ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
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lunes, marzo 25, 2024
INDONESIA Si te interesa entender el futuro del retail, gira tu mirada hacia Indonesia - LAUREANO TURIENZO ESTEBAN
Indonesia jamás sale en los foros especializados en retail cuando nos hablan de tendencias futuras. Pero sucede que es el mercado más interesante de estudiar, junto con el chino y el Indio, como suelo explicar en mis conferencias, clases y artículos. Mucho más interesantes, por ejemplo, que el norteamericano, si pretendemos cartografiar el futuro del retail.
Pronto viajeremos a Indonesia a estudiar su retail.
El gobierno indonesio se toma en serio el retail. Sabe que, como en casi todos los países del mundo, es el mayor empleador privado. Indonesia es la cuarta población más grande del mundo.
En Indonesia hay unas 60 millones de microempresas, más de la mitad de ellas son retail. Solo en Warungs (pequeñas tiendas de barrio), hay 3,5 millones, que están siendo urgentemente digitalizadas: muchas de ellas venden a través de redes sociales, y tienen toda suerte de avances tecnológicos.
Los 250 millones de consumidores de Indonesia disfrutan de un ecosistema digital espectacular con opciones de billeteras digitales y compras basadas en aplicaciones impulsadas por minoristas digitales.
Muchos indonesios están recurriendo a las redes sociales para comprar productos, en lugar de plataformas de comercio electrónico tradicionales.
Más del 40 % de los consumidores de Indonesia tienen menos de 25 años (100 millones de consumidores), y todos tienen teléfonos inteligentes cargados con una o más billeteras digitales que permiten transacciones sin contacto, así como compras en línea.
GoTo, el mayor proveedor de plataformas de comercio por Internet de Indonesia, generó más de $39 mil millones en volumen de transacciones en 2022. Algo así como la facturación anual de Mercadona. Y se ha fusionado con TikTok desde mediados de diciembre de 2023. Y está reforzando la estrategia comercial para los vendedores locales con el fin de beneficiar a las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) en Indonesia.
El objetivo es que millones de pequeñas empresas vendan sus productos a través de Tiktok y redes sociales. Y para ello se está desarrollando un programa de formación para las minipymes, impartida por TikTok que cuenta con el apoyo del gobierno indonesio.
La digitalización de las mipymes se ha convertido en una de las principales prioridades del gobierno indonesio, ya que se ha fijado como objetivo que 30 millones de mipymes se unan a las plataformas digitales para 2024. Según datos del Ministerio de Asuntos Económicos de Indonesia, hasta diciembre de 2023, 27 millones de mipymes se habían conectado a Internet. (en Españan hay 3 millones de pymes, y aquellas con un rango de empleados de 10 a 249 que llevaron a cabo ventas en línea de productos y servicios en 2023, solo fueron 29,6%..)
En Indonesia, en un mundo digital, su mayor empleador privado, el retail, es un asunto de estado.
Laureano Turienzo 2024©
viernes, octubre 23, 2020
¿Futuro del retail?
¿Futuro del retail?:
PUBLICADO EN ABRIL 10, 2020BY ALFONSO SIMÁN
¿FUTURO DEL RETAIL?
Vivimos una época de profundos cambios, una transformación cultural y social tan radical que dejará como insignificantes las pasadas revoluciones. Y es en estos periodos de grandes transformaciones en los que surgen las mejores oportunidades de crecimiento y éxito. Y el sector del comercio es uno de los que más se verá afectado en este proceso.
Pero, si bien es cierto que cada vez se venden y venderán más productos a través de las tiendas online, no es menos cierto que la necesidad del contacto físico y presencial es inherente del ser humano. Ahorita con la crisis de la epidemia del Coronavirus podemos ver cómo la gente sigue luchando por tener algo de contacto humano
Igualmente, la rutina de tocar el producto y de aprender en grupo, de compartir con “tu gente” las particularidades, opciones, secretos y servicios de “tu marca”, necesitamos sentirnos partícipes e integrados a una gran comunidad de individuos similares a nosotros, con nuestras mismas inquietudes, problemas y aspiraciones, la oportunidad de pertenecer al club de “fans” de una marca, con sus características diferenciales y personales generan que la tienda online no remplace todavía el retail físico.
La tienda del futuro es algo inventado hace décadas. Cada vez la gente quiere hipotetizar sobre cómo será el futuro de las tiendas sin embargo llevamos casi 130 años digitalizando mentalmente nuestras tiendas. Hemos visto avances geniales en estos 130 años desde las máquinas registradoras a robots que reponen los productos agotados.
Todo el mundo cuando pensó en la tienda del futuro, pensó en tecnología. Cómo serían las tiendas del futuro desde el punto de vista tecnológico. Pero apenas pensaron en lo que sucedería en las tiendas del futuro más allá de la tecnología. Nadie se puso a pensar en cual sería el rol del humano en estas tiendas y como nos comportaríamos frente a esta novedad.
Déjenme que les explique cómo veo yo que será la tienda del futuro, más allá de la tecnología que incorporará:
Han abierto y cerrado tiendas cada vez más tecnológicas, y eso ha sido genial, pero fallaron en lo humano, en investigar realmente qué era lo que usted realmente necesitaba más allá de la tecnología……es por eso que no inundaron los pasillos de sus supermercados de nutricionistas. Ni abrieron aulas con clases de nutrición o de cocina (prefirieron dedicar mucho espacio de la tienda a rollos de papel higiénico o latas de conserva). Buscaron en la digitalización la perfección según ellos, y pensaron poco en lo humano, en lo que habitaba bajo su piel.
Se quedaron como distribuidores: compraban cosas, las transportaban, las exhibían en sus tiendas, las vendían, y poco más. Alguno iba más allá y entrenaba a sus empleados en una excelente atención al cliente, y mucho lo hicieron genial, pero seguían sin pensar realmente en la parte humana del consumidor.
Durante décadas, la tecnología estaba enfocada en cómo hacer las transacciones monetarias más fáciles. Ahora eso está cambiando en el escenario del omnicliente. Ahora la tecnología debe generar también experiencia de compra positiva.
Las tiendas, los supermercados, durante décadas siguieron exhibiendo sus productos por lo que eran los productos, no por lo que era usted. Durante décadas los ordenaron por lo que eran, por marcas, por sexo, por edad o por su precio. No los ordenaron por lo que la gente era más allá de su sexo, su edad, y el tamaño de su bolsillo. Pensaban en ellos, no en usted. Ahora en día se ha hecho un esfuerzo común para entender la psicología del consumidor y por eso es que los agentes de retail siguen siendo parte fundamental y serán aun más esenciales en el futuro
Los sistemas automatizados pueden proporcionar a los agentes de servicio al cliente las herramientas para proporcionar el tipo de experiencia del cliente que las personas no pueden obtener de máquinas o robots de autoservicio.
Los agentes humanos de servicio al cliente tienen la creatividad, autonomía y libertad para manejar las consultas de los clientes de una manera más natural que una máquina. Pueden mostrar empatía y buscar formas de resolver problemas incluso cuando las reglas que se les han dado son estrictas. Las personas están autorizadas para ir más allá con un cliente. Sin embargo, para hacer esto, necesitan acceso instantáneo a datos en vivo, dándoles la información que necesitan para tomar las decisiones y recomendaciones correctas.
Las herramientas automatizadas brindan contexto a las consultas de los clientes al brindarles a los agentes de servicio al cliente acceso a registros relevantes de interacciones anteriores. Estos sistemas aseguran que la información que tiene el agente sea precisa y relevante. En algunos casos, incluso puede predecir el resultado de la llamada.
Imaginen que la tienda del futuro es mucho más sencilla de lo que hasta ahora hemos imaginado, es mucho más humana. Habrá mucha tecnología pero serán las interacciones las que importen y las que van regir el futuro del retail.
PUBLICADO EN ABRIL 10, 2020BY ALFONSO SIMÁN
¿FUTURO DEL RETAIL?
Vivimos una época de profundos cambios, una transformación cultural y social tan radical que dejará como insignificantes las pasadas revoluciones. Y es en estos periodos de grandes transformaciones en los que surgen las mejores oportunidades de crecimiento y éxito. Y el sector del comercio es uno de los que más se verá afectado en este proceso.
Pero, si bien es cierto que cada vez se venden y venderán más productos a través de las tiendas online, no es menos cierto que la necesidad del contacto físico y presencial es inherente del ser humano. Ahorita con la crisis de la epidemia del Coronavirus podemos ver cómo la gente sigue luchando por tener algo de contacto humano
Igualmente, la rutina de tocar el producto y de aprender en grupo, de compartir con “tu gente” las particularidades, opciones, secretos y servicios de “tu marca”, necesitamos sentirnos partícipes e integrados a una gran comunidad de individuos similares a nosotros, con nuestras mismas inquietudes, problemas y aspiraciones, la oportunidad de pertenecer al club de “fans” de una marca, con sus características diferenciales y personales generan que la tienda online no remplace todavía el retail físico.
La tienda del futuro es algo inventado hace décadas. Cada vez la gente quiere hipotetizar sobre cómo será el futuro de las tiendas sin embargo llevamos casi 130 años digitalizando mentalmente nuestras tiendas. Hemos visto avances geniales en estos 130 años desde las máquinas registradoras a robots que reponen los productos agotados.
Todo el mundo cuando pensó en la tienda del futuro, pensó en tecnología. Cómo serían las tiendas del futuro desde el punto de vista tecnológico. Pero apenas pensaron en lo que sucedería en las tiendas del futuro más allá de la tecnología. Nadie se puso a pensar en cual sería el rol del humano en estas tiendas y como nos comportaríamos frente a esta novedad.
Déjenme que les explique cómo veo yo que será la tienda del futuro, más allá de la tecnología que incorporará:
Han abierto y cerrado tiendas cada vez más tecnológicas, y eso ha sido genial, pero fallaron en lo humano, en investigar realmente qué era lo que usted realmente necesitaba más allá de la tecnología……es por eso que no inundaron los pasillos de sus supermercados de nutricionistas. Ni abrieron aulas con clases de nutrición o de cocina (prefirieron dedicar mucho espacio de la tienda a rollos de papel higiénico o latas de conserva). Buscaron en la digitalización la perfección según ellos, y pensaron poco en lo humano, en lo que habitaba bajo su piel.
