Por César Pérez Carballada
Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.
Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en ello. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal. En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.
Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.
Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio para enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los bares. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peets Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar (en esa época Starbucks tenía solo 4 tiendas).
Fue así que Howard en 1985, con la edad de 33 años,
dejó Starbucks y fundó su propia compañía llamada
Il Giornale para materializar su visión.
Poco después sus antiguos jefes compraron la tienda de sus sueños Peets Coffee & Tea, pero quedaron muy debilitados financieramente, entonces en 1987 Howard Schultz regresó y
les compró Starbucks a sus fundadores por 3,8 millones de dólares.
Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.
En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer 25% cada año desde entonces. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder global de café con 25.000 tiendas en 75 países.
¿Cómo fue posible que un producto indiferenciado como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?
La respuesta no está en el producto, sino en el
marketing.
Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:
“Encontrarás algo más que el mejor café cuando visites un Starbucks: verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” –decía Schultz en el website de la compañía en 2008- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.
Esa forma de extender el producto, agregando la
experiencia por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la empresa. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. reencontrara el placer del café.
Otro de los factores claves resultó ser la
personalización: además de escribir el nombre de cada consumidor en los vasos de plástico, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones. Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresa, la lista parece interminable.
En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”. Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como anticipó Alvin Toffler varios años antes llamándola ‘personalización masiva’
(1).
Finalmente, fue clave la
rápida expansión. Schultz copió su modelo para la expansión de McDonald’s, con tres diferencias: Starbucks evitaba las franquicias (incluso hoy en día la mitad de las tiendas -las cuales generan el 78% de las ventas- son operadas por la propia empresa), vendía productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hacia publicidad en TV (por lo menos no lo hacía en esa época inicial de expansión feroz).
Esa combinación de
experiencia,
personalización y
rápida expansión explica en gran parte el éxito de Starbucks.
EL PRINCIPIO DEL FIN
Howard Schultz dejó de ser el CEO (Consejero delegado) de Starbucks en 2000 para así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los NBA Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares, equipo que vendería en 2006 por 350 millones de dólares).
Durante los siguientes años Starbucks siguió creciendo sin Schultz al timón, así, en el año 2007, Starbucks logró ventas de 9.400 millones (un crecimiento del 21% vs. el año anterior), ingresos netos de 1.100 millones abriendo 2.571 tiendas para alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir
7 nuevas tiendas cada día del año!
Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.
En noviembre de ese año la compañía anunció que por primera vez
el tráfico de consumidores a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas ya que una caída en tráfico típicamente anticipa una caída en vetas (algo que ocurrió 6 meses después). Además la compañía lanzó su primera campaña publicitaria en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.
El mercado reaccionó ante esas señales y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007.
¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa? Nuevamente la explicación no está en los productos, sino en el
marketing.
Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Por ejemplo, reemplazó la elaboración de cafés, que se hacía de manera manual, por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que acelera la velocidad del servicio, contribuyó a
debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.
Los atributos
emocionales, así como los racionales, se sustentan en experiencias sensoriales pero el vínculo entre las acciones y las emociones es más difícil de identificar en los atributos emocionales.
En el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la
elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto teatral que proveía mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas incluso no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el barista (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: ojos que no ven, corazón que no siente. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?
Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks que resultaba de almacenar el café en grandes bolsas justo antes de ser preparado. Al perder el
aroma, las tiendas perdieron un elemento clave no-verbal y no-visual que tenían para construir la marca.
Lo mismo ocurrió con el
diseño de los locales, que por buscar economía de escala perdió ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.
En un memorándum que Howard Schultz le envió al entonces CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva,
han diluido la experiencia Starbucks y han comoditizado nuestra marca”
(2).
El daño no ocurrió de un día para el otro sino que,
como todas las acciones que diluyen la marca, fue ocurriendo lentamente, en forma incremental, casi imperceptible.
El crecimiento se había convertido en ‘la’ estrategia, y el ansia por abrir más tiendas había desplazado al cuidado de la marca y la experiencia, priorizando acciones que incrementaban las ventas a expensas del ‘equity’ de la marca.
McDonald’s y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café levemente inferior pero con un precio mucho más atractivo. La diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonald’s dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precio.
