EL RETAIL Y LA NANOTECNOLOGÍA

EL RETAIL Y LA NANOTECNOLOGÍA

Hay una asociación nuclear para entender el retail del futuro y de la que nadie habla. La relación entre el retail y la nanotecnología. Sobre esta “sociedad” apenas se ha escrito, y en castellano no existen estudios profundos sobre esto, cuando es determinante para entender el futuro del retail y las principales marcas de consumo.
Muchos científicos  afirman que la biotecnología y la nanotecnología supondrán cambios más fuertes que los que supuso la revolución del internet. De hecho, se afirma que la nanotecnología es la segunda revolución industrial , algo que está permitiendo al ser humano comprender la lógica del funcionamiento de los átomos.
Evidentemente hay mucha controversia en torno a la nanotecnología, y millones de páginas escritas sobre esto, al igual que existen miles de argumentos a favor, pero en este artículo quiero limitarme a hablar de la mastodóntica relación entre la nanotecnología y el retail y las principales marcas de consumo. Las nuevas tiendas,  Amazon Go o freshippo de Alibaba, son un compendio de nanotecnología aplicada al Retail, por ejemplo.

La nanotecnología se refiere a la producción, investigación y uso de estructuras extremadamente pequeñas. La palabra “nano” viene del griego y significa “enano”. Un nm (abreviatura de nanómetros) es una estructura 1.000 veces más pequeña que el grosor de un cabello humano, con la peculiaridad fundamental de ser un objeto que muestra propiedades diferentes dependiendo de su tamaño.
Si comparamos una nano molecula con una pelota de tenis es como comparar esa misma pelota de tenis con el mundo.

¿Qué aporta la nanotecnología?: Cuando las moléculas que normalmente están desorganizadas en los materiales, se estructuran de manera que cada átomo esté donde debe estar, lo imposible se hace posible. Los materiales obtienen nuevas propiedades cuando los átomos están controlados. Los procesos de producción son más baratos y más amigables con el medio ambiente. La nanotecnología manipula moléculas a través de la corriente, el magnetismo o la química, por lo que se organizan. En esta escala atómica las posibilidades son ilimitadas, y esta tecnología está ampliamente utilizada en las empresas de automóviles, farmacéuticas, energéticas, ingeniería aeronáutica, ingenierías, ópticas…etc .
Y se estima que a partir de la década de los veinte la nanotecnología estará realmente instalada en el mercado de masas:

Fuente: futuretimeline
La nanotecnología es fundamental en la innovación dentro del retail, y por ende de lo que se comecializa en el retail, es decir las marcas de consumo masivo, y lo será cada vez más en los próximos años. Piense en usted, caminando por los pasillo de su centro comercial favorito. Mucha de la ropa, de los alimentos, de los aparatos electrónicos que compra estarán basados en la nanotecnología. Siga caminando por su centro comercial, observe la iluminación LED que hace resaltar sus productos preferidos: en muchos casos detrás hay nanotecnología. Detrás de los productos de limpieza que dejan brillantes los escaparates y los suelos de sus tiendas preferidas, hay nanotecnología. En las televisiones y lavadoras de última generación que observa expuestas en las tiendas, hay nanotecnología. En las increíbles neveras inteligentes hay nanotecnología. En los muebles que le ofrecen en la tienda y que son hidrófobos (repelen líquidos) o que incluso tienen propiedades de autolimpieza, hay nanotecnología. En su Smartphone, por el que habla mientras pasea, seguramente haya nanotecnología. En muchas de las sartenes antiadherentes hay nanotecnología. Cuando vaya a pagar en el TPV de su tienda preferida, debe saber que en los chips de su tarjeta de crédito seguramente haya nanotecnología.
Las productos más insospechados que llenan su carro de la compra ya están próximos a evolucionar de la mano de la nanotecnología, me refiero a vinos, flores modificadas y que aguantan mucho más una vez cortadas, productos de limpieza inteligente (ya se habla del fin de los productos de limpieza convencionales), video juegos aún más reales , lentillas con zoom a demanda, perfumes que duren más, o suavizantes que evitan que el olor se vaya de nuestras prendas con tanta facilidad; cucharas, tenedores, cuchillos que detectan alimentos con gluten; pinturas que se aplican a la pared de tu casa y que pueden ser modificadas inmediatamente solamente con apretar un botón en tu móvil o Tablet…etc
Sigamos paseando por su centro comercial preferido, quizá no lo sepa pero muchas de sus marcas preferidas en estos momentos tienen a sus departamentos de I+D mirando hacia la nanotecnología: Apple, L’Oreal, Cocacola, Colgate, Kellogg, Kraft foods …etc.
La relación entre el retail y la nanotecnología es sencillamente gigantesca. Y creo que si uno quiere entender el retail debería conocer los conceptos generales de la nanotecnología, pues muchas de las cosas que suceden, y que sucederán en el retail, parten de ahí. Y dentro de los sectores del retail, hay algunos donde la nanotecnología ya tiene un peso enorme. Por ejemplo en el de la cosmética, donde las empresas gastan miles de millones para innovar sus líneas de productos, y esto se ha convertido en la base principal de competencia entre ellos. Hace unos años esta tecnología era muy cara, pero a día de hoy es absolutamente asequible para la mayoría de las marcas. Hay un artículo buenísimo de Nancy Kross para la plataforma financiera Bidness que explica muy bien este fenómeno: la nanocosmética.
Empresas como L´orèal tienen más patentes en nanotecnología que IBM. Le siguen Procter&Gamble, Unilever, Avon, Shiseido, La prairie, Estee Lauder , Clinique, Beiersdorf ..etc . El uso más común que la nanotecnología aporta al mercado de la cosmética es el de los filtros solares para el cuidado de la piel. Pero ya se aplica a mucha de la cosmética con color, por ejemplo las famosas BBCream.

( Fuente; Nancy Kross .Bidness)
Pero la nanotecnología se está usando en otros muchos campos del retail. Quizá la nanotecnología, la impresión en 3D y la Inteligencia Artificial serán los grandes “modificadores” del retail y de las marcas de consumo tal como las entendemos hoy en día. Saliéndome un pelín del tema, me gustaría hablar de los ASISTENTES DE VOZ. Algo que cambiará para siempre las formas de consumo en los países desarrollados. Detrás está la nanotecnología. Si internet reconstruyó el escenario, los asistentes de voz integrados en los hogares, o en los automóviles nos conducen a un lugar sin retorno posible. La experiencia de compra dará un giro de muchos grados. Hablamos de hiperpersonalización. Se trata del aprendizaje automático: computadoras que aprenden de ti en función de la experiencia pasada. El aprendizaje automático es un subconjunto de la Inteligencia Artificial, que incluye otros conceptos, como el razonamiento abstracto. Cuanto más aprenda el software de análisis sobre los clientes, se ofrecerá una experiencia de compra hiperpersonalizada en función de sus preferencias pasadas.