Se quedaron como distribuidores: compraban cosas, las transportaban, las exhibían en sus tiendas, las vendían, y poco más. Alguno iba más allá y entrenaba a sus empleados en una excelente atención al cliente, y mucho lo hicieron genial, pero seguían sin pensar realmente en la parte humana del consumidor.
Durante décadas, la tecnología estaba enfocada en cómo hacer las transacciones monetarias más fáciles. Ahora eso está cambiando en el escenario del omnicliente. Ahora la tecnología debe generar también experiencia de compra positiva.
Las tiendas, los supermercados, durante décadas siguieron exhibiendo sus productos por lo que eran los productos, no por lo que era usted. Durante décadas los ordenaron por lo que eran, por marcas, por sexo, por edad o por su precio. No los ordenaron por lo que la gente era más allá de su sexo, su edad, y el tamaño de su bolsillo. Pensaban en ellos, no en usted. Ahora en día se ha hecho un esfuerzo común para entender la psicología del consumidor y por eso es que los agentes de retail siguen siendo parte fundamental y serán aun más esenciales en el futuro
Los sistemas automatizados pueden proporcionar a los agentes de servicio al cliente las herramientas para proporcionar el tipo de experiencia del cliente que las personas no pueden obtener de máquinas o robots de autoservicio.
Los agentes humanos de servicio al cliente tienen la creatividad, autonomía y libertad para manejar las consultas de los clientes de una manera más natural que una máquina. Pueden mostrar empatía y buscar formas de resolver problemas incluso cuando las reglas que se les han dado son estrictas. Las personas están autorizadas para ir más allá con un cliente. Sin embargo, para hacer esto, necesitan acceso instantáneo a datos en vivo, dándoles la información que necesitan para tomar las decisiones y recomendaciones correctas.
Las herramientas automatizadas brindan contexto a las consultas de los clientes al brindarles a los agentes de servicio al cliente acceso a registros relevantes de interacciones anteriores. Estos sistemas aseguran que la información que tiene el agente sea precisa y relevante. En algunos casos, incluso puede predecir el resultado de la llamada.
Imaginen que la tienda del futuro es mucho más sencilla de lo que hasta ahora hemos imaginado, es mucho más humana. Habrá mucha tecnología pero serán las interacciones las que importen y las que van regir el futuro del retail.
jueves, octubre 01, 2020
El presente y el futuro del retail | Marketing Directo
El presente y el futuro del retail | Marketing Directo
La nueva era del sector retail
El presente y el futuro del retail: historia de una transformación acelerada por la pandemia
Hablamos con Dimas Gimeno (Skintelligence Investments), Marcos Ruão (Fnac) y Carlos Marina (Telefónica) sobre los cambios que vive el sector retail con motivo del lanzamiento de Retail 4.0, el nuevo libro de Philip Kotler y Giuseppe Stigliano.
En los últimos años y con la llegada de la revolución digital, el sector del retail ha sufrido una gran transformación. Y estos cambios y nuevas tendencias en las que estaban inmersas las compañías se han acelerado a causa de la pandemia.
Los retailers tienen el reto de dar respuesta a un consumidor cuyas necesidades y hábitos de compra se han modificado y que demanda omnicanalidad. Las tiendas físicas deben ofrecer experiencias de valor y el mundo online y offline tienen que complementarse.
Sobre esta transformación del retail y los desafíos a los que hacen frente las empresas habla "Retail 4.0", un libro de Philip Kotler y Giuseppe Stigliano. En él se recogen los diez consejos estratégicos para fusionar el marketing tradicional con el digital, optar por las tecnologías adecuadas, alinear la información que se transmite online y offline y lograr que las tiendas físicas se conviertan en destinos a los que el consumidor desee ir.
La publicación, que cuenta con el prólogo de Dimas Gimeno, incluye los casos de éxito de Fnac y Telefónica. Con motivo de su lanzamiento, del impacto de la pandemia en el retail y de los cambios por los que atraviesa este sector, MarketingDirecto.com ha querido conocer la visión de Dimas Gimeno, Fundador y Presidente Ejecutivo de Skintelligence Investments y expresidente de El Corte Inglés; Marcos Ruão, director general de Fnac España, y Carlos Marina Civera, CEO de Telefónica On The Spot Services.
Conocemos, a continuación, la opinión de estos expertos sobre el presente y futuro del retail.
Dimas Gimeno, Fundador y Presidente Ejecutivo de Skintelligence Investments y expresidente de El Corte Inglés
"El retail es la actividad económica fundamental de nuestra sociedad: el comercio va parejo a la evolución que los humanos hemos experimentado a lo largo de la historia. Y como la vida cambia, así cambia también la manera de hacer comercio", cuenta a MarketingDirecto.com Dimas Gimeno, Fundador y Presidente Ejecutivo de Skintelligence Investments y expresidente de El Corte Inglés. Gimeno, prologuista del libro, afirma que Retail 4.0 es "una actualización de las normas básicas del retail, tal y como debe ser entendido hoy" y que se trata de "un manual imprescindible a cualquiera que se dedique a nuestro negocio".
En los próximos meses, muchas compañías culparán al coronavirus de la situación en la que se encuentran sus negocios, pero Dimas Gimeno no está de acuerdo: "La COVID no ha hecho otra cosa que acelerar un proceso evolutivo de nuestra industria que era imparable. Lamentablemente, este virus ha cogido con el pie cambiado y distraídos a muchos del sector, y que irremediablemente, terminarán desapareciendo o absorbidos-fusionados por otros".
El presente del retail, para Dimas Gimeno, va a ser de "reajuste", y las compañías y profesionales deberán ser capaces de adaptarse a esta nueva situación. El futuro será "híbrido” y, para ello, deberán ser capaces de presentar sus productos, venderlos y servirlos con la misma eficacia en el entorno físico y el digital. Todo ello con la capacidad de poder identificar al cliente en ambas situaciones, si ese es su deseo, y ofrecerle una experiencia personalizada, tal y como explica el expresidente de El Corte Inglés.
En los últimos años, el sector retail se ha transformado con la llegada de la revolución digital. "El consumidor ha aprendido a buscar, seleccionar, adquirir y disfrutar los productos tanto de manera digital como física… y los retailers no hemos aprendido a servirle la mercancía con la misma efectividad en ambos entornos. Esto ha permitido que las compañías nativas digitales estén más preparadas para poder interaccionar con el cliente en ambos "mundos" con la misma eficacia, por lo que de manera lenta pero inexorablemente, van adquiriendo cada vez más cuota de mercado", afirma Gimeno.
El coronavirus ha generado "una aceleración de un proceso evolutivo que de manera natural estábamos viviendo: la digitalización total de toda la industria"
Retail 4.0 ofrece, entre otras cosas, las claves para fusionar el marketing tradicional con el digital. Según Dimas Gimeno, se torna fundamental "asumir que lo "digital" y "lo tradicional" tienen que fusionarse. Y esto supone un único stock, identificación híbrida y política común del cliente, eficacia en la última milla…"
Cuando le preguntamos sobre el impacto del coronavirus en el sector retail, nos cuenta que esta crisis ha exigido, en primer lugar, "tomar una serie de medidas relacionadas con la salud de clientes y empleados que ha supuesto un importante desembolso y reestructuración del desempeño laboral". Para Gimeno, no hay duda de que el sector se ha adaptado "bien y rápido" a esta situación. El experto recalca que el coronavirus sin duda ha generado "una aceleración de un proceso evolutivo que de manera natural estábamos viviendo: la digitalización total de toda la industria".
Con el fin de conectar con las necesidades del consumidor actual, el retail deberá, en primer lugar, entender cuáles son esas nuevas necesidades del consumidor post coronavirus. Y después, en la medida de lo posible, adaptarse para poder atender de manera eficaz a esas necesidades.
"Esta situación le da ventaja competitiva a las marcas que nacieron digitales, porque el cliente también quiere poder experimentar de manera física los productos, y para una nativa digital es más fácil ofrecer una buena experiencia física que para una compañía tradicional generar una oferta digital con los mismos niveles de excelencia", finaliza Dimas Gimeno.
Marcos Ruão, director general de Fnac España
Fnac es uno de los casos de éxito que aparecen en el libro Retail 4.0, y Marcos Ruão, director general de Fnac España, nos cuenta en detalle la estrategia por la que apuesta la compañía para responder a las necesidades del consumidor actual, a quien describe como un consumidor "híper conectado y súper informado, que busca la omnicanalidad a la hora de comunicarse y adquirir productos. Además, pese a que el precio sigue siendo importante, cada vez valora más la experiencia de compra en tienda y online. También valora la sostenibilidad del producto, su durabilidad y reparabilidad".
La estrategia de Fnac está basada en lo que llaman One Channel y en la transformación digital que llevan años abordando para poder dar respuesta a las necesidades actuales de los clientes. "Por un lado, estamos abordando la digitalización desde el punto de vista de los procesos para simplificarlos buscando la excelencia operativa, eficiencias y maximizar nuestros modelos de distribución. Y, por otro lado, queremos conectar mejor con nuestros clientes, facilitándoles el journey necesario hasta la compra de nuestros productos. Nosotros trabajamos con el concepto de cliente único, tanto online como offline, lo que facilita mucho las cosas en este sentido", explica Ruão a MarketingDirecto.com.
"Hemos ganado en tres meses lo que teníamos previsto ganar en cuatro años en cuota online"
Tras el confinamiento, uno de los retos a los que se enfrentan es el de seguir con la aceleración digital y mantener su posicionamiento online, así como la confianza del consumidor con un uso adecuado de sus datos. En tres meses, en Fnac han incrementado en más de un 60% sus BBDD de compradores online. "Hemos ganado en tres meses lo que teníamos previsto ganar en cuatro años en cuota online", revela.
