de casa continúan siendo las protagonistas del comercial, sin embargo se ha sumado a la “familia”, ya que hacer las compras, no sólo es una tarea exclusivamente femenina. Los autoservicios chinos Entre el 2002 y el 2005 los almacenes pequeños o de barrio ganaron terreno al punto tal que se acercan a tener el 50% del total de ventas de productos alimenticios. Así, el crecimiento de los autoservicios chinos ha sido uno de los principales problemas para los grandes supermercados, que ahora deberán competir con una cadena con marca propia que se formará a partir de la unión de 200 comercios chinos que inauguraran una red con imagen unificada: "Red Economía". El lanzamiento de la nueva cadena se concretará en septiembre, con la apertura en Capital Federal, mientras que se espera sumar nuevos autoservicios en el Gran Buenos Aires, para llegar a los 1000 puntos de venta en 2007. Los locales tendrán una fuerte estrategia de marketing orientada a la identificación unificada tanto en la fachada del autoservicio como dentro del negocio, aunque su participación en cadena no modifica la titularidad de los comercios sino que se trata de trabajar en forma conjunta principalmente en materia de promociones y acciones con los proveedores, de tal forma de poder acordar con grandes empresas y ofrecer al público más ofertas. El caso Wal Mart A diferencia de los principales competidores, Wal Mart mantiene su definición como “precios bajos todos los días, siempre”. Su mensaje es más amplio y no tan personal. Sin embargo, en Estados Unidos la estrategia de la compañía podría empezar a mutar, algo que no fue confirmado que también suceda en la Argentina. En un discurso en la reunión anual de la empresa, el consejero delegado de Wal-Mart, Lee Scout, resaltó algunos elementos de la estrategia adoptada y citó al fundador de Wal-Mart, Sam Walton: “No podemos quedarnos en aquello que funcionó una vez. El mundo que nos rodea siempre está cambiando”. Después de haber saturado su público de clase trabajadora y consumidores que buscan precios bajo, los supermercados Wal-Mart amplían su estrategia de precios bajos para atraer a compradores de mayor poder adquisitivo mediante la expansión de su línea de mercaderías, que ahora incluye comida ecológica, vinos de mayor calidad, productos electrónicos más sofisticados y vestuario de moda. Todavía es una incógnita que pasará en el mercado local.
	Guillermina Fossati guillermina@infobrand.com.ar Colaborador