En cuanto a lo específico nanotecnológico habría que destacar:

NANOPACKAGING:

En los envases de los productos consigue reducir significativamente los costes, y permite alargar sustancialmente la vida útil del producto. Esta tecnología es clave en los sectores alimentarios en los cuales el envase juega un papel fundamental para su conservación como platos preparados, frutas y verduras, pescados, panes, bollería, etc.
Lo último en este terreno es un plástico extrafino comparable al vidrio. Este nuevo packaging puede preservar la efervescencia del agua con gas mejor que cualquier otro producto. También se están comercializando films con propiedades antioxidantes, antimicrobianas y antifúngicas para mejorar la conservación de los alimentos. En Valencia, el Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística ha desarrollado un sistema de indicadores que cambian de color en función del estado real del producto.
O las nuevas técnica 3Dprinting donde en algunos casos la nanotecnología tiene una presencia importante, Uno de los usos más avanzados de esta tecnología consiste en la impresión de componentes eléctricos que permiten a los envases ser inteligentes. Un equipo de la Universidad de Berkeley anunció hace casi dos años que mediante la impresión de una serie de circuitos en el tapón de un envase, éste puede detectar deterioro de los alimentos.
Cocacola, PepsiCo , General Mills, Kellogg, Kraft Foods, Mars, McDonalds, J&J, Monsanto, Danone … usan la nanotecnología . Muchas de las botellas de plásticos, latas de cerveza..etc que usted compra hay detrás nanotecnología

NANOFOOD

Hay mucha controversia al respecto de su uso en la cadena de la alimentación, pero la realidad es que muchos de los alimentos que ustedes compran en su supermercado, muchas de sus marcas preferidas, contienen este tipo de tecnología. La industria alimentaria, su mayor defensora, expone que utilizando la nanotecnología se puede conseguir un mayor acceso a los productos alimenticios por parte de los consumidores e incluso abaratar precios. Argumentan también que los alimentos mantienen mayor contenido de nutrientes, permanecen frescos más tiempo, pueden sustituir a ciertos aditivos como espesantes, colorantes, etc…consiguiendo iguales o mejores resultados , e incluso se arguye que permite mejorar el rendimiento y productividad local de alimentos en comunidades rurales más desfavorecidas.
En este campo, lo último que se está desarrollando es la “comida inteligente” y la impresión de comida (3-D-Printed Food: la cual cambiará la forma de cocinar en los próximos años, igual que el microondas fue una revolución, ahora la comida se podrá imprimir y supondrá otro gran avance, y ya hay proyectos donde se aúnan nanotectnologia y 3D printed food).
Ya hay cadenas de supermercados que están experimentando con esta nueva tecnología. Por ejemplo, una cadena holandesa Albert Heijn está ofreciendo que hagan sus decoraciones preferidas en pasteles .

NANOTEXTIL.

Algunos expertos estiman que no menos de un 20% de los materiales textiles europeos incorporará la nanotecnología en un plazo de cinco años.
Ropa que no se ensucia (que repele el café, las manchas de fruta o del vin), pantalones que cambian de color, trajes para bebés que incluyen sensores que nos avisan de cualquier anomalía en la salud del pequeño; camisetas perfectas para corredores y atletas que monitorizan las calorías quemadas o la frecuencia cardiaca…. etc. La explicación de todo estoes que las nanopartículas permiten cambiar las propiedades de los tejidos, por ejemplo pueden llegar a repeler virus o bacterias, o pueden hacer que después de más de cien lavados no se pierdan las propiedades… Dockers, Ralph Laurent , Levi´s Straus … usan la nanotecnología en sus tejidos.
Y si hablamos de ropa deportiva, el futuro pasa por la nanotecnología, la cual revolucionará la manera de practicar deporte. Gracias a esta tecnología surgió el Play Dry y Dry Fit, que se encuentran ya en muchas prendas y gracias a ellas es posible evacuar el sudor. Y lo próximo que anuncian los científicos son las prendas capaces de adaptarse a la temperatura que exista en cada momento, y también a la humedad del entorno.
Nike, Adidas, Puma… invierten muchísimo dinero en las investigaciones en este campo .

SECTOR MOBILIARIO

Aquí la nanotecnología tiene un sin fin de aplicaciones, desde efectos termo lumínicos, climáticos, refuerzos contra ralladuras y abrasión…etc Ya se están introduciendo circuitos trasparentes implementados en recubrimientos en superficies de madera fina, con esto se puede por ejemplo, cambiar el aspecto del mueble acorde con el ambiente; o incluso ahora se podrá detectar visualmente la sobrecarga de una estantería, antes de producirse el desprendimiento de ésta. Todos los grandes retailers del sector del mueble están estudiando todos estos avances, y dentro de poco lo veremos en las tiendas.
Y así podríamos seguir durante bastante tiempo hablando de la relación del retail con la nanotecnología, podríamos hablar de cerámica para baños que protegen contra la bacterias y que ya se pueden ver en las tiendas, o de las cocinas con acabados anti-huellas, auto-reparantes, que repele grasas y aceites; o podemos hablar de los nanorecubrimientos que actúan una capa protectora repelente de suciedades y humedad que se aplican en los parabrisas y ventanillas de los vehículos creando una protección contra el agua o líquidos oleosos y facilitando retirar los insectos y otras suciedades de los cristales. Estos Nanorecubrimientos en forma de barnices se emplean también sobre la pintura de los vehículos garantizando unas conservaciones mucho más duraderas. Aquí por ejemplo Mercedes Benz, desarrolló una nanopintura resistente a los rayones. De cara al futuro, la Compañía BMW trabaja en la fabricación de coches que se limpian solos y que recargan la batería cuando están aparcados gracias a una pintura construida como minúsculas células solares.

Como les digo, la relación entre la nanotecnología y el retail es gigantesca, y absolamente exiliada de los foros del Retail,  y creo que todos los directivos de cualquier sector del retail deberían familiarizarse con la nanotecnología, pues de ahí partirán la mayoría de las innovaciones que lleguen a sus tiendas, y en la medida que entienda la nanotecnología podrá aventurar posibilidades de innovación que aporten diferenciación a su empresa.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas Retail

LOS PRINCIPALES CAMBIOS QUE SE AVECINAN EN LA DISTRIBUCIÓN MODERNA

LOS PRINCIPALES CAMBIOS QUE SE AVECINAN EN LA DISTRIBUCIÓN MODERNA


Para esta edición el Newspaper Mall & Retail, quiso invitar nuevamente al consultor de empresas y experto en retail Franck Pierre, ex CEO de Carrefour Colombia, para que nos brindara un pormenorizado análisis, de las principales modificaciones, que se visualizan en la distribución moderna. Los invito a leer este interesante documento.

Cuando en la distribución moderna una compañía deja de ser atractiva, la mayoría de las veces realiza cambios al margen, sin preguntarse si el modelo sigue siendo entendible y atractivo para el cliente.

Sin darse cuenta y con el transcurso de los años, bajo presión de los accionistas, de los cambios de dirección, de la modificación en la legislación del país etc., los conceptos se vuelven totalmente opuestos a la Misión y Visión que tenía el creador de la empresa.

Los grandes cambios que se avecinan en la distribución moderna, nos dan las respuestas a los siguientes tres interrogantes:

1) ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?

2) ¿Cómo caracterizamos las expectativas del consumidor y evaluamos la capacidad del modelo comercial, para contestar a esas necesidades?

3) ¿Las nuevas fórmulas de distribución, van a ser capaces de contestar a la todavía muy fuerte informalidad del comercio en los estratos bajos?

1. ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?

Generalmente, la baja del performance de una cadena de distribución no viene por una sola y única razón. El éxito llama al éxito. Pero cuando el modelo comercial empieza a perder fuerza y la cadena ya no logra sus previsiones, hay que buscar las causas en muchos lugares y reconocer algunas veces, que los pequeños cambios acumulados en los diferentes sectores contribuyeron a debilitar la fuerza de atracción de la empresa.