Cuando le preguntamos sobre claves para alinear el mundo físico y el mundo online, el director de Fnac España asegura que la experiencia de cliente siempre ha sido el principal objetivo de la compañía y que, después de esta crisis, sus próximos pasos deberán ir en dirección tanto hacia el entorno online como el físico.
"El espacio online nos permite conocer muy bien a su cliente, y esa valiosa información nos facilita mejorar y optimizar la experiencia del cliente en nuestras tiendas. De esta manera, nuestros vendedores expertos, que son grandes conocedores de los productos con los que trabajan, serán capaces de ofrecerles los mejores consejos y recomendaciones. Juntar estos dos valores, el conocimiento de nuestros clientes con el expertise de nuestros vendedores especialistas, es lo que va a proporcionar realmente una experiencia Premium", indica.
En Fnac apuestan por el establecimiento físico y tienen claro que la combinación con el canal online es la ecuación ganadora: "Una de las claves es asumir que el rol del establecimiento físico ha de ser el de alternativa de ocio. Los productos que manejamos nosotros producen sensaciones, no solo cuando tienes el libro en casa o trabajas con el ordenador, sino en el momento de buscarlo, de compararlo, de compartir con nuestros vendedores lo que necesitas. Un día de compras ha de ser en una opción de ocio y, en nuestro caso, también un plan cultural".
Además, según Marcos Ruão, la clave está en facilitar al máximo el proceso de compra para que aspectos como las colas o el pago no supongan un punto de fricción. "No es lo mismo hacer una cola antes del COVID-19 que ahora. Por eso reforzamos ahora los métodos de pago contactless que ya teníamos en las tiendas y hace poco hemos implantado en Francia una app para que el cliente recoja en tienda un producto y lo pague directamente. Este proyecto lo vamos a desarrollar también este año en España", asegura.
La pandemia del coronavirus ha supuesto un duro golpe para las compañías. España fue primer país en el que Fnac cerró todas sus tiendas y donde más tarde pudieron volver a abrir. "Fnac es una compañía omnicanal desde hace más de 20 años y la situación nos hizo, de la noche a la mañana, convertirnos temporalmente en un pure player, pero gracias al esfuerzo conjunto y a esa larga experiencia omnicanal fuimos capaces de reaccionar con celeridad", afirma.
En Fnac tuvieron que adaptar los procesos logísticos a la nueva situación para dar respuesta a la alta demanda del canal online, toda la operativa de Fnac.es se reforzó con entregas garantizadas en 1 o 2 días, ampliación de plazos de devolución y el mejor servicio y atención al cliente. Por otro lado, tuvieron que adaptar las funciones del personal y establecer de manera urgente las medidas de protección necesarias. Durante la desescalada, reforzaron su servicio Click&Collect, que, según cuenta Ruão, ha sido desde siempre uno de los más demandados.
"Fnac es hoy más omnicanal que nunca y nunca seremos un pure player"
"La capacidad de adaptación ha sido clave en esta crisis y lo seguirá siendo. En Fnac no solo adaptamos nuestra forma de vender sino también la forma de comunicarnos con nuestros clientes y la forma de ofrecerles la experiencia Fnac. Por eso durante el confinamiento y posteriores fases de apertura mantuvimos nuestra programación cultural, trasladando nuestros eventos físicos del Fórum al entorno online a través de encuentros virtuales (Live Forum Fnac) con autores, presentaciones, conciertos online, etc.", señala.
El canal online Fnac.es triplicó su crecimiento durante el estado de alarma y ganó 300.000 clientes nuevos online. Según detalla su director general, muchos de los clientes de tienda que nunca consumían a través de su web lo han hecho durante este tiempo, unos meses en los que la compañía ha reforzado su apuesta por la omnicanalidad: "Fnac es hoy más omnicanal que nunca y nunca seremos un pure player".
Para Fnac, las tiendas físicas son un lugar donde se viven experiencias, "desde la inauguración de nuestra tienda en Fnac Callao (y estoy hablando de 1993), donde se sucedió un concierto en cada una de nuestras plantas, se rodó parte de una película… y en toda nuestra historia como uno de los principales agentes culturales de este país, pasando por nuestras zonas de confort, nuestras zonas de demostración de los productos más innovadores, etc. Para nosotros es una evolución lógica de nuestro concepto de retail”.
A pesar de que el COVID-19 obligó a cerrar las tiendas y, una vez abiertas, a adaptarse a las medidas de seguridad y prevención, Marcos Ruão asegura que los clientes han querido volver a sentir la experiencia de visitar sus tiendas.
Para adaptarse a la "nueva normalidad", en sus centros han instalado SmartOccupancy, la solución de Checkpoint Systems para gestionar y controlar la ocupación de establecimientos en tiempo real. "Nuestros clientes pueden reservar cita personalizada con uno de nuestros vendedores expertos en determinado horario, evitando así colas innecesarias. Hemos establecido aforos limitados en los Fórum, inscripción previa de asistencia a nuestros eventos, etc. Y es que la experiencia del cliente sigue siendo clave, tanto en el entorno físico como en el online. Una de las fortalezas de Fnac es nuestro posicionamiento como especialistas, tanto en las categorías de productos que tenemos como en la forma en que las trabajamos, así como en nuestros vendedores expertos", detalla.
Alguno de los principales del retail se encuentran actualmente, según Ruão, en el servicio de entrega a domicilio, en la logística inversa, en las entregas, en las devoluciones y en la eficiencia de los procesos. "Todo esto conlleva un reto fundamental: llevar a cabo la reconversión que exige esta nueva etapa de una manera rentable. Las empresas tendrán que equilibrar sus costes, estudiar en profundidad la rentabilidad de la automatización de los procesos para que todas esas inversiones tengan un resultado favorable en sus cuentas", afirma.
En el futuro próximo, las compañías deberán abordar el reto de la sostenibilidad tanto en el transporte como en el empaquetado. La innovación en logística y en todos los procesos del retail online y offline se torna, de igual forma, clave.
"Innovar es renovar los objetivos para adaptarlos a las nuevas necesidades que surgen en un entorno de consumo cada día más versátil"
"El Retail 4.0 ayuda a caminar por la senda de la innovación; pero innovar no es solo adaptarse a las nuevas tecnologías y al futuro digital cada vez más interiorizado en las empresas. Innovar es renovar los objetivos para adaptarlos a las nuevas necesidades que surgen en un entorno de consumo cada día más versátil. Algo vital en ese proceso de adaptación e innovación es algo tan sencillo, y a la vez tan complejo, como tener en cuenta a las personas más allá de su condición de clientes. Empatizar, pensar cómo nos gustaría a nosotros que fuese el proceso de compra y aplicarlo en favor a los demás. Convertir al comprador en ese amigo o conocido que entra en nuestra casa y al que queremos agasajar, hacerle sentir tan a gusto como en la suya propia y que desee volver a visitarme. Y la clave de ello es ser real desde lo más banal del proceso a su punto más significativo", señala Marcos Ruão.
Para el profesional, la digitalización del sector minorista, que marca esta nueva fase llamada Retail 4.0, ayuda a "interactuar con el cliente, atender sus dudas y peticiones y, en definitiva, a conocerle mejor".
"Marcar el precio como principal atributo que ofrecer es una estrategia aceptable, pero en mi opinión, no demasiado acertada; el precio siempre es derrotado por el precio. Lo importante es acercarse a lo que eres y lo que te identifica como marca. Antes nos centrábamos en el producto y nuestros esfuerzos se dirigían a cómo vender ese producto a nuestros clientes. Ahora, gracias a que el mundo digital nos permite conocer muy bien a nuestros clientes y comunicarnos rápidamente con él, estamos viviendo y seguiremos viviendo un proceso contrario en el que el cliente es el centro de todo", continúa.
La pandemia del coronavirus ha provocado que las compañías sean conscientes de que deben estar preparadas y adaptarse a cualquier escenario, ser más flexibles y a organizarse de una forma más adaptable a las circunstancias del negocio y a las de los trabajadores. "Tenemos que operar de una forma más respetuosa con el entorno y que tenemos que poner el foco en el crecimiento sostenible. En este parón que hemos vivido como sociedad, los consumidores han sido más conscientes del impacto de sus decisiones de compra, por lo que tenemos que atender esa necesidad de realizar una compra consciente en la que prime la calidad y la reparabilidad de los productos, tal y como venimos trabajando desde hace tiempo en el Grupo Fnac Darty (Clínica Micro, Labo Fnac...)", apunta.
En este camino, las nuevas tecnologías jugarán un papel fundamental. Para Marcos Ruão la transformación digital ya no es una opción, sino una gran oportunidad para conocer a través del análisis de los datos a sus clientes actuales y potenciales: "De este modo, también podemos trasladar todo el conocimiento que tenemos del cliente digital al cliente que entra en nuestras tiendas para poder ofrecerle una experiencia de compra personalizada. Y es que nuestras miras están puestas en mejorar y digitalizar nuestra vida y en renovarnos adaptándonos a la digitalización para seguir siendo competitivos".
Carlos Marina Civera, CEO de Telefónica On The Spot Services
Las empresas se enfrentan ahora a varios retos que tienen que ver con el negocio, como su adaptación a la situación actual, habilitar más canales o aumentar el porfolio de productos, según nos explica Carlos Marina Civera, CEO de Telefónica On The Spot Services. "Todos esos retos van a tener una necesidad de tecnologías que hagan que esos cambios tengan efecto y se adapten a las necesidades del cliente", explica.
Ahora que las personas tienen menos movilidad, compran más online y, por razones de seguridad, no les interesa desplazarse a tienda, necesitan a alguien que les habilite los servidores, que esos servidores sean seguros y que les ayuden en la parte de poner dispositivos en tienda para que sean más interactivas, entre otras cosas. Telefónica, también presente como caso de éxito en "Retail 4.0", es la compañía que "acompaña en ese proceso de transformación digital a todas las empresas", asegura Carlos Marina.
