Quién para al monstruo? (WAL MART)

APORTE DE PERCY SCHNEIDER

Andrea Tunarosa, Ciudad de Guatemala

El gigante Wal-Mart entró en Centroamérica con todo. Mientras, las cadenas en cada país buscan cómo defenderse.

Dos días después de que Central American Retail Holding Company (Carhco) comprara tres supermercados en Honduras, Wal-Mart, uno de sus dueños, dio un golpe de gracia: el 15 de marzo elevó su participación en el consorcio de un 33% a un 51%. Con esto, quedaba con el control del mayor grupo de ventas minoristas del istmo. La primera consecuencia no se hizo esperar: el nombre Carhco fue borrado del mapa para dar paso a Wal-Mart Centroamérica. Y los próximos pasos del gigante estadounidense ya están asustando a las cadenas locales. ¿Cuánto aguantarán? es la interrogante de moda.

La tarea para los locales es dura. Que lo digan los mexicanos, donde el plan de expansión de la estadounidense para 2006 asciende a los $1 mil millones, dejando como niños incluso a las grandes cadenas. De hecho, el inicio de la era Wal-Mart en Centroamérica parece ser una copia de la experiencia azteca. Al igual como lo hizo con Cifra en México, Wal-Mart aseguró su aterrizaje en el istmo al unir fuerzas con los líderes del “retail” local: el grupo guatemalteco La Fragua, de la familia Paiz, y la costarricense Corporación de Supermercados Unidos, de la familia Uribe, que formaban Carhco. Una movida que le garantiza no solo el dominio de la industria, con 363 supermercados y ventas anuales por $2 mil millones, sino un profundo conocimiento del consumidor.

Pero el tablero de juego centroamericano tiene varias piezas que no quieren desaparecer. Al igual que en México, donde Comercial Mexicana, Gigante y Chedraui —que en 2005 compró los 29 locales del desaparecido Carrefour— han puesto resistencia, muchos centroamericanos quieren demostrar que la escala no lo hace todo. ¿Cómo lo lograrán?

“El que intente enfrentarse cara a cara con Wal-Mart y competir por precios probablemente fracasará”, afirma Will Ander, socio sénior de McMillan Doolittle, una consultora especializada en “retail” con sede en Chicago. “No por nada es

el operador más eficiente en sistemas, logística y costos. ” Pero eso no significa que no haya vida después de Wal-Mart. “Hay segmentos que prefieren algunos atributos que la empresa no ofrece. Ahí está la oportunidad.”

La compañía guatemalteca La Torre lucha en un campo donde La Fragua tenía el liderazgo en cinco formatos mucho antes de la llegada de Wal-Mart. Por eso, pensó que su única salida era especializarse en productos e introdujo dos departamentos nuevos: bicicletas y electrodomésticos. Los riesgos no son pocos. “Puede que nuestro mercado no tenga suficiente tamaño para soportar una estrategia de nicho”, dice Helmuth Chávez, vicedecano de la escuela de negocios de la Universidad Francisco Marroquín, en Guatemala. Esto obligaría a competidores como La Torre a contraer sus puntos de venta para evitar una caída en la rentabilidad por metro cuadrado. “No se puede tener el mismo número de tiendas vendiendo comida que bicicletas.”

Eso lo sabe bien Automercado. Por primera vez en 46 años, la cadena costarricense, que cuenta con solo ocho tiendas, se aventurará fuera del área central de su país, abriendo una sucursal en la costa del Pacífico. ¿Coincidencia con la entrada de Wal-Mart? Desde luego que no. Diego Alonso, vicepresidente de la empresa, dice que están explorando si en las zonas costeras del país existe un potencial de crecimiento. Al igual que La Torre, Automercado experimentará con nuevas categorías de productos; solo que, a diferencia de los guatemaltecos, buscarán alianzas con empresas extranjeras que tengan un enfoque similar al suyo u otras locales que atiendan a un nicho distinto.

Los ticos tampoco han descuidado su eficiencia operativa. Desde hace unos cuatro años, Automercado implementó un sistema de “cross-docking” en su cadena de valor para que cada proveedor entregue directamente a las tiendas, reduciendo el inventario en el centro de distribución. Por su parte, Kenneth Arrieta, vicepresidente de Mega Súper, dice que la compañía ha buscado posicionarse como el supermercado de los productos frescos, con centros de acopio de frutas y verduras y una planta de procesamiento de carnes. Para Peter Wietfeldt, consultor de PRTM Management Consultants, “la eficiencia en la cadena de distribución puede compensar el poder de negociación de la escala”. Sin embargo, ante un Wal-Mart que no solo es grande, sino ágil, “la eficiencia pasa a ser un requisito”, dice Chávez.

Tras la invasión de un grande en un área pequeña, muchos no ven más remedio que buscar mercados fuera de las fronteras centroamericanas. Lejos de intimidarse, Super Selectos, la principal cadena de El Salvador, que cuenta con 75 sucursales y ventas anuales por $400 millones, quiere morder un pedacito del pastel de Wal-Mart en su propio territorio. El grupo presidido por Francisco Calleja, uno de los hombres más influyentes del país, evalúa ingresar en Estados Unidos con locales especializados en las comunidades de centroamericanos, donde se calcula que viven unos 2 millones

globalización, la pérdida de mercado es indiscutible, por lo que, si una empresa quiere mantenerse en tamaño y contribución a los accionistas, debe apostar por el crecimiento.” No obstante, falta ver si el salto de Super Selectos no supone una decisión demasiado atrevida. Si bien es un mercado con mayor poder económico, tiene una competencia feroz. “La opción número 1 siempre debe ser ‘hacer más de lo mismo’ en otra región cercana", dice Brenes.

La partida

La compañía costarricense Mega Súper prefirió ese camino. El año pasado se convirtió en el socio estratégico de Supermercados Olímpica, el tercer mayor operador de supermercados en Colombia, adelantándose a Wal-Mart en el país suramericano. Con esto, alivia su situación en Centroamérica, donde competirá con la estadounidense en tres formatos: supermercados, superalmacenes y supermercados de barriada. Como sea, su desempeño no es malo. En solo siete años alcanzó 60 sucursales y el segundo lugar en participación de mercado en su país.

No obstante, el camino que le espera a la empresa creada por Sam Walton no es una autopista. Según Jorge Segura, presidente de DCL Consultores, firma que asesora a inversionistas extranjeros en Costa Rica, el que tiene mayor probabilidad de frenar a Wal-Mart es el propio Wal-Mart. “Cuando se adquiere una estructura que combina tres culturas diferentes, implementar una filosofía de negocios como la de la firma estadounidense puede ser un gran desafío, incluso en la pequeña Centroamérica”. De hecho, su entrada en Argentina y Brasil se vio entorpecida por choques entre culturas. “La alianza que dio origen a Carhco funcionó porque nadie les dijo a los socios cómo manejar las cadenas en sus territorios. Pero ahora Wal-Mart vendrá a imponer su cultura en países pequeños y cuyos hábitos de consumo son diferentes”, dice Segura.

¿Y qué hay de la llegada de otras cadenas internacionales? Ningún grupo local descarta buscar un socio extranjero con gran poder de compra. “Incluso para los foráneos podría ser más ventajoso adquirir varias cadenas independientes en Centroamérica, en lugar de comprar una organización grande y compleja como Carhco”, dice Segura.

En todo caso, cuando se trata de competir contra el nuevo Wal-Mart Centroamérica, “pararlo no parece ser la palabra adecuada. Nadie va a parar a Wal-Mart”, afirma Will Ander. “El verbo es desacelerar.”

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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