Aquí viene una lista, no exhaustiva, de errores que pueden explicar posibles desvíos, en el nivel de entrega de los actores de la distribución moderna:

• Cambiar brutalmente el ADN de una compañía recién comprada, (cambio de nombre, cambio de dinámica comercial, cambio de surtido, cambio en el nivel de servicio). No reconocer la filiación pasada o subestimarla, lleva algunas veces a cambios incontrolados que generan una falta de afecto y perdida de marcas para el consumidor.

• No reconocer en las previsiones, el tiempo suficiente para que las tiendas nuevas estén en la capacidad de conseguir el nivel de resultado promedio de las tiendas históricas. Esos cambios que pedimos a los puntos de venta históricos, generalmente se pagan con una perdida de venta a superficie comparable.

• Dejar de ser competitivo en los precios, para financiar la incapacidad de cumplir con el presupuesto anual, pensando que el cliente no va a ser sensible a la baja de agresividad en los precios.

• Suavizar la dinámica comercial, sin ofrecer a cambio nada al cliente, que le permita mantener su fidelidad a la cadena.

• Subestimar la capacidad de cambio del cliente y la evolución del paisaje competitivo, que puede ofrecer alternativas nuevas y atractivas de compra.

• Tener un ritmo de expansión por debajo del mercado y así perder en capacidad de penetración geográfica.

• Equivocarse en el potencial de venta adicional, de un nuevo concepto gastador de energía para la compañía y con poco chance de réplica a nivel industrial.

• Dar luz a un concepto sofisticado, pero muy costoso en su aplicación diaria y reproducible con mucha dificultad.



2. Las eternas expectativas del consumidor

¿Porque dedicar dos o tres horas por semana, a replicar la misma compra? ¿No existe una fórmula que permita eliminar este tiempo perdido, para realizar otras actividades más enriquecedoras?

Cuando en 1963, se creó el primer hipermercado en los suburbios de la ciudad de Paris, (SAINTE - GENEVIEVE - DES –BOIS ) las principales características de este nuevo formato eran tres:

• Todo bajo el mismo techo.

• Ofrecer un estacionamiento fácil de aparcar y cerca del lugar de compra.

• Ofrecer precios más competitivos que los ofrecidos por los rivales de la época (tiendas de barrio).

56 años después, el cliente sigue pidiendo (PAR) Practicidad, Ahorro y Rapidez, pero seguramente no con los mismos atributos.

La pregunta que tenemos que hacernos es, saber si la propuesta de valor de algunos formatos sigue contestando fielmente a las necesidades del consumidor de hoy.

Los cambios en la forma de expresar las mismas necesidades, así como la llegada de nuevas herramientas tecnológicas, están cambiando de forma irremediable el paisaje de la distribución moderna. La llegada del smartphone y de todas las nuevas aplicaciones van a cambiar nuestra relación con el comercio. El ritmo será variable según la capacidad de integración de nuevos países de los actores internacionales y también de iniciativas de actores locales, pero no podemos dudar que estamos viviendo una redistribución de las cartas del comercio a nivel mundial.

El análisis de la evolución socio económica del mundo, permite destacar dos tendencias. La primera es la demasiado lenta pero segura, disminución de la pobreza. La segunda es la polarización del mundo en dos grandes categorías, la clase socio económica media-baja y baja y la clase socio económica media-alta y alta. La clase media siendo la que sufre por la casi no indexación, de los salarios sobre la inflación y la dificultad de esta categoría a hacer reconocer su importancia, en el mundo empresarial. La mundialización de las economías tiene como consecuencia, la aparición de formatos de distribución siempre más económicos, para contestar a las necesidades básicas de la clase baja y media-baja o formatos sofisticados para contestar a las necesidades de la clase alta.

3. Las adaptaciones de cada formato de distribución

Es el momento de distinguir entre los formatos existentes, cual seria el que respondería mejor a las exigencias del consumidor y analizar los cambios que podrían hacer los canales tradicionales, para contestar superiormente a las expectativas:

3.1 El hipermercado tiene muchos puntos positivos:

Ofrecer un surtido amplio, que cubra la casi totalidad del espectro de necesidades del cliente, un estacionamiento generoso y unos precios atractivos sobretodo los días de promoción. Sin embargo, las dificultades encontradas por este formato no solamente en Colombia, sino también en muchos otros países, demuestran la debilidad de esta alternativa para responder a los criterios de economía de tiempo y de dinero. La casi imposibilidad de conseguir terrenos financieramente accesibles y de un tamaño susceptible de satisfacer la necesidad del formato, hace que el retorno sobre inversión se vuelve muy largo y la mayoría de las veces imposible de conseguir. Los costos de distribución de esos templos del consumo, se volvieron altos y poco adaptados para competir con nuevos formatos a economía de escala más grande. 

Salir de las ciudades, para buscar ahorros en el costo del terreno es todavía peligroso, si no se logra consolidar un centro comercial potente y capaz de atraer clientes de muy lejos. Eso explica porque en los últimos años la construcción de hipermercados, se hizo a un ritmo mucho mas lento que en el pasado. El formato desde mi punto de vista tiene una alternativa, o sofisticar su oferta de productos y servicios para legitimar un nivel de precio alto y así cubrir un costo de distribución elevado, o buscar a través de un control drástico de los gastos un nivel de precio competitivo.

Volver para los hipermercados de la segunda categoría, a la famosa regla de las 3 veces 5, es decir 5% de gastos de personal 5% de gastos generales y 5% de renta y amortización. Tener al final un costo de distribución no superior al 15%, condición obligatoria para poder manejar precios competitivos contra los precios de la competencia Hard Discount, Clubes de Precios o Comercio Electrónico.

Las cadenas de supermercados e hipermercados, que tienen una fuerte imagen de precios, son las que resisten mas a nivel mundial a la penetración de los nuevos formatos de compra (WALMART, LECLERC , COLRUYT…).

No podemos esconder también, los esfuerzos de los actores tradicionales a adaptar su modelo a las nuevas costumbres, implementando portales de compra por internet con entrega al domicilio del cliente , soluciones mixtas como el drive, a medio camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional , permite que el cliente adquiera y pague los productos por internet , espere unas horas y acuda posteriormente con el automóvil al parking acondicionado del supermercado o hipermercado más próximo para su retirada física.

Cuando uno compara el ritmo de crecimiento del comercio electrónico, desarrollado en el marco de un actor tradicional de la gran distribución y el mismo trabajo realizado por un actor dedicado al 100% a esa actividad, sorprende el diferencial de resultados. El primero, intenta de forma desesperada llevar este nuevo negocio y de adaptarlo a su business anterior, cuando el otro ya se esta poniendo al servicio del consumidor nuevo.

Las tentativas de reducción de tamaño y racionalización del surtido, son también intentos de esos grandes grupos para responder a la penetración de los nuevos actores y la pérdida lenta pero segura de venta por metro cuadrado.

De todas formas, vemos bien la dificultad de los formatos tradicionales para contestar a la penetración de los nuevos actores.

3.2 El formato HARD DISCOUNT tiene limitaciones

Los hard discount, por ser económico y de cercanía contesta a las necesidades del consumidor, pero la falta de amplitud de surtido obliga el cliente a completar sus compras en otros formatos. Este punto débil se puede corregir agregando como lo están haciendo ALDI y LIDL en Europa, una propuesta selectiva pero bastante completa de productos frescos y una gama de productos más extensa en abarrotes.