Telefónica On The Spot Services se ha especializado en servicios para digitalizar los espacios físicos. "Hay una serie de tecnología que se aplica y que está muy extendida en internet, de tal manera que cuando entras en una web tienes acceso a las ofertas más interesantes porque alguien ha diseñado que en la página principal esté esa información, hay unas cookies que permiten identificar ese usuario y cómo se mueve por la página web…Esa tecnología la estamos implementando en las tiendas físicas, de tal manera que lo que es la página principal es el escaparate, y ponemos pantallas en el escaparate con las mejores ofertas. Google Analytics son contadores de personas que ponemos en las tiendas para saber qué tiendas tienen más afluencia, las cookies son sensores que ponemos para saber qué recorrido hace el cliente por la tienda", explica. En definitiva, Telefónica On The Spot Services trasnlada toda la tecnología que existía en online al mundo físico.
Desde la compañía, explica Carlos Marina, ayudan a las empresas en dos frentes. El primero está muy asociado a la seguridad: "el cliente necesita tener seguridad en que los espacios físicos no van a ser un riesgo para su salud. Aquí lo que ponemos son elementos que controlan el aforo, facilitan el autopago, facilitan encontrar un producto, etc.". El segundo está ligado a la experiencia del cliente: "el cliente ha podido encontrar un producto que le interesa a través de internet y, cuando pasa por la tienda, quiere ver si el tamaño, la textura o el color es el adecuado. Nosotros facilitamos que sepa en qué tienda está ese producto y que pueda comprarlo en la tienda o en internet".
Para hacer frente a la pandemia, en Telefónica se han centrado en dos ámbitos, el primero relacionado con los empleados. "Hemos estado trabajando 100% en remoto durante todo el confinamiento y, después del confinamiento estamos facilitando a través de turnos el teletrabajo. Somos una empresa tecnológica y todo el mundo cuenta con equipos para poder trabajar en remoto", nos cuenta. Por otro lado y desde el punto de vista de negocio, se han puesto al servicio de los clientes para ver qué ayudas necesitaban y, en la medida de lo posible, adelantar o cubrir esas necesidades: "Si tenían el local cerrado, por ejemplo, facilitábamos una suspensión temporal de la facturación".
El CEO de Telefónica On The Spot Services recuerda que el impacto en el sector retail ha sido muy significativo, con una reducción de ingresos del 30% con respecto al año pasado. "Es lógico porque han estado casi un tercio del año las tiendas cerradas. No obstante, el sector del retail es de los más amplios, por lo que el impacto es muy variado según la actividad en concreto", indica.
Con respecto a la adaptación de las tiendas Movistar a los requisitos que exige la "nueva normalidad", Carlos Marina explica que estos establecimientos fueron los primeros en probar las soluciones que después implantaron en otros clientes. "Todo lo que íbamos a presentar en cuanto a control de aforos, higiene, dosificadores, cajas desinfectantes de luz ultravioleta para los dispositivos que se entregan a los clientes…todo lo hemos instalado antes en las tiendas Movistar. En las primeras tiendas que se abrieron se hizo un despliegue de esta tecnología para garantizar la seguridad de los clientes", afirma.
"Las empresas ya no ven esa rivalidad entre el canal online y el canal físico, sino que saben que tienen un cliente que interactúa con ellos por todos los canales"
Para el profesional, la pandemia ha pisado el acelerador de determinadas tendencias que ya estaban marcando el ritmo del sector retail. "La adopción del comercio electrónico estaba teniendo un crecimiento de doble dígito anual. Esta situación ha acelerado ese proceso y algunos retailers están diciendo que se han duplicado sus ventas online y que ya suponen alrededor del 30% de su facturación. Estábamos en órdenes de magnitud del 5% y el 10% antes de la pandemia", detalla, asegurando que esta tendencia ha venido para quedarse.
Por otro lado, las personas se han acostumbrado a usar el canal online, han visto sus ventajas y muchas de ellas lo han adoptado. Y en las empresas ha tenido su reflejo. "Las empresas ya no ven esa rivalidad entre el canal online y el canal físico, sino que saben que tienen un cliente que interactúa con ellos por todos los canales y que tienen que tener todos los canales coordinados: un almacén único, un sistema único, un ficha de cliente única…y esto también es una tendencia que ha venido para quedarse", recalca. A partir de ahora, las tiendas van a ser más experienciales, permitiendo al consumidor vivir algo a lo que no puede acceder en el mundo online.
Para Carlos Marina, el libro "sintetiza de una forma muy clara 10 principios que antes tenían todo el valor del mundo, pero que después de la pandemia se puede constatar que los que no han cumplido esos principios están pasando dificultades. Muchos de ellos son fáciles de enunciar y difíciles de implementar, por eso la participación de Telefónica en el libro y la divulgación, en el aspecto tecnológico".
Telefónica tiene el foco puesto en cuatro áreas que están creciendo de forma explosiva: la conectividad, la seguridad, los servicios de cloud, y el internet de las cosas y Big Data. "Todos esos dispositivos que estamos poniendo en las tiendas y están ayudando a que la experiencia sea mejor, están recogiendo datos y esos datos hay que analizarlos para, en la medida de lo posible, predecir la demanda", indica Carlos Marina.
El proyecto de Fnac y Telefónica
Uno de los ejemplos de omnicanalidad que reflejan el camino que debe tomar ahora el sector retail lo encontramos en Telefónica y Fnac. Con Telefónica como partner, Fnac ha sustituido los precios que aparecen en las tiendas por etiquetas electrónicas.
Este proyecto, según Marcos Ruão, responde al rol de Fnac como player omnichannel y les está permitiendo ser mucho más dinámicos en ambos canales y, por tanto, mucho más competitivos. "Las etiquetas electrónicas nos permiten ajustar precios en minutos y darle una información mucho mayor a nuestros clientes. Además, el tiempo que nuestros vendedores empleaban en cambiar precios de manera manual, ahora lo están dedicando a atender a los clientes para que tengan una mejor experiencia de compra en nuestras tiendas, por lo que ha sido un proyecto win win para todos", señala Ruão.
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La nueva era del sector retail
El presente y el futuro del retail: historia de una transformación acelerada por la pandemia
Hablamos con Dimas Gimeno (Skintelligence Investments), Marcos Ruão (Fnac) y Carlos Marina (Telefónica) sobre los cambios que vive el sector retail con motivo del lanzamiento de Retail 4.0, el nuevo libro de Philip Kotler y Giuseppe Stigliano.
En los últimos años y con la llegada de la revolución digital, el sector del retail ha sufrido una gran transformación. Y estos cambios y nuevas tendencias en las que estaban inmersas las compañías se han acelerado a causa de la pandemia.
Los retailers tienen el reto de dar respuesta a un consumidor cuyas necesidades y hábitos de compra se han modificado y que demanda omnicanalidad. Las tiendas físicas deben ofrecer experiencias de valor y el mundo online y offline tienen que complementarse.
Sobre esta transformación del retail y los desafíos a los que hacen frente las empresas habla "Retail 4.0", un libro de Philip Kotler y Giuseppe Stigliano. En él se recogen los diez consejos estratégicos para fusionar el marketing tradicional con el digital, optar por las tecnologías adecuadas, alinear la información que se transmite online y offline y lograr que las tiendas físicas se conviertan en destinos a los que el consumidor desee ir.
La publicación, que cuenta con el prólogo de Dimas Gimeno, incluye los casos de éxito de Fnac y Telefónica. Con motivo de su lanzamiento, del impacto de la pandemia en el retail y de los cambios por los que atraviesa este sector, MarketingDirecto.com ha querido conocer la visión de Dimas Gimeno, Fundador y Presidente Ejecutivo de Skintelligence Investments y expresidente de El Corte Inglés; Marcos Ruão, director general de Fnac España, y Carlos Marina Civera, CEO de Telefónica On The Spot Services.
Conocemos, a continuación, la opinión de estos expertos sobre el presente y futuro del retail.
Dimas Gimeno, Fundador y Presidente Ejecutivo de Skintelligence Investments y expresidente de El Corte Inglés
"El retail es la actividad económica fundamental de nuestra sociedad: el comercio va parejo a la evolución que los humanos hemos experimentado a lo largo de la historia. Y como la vida cambia, así cambia también la manera de hacer comercio", cuenta a MarketingDirecto.com Dimas Gimeno, Fundador y Presidente Ejecutivo de Skintelligence Investments y expresidente de El Corte Inglés. Gimeno, prologuista del libro, afirma que Retail 4.0 es "una actualización de las normas básicas del retail, tal y como debe ser entendido hoy" y que se trata de "un manual imprescindible a cualquiera que se dedique a nuestro negocio".
En los próximos meses, muchas compañías culparán al coronavirus de la situación en la que se encuentran sus negocios, pero Dimas Gimeno no está de acuerdo: "La COVID no ha hecho otra cosa que acelerar un proceso evolutivo de nuestra industria que era imparable. Lamentablemente, este virus ha cogido con el pie cambiado y distraídos a muchos del sector, y que irremediablemente, terminarán desapareciendo o absorbidos-fusionados por otros".
El presente del retail, para Dimas Gimeno, va a ser de "reajuste", y las compañías y profesionales deberán ser capaces de adaptarse a esta nueva situación. El futuro será "híbrido” y, para ello, deberán ser capaces de presentar sus productos, venderlos y servirlos con la misma eficacia en el entorno físico y el digital. Todo ello con la capacidad de poder identificar al cliente en ambas situaciones, si ese es su deseo, y ofrecerle una experiencia personalizada, tal y como explica el expresidente de El Corte Inglés.
En los últimos años, el sector retail se ha transformado con la llegada de la revolución digital. "El consumidor ha aprendido a buscar, seleccionar, adquirir y disfrutar los productos tanto de manera digital como física… y los retailers no hemos aprendido a servirle la mercancía con la misma efectividad en ambos entornos. Esto ha permitido que las compañías nativas digitales estén más preparadas para poder interaccionar con el cliente en ambos "mundos" con la misma eficacia, por lo que de manera lenta pero inexorablemente, van adquiriendo cada vez más cuota de mercado", afirma Gimeno.