Para agravar el problema, la frenética expansión provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio. Entre 2005 y 2007 Starbucks abrió tantas tiendas como en sus primeros 20 años como empresa cotizada. No fue hasta que el tráfico a sus tiendas comenzó a decrecer que Starbucks tomó consciencia de sus problemas. En los siguientes trimestres el descenso en el tráfico continuó, acelerándose la caída rápidamente.
¡Los consumidores estaban abandonando a Starbucks!
Fue así que, para intentar revertir la situación, en el año 2008 los accionistas de Starbucks despidieron al CEO (Consejero Delegado) y trajeron nuevamente a su creador, Howard Schultz, para que salvara la compañía ocho años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).
EL REGRESO DEL SALVADOR
Howard Schultz diagnosticó el problema de forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”. Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: renovar la experiencia Starbucks, frenar el crecimiento en EE.UU. para reforzar la expansión global y cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente. En sus propias palabras en una carta que envió a los empleados: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan simplemente ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”(3).
Inmediatamente Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarían la venta de sándwiches calientes (su olor interfería con el aroma del café).
Pero cuando Starbucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, la gran recesión de 2008 impactó de lleno, haciendo que las ventas en tiendas comparables realmente se desplomaran (ver siguiente gráfico: ventas like-for-like o ventas en las tiendas que ya existían un año antes).
Ante esta situación de crisis, Howard Schultz se vio forzado a profundizar los cambios y cerró más de 1.000 tiendas en EE.UU. (casi el 9% del total), además recortó costes por 590 millones de dólares (4). Starbucks no volvería a recuperar la misma cantidad de tiendas que tenía en EE.UU. hasta 6 años después.
Para recuperar la experiencia en la tienda decidió volver a las bases, cambiando las máquinas de hacer café para que los consumidores pudieran observar el proceso y decidió reconvertir a los baristas para que volvieran a actuar como antes. Para lograrlo cerró durante 3,5 horas todas las tiendas en EE.UU. (con un coste para la empresa de 6 millones de dólares) para que los baristas recibieran un entrenamiento específico.
Schultz también decidió terminar con la estandarización de las tiendas, diseñando cada una para que fuera única y se adaptara a su entorno local. Así, Schultz re-contrató a Arthur Rubinfeld para que rediseñara las tiendas y “recapturara el sentir de una cafetería”. Rubinfeld reemplazó a todos los diseñadores de Starbucks y comenzó a utilizar colores más suaves, utilizando una arquitectura más expuesta, una iluminación específica y muebles estratégicamente ubicados (5). Explicando su estrategia de rediseño local Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda” (6) .
A comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de 3 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, del cual no se ha apartado hasta el día de hoy.
Esta recuperación en el tráfico se trasladó a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10.700 millones de dólares.
Resultaba evidente que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café había logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en la senda correcta. Con la crisis detrás de la espalda, en 2011 (cuando se cumplían 40 años desde su fundación) Starbucks implementó otro cambio con alto impacto visual: un nuevo logotipo.
Howard Schultz anunció en el blog corporativo (7) que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba a un lado la palabra "Coffee" para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior. Según el creativo (8) que lideró internamente el cambio, para desarrollar el nuevo logo dividieron al antiguo en los 4 elementos que capturaban su equity: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Para este rediseño contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.
Según Schultz: “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también (…) nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución”.
UN CONCEPTO SUPER-PREMIUM
Mientras tanto, McDonald’s (McCafe) y Dunkin’ Donuts seguían atacando a la empresa desde abajo con un café pasable a un precio sensiblemente menor y otras cadenas gourmet como Joe Coffee y Blue Bottle copiaban el modelo de café premium. Si bien Starbucks estaba elevando la experiencia del consumidor volviendo a sus orígenes, para confrontar esas amenazas debía diferenciar aún más su esencia de marca. Para hacerlo decidió crear un nuevo formato de tienda super-premium: “Reserve Roastery and Tasting Room”, recientemente rebautizada como “Starbucks Reserve Roastery”.