Otro factor de riesgo del formato, es la necesidad de cercanía, de multiplicar los puntos de venta y de ser entonces un altísimo consumidor de bienes raíces. Esos puntos de venta son una fuente de gastos adicionales, que las compañías de venta de productos alimenticios por internet no tienen. La necesidad para el formato de tener precios muy atractivos y a la vez un número de puntos de venta importantes, explica porque los actores actuales en Colombia, todavía no lograron sacar Ebitda positivo. Se espera que la cadena D1, conseguira en 2018 por primera vez resultados positivos.

3.3 El concepto de venta de productos alimenticios por internet:

Por su baja necesidad en capital comparado con otros formatos, por la practicidad de pedir a partir de su teléfono celular o de su computadora y de recibir directamente el pedido en su casa sin tener que gastar tiempo de compra, por la capacidad que deja el modelo de ser muy competitivo en precio al consumidor, me parece ser la solución mas adaptada para el futuro de la distribución. Ahora, el modelo de venta de productos alimenticios por internet necesita responder a algunas exigencias:

• Ser competitivo en la entrega de los pedidos al cliente para no perder la economía de escala que produce el hecho de no necesitar de puntos de ventas. (cantidad de entregas por zonas geográficas, eficiencia del personal al momento de la entrega, costo del camión).

• Tener una logística optima, (preparación de los pedidos en plataforma) para cuidar del compromiso de entrega a tiempo, en la cantidad deseada y controlando siempre la cadena de frio para los productos que lo necesitan.

• No afectar en los precios al consumidor eventuales ineficiencias operativas, cuidar de la permanencia de la ecuación comercial y no creer que uno con el tiempo puede jugar con los números sin perjudicar la estabilidad del negocio a largo plazo.

• Tener un sistema informático robusto y unas aplicaciones de gestión de datos óptimos. Entender a su cliente a través de los números.

La evolución de los ingresos y de la capitalización bursátil de grupos como AMAZON y ALIBABA demuestran sin duda que el comercio alimentar y no alimentar pasara por la inteligencia artificial y el comercio electrónico. La capacidad de esos dos grupos es tal que no existe a la fecha una competencia digna de hacer sombra a esos dos monstruos.

Es el momento para invertir en la distribución vía internet en Colombia, si la representatividad en las ventas del país es todavía pequeña, el crecimiento en venta y participación que viene va a ser brutal. Los únicos límites del modelo es el nivel reducido de bancarización en los estratos bajos y el acceso limitado a la tecnología del Smartphone. No podemos tener duda que los vendedores de teléfonos celulares, así como los bancos tienen ya soluciones para favorecer el crecimiento de esta forma de negocio.

Para concluir, podemos decir sin duda y a pesar del pequeño desfase que tenemos en Colombia contra las tendencias mundiales, que el comercio electrónico es la forma de negocio que va a conocer el más fuerte despegue en los próximos años. Todos quieren estar participando del crecimiento de este formato, con niveles de integración bastante variable según los actores. Muchas iniciativas están ya alistándose para participar del banquete, pero como siempre solamente los actores que se lanzaron primero o con mas capacidad financiera serán los que pesarán en el futuro.

Los HARD DISCOUNT por su capacidad para penetrar estratos de poblacion bajos y la agresividad de su expansión actual con tres actores participando del formato seguira siendo la forma de negocio con mas crecimiento a superficie total de la distribucion moderna .Al modelo de demostrar su capacidad a ser rentable a corto y mediano plazo según los actores y de ser así una real alternativa a los modelos tradicionales de comercio alimentar.

El HIPER Y SUPERMERCADO tiene que consolidar su mutacion para evitar seguir perdiendo cuota de mercado. Clarificar su posicionamiento en precio, ser seguramente más entendible en su estrategia del multicanal para poder ser una real alternativa en todos y cada uno. No dudo de la capacidad de los grupos que participan de este formato para aclarar sus posicionamientos y adaptar sus estrategias para adecuarse a las exigencias nuevas del consumidor.

Fuente: Franck Pierre - Consultor en empresas. Experto en retail. Ex CEO del Grupo Carrefour en Colombia. franck_pierre@live.fr

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EN ESTADOS UNIDOS LAS VENTAS ONLINE SUPERAN A LAS VENTAS FÍSICAS POR PRIMERA VEZ EN LA HISTORIA

EN ESTADOS UNIDOS LAS VENTAS ONLINE SUPERAN A LAS VENTAS FÍSICAS POR PRIMERA VEZ EN LA HISTORIA

Estas semanas, apareció la noticia: “en Estados Unidos las ventas online han superado a las ventas físicas por primera vez en la historia”. Los de la prensa especializada corrieron a envolver en oropeles y neones el titular. Muchas revistas y publicaciones se hicieron eco. Algunas consultoras empezaron su enésimo análisis sobre el fin definitivo del mundo retail tal y como lo conocemos
Bien, es falso.
Las ventas online están creciendo vertiginosamente, pero está lejos, lejísimos de superar a las ventas físicas. Miren, El Departamento de Comercio de los Estados Unidos estima que los consumidores gastaron $ 513,61 mil millones en línea en 2018, un 14,2% más que en 2017, pero están decreciendo en porcentaje versus a como venía creciendo en los últimos años.
Un solo retailer, Walmart, facturó esa cifra. En estados Unidos hay más de un millón de retailers medianos y grandes. Los 59 principales mercados en línea en los Estados Unidos vendieron $ 330 mil millones en ventas brutas de mercancías a los consumidores estadounidenses.
Y las ventas online están decreciendo: como digo este año crecieron al 15%, pero es que en el 2016 crecieron al 15.6%.
Las ventas minoristas totales aumentaron un 4,1% a $ 3,63 billones, según las cifras del Departamento.
Es verdad que hoy las ventas de comercio electrónico representaron más de la mitad, o el 51.9%, de todo el crecimiento de las ventas minoristas. Pero muy poca gente sabe que en 2008, antes de la crisis, las ventas online supusieron el 63.8% del crecimiento de todas las ventas.

¿Usted pensaría que un tipo que llama a su puerta y le quiere vender un tupper y usted lo compra, serían compras por internet? ¿Usted pensaría que si observa un catálogo en papel, y ve una botella de vino que le gusta y llama a ese call center para comprarlo, sería la suya una compra online? ¿Si usted ve un programa de teletienda en televisión, y ve un exprimenaranjas que le gusta y llama y lo compra, sería la suya una compra online? ¿Si usted va por el metro, y tiene sed, y compra una lata de cocacola en una máquina expendedora, eso sería compra online? Pues todas esas compras están dentro del apartado “Ventas comercio electrónico”. Ni siquiera saben esto. La definición del Departamento es, literalmente:

Las ventas de comercio electrónico son ventas de bienes y servicios donde el comprador realiza un pedido o el precio y los términos de la venta se negocian a través de Internet, móvil Dispositivo (M-commerce), extranet, red de intercambio electrónico de datos (EDI), correo electrónico u otro sistema en línea comparable. El pago puede o no ser
hecho en línea

Miren solamente en venta directa se estima que el otro año se vendieron 35 mil millones de dólares, y juntos, venta directa, venta por catálogo, venta por máquinas vending…. Estamos hablando de muchas decenas de miles de millones de dólares.

Y por otro lado, si de esa cifra que nos presentan online, quitamos todas las ventas hibridas, la cifra cae descomunalmente. Dicho esto, es evidente que las ventas online están creciendo descomunalmente y que van a crecer mucho en al futuro, sobre todo en ciertos sectores, como la moda, el mobiliario, los repuestos de coches, la electrónica la cosmética, etc, pero en otros sectores su crecimiento será mucho menor, y además incluso en los sectores donde va a crecer, tiene un techo de cristal y el crecimiento nos será ilimitado.