El coronavirus ha generado "una aceleración de un proceso evolutivo que de manera natural estábamos viviendo: la digitalización total de toda la industria"
Retail 4.0 ofrece, entre otras cosas, las claves para fusionar el marketing tradicional con el digital. Según Dimas Gimeno, se torna fundamental "asumir que lo "digital" y "lo tradicional" tienen que fusionarse. Y esto supone un único stock, identificación híbrida y política común del cliente, eficacia en la última milla…"
Cuando le preguntamos sobre el impacto del coronavirus en el sector retail, nos cuenta que esta crisis ha exigido, en primer lugar, "tomar una serie de medidas relacionadas con la salud de clientes y empleados que ha supuesto un importante desembolso y reestructuración del desempeño laboral". Para Gimeno, no hay duda de que el sector se ha adaptado "bien y rápido" a esta situación. El experto recalca que el coronavirus sin duda ha generado "una aceleración de un proceso evolutivo que de manera natural estábamos viviendo: la digitalización total de toda la industria".
Con el fin de conectar con las necesidades del consumidor actual, el retail deberá, en primer lugar, entender cuáles son esas nuevas necesidades del consumidor post coronavirus. Y después, en la medida de lo posible, adaptarse para poder atender de manera eficaz a esas necesidades.
"Esta situación le da ventaja competitiva a las marcas que nacieron digitales, porque el cliente también quiere poder experimentar de manera física los productos, y para una nativa digital es más fácil ofrecer una buena experiencia física que para una compañía tradicional generar una oferta digital con los mismos niveles de excelencia", finaliza Dimas Gimeno.
Marcos Ruão, director general de Fnac España
Fnac es uno de los casos de éxito que aparecen en el libro Retail 4.0, y Marcos Ruão, director general de Fnac España, nos cuenta en detalle la estrategia por la que apuesta la compañía para responder a las necesidades del consumidor actual, a quien describe como un consumidor "híper conectado y súper informado, que busca la omnicanalidad a la hora de comunicarse y adquirir productos. Además, pese a que el precio sigue siendo importante, cada vez valora más la experiencia de compra en tienda y online. También valora la sostenibilidad del producto, su durabilidad y reparabilidad".
La estrategia de Fnac está basada en lo que llaman One Channel y en la transformación digital que llevan años abordando para poder dar respuesta a las necesidades actuales de los clientes. "Por un lado, estamos abordando la digitalización desde el punto de vista de los procesos para simplificarlos buscando la excelencia operativa, eficiencias y maximizar nuestros modelos de distribución. Y, por otro lado, queremos conectar mejor con nuestros clientes, facilitándoles el journey necesario hasta la compra de nuestros productos. Nosotros trabajamos con el concepto de cliente único, tanto online como offline, lo que facilita mucho las cosas en este sentido", explica Ruão a MarketingDirecto.com.
"Hemos ganado en tres meses lo que teníamos previsto ganar en cuatro años en cuota online"
Tras el confinamiento, uno de los retos a los que se enfrentan es el de seguir con la aceleración digital y mantener su posicionamiento online, así como la confianza del consumidor con un uso adecuado de sus datos. En tres meses, en Fnac han incrementado en más de un 60% sus BBDD de compradores online. "Hemos ganado en tres meses lo que teníamos previsto ganar en cuatro años en cuota online", revela.
Cuando le preguntamos sobre claves para alinear el mundo físico y el mundo online, el director de Fnac España asegura que la experiencia de cliente siempre ha sido el principal objetivo de la compañía y que, después de esta crisis, sus próximos pasos deberán ir en dirección tanto hacia el entorno online como el físico.
"El espacio online nos permite conocer muy bien a su cliente, y esa valiosa información nos facilita mejorar y optimizar la experiencia del cliente en nuestras tiendas. De esta manera, nuestros vendedores expertos, que son grandes conocedores de los productos con los que trabajan, serán capaces de ofrecerles los mejores consejos y recomendaciones. Juntar estos dos valores, el conocimiento de nuestros clientes con el expertise de nuestros vendedores especialistas, es lo que va a proporcionar realmente una experiencia Premium", indica.
En Fnac apuestan por el establecimiento físico y tienen claro que la combinación con el canal online es la ecuación ganadora: "Una de las claves es asumir que el rol del establecimiento físico ha de ser el de alternativa de ocio. Los productos que manejamos nosotros producen sensaciones, no solo cuando tienes el libro en casa o trabajas con el ordenador, sino en el momento de buscarlo, de compararlo, de compartir con nuestros vendedores lo que necesitas. Un día de compras ha de ser en una opción de ocio y, en nuestro caso, también un plan cultural".
Además, según Marcos Ruão, la clave está en facilitar al máximo el proceso de compra para que aspectos como las colas o el pago no supongan un punto de fricción. "No es lo mismo hacer una cola antes del COVID-19 que ahora. Por eso reforzamos ahora los métodos de pago contactless que ya teníamos en las tiendas y hace poco hemos implantado en Francia una app para que el cliente recoja en tienda un producto y lo pague directamente. Este proyecto lo vamos a desarrollar también este año en España", asegura.
La pandemia del coronavirus ha supuesto un duro golpe para las compañías. España fue primer país en el que Fnac cerró todas sus tiendas y donde más tarde pudieron volver a abrir. "Fnac es una compañía omnicanal desde hace más de 20 años y la situación nos hizo, de la noche a la mañana, convertirnos temporalmente en un pure player, pero gracias al esfuerzo conjunto y a esa larga experiencia omnicanal fuimos capaces de reaccionar con celeridad", afirma.
En Fnac tuvieron que adaptar los procesos logísticos a la nueva situación para dar respuesta a la alta demanda del canal online, toda la operativa de Fnac.es se reforzó con entregas garantizadas en 1 o 2 días, ampliación de plazos de devolución y el mejor servicio y atención al cliente. Por otro lado, tuvieron que adaptar las funciones del personal y establecer de manera urgente las medidas de protección necesarias. Durante la desescalada, reforzaron su servicio Click&Collect, que, según cuenta Ruão, ha sido desde siempre uno de los más demandados.
"Fnac es hoy más omnicanal que nunca y nunca seremos un pure player"
"La capacidad de adaptación ha sido clave en esta crisis y lo seguirá siendo. En Fnac no solo adaptamos nuestra forma de vender sino también la forma de comunicarnos con nuestros clientes y la forma de ofrecerles la experiencia Fnac. Por eso durante el confinamiento y posteriores fases de apertura mantuvimos nuestra programación cultural, trasladando nuestros eventos físicos del Fórum al entorno online a través de encuentros virtuales (Live Forum Fnac) con autores, presentaciones, conciertos online, etc.", señala.
El canal online Fnac.es triplicó su crecimiento durante el estado de alarma y ganó 300.000 clientes nuevos online. Según detalla su director general, muchos de los clientes de tienda que nunca consumían a través de su web lo han hecho durante este tiempo, unos meses en los que la compañía ha reforzado su apuesta por la omnicanalidad: "Fnac es hoy más omnicanal que nunca y nunca seremos un pure player".
Para Fnac, las tiendas físicas son un lugar donde se viven experiencias, "desde la inauguración de nuestra tienda en Fnac Callao (y estoy hablando de 1993), donde se sucedió un concierto en cada una de nuestras plantas, se rodó parte de una película… y en toda nuestra historia como uno de los principales agentes culturales de este país, pasando por nuestras zonas de confort, nuestras zonas de demostración de los productos más innovadores, etc. Para nosotros es una evolución lógica de nuestro concepto de retail”.
A pesar de que el COVID-19 obligó a cerrar las tiendas y, una vez abiertas, a adaptarse a las medidas de seguridad y prevención, Marcos Ruão asegura que los clientes han querido volver a sentir la experiencia de visitar sus tiendas.
Para adaptarse a la "nueva normalidad", en sus centros han instalado SmartOccupancy, la solución de Checkpoint Systems para gestionar y controlar la ocupación de establecimientos en tiempo real. "Nuestros clientes pueden reservar cita personalizada con uno de nuestros vendedores expertos en determinado horario, evitando así colas innecesarias. Hemos establecido aforos limitados en los Fórum, inscripción previa de asistencia a nuestros eventos, etc. Y es que la experiencia del cliente sigue siendo clave, tanto en el entorno físico como en el online. Una de las fortalezas de Fnac es nuestro posicionamiento como especialistas, tanto en las categorías de productos que tenemos como en la forma en que las trabajamos, así como en nuestros vendedores expertos", detalla.
Alguno de los principales del retail se encuentran actualmente, según Ruão, en el servicio de entrega a domicilio, en la logística inversa, en las entregas, en las devoluciones y en la eficiencia de los procesos. "Todo esto conlleva un reto fundamental: llevar a cabo la reconversión que exige esta nueva etapa de una manera rentable. Las empresas tendrán que equilibrar sus costes, estudiar en profundidad la rentabilidad de la automatización de los procesos para que todas esas inversiones tengan un resultado favorable en sus cuentas", afirma.
En el futuro próximo, las compañías deberán abordar el reto de la sostenibilidad tanto en el transporte como en el empaquetado. La innovación en logística y en todos los procesos del retail online y offline se torna, de igual forma, clave.
"Innovar es renovar los objetivos para adaptarlos a las nuevas necesidades que surgen en un entorno de consumo cada día más versátil"
"El Retail 4.0 ayuda a caminar por la senda de la innovación; pero innovar no es solo adaptarse a las nuevas tecnologías y al futuro digital cada vez más interiorizado en las empresas. Innovar es renovar los objetivos para adaptarlos a las nuevas necesidades que surgen en un entorno de consumo cada día más versátil. Algo vital en ese proceso de adaptación e innovación es algo tan sencillo, y a la vez tan complejo, como tener en cuenta a las personas más allá de su condición de clientes. Empatizar, pensar cómo nos gustaría a nosotros que fuese el proceso de compra y aplicarlo en favor a los demás. Convertir al comprador en ese amigo o conocido que entra en nuestra casa y al que queremos agasajar, hacerle sentir tan a gusto como en la suya propia y que desee volver a visitarme. Y la clave de ello es ser real desde lo más banal del proceso a su punto más significativo", señala Marcos Ruão.