Esta nueva tienda “flagship”, inaugurada en Diciembre de 2014 en Seattle, lugar de origen de la empresa, es mucho más grande que las tiendas tradicionales alcanzando unos 1.400 metros cuadrados. La empresa tuesta allí, en pequeñas cantidades, cafés exclusivos “raros y exóticos”, llamados ‘Starbucks Reserve’, que cambian cada temporada, utilizando conceptos como “terroir” y “varietal” tradicionales de categorías como los vinos premium. También ofrece mezclas exclusivas como por ejemplo el “affogato” (expreso servido sobre helado artesanal) o “shakerato” (expreso mezclado con cubos de hielo en una copa de cocktail) (ver a continuación una página del menú).
El diseño y la experiencia de esta nueva super-tienda ha sido considerado por algunos analistas como el “Disneyland” del café, con una arquitectura y ambiente únicos, clases de cata, tostado y emparejamiento de cafés. La entrada es gratuita pero el café es significativamente más caro (entre cinco y doce dólares por taza, vs. los dos o tres dólares de un Starbucks normal) (9). Al final de cuentas, esta super-tienda es un centro de innovación que al mismo tiempo busca elevar la marca siguiendo una estrategia de ‘premiumización’ (“premiumization”) para contribuir con su efecto “halo” a la experiencia Starbucks global.
La empresa considera que este concepto es su futuro (10) y lo expandirá de tres maneras:
- lanzará más super-tiendas ‘Roastery’ en Shangai (2017), Tokyo (2018) y New York (2018).
- aplicará una experiencia similar en nuevas tiendas más pequeñas llamadas Starbucks Reserve®, de las cuales abrirá 1.000 en los próximos años.
- incorporará a las tiendas tradicionales unas barras de experiencia Starbucks Reserve® que cubrirán 20% de todas las tiendas en 2021.
Con todos estos cambios, Starbucks alcanzo en 2016 unas ventas récord de 21.300 millones de dólares con más de 25.000 tiendas alrededor del mundo.
Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto a Howard Schultz, así como Apple lo fue a Steve Jobs, culto que se originó cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer y sus fundadores retornaron para salvarlas.
Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista (6) a principios de 2010 ya decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.
Cumpliendo con su palabra, Schultz deja en 2017 el título de CEO en manos de Kevin Johnson quien se desempeñaba previamente como COO de la empresa.
Así Schultz deja una vez más la dirección de la empresa que re-fundó hace 30 años en las manos de otra persona. Solo el tiempo dirá si esta vez Starbucks puede sobrevivir sin su creador al volante.
*****
Ahora Ud. ya sabe que la experiencia es, muchas veces, aún más importante que el producto mismo y que se puede crear una experiencia alrededor de cualquier producto (incluso de algo considerado previamente un “commodity”, como el café).
También ahora sabe que es muy fácil dañar una marca y experiencia premium con acciones que, a primera vista, tienen mucho sentido (aumentar la eficiencia, reducir los costes, aumentar la cuota de mercado en unidades) pero que en realidad diluyen la marca en cámara lenta. Ese daño, difícil de detectar inmediatamente, va desgastando los cimientos de la marca hasta que su efecto acumulado puede desmoronar completamente el negocio. Sepa anticipar esos efectos negativos para evitar que su marca siga los pasos que casi destruyen a Starbucks.
Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo
Fuentes:
(1) “The third wave”, Alvin Tofler, Bantam Books, 1980
(2) Howard Schultz’s Starbucks memo, Financial Times, 24 de Febrero de 2007
(3) “Text of Letter From Schultz To Employees of Starbucks”, The Wall Street Journal, 7 de enero de 2008
(4) Company annual reports
(5) “19 Amazing Ways CEO Howard Schultz Saved Starbucks”, Aimee Groth, Business Insider, 19 de Junio de 2011
(6) “Starbucks legend delivers recovery by thinking smaller”, David Teather, The Guardian, 21 de enero de 2010
(7) “Looking Forward to Starbucks Next Chapter”, Howard Schultz, blog corporativo
(8) “Bringing the Siren to Life”, Mike P., senior creative manager, blog corporativo
(9) “Los ‘millennials’ no escatiman a la hora del café”, Sandro Pozzi, El Pais, 9 de diciembre de 2016
(10) Starbucks Presents Its Five-Year Plan for Strong Global Growth Fueled by a Robust Pipeline of Innovation at Biennial Investor Conference, Starbucks press release, 7 de diciembre de 2016
(Nota: este post es una revisión y actualización del publicado en Enero de 2011)