Siempre he declarado mi admiración por los actores disruptivos como Amazon, Alibaba, eBay. A los cuales siguen llamándolos nuevos actores, cuando todos tienen más de dos décadas de vida, algo menos por ejemplo de lo que tiene Costco. Y hay actores en Iberoamérica, como Mercado Libre o PC componentes, mayúsculos, excelentes, y desde luego han aportado al consumidor y al  Retail mucho más que los viejos y dinosauricos retailers, cuyos modelos de negocios en muchos casos siguen mirando al siglo XX, pero justamente por eso, no necesitan un ejército de fabricadores de titulares y consultoras arquitectas del fin próximo para que así les sea más fácil vender sus servicios milagrosos. Dejemos que los consumidores decidan por si solos.

Simplemente hay que contar la verdad: el comercio electrónico crece enormemente, y seguirá creciendo mucho más, las ventas híbridas (donde se combina en una misma compra muchos canales) serán las que más crezcan en el futuro, y en términos globales en el mundo, habrá más tiendas físicas en los próximos dos o tres años.

Autor: Laureano Turienzo  Asesor & consultor empresas Retail

Bata invertirá US$5 millones y proyecta la apertura de 35 tiendas en Colombia durante 2019

Bata invertirá US$5 millones y proyecta la apertura de 35 tiendas en Colombia durante 2019: El crecimiento en ventas de 2018 frente a 2017 fue de 10%, aunque para el primer semestre del año, dicha cifra se acercaba a 15%, el periodo agosto-diciembre la redujo

El 23 de mayo estaré dando la conferencia "Ventas híbridas. Escenario omnicliente" en la presentación de la mayor asociación del retail de Latinoamerica, Colombia Retail, en Bucaramanga (Colombia)

Amazon pierde y se retira del mercado online más grande del mundo (China)

Fuente: Portafolio.co

Amazon pierde y se retira del mercado online más grande del mundo

A partir del próximo 18 de julio, los clientes del gigante estadounidense solo podrán adquirir bienes importados.



El gigante de las ventas por internet se retira del mercado interno chino.

REUTERS
POR:
EFE
ABRIL 20 DE 2019 - 01:43 P.M.


El gigante estadounidense del comercio electrónico Amazon cerrará su tienda de productos nacionales en su portal de China para centrarse en otros negocios más lucrativos ante la competencia de firmas chinas como Alibaba y JD, informó viernes el diario oficial China Daily.

Lea: (Bezos asegura que está listo para fracasos multimillonarios en Amazon)

A partir del próximo 18 de julio, los clientes de Amazon.cn solo podrán adquirir bienes importados, así como libros en formato electrónico y servicios en la nube. No obstante, en un comunicado, la compañía quiso aclarar que no abandonará el mercado chino y que los comerciantes de este país que sigan queriendo operar a través de sus portales podrán usar sus plataformas de ventas transfronterizas.

Lea: (¿Cómo influirá el divorcio de Bezos en el valor de acciones de Amazon?)

"Durante los últimos años, hemos hecho evolucionar nuestro negocio de venta minorista en línea en China para centrarnos cada vez más en las ventas entre países. Trabajamos mano a mano con nuestros vendedores para garantizar una transición suave. El compromiso de Amazon con China sigue siendo fuerte", indica el documento.

Según un estudio de la consultora iResearch citado por China Daily, los portales de comercio electrónico Tmall -propiedad de Alibaba- y JD controlaron el 81,9 % de la cuota de mercado del sector en el que compiten con Amazon en el gigante asiático, país en el que otras firmas emergentes como la china Pinduoduo también están planteando retos a la firma dirigida por Jeff Bezos.

Amazon llegó a China en 2004 cuando compró la tienda en línea Joyo.com por 75 millones de dólares (actualmente, 66,7 millones de euros). Sin embargo, pese a lanzar Amazon Prime en China en 2016 para atraer a más clientes con su programa de envíos gratuitos dentro de una tarifa plana, analistas apuntan a que su capacidad de competir con las firmas locales -que, además, conocen mejor a los consumidores chinos- es limitada.

Asimismo, la principal ventaja competitiva de Amazon en este país -su vasta selección de productos internacionales- podría verse mermada ya que los planes de empresas chinas como Alibaba pasan por mejorar sus plataformas de comercio transfronterizo.

Pese a que su negocio en China no pase por su mejor momento, Amazon triplicó sus beneficios netos en 2018 hasta los 10.073 millones de dólares (8.964 millones de euros), mientras que su facturación aumentó un 31 % interanual hasta los 232.887 millones de dólares (207.269 millones

Las 10 principales tendencias de consumo del 2019.

ACTUALIDAD

Las 10 principales tendencias de consumo del 2019 Foto: Getty

La compañía Euromonitor Internacional, que se especializa en estrategias para los mercados de consumo, publicó el informe 'Top 10 Global Consumer Trends' que revela las 10 tendencias de consumo para el 2019.

Por: Dinero.com19/04/2019 11:00:00

1.Las personas se niegan a envejecer

Gracias al aumento de la esperanza de vida y al boom de las plataformas digitales , la adquisición de productos tecnológicos por parte de personas mayores, será una tendencia generalizada en lo que resta del año. Los usuarios que se encuentran entre los 55 y 73 años  son la importancia de las herramientas tecnológicas en la cotidianidad y queremos ser tratadas como jóvenes.

2. De regreso a lo básico

Los nuevos usuarios se reenvían a los productos genéricos que se producen en masa. En el 2019 las personas buscarán su individualidad adquiriendo productos únicos , sofisticados, de buena calidad y con un valor agregado que tenga relación con los procesos artesanales, y de sostenibilidad. Los más beneficiados por esta tendencia son los restaurantes de comida hiperlocal, las industrias de productos caseras, el ecoturismo y los productos artesanales en general.

3. Consumidores conscientes

El consumo estará influenciado en gran medida, por la búsqueda de una solución al impacto negativo que genera el consumo en el planeta. Es decir,  cada vez es más creciente la demanda de productos amigables con el medio ambiente y con los animales. Los productos que son ambientalmente responsables y que no son realistas.

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4. Digitalmente juntos

La influencia de las tecnologías de las telecomunicaciones en la vida diaria de los usuarios de hoy en día es innegable y está en aumento. Por este motivo, las personas demandan más plataformas que se centren en reuniones virtuales, citas en línea, educación, redes sociales y juegos en línea.

5.Todos somos expertos

Esta información se basa en una gran cantidad de información. Por tal motivo las empresas deben trabajar arduamente en mejorar el precio y la calidad de los productos, porque ya no es suficiente con tener una marca con renombre.

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6.En búsqueda de sí mismo

Cada vez es más grande el porcentaje de personas que buscan apartarse de la ilusión de las redes sociales y que han creado conciencia acerca de la importancia de la protección de los datos personales y de la vida privada. Por tal motivo aumentará la demanda de experiencias que beneficien el desarrollo personal y que finalmente se realice la “apropiación del tiempo del yo”.

7.El cuidado de sí mismo

La Tendencia de priorizar el Cuidado del Cuerpo por medio de Medidas Preventivas temores contraindicaciones o Como las diseases fisicas, la infelicidad y la incomodadidad this Tomando fuerza en los Hábitos de Consumo de las Personas, por lo Tanto los Consumidores ESTÁN buscando constantemente Productos y Servicios enfocados en El desarrollo y cuidado integral del ser . 

8. No más plástico

En los últimos años, Cobrado Importancia Cuidado del medio ambiente , Por este motivo. Las empresas. comprar

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9.Lo quiero ¡ya!