Para el profesional, la digitalización del sector minorista, que marca esta nueva fase llamada Retail 4.0, ayuda a "interactuar con el cliente, atender sus dudas y peticiones y, en definitiva, a conocerle mejor".
"Marcar el precio como principal atributo que ofrecer es una estrategia aceptable, pero en mi opinión, no demasiado acertada; el precio siempre es derrotado por el precio. Lo importante es acercarse a lo que eres y lo que te identifica como marca. Antes nos centrábamos en el producto y nuestros esfuerzos se dirigían a cómo vender ese producto a nuestros clientes. Ahora, gracias a que el mundo digital nos permite conocer muy bien a nuestros clientes y comunicarnos rápidamente con él, estamos viviendo y seguiremos viviendo un proceso contrario en el que el cliente es el centro de todo", continúa.
La pandemia del coronavirus ha provocado que las compañías sean conscientes de que deben estar preparadas y adaptarse a cualquier escenario, ser más flexibles y a organizarse de una forma más adaptable a las circunstancias del negocio y a las de los trabajadores. "Tenemos que operar de una forma más respetuosa con el entorno y que tenemos que poner el foco en el crecimiento sostenible. En este parón que hemos vivido como sociedad, los consumidores han sido más conscientes del impacto de sus decisiones de compra, por lo que tenemos que atender esa necesidad de realizar una compra consciente en la que prime la calidad y la reparabilidad de los productos, tal y como venimos trabajando desde hace tiempo en el Grupo Fnac Darty (Clínica Micro, Labo Fnac...)", apunta.
En este camino, las nuevas tecnologías jugarán un papel fundamental. Para Marcos Ruão la transformación digital ya no es una opción, sino una gran oportunidad para conocer a través del análisis de los datos a sus clientes actuales y potenciales: "De este modo, también podemos trasladar todo el conocimiento que tenemos del cliente digital al cliente que entra en nuestras tiendas para poder ofrecerle una experiencia de compra personalizada. Y es que nuestras miras están puestas en mejorar y digitalizar nuestra vida y en renovarnos adaptándonos a la digitalización para seguir siendo competitivos".
Carlos Marina Civera, CEO de Telefónica On The Spot Services
Las empresas se enfrentan ahora a varios retos que tienen que ver con el negocio, como su adaptación a la situación actual, habilitar más canales o aumentar el porfolio de productos, según nos explica Carlos Marina Civera, CEO de Telefónica On The Spot Services. "Todos esos retos van a tener una necesidad de tecnologías que hagan que esos cambios tengan efecto y se adapten a las necesidades del cliente", explica.
Ahora que las personas tienen menos movilidad, compran más online y, por razones de seguridad, no les interesa desplazarse a tienda, necesitan a alguien que les habilite los servidores, que esos servidores sean seguros y que les ayuden en la parte de poner dispositivos en tienda para que sean más interactivas, entre otras cosas. Telefónica, también presente como caso de éxito en "Retail 4.0", es la compañía que "acompaña en ese proceso de transformación digital a todas las empresas", asegura Carlos Marina.
Telefónica On The Spot Services se ha especializado en servicios para digitalizar los espacios físicos. "Hay una serie de tecnología que se aplica y que está muy extendida en internet, de tal manera que cuando entras en una web tienes acceso a las ofertas más interesantes porque alguien ha diseñado que en la página principal esté esa información, hay unas cookies que permiten identificar ese usuario y cómo se mueve por la página web…Esa tecnología la estamos implementando en las tiendas físicas, de tal manera que lo que es la página principal es el escaparate, y ponemos pantallas en el escaparate con las mejores ofertas. Google Analytics son contadores de personas que ponemos en las tiendas para saber qué tiendas tienen más afluencia, las cookies son sensores que ponemos para saber qué recorrido hace el cliente por la tienda", explica. En definitiva, Telefónica On The Spot Services trasnlada toda la tecnología que existía en online al mundo físico.
Desde la compañía, explica Carlos Marina, ayudan a las empresas en dos frentes. El primero está muy asociado a la seguridad: "el cliente necesita tener seguridad en que los espacios físicos no van a ser un riesgo para su salud. Aquí lo que ponemos son elementos que controlan el aforo, facilitan el autopago, facilitan encontrar un producto, etc.". El segundo está ligado a la experiencia del cliente: "el cliente ha podido encontrar un producto que le interesa a través de internet y, cuando pasa por la tienda, quiere ver si el tamaño, la textura o el color es el adecuado. Nosotros facilitamos que sepa en qué tienda está ese producto y que pueda comprarlo en la tienda o en internet".
Para hacer frente a la pandemia, en Telefónica se han centrado en dos ámbitos, el primero relacionado con los empleados. "Hemos estado trabajando 100% en remoto durante todo el confinamiento y, después del confinamiento estamos facilitando a través de turnos el teletrabajo. Somos una empresa tecnológica y todo el mundo cuenta con equipos para poder trabajar en remoto", nos cuenta. Por otro lado y desde el punto de vista de negocio, se han puesto al servicio de los clientes para ver qué ayudas necesitaban y, en la medida de lo posible, adelantar o cubrir esas necesidades: "Si tenían el local cerrado, por ejemplo, facilitábamos una suspensión temporal de la facturación".
El CEO de Telefónica On The Spot Services recuerda que el impacto en el sector retail ha sido muy significativo, con una reducción de ingresos del 30% con respecto al año pasado. "Es lógico porque han estado casi un tercio del año las tiendas cerradas. No obstante, el sector del retail es de los más amplios, por lo que el impacto es muy variado según la actividad en concreto", indica.
Con respecto a la adaptación de las tiendas Movistar a los requisitos que exige la "nueva normalidad", Carlos Marina explica que estos establecimientos fueron los primeros en probar las soluciones que después implantaron en otros clientes. "Todo lo que íbamos a presentar en cuanto a control de aforos, higiene, dosificadores, cajas desinfectantes de luz ultravioleta para los dispositivos que se entregan a los clientes…todo lo hemos instalado antes en las tiendas Movistar. En las primeras tiendas que se abrieron se hizo un despliegue de esta tecnología para garantizar la seguridad de los clientes", afirma.
"Las empresas ya no ven esa rivalidad entre el canal online y el canal físico, sino que saben que tienen un cliente que interactúa con ellos por todos los canales"
Para el profesional, la pandemia ha pisado el acelerador de determinadas tendencias que ya estaban marcando el ritmo del sector retail. "La adopción del comercio electrónico estaba teniendo un crecimiento de doble dígito anual. Esta situación ha acelerado ese proceso y algunos retailers están diciendo que se han duplicado sus ventas online y que ya suponen alrededor del 30% de su facturación. Estábamos en órdenes de magnitud del 5% y el 10% antes de la pandemia", detalla, asegurando que esta tendencia ha venido para quedarse.
Por otro lado, las personas se han acostumbrado a usar el canal online, han visto sus ventajas y muchas de ellas lo han adoptado. Y en las empresas ha tenido su reflejo. "Las empresas ya no ven esa rivalidad entre el canal online y el canal físico, sino que saben que tienen un cliente que interactúa con ellos por todos los canales y que tienen que tener todos los canales coordinados: un almacén único, un sistema único, un ficha de cliente única…y esto también es una tendencia que ha venido para quedarse", recalca. A partir de ahora, las tiendas van a ser más experienciales, permitiendo al consumidor vivir algo a lo que no puede acceder en el mundo online.
Para Carlos Marina, el libro "sintetiza de una forma muy clara 10 principios que antes tenían todo el valor del mundo, pero que después de la pandemia se puede constatar que los que no han cumplido esos principios están pasando dificultades. Muchos de ellos son fáciles de enunciar y difíciles de implementar, por eso la participación de Telefónica en el libro y la divulgación, en el aspecto tecnológico".
Telefónica tiene el foco puesto en cuatro áreas que están creciendo de forma explosiva: la conectividad, la seguridad, los servicios de cloud, y el internet de las cosas y Big Data. "Todos esos dispositivos que estamos poniendo en las tiendas y están ayudando a que la experiencia sea mejor, están recogiendo datos y esos datos hay que analizarlos para, en la medida de lo posible, predecir la demanda", indica Carlos Marina.
El proyecto de Fnac y Telefónica
Uno de los ejemplos de omnicanalidad que reflejan el camino que debe tomar ahora el sector retail lo encontramos en Telefónica y Fnac. Con Telefónica como partner, Fnac ha sustituido los precios que aparecen en las tiendas por etiquetas electrónicas.
Este proyecto, según Marcos Ruão, responde al rol de Fnac como player omnichannel y les está permitiendo ser mucho más dinámicos en ambos canales y, por tanto, mucho más competitivos. "Las etiquetas electrónicas nos permiten ajustar precios en minutos y darle una información mucho mayor a nuestros clientes. Además, el tiempo que nuestros vendedores empleaban en cambiar precios de manera manual, ahora lo están dedicando a atender a los clientes para que tengan una mejor experiencia de compra en nuestras tiendas, por lo que ha sido un proyecto win win para todos", señala Ruão.
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miércoles, marzo 25, 2020
EL FUTURO DEL RETAIL TRAS EL COVID-19
EL FUTURO DEL RETAIL TRAS EL COVID-19
¿Qué será de la industria del Retail y de todos los sectores que la conforman tras el paso del COVID-19?
Primero hay que decir que no lo sabemos muy bien, dependerá de algo muy obvio: lo que dure la pandemia.
En China las ventas Retail han caído entre 20% y 30% según las fuentes (y se estima que las ventas puras online han crecido un 3%). Pero tras un par de meses de cierre, la economía china empieza a volver a la normalidad, y el Retail chino también. Las ciudades chinas han lanzado campañas de cupones con múltiples empresas para alentar a los residentes a comer fuera de casa y comprar en tiendas.