Por la falta de tiempo, el estilo de vida rápido y  los avances tecnológicos, los usuarios esperan cada vez más de las empresas;  La agilidad y la inmediatez hoy son fundamentales, a la hora de adquirir un servicio.

Solos 10.vivir

La tendencia de vivir solo es cada vez más creciente y más aceptada por la sociedad, sobre todo por las ventajas como la independencia y la simplicidad. Los productos que facilitan este estilo de vida tienen una mayor demanda.

JEFF BEZOS CARTA A LOS ACCIONISTAS 2018

JEFF BEZOS CARTA A LOS ACCIONISTAS 2018

Durante 21 años Jeffrey Preston Bezos ha escrito una carta a sus accionistas. Desde la mítica carta de 1997 (uno de los documentos más importantes de la historia del Retail, y que traduje en este blog), estas cartas se han convertido en un documento trascendental para conocer a Amazon. Los que llevamos bastante más de una década estudiando esta empresa, creemos que  son los 21 documentos fundacionales del Retail  XXI.

Hace 9 días que se publicó la carta de 2018 y apenas los medios especializados se han fijado en ella. Están en otras cosas, al parecer.

Fundamental este año, una frase que dice Jeffrey Bezos:  “Amazon sigue siendo hoy un pequeño jugador en el comercio minorista global”. Lo cual es absolutamente cierto. Aunque muchas consultoras y medios especializados nos muestren otra realidad: Amazon es prácticamente insignificante en la mayoría de los mercados mundiales (el 90% de lo que venden lo venden en 4 mercados). Lo que les está diciendo Bezos a sus accionistas es que esto no acaba más que empezar, que queda mucho por hacer .

Y épica su frase:

“Es fundamental preguntar a los clientes qué es lo que quieren, escuchar atentamente sus respuestas y diseñar un plan para proporcionarlo de manera inteligente y rápida (¡la velocidad es importante en los negocios!). Ningún negocio podría prosperar sin ese tipo de obsesión del cliente. Pero tampoco es suficiente. Los motores más grandes serán cosas que los clientes no saben que pedir. Debemos inventar en su nombre”

AWS en sí, como un todo, es un ejemplo. Nadie pidió AWS. Ninguno. Resulta que, de hecho, el mundo estaba listo y hambriento de una oferta como AWS, pero no lo sabía. Tuvimos una corazonada, seguimos nuestra curiosidad, tomamos los riesgos financieros necesarios y comenzamos a construir, reelaborando, experimentando innumerables veces a medida que avanzábamos.”

Traducción de la carta:

A nuestros accionistas:

Algo extraño y notable ha sucedido en los últimos 20 años. Echa un vistazo a estos números:

1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51 %
2016 54%
2017 56%
2018 58%

Los porcentajes representan la proporción de las ventas físicas de mercancías brutas vendidas en Amazon por vendedores independientes, en su mayoría empresas pequeñas y medianas, en contraposición a las ventas a terceros propias de Amazon. Las ventas a terceros han crecido del 3% del total al 58%. Para decirlo sin rodeos:

Los vendedores de terceros están pateando nuestra primera parte del partido. Mal.

La tasa de crecimiento anual compuesta para nuestro negocio de primera parte en ese período de tiempo es del 25%. Pero en ese mismo tiempo, las ventas a terceros aumentaron de $ 0,1 mil millones a $ 160 mil millones, una tasa de crecimiento anual compuesta del 52%. Para proporcionar un punto de referencia externo, las ventas brutas de mercancías de eBay en ese período han crecido a una tasa compuesta del 20%, de $ 2.8 mil millones a $ 95 mil millones.

¿Por qué los vendedores independientes tienen mejores ventas en Amazon que en eBay? ¿Y por qué los vendedores independientes pudieron crecer mucho más rápido que la propia organización de ventas altamente organizada de Amazon? No hay una respuesta, pero sí conocemos una parte  importante de la respuesta:

Ayudamos a los vendedores independientes a competir contra nuestro negocio de primera mano invirtiendo y ofreciéndoles las mejores herramientas de venta que podríamos imaginar y construir.Existen muchas herramientas de este tipo, que  ayudan a los vendedores a gestionar el inventario, procesar pagos, rastrear envíos, crear informes y vender a través de las fronteras, y estamos inventando más cada año. Pero de gran importancia son el cumplimiento de Amazon y el programa de membresía Prime. En combinación, estos dos programas mejoraron significativamente la experiencia del cliente al comprar . Ahora que el éxito de estos dos programas está tan bien establecido, que es difícil para la mayoría de las personas apreciar plenamente lo radicales que fueron esas dos ofertas en el momento en que las lanzamos. Invertimos en ambos programas con un riesgo financiero significativo y luego de mucho debate interno. Tuvimos que seguir invirtiendo significativamente con el tiempo, ya que experimentamos con diferentes ideas.

La intuición, la curiosidad y el poder de vagar.

Desde muy temprano en la vida de Amazon, sabíamos que queríamos crear una cultura de constructores: personas curiosas, exploradores. Les gusta inventar. Incluso cuando son expertos, son “nuevos” con la mente de un principiante. La mentalidad de un constructor nos ayuda a abordar oportunidades grandes y difíciles de resolver con una humilde convicción de que el éxito puede lograrse mediante la iteración: inventar, lanzar, reinventar, relanzar, comenzar de nuevo, enjuagar, repetir, una y otra vez. El camino hacia el éxito es todo menos recto.

A veces (a menudo, en realidad) un negocio, que no sabe a dónde va, y cuando lo hace, puede ser eficiente. Pon en marcha un plan y ejecuta. Vas guiado por intuición, intuición, curiosidad y se basa en una profunda convicción de que el premio para los clientes es lo suficientemente grande como para que valga la pena ser un poco desordenado  para encontrar el camino. Deambular es un contrapeso esencial para la eficiencia. Es muy probable que los descubrimientos de gran tamaño, los “no lineales”, requieran vagar.

Los millones de clientes de AWS van desde nuevas empresas hasta grandes empresas, desde entidades gubernamentales hasta organizaciones sin fines de lucro, cada una de las cuales busca crear mejores soluciones para sus usuarios finales. Pasamos mucho tiempo pensando en lo que quieren esas organizaciones y lo que quieren las personas que están dentro de ellas: desarrolladores, gerentes de desarrollo, gerentes de operaciones, directores de informática, directores digitales, jefes de seguridad de la información, etc.

Gran parte de lo que construimos en AWS se basa en escuchar a los clientes. Es fundamental preguntar a los clientes qué es lo que quieren, escuchar atentamente sus respuestas y diseñar un plan para proporcionarlo de manera inteligente y rápida (¡la velocidad es importante en los negocios!). Ningún negocio podría prosperar sin ese tipo de obsesión del cliente. Pero tampoco es suficiente. Los motores más grandes serán cosas que los clientes no saben que pedir. Debemos inventar en su nombre.

AWS en sí, como un todo, es un ejemplo. Nadie pidió AWS. Ninguno. Resulta que, de hecho, el mundo estaba listo y hambriento de una oferta como AWS, pero no lo sabía. Tuvimos una corazonada, seguimos nuestra curiosidad, tomamos los riesgos financieros necesarios y comenzamos a construir, reelaborando, experimentando innumerables veces a medida que avanzábamos.

Dentro de AWS, ese mismo patrón se ha repetido muchas veces. Por ejemplo, inventamos DynamoDB, una base de datos de clave-valor de baja latencia y altamente escalable que ahora utilizan miles de clientes de AWS. Y, por el lado de la escucha atenta a los clientes, escuchamos en voz alta que las compañías se sentían limitadas por sus opciones de base de datos comerciales y que no habían estado satisfechos con sus proveedores de bases de datos durante décadas: estas ofertas son caras, exclusivas, tienen un alto grado de bloqueo y licencias punitivas.  Pasamos varios años creando nuestro propio motor de base de datos, Amazon Aurora, un servicio MySQL y PostgreSQL totalmente administrado con la misma o mejor durabilidad y disponibilidad que los motores comerciales, pero a una décima parte del costo. No nos sorprendió cuando esto funcionó.

Pero también somos optimistas acerca de las bases de datos especializadas para cargas de trabajo especializadas. Durante los últimos 20 a 30 años, las empresas ejecutaron la mayor parte de sus cargas de trabajo utilizando bases de datos relacionales. La amplia familiaridad con las bases de datos relacionales entre los desarrolladores hizo que esta tecnología fuera la opción, incluso cuando no era la ideal. Aunque no eran óptimos, los tamaños de los conjuntos de datos a menudo eran lo suficientemente pequeños y las latencias de consulta aceptables eran lo suficientemente largas como para que pudiera funcionar. Pero hoy en día, muchas aplicaciones almacenan grandes cantidades de datos: terabytes y petabytes. Y los requisitos para las aplicaciones han cambiado. Las aplicaciones modernas están impulsando la necesidad de bajas latencias, procesamiento en tiempo real y la capacidad de procesar millones de solicitudes por segundo.

También nos estamos centrando en ayudar a las empresas a aprovechar Machine Learning. Hemos estado trabajando en esto durante mucho tiempo y, al igual que con otros avances importantes, nuestros intentos iniciales de externalizar algunas de nuestras herramientas internas tempranas de Aprendizaje automático fueron fallos. Tomó años de deambular  para permitirnos encontrar SageMaker, que se lanzó hace apenas 18 meses. SageMaker elimina el trabajo pesado, la complejidad y las conjeturas de cada paso del proceso de aprendizaje automático: la democratización de la IA. Hoy en día, miles de clientes están construyendo modelos de aprendizaje automático sobre AWS con SageMaker. Continuamos mejorando el servicio, incluso agregando nuevas capacidades de aprendizaje de refuerzo. El aprendizaje por refuerzo tiene una curva de aprendizaje empinada y muchas partes móviles, que hasta ahora lo ha dejado fuera del alcance de todos, excepto de las organizaciones más bien financiadas y técnicas. Nada de esto sería posible sin una cultura de curiosidad y una voluntad de probar cosas totalmente nuevas en nombre de los clientes. Y los clientes están respondiendo a nuestras divagaciones y escuchas centradas en el cliente: AWS es ahora una empresa con una tasa anual de $ 30 mil millones y está creciendo rápidamente.

Imaginando lo imposible

Amazon sigue siendo hoy un pequeño jugador en el comercio minorista mundial. Representamos un bajo porcentaje de un dígito en el mercado minorista, y hay minoristas mucho más grandes en cada país donde operamos. Y eso se debe en gran parte a que casi el 90% del comercio minorista permanece fuera de línea, en las tiendas físicas. Durante muchos años, consideramos cómo podríamos servir a los clientes en las tiendas físicas, pero sentimos que primero necesitamos inventar algo que realmente encantaría a los clientes en ese entorno. Con Amazon Go, tuvimos una visión clara. Deshágase de lo peor de la venta física: líneas de pago. A nadie le gusta esperar en la fila. En su lugar, nos imaginamos una tienda donde podías entrar, recoger lo que querías y salir.

Llegar allí fue difícil. Técnicamente difícil. Exigió el esfuerzo de cientos de científicos e ingenieros informáticos dedicados e inteligentes de todo el mundo. Tuvimos que diseñar y construir nuestras propias cámaras y estanterías  e inventar nuevos algoritmos de visión por computadora, incluida la capacidad de unir imágenes de cientos de cámaras que cooperan. Y tuvimos que hacerlo de una manera en que la tecnología funcionó tan bien que simplemente retrocedió a un segundo plano, invisible. La recompensa ha sido la respuesta de los clientes, quienes describieron la experiencia de comprar en Amazon Go como “mágica”. Ahora tenemos 10 tiendas en Chicago, San Francisco y Seattle, y estamos entusiasmados con el futuro.

El fracaso también necesita escalar

A medida que la empresa crece, todo debe escalarse, incluido el tamaño de sus experimentos fallidos. Si el tamaño de tus fallos no crece, no vas a inventar a un tamaño que realmente pueda mover la aguja. Amazon experimentará en la escala correcta para una compañía de nuestro tamaño por lo que  si ocasionalmente tenemos fallos serán fallos de miles de millones de dólares. Por supuesto,  llevaremos a cabo tales experimentos con cautela. Trabajaremos arduamente para hacer buenas apuestas, pero no todas las buenas apuestas terminarán pagando. Este tipo de toma de riesgos a gran escala es parte del servicio que nosotros, como una gran empresa, podemos brindar a nuestros clientes y a la sociedad. La buena noticia para los accionistas es que una gran apuesta ganadora puede cubrir el costo de muchas perdedoras.

El desarrollo del teléfono Fire y Echo se inició casi al mismo tiempo. Si bien el teléfono Fire fue un fracaso, pudimos tomar nuestros aprendizajes (así como los desarrolladores) y acelerar nuestros esfuerzos en la construcción de Echo y Alexa. La visión de Echo y Alexa se inspiró en la computadora Star Trek. La idea también tuvo sus orígenes en otras dos arenas donde habíamos estado construyendo y vagando por años: el aprendizaje automático y la nube. Desde los primeros días de Amazon, el aprendizaje automático era una parte esencial de nuestras recomendaciones de productos, y AWS nos dio un asiento de primera fila para las capacidades de la nube. Después de muchos años de desarrollo, Echo debutó en 2014, impulsado por Alexa, que vive en la nube de AWS.

Ningún cliente pedía eco. Definitivamente éramos nosotros los que vagabundeamos. La investigación de mercado no ayuda. Si hubieras ido a un cliente en 2013 y le hubiera preguntado: “¿Le gustaría tener un cilindro negro, siempre encendido en su cocina, del tamaño de una lata de Pringles con la que pueda hablar y hacer preguntas, que también encienda las luces y toque música? ? “Te garantizo que te habrían mirado de manera extraña y habrían dicho:” No, gracias “.

Desde esa primera generación de Echo, los clientes han comprado más de 100 millones de dispositivos habilitados para Alexa. El año pasado, mejoramos la capacidad de Alexa para comprender las solicitudes y responder preguntas en más de un 20%, al tiempo que agregamos miles de millones de datos para que Alexa esté más informada que nunca. Los desarrolladores duplicaron la cantidad de habilidades de Alexa a más de 80,000 y los clientes hablaron con Alexa decenas de miles de millones  de veces más en 2018 en comparación con 2017. La cantidad de dispositivos con Alexa incorporada se duplicó en 2018. Ahora hay más de 150 productos diferentes Disponible con Alexa incorporado, desde audífonos y PC hasta automóviles y dispositivos domésticos inteligentes. ¡Mucho más por venir!

Una última cosa antes de cerrar. Como dije en la primera carta del accionista hace más de 20 años, nuestro objetivo es contratar y retener empleados versátiles y talentosos que puedan pensar como propietarios. Para lograrlo, es necesario invertir en nuestros empleados y, como ocurre con muchas otras cosas en Amazon, no solo usamos el análisis, sino también la intuición y el corazón para encontrar el camino a seguir.