El futuro próximo de los siguientes meses, a la recuperación en España, pasan por créditos al consumo, medidas gubernamentales, y grandes campañas de descuentos. Siempre ha pasado así en todos los períodos postcrisis en todos los países.
Y siempre ha habido crisis que han impacto fuertemente en el Retail. En lo que llevamos de siglo hemos pasado 3: la punto.com, la del 2008 y la del COVID-19
La novedad de esta crisis es que sabemos que será temporal, hay un tema de salud, la producción se ha bloqueado en muchos casos en origen, y por primera vez en la historia se cierran masivamente las tiendas.
Para entender lo que sucederá en los próximos años, es absolutamente necesario conocer y entender la historia.
Historia de la pandemias y su impacto en la economía y el consumo
Occidente no sufre una pandemia de estas dimensiones desde hace 102 años. El relato de la vida humana es un relato de tragedias globales cada cierto tiempo.
- En el 430 a.C. en apenas un año un tercio de la población de Atenas fue diezmada por una plaga. unas 150 000 personas murieron.
- En el 166 después de Cristo, la Peste antonina llega a Roma y se extiende por todo el imperio. Dura 15 años y cobra 5 millones de víctimas.
- En el 251: La Peste de Cipriano, llega a Roma. Prevalece 20 años y causa entre 3 y 5 millones de muertes.
- En el 542, la peste bubónica destruye el imperio Bizantino. En cuatro meses acaba con casi 40 % de la población
- 1346: La segunda oleada de peste bubónica (Peste Negra) cobra 34 millones de víctimas.
- 1545: Los aztecas y mayas son diezmados por la viruela, que cobra millones de vidas. De hecho acaba con esas civilizaciones milenarias.
- 1629-1631: La gran peste de Milán, Italia, cobra 280 000 víctimas.
- 1649: Epidemia en Sevilla, más de 60 000 víctimas (46 % de la población).
….y así un largo etcétera durante los siguientes siglos, hasta llegar al siglo XX, donde la mal llamada Gripe Española mata casi 50 millones de personas según algunas fuentes (5 años de la primera Guerra mundial mató 30 millones de personas).
En todos esos casos, muy interesantes desde el punto de vista de estudio, sucedió lo mismo:
- el consumo tardó en recuperarse. No fue de una forma inmediata al día siguiente de que las autoridades informaran a la población de que las pandemias habían cesado.
- Muchos negocios quebraron
- Aparecieron nuevas oportunidades de negocio
- Los cambios en los patrones de consumo se aceleraron
1918. LA MAL LLAMADA GRIPE ESPAÑOLA. SU IMPACTO EN LA SOCIEDAD, LAS FORMAS DE CONSUMO Y EL RETAIL
En 1918, 102 años antes del COVID-19 , la pandemia malllada “gripe española” (surgió en el norte de China,indican las últimas hipótesis científicas ) comenzó a matar a millones de personas en todo el mundo. Según algunas fuentes, en los datos más catastrofistas, se indica que la gripe infectó a 500 millones de personas en todo el mundo, el 27% de la población mundial, y mató hasta 50 millones de personas . Y el epicentro de la pandemia fue Estados Unidos. En el primer año de la pandemia, la esperanza de vida promedio en los Estados Unidos ya había disminuido en 12 años. Para que se hagan una idea: la Primera Guerra Mundial del 1914 a 1919, costó la vida a 31 millones de personas, entre civiles y militares. Es decir: la gripe mató a más gente que 5 años de guerra mundial.
Fuente: Atlantic
En un mundo, distinto, pero no tan distinto como nos cuentan, la mayor pandemia de la historia moderna, modificó totalmente las formas de consumo.
Entre 1890 y 1918, se produjeron tantos cambios como los que están sucediendo ahora (la diferencia es a la velocidad que se gestan): la Revolución industrial, la evolución tecnológica y la rápida expansión de las ciudades .
Según la Biblioteca Wellcome, una cuarta parte de la población británica enfermó de gripe española en algún momento durante la pandemia y alrededor de 228,000 personas murieron. Y por primera vez se cerraron grandes almacenes. Cosa que increíblemente no sucedió tan masivamente durante la segunda Guerra Mundial. Londres fue bombardeada durante 56 días seguidos. En el Blitz (campaña de bombardeos alemana contra Gran Bretaña en 1940 y 1941).. Muchos grandes almacenes fueron afectados: John Lewis, Selfridges, Bourne & Hollingsworth y Peter Robinson.
Bourne & Hollingsworth, uno de los grandes almacenes de la época, y de los más lujosos , fue alcanzado en la noche del 17 de septiembre por varias bombas explosivas que hicieron un gran agujero en el interior de la tienda y dañaron varios pisos. Pero en la mañana de 18 de septiembre, todo el personal acudió al gran almacén, desplegaron grandes banderas de Union Jack para cubrir los daños de la fachada y abrieron al público.
Muchos grandes almacenes eran reabiertos (las partes no dañadas) al público durante el día.
La gripe española apareció en la ciudad de Nueva York en agosto de 1918. A partir de mediados de septiembre, se empezaron a cerrar tiendas y establecieron 150 estaciones de salud de emergencia a lo largo de la ciudad. Pero se mantuvieron las escuelas abiertas: cada maestro debía revisar la salud de sus alumnos diariamente.
Lamentablemente, en Filadelfia, la respuesta no fue tan completa. Las muertes por gripe en el astillero naval de Filadelfia comenzaron el 7 de septiembre de 1918. Sin embargo, el Gobierno permitió que 200,000 personas se reunieran para un desfile de préstamos de la libertad y una campaña de bonos de guerra el 28 de septiembre de 1918. Cuando Filadelfia prohibió las reuniones públicas, ya era demasiado tarde. Las muertes diarias por gripe en Filadelfia pasaron 500 el 6 de octubre y alcanzaron 837 el 12 de octubre, así hasta llegar en unos pocos días a 13.000.
En 1918, la tasa de mortalidad por gripe de la ciudad de Nueva York era de 582 muertes por cada 100,000 personas. Filadelfia 932.
La tasa de mortalidad por gripe en Filadelfia subió casi un 500 % sobre la base de de 1915. En contraste, las medidas más rápidas y duras de la ciudad de Nueva York mantuvieron la expansión al 270% .
Dentro de Filadelfia, lo peor fue Pittsburgh, donde la producción de acero y municiones en tiempos de guerra hizo que los funcionarios se mostraran reacios a cerrar y aislar. Como resultado, Pittsburgh registró una de las tasas de mortalidad más altas de Estados Unidos con 1,243 muertes por 100,000 en 1918
El cierre de los campos de entrenamiento del Ejército y la Armada estaba fuera de discusión y la gripe española los devastó en el otoño de 1918. Al igual que con las ciudades, la zona de peligro generalmente duraba unas cuatro semanas antes de disminuir. Un campamento del Ejército en Illinois tenía 40,000 hombres y registró 10,713 casos con 1,060 muertes,.
Sorprendentemente, el impacto económico del cierre de la gripe española fue fuerte, pero no duró. Al mirar el Dow nunca sabrías que alguien estaba enfermo. El Dow Jones Industrial Average aumentó de (no se ría) 74 en enero de 1918 para mantenerse por encima de 80 durante 1918 con solo una volatilidad de rutina.
Los datos económicos de 1918 son irregulares, pero el estudio de la Reserva Federal de St. Louis encontró que el comercio minorista y el entretenimiento fueron un duro golpe, y las tiendas del Medio Oeste perdieron del 40 al 70 por ciento de sus negocios durante el pico de la gripe de otoño. Sin embargo, las ventas de colchones y colchas se dispararon
New York Times .
LA CRISIS DEL 2008
La crisis del 2008 fue radicalmente distinta a la del COVID-19. Hablamos de una crisis económica frente a una crisis de salud pública.
La crisis del 2008 fue una combinación de burbujas de precios de activos, principalmente en el sector inmobiliario, y una burbuja de crédito que condujo a un apalancamiento excesivo.
La crisis se volvió global debido a un aumento de la oposición al riesgo, la volatidad del mercado financiero, y la caída de la demanda
Evidentemente el impacto fue distinto en cada país. En 2009, el PIB de Alemania cayó aproximadamente un 5%, pero el consumo se mantuvo prácticamente sin cambios.
En los EE. UU., El consumo había aumentado en términos de tendencia en un 2.5 a 3% en los últimos años. Y cayó a un 1-2%; Un cambio de más de 4-5 puntos porcentuales.
Los consumidores alemanes no dependían del crédito o de los precios inflados de la vivienda para financiar sus gastos. Por el contrario, los consumidores en los Estados Unidos , o de España, tenían pocas opciones, pero gastar menos cuando el valor de sus casas se desplomó y el acceso al crédito se hizo más difícil.
En Alemania, el desempleo aumentó solo marginalmente (en 0.3 puntos porcentuales, entre octubre de 2007 a en octubre de 2009), en comparación con los más de 8 puntos porcentuales en España (del 11,4% al 19,3%).
Por otro lado, en el 2008 se produjo una caída sin antecedente del “índice de felicidad”. Dato clave para el consumo
“Índice de felicidad” estandarizado: Estados Unidos y Europa
Fuentes : Datos para el crecimiento del consumo extraídos de Eurostat, diciembre de 2009, y para las tasas de desempleo de AMECO (base de datos de la DG Ecofin, Comisión Europea), diciembre de 2009.
Al agrupar el consumo y el desempleo en un índice, se obtiene una imagen bastante diferente de la que se revela al observar únicamente el PIB. La Figura 3 muestra una comparación transatlántica del “índice de felicidad”. Esto es simplemente la combinación de la tasa de crecimiento del consumo real y el aumento de la tasa de desempleo con un signo negativo
.
“Índice de felicidad” estandarizado para los principales países de la UE
“Índice de felicidad” estandarizado para los principales países de la UE
En el caso de España, esta dato, con millones de personas incorporadas al paro, y sin un horizonte cierto, fue letal.