El año pasado, aumentamos nuestro salario mínimo a $ 15 por hora para todos los empleados a tiempo completo, a tiempo parcial, y temporales en los Estados Unidos. Este aumento salarial benefició a más de 250,000 empleados de Amazon, así como a más de 100,000 empleados temporales . Creemos firmemente que esto beneficiará nuestro negocio ya que invertimos en nuestros empleados. Pero eso no fue lo que impulsó la decisión. Siempre habíamos ofrecido salarios competitivos. Pero decidimos que era hora de liderar, de ofrecer salarios que fueran más allá de la competencia. Lo hicimos porque parecía lo correcto.

Hoy desafío a nuestros principales competidores minoristas (¡usted sabe quién es usted!) Para igualar nuestros beneficios para empleados y nuestro salario mínimo de $ 15. ¡Hazlo! Mejor aún, vaya a $ 16 y arroje el guante hacia nosotros. Es un tipo de competencia que beneficiará a todos.

Muchos de los otros programas que hemos introducido para nuestros empleados provienen tanto del corazón como de la cabeza. He mencionado antes el programa de elección de carrera, que paga hasta el 95% de la matrícula y los honorarios para obtener un certificado o diploma , lo que lleva a carreras con gran demanda para nuestros asociados, incluso si esas carreras los alejan de Amazon.  Más de 16,000 empleados ahora han aprovechado el programa, que continúa creciendo. De manera similar, nuestro programa de Habilidades para la carrera entrena a los empleados por hora en habilidades críticas para el trabajo, como la redacción de un currículum vitae, cómo comunicarse de manera efectiva y los aspectos básicos de la computadora.

Nuestras inversiones no se limitan a nuestros empleados actuales o incluso al presente. Para capacitar a la fuerza laboral de mañana, hemos prometido $ 50 millones, incluso a través de nuestro programa Amazon Future Engineer, recientemente anunciado, para apoyar la educación STEM y CS en todo el país para estudiantes de primaria, secundaria y universidad, con un enfoque particular en atraer a más niñas y minorías. a estas profesiones. También continuamos aprovechando los increíbles talentos de nuestros veteranos. Estamos en el buen camino para cumplir con nuestro compromiso de contratar a 25,000 veteranos y cónyuges de militares para el 2021. Y a través del programa de Aprendizaje de Veteranos Técnicos de Amazon, estamos brindando capacitación para veteranos en el trabajo en campos como la computación en nube.

Un enorme agradecimiento a nuestros clientes por permitirnos servirle y al mismo tiempo desafiarnos a hacerlo aún mejor, a nuestros accionistas por su continuo apoyo, ya todos nuestros empleados en todo el mundo por su arduo trabajo y espíritu pionero. ¡Los equipos de todo Amazon están escuchando a los clientes y vagando en su nombre!

Sinceramente,

Jeffrey P. Bezos
Fundador y Director Ejecutivo
Amazon.com, Inc.

¿POR QUÉ CAYÓ EL SECTOR DE LA MODA?

¿POR QUÉ CAYÓ EL SECTOR DE LA MODA?

Si usted dispusiera de todo su tiempo, y amara ir de compras, le ofreceríamos un plan novedoso. Una especie de turismo de rebajas y ofertas. Le entregaríamos un calendario con toda suerte de instrucciones y rutas para ir allá donde hubiera descuentos en España. Y necesitaría gran parte de las jornadas del calendario para cubrir este viaje. Porque sucede que en este país la mayoría de las tiendas (físicas o digitales) están anunciando Continuamente prodigiosas rebajas y ofertas.
La confusión del consumidor Empezaré este artículo por confesarles abiertamente mi opinión: desde mi punto de vista este modelo tarde o temprano tendrá que reconstruirse. Hay una absoluta confusión en los consumidores ante este festival de precios menguantes. Los consumidores ya no se creen las rebajas, se han convertido en derechos adquiridos. Las rebajas han perdido su valor fundacional. El sector de la moda se ha cargado al sector de la moda, es así de sencillo: han creado yonkis del descuento. Han construido un agnosticismo de la moda.
Durante años, han creado tiendas donde el atributo principal en muchas de ellas era el descuento. Y hoy sucede que Amazon es el mayor distribuidor de moda del mundo: si la cosa se trata solo de precio, vamos al precio, y ahí ganan los de Seattle.
Hace unos meses le propuse a la periodista Marina Valero, de El Confidencial, que hiciera un experimento: analizara cuántos días al año no hay ningún tipo de rebajas en el sector de la moda. El resultado fue que había rebajas en 245 de los 365 días del año. ¿tienen sentido las
rebajas sin fin?¿Hay que hacer rebajas a toda costa, aunque no estemos preparados o aunque no tengamos las condiciones internas que lo permitan? ¿Se debería seleccionar mejor los momentos y las formas en las cuales se hacen las rebajas y en paralelo desarrollar fórmulas alternativas de convencer a los consumidores para que compren?
El sector de la moda se ha disparado tiros en la nuca mientras sonreía al espejo. Y ahora estamos en medio de un océano de descuentos que seguramente ni queremos ni podemos realizar, pero que sucede que son las reglas no escritas que debemos cumplir para poder jugar a este juego.
No tiene sentido esta filosofía de precios donde el precio es el centro del todo, trasvestido de promoción, y a él deben llegar los clientes en manada.
Hace 4 décadas usted estaba de suerte, habían llegado las rebajas y usted podía comprar en El Corte Inglés un vestido por 1.995 pesetas¡¡ Unos 12 euros. Hoy, 20 de abril de 2019, casi 40 años después, está de suerte, puede comprar un vestido en El Corte Inglés por unos 9 euros. O ir a H&M y comprarlos por unos 8 euros. Y en los dos casos en unas tiendas elegantes y modernas.

Hoy, 20 de abril de 2019, si usted va a la página de Amazon España, si usted busca un vestido de mujer,  encontrará más de 50.000 prendas a la venta entre 0-20 euros.

Verá vestidos rebajados un 95%, pasando de casi 90 euros a 4.10 euros. Y encima si es prime member lo recibirá de forma gratuita. Y lo devolverá sin inconvenientes, si luego no les gusta.

 Hoy las marcas miran más hacia la gran tienda del siglo XXI, Amazon, que a los retailers. Hoy Amazon tiene un surtido estimado de unas 162 millones de productos en las categorías de Clothing, Shoes, and Jewelry. Ha lanzado decenas de marcas propias, y junto con Alibaba nadie tiene tantos datos, y tanta capacidad de datos para identificar las tendencias de los consumidores. Y seguramente en un par de año superará los 60 mil millones de dólares en venta de ropa ( mucho más del doble de lo que vende Inditex en todo el mundo). Incluso las vacas sagradas, intocables hasta ahora, de la moda rápida, lo van a pasar mal,

Y en muchos casos incluso  se están saltando a los retailers, saben que internet les permite llegar directamente a los consumidores, saben que el D2C es el futuro en algunos casos. Se supone que el papel de los retailers era revestir sus productos con algo más que rebajas de precios, se supone que su papel era construir eso que llaman experiencias memorables para los clientes.

Solo hay una salida para el sector de la moda: pasar a estrategias omnicliente y dejar de vender ropa a precio barato, pasar a distribuir experiencias a huéspedes. Si no alguien se preguntará en unos pocos años, ¿por qué cayó el sector de la moda?

Autor: Laureano Turienzo. Consultor &Asesor empresas