En enero de 2010, se anunció por el INE que el caía un 5.4% en 2009, y venía de caer en el 2008 un 5,6%. El empleo del comercio minorista se redujo un 4% en 2009, con descensos en todos los modos de distribución comercial, especialmente en las grandes superficies, donde la ocupación bajó un 8,3%.
Por suerte, mucho se tendría que alargar esta pandemia, para dar lugar a dos años seguidos con caídas del 5.6%, 5.4% y varios millones de parados nuevos. No parece en absoluto que regresemos a esa situación (siempre que, claro, el cierre de las tiendas no se alargue más allá de los comienzos de mayo).
PERIODO POST CRISIS 2008 ( 2008-2020)
Como pueden imaginarse en 12 años, con una crisis de las dimensiones del 2008, los modos de consumo cambiaron y los grandes beneficiados fueron actores que tenían entre 10 y 15 años de vida.
La fotografía del top 10 de grandes retailers en cuanto a facturación (tanto revenues como GMV), es distinta. Y curiosamente los grandes perjudicados fueron las cadenas de supermercados e hipermercados europeas.
2008 | 2020 | |
1 | WALMART | ALIBABA |
2 | CARREFOUR | WALMART |
3 | TESCO | JD.COM |
4 | METRO | AMAZON |
5 | HOME DEPOT | COSTCO |
6 | KROGER | LILD /Kaufland |
7 | LILD /Kaufland | KROGER |
8 | TARGET | WALGREEN |
9 | COSTCO | HOME DEPOT |
10 | ALDI | ALDI |
Por ejemplo, Amazon pasó de facturar $ 19.17 billones a facturar $ 74.45 billones en 2013. Casi cuatriplicó su facturación en 5 años.
FUTURO
- En el corto plazo verano- diciembre 2020.
- Grandes descuentos e incentivos de los retailers para fomentar el consumo
- Medidas necesarias de los gobiernos para ayudar al consumo
- Crédito al consumidor
Las compañías financieras de consumo chinas están financiando préstamos mediante la venta de valores respaldados por activos (ABS) a medida que se unen a los bancos en una campaña dirigida por el gobierno para impulsar el consumo.
Home Credit, una de las compañías financieras de consumo más antiguas de China, lanzó ayer la venta de 2.500 millones de yuanes de ABS respaldados por préstamos de consumo, en el mayor acuerdo de ABS desde que el brote de coronavirus cerró gran parte de la economía de China.
Los valores respaldados por activos permiten a los prestamistas retirar préstamos de sus balances, lo que los libera para otorgar créditos nuevos.
El aumento de las ventas de ABS para consumidores se produce cuando la crisis económica ha afectado gravemente la demanda de crédito, pero las autoridades han señalado a los prestamistas como una palanca clave para reiniciar el consumo.
Beijing está “contando” con el crédito al consumo para ayudar a la recuperación del consumo, dijo el domingo Ye Yanfei, director general del departamento de investigación de políticas de la Comisión Reguladora de Banca y Seguros de China (CBIRC).
Los bancos, incluidos China Merchants Bank y China Guangfa Bank, han bajado las tasas que ofrecen en préstamos de consumo y han agregado ofertas especiales para usuarios de tarjetas de crédito.
“El crédito al consumidor es la única salida”
Sin embargo, existe la preocupación de que ABS podría caer en desgracia con los inversores si el debilitamiento de la calidad crediticia aumentara las tasas de morosidad.
La agencia de calificación crediticia Moody’s Investors Service advirtió la semana pasada que esperaba que el rendimiento del ABS para préstamos para automóviles, un gran segmento en el mercado de ABS de China, se debilitara a medida que el crecimiento económico se desacelerara.
(New York Times)
- GRANDES REBAJAS Y UNIÓN ENTRE RETAILERS DE DISTINTOS O DEL MISMO SECTOR PARA FAVORECER EL CONSUMO
En China las ventas Retail han caído entre 20.5% en los dos primeros meses de 2019 (y se estima que las ventas puras online han crecido un 3%). Pero tras un par de meses de cierre, la economía china empieza a volver a la normalidad, y el Retail chino también.
- Las ciudades chinas han lanzado campañas de cupones con múltiples empresas para alentar a los residentes a comer fuera de casa y comprar en tiendas.
Suning.com, uno de los gigantes minoristas de China ha distribuido recientemente vales por valor de 500 millones de yuanes (alrededor de 70,4 millones de dólares USA) a sus usuarios en todo el país para alentarlos a comprar productos en sus tiendas en línea y fuera de línea.
Un total de 12 empresas de comercio electrónico transfronterizo con sede en Ningbo han participado en una campaña de descuentos agresivos, en una alianza que veremos también por aquí (unirse competidores para juntos fomentar el trasvase de consumidores entre tiendas)
Se han formado alianzas entre empresas de distintos sectores para ofrecer ofertas a los consumidores
Nanjing, capital de la provincia de Jiangsu, en el este de China, ha anunciado la emisión de más de 300 millones de yuanes de cupones a sus residentes y a aquellos en dificultades para estimular el gasto y acelerar el resurgimiento de su industria de servicios. Además, Jinan, capital de la provincia de Shandong, en el este de China, entregó vales por valor de 20 millones de yuanes para estimular el gasto en turismo y cultura, mientras que la ciudad de Jiande en Zhejiang se comprometió a proporcionar a los turistas 10 millones de yuanes en bonos de viaje.
A principios de marzo, las autoridades chinas publicaron una directriz destinada a impulsar el consumo y liberar el potencial del mercado interno para amortiguar el golpe de la epidemia en curso en las actividades económicas. La directriz, emitida conjuntamente por 23 departamentos gubernamentales, detalla 20 medidas para eliminar las barreras institucionales para el crecimiento del consumo y revivir las demandas acumuladas debido al brote de coronavirus.
Hong Kong tiene un plan para proporcionar HK $ 10.000 (US $ 1.287) a cada residente permanente o la propuesta en los Estados Unidos de entregar directamente a los estadounidenses
Por tanto, hay una realidad es que una vez que se vuelva a la normalidad, pasa por estímulos de consumo basados entre otras cosas en promociones agresivas (y por tanto, pasa por golpes negativos en los márgenes).
- Los retailers de precio serán los grandes ganadores en el corto plazo. Los hard discount. Amazon, Alibaba y Jd.com seguirán creciendo en el corto plazo, aunque en el caso de Amazon ha demostrado importantes grietas en la gestión de esta crisis. Los retailers de comida rápida, los Killers de precios, y los especialistas en DIY….etc
- El comercio electrónico debe perfeccionarse. Durante estos meses de crisis ha hecho literalmente Crack. Ocado, Amazon, todos los grandes retailers en sus divisiones online no han sido capaces de atender a una demanda creciente repentinamente en esas dimensiones.
En otro artículo describiré las grandes grietas que ha radiografiado esta crisis en el comercio online.
El futuro del comercio online pasa en gran parte por el “social commerce”, del que les he hablado abundantemente.
Y claro, es clave todo el tema no solo del perfeccionamiento de la última milla (stocks conectados e integrados, sino el tema fundamental de su rentabilidad).
La barra libre de envíos y devoluciones gratuitas va a empezar a disminuir en el número de retailers que lo van a aplicar.
- Cierre de tiendas: va a haber muchas menos que en período del 2008 y 2009 (siempre, insisto, en el escenario de que se controle la pandemia en un tiempo razonable).
Y desde luego, desgraciadamente nos debemos preparar a un aluvión de la versión dos del Retail apocalipse desde los neoanalistas, varias consultoras y medios especializados. Pero si esto no se alarga en el tiempo en absoluto será así.
Lo que sí que preveo es que en los próximos meses veremos caer algunas grandes cadenas (sobre todo de moda, grandes almacenes, y electrónica), pero que vienen cayendo desde hace media década, y esto simplemente va a ser la puntilla y va a acelerar la caída que el futuro próximo les deparaba.
Habrá también alguna compra o fusión, ya que nos encontraremos con empresas en saldo en cuanto a valor bursátil. Y es posible que asistamos a compras de cadenas físicas por parte de por ejemplo, de pure players.
- El pequeño y mediano comercio occidental va a ser el gran perjudicado de este escenario COVID-19, ya que es el que sin duda depende más del consumo del vecindario y hay un factor muy importante de conveniencia. Y en los próximos meses el atributo precio va a superar al atributo conveniencia
- El Retail humano y sostenible. Sin duda, una cosa que hemos aprendido de otras crisis es que en medio de un escenario hostil donde el precio empieza a ganar adeptos, la única forma de competir es desde el factor humano (atención al cliente, transmisión de valores ..etc), y el respecto al medio ambiente. Si siempre ha sido así, ahora más. Si no es capaz de competir desde el precio, compita desde lo humano y lo sostenible.
- El Big data se va a volver aún más clave en un escenario mucho más difícil donde los consumidores globalmente en los próximos meses van a ser más reaccios a consumir alegremente
- El futuro pasa por lo que vengo explicando desde hace varios años: el escenario omnicliente. El cual a su vez pasa por posicionar realmente al cliente en el centro de todo (estamos viendo algún ejemplo real de esto en los últimos días, y escribiré de ello), que no es tanto la visión de customer centric de Jeff Bezos, sino que se trata de otra visión mucho más humana y perdurable en el tiempo. Y también pasa desde el punto de vista tecnológico por el comercio unificado. Por que todos los canales, en un papel de protagonista secundario, se anunden al servicio de consumidor. Hay en estos momentos propuestas tecnológicas realmente interesantes en el comercio unificado.
- Una obviedad: el móvil va a seguir siendo el protagonista
- Cada vez más las marcas van a intentar vender más directamente a los consumidores, eliminando la figura intermedia del Retail. En un escenario de márgenes menguantes lo entenderán necesario.
- EL impacto de la nanotecnología en el Retail seguirá su ritmo y será determinante.
- Aumento del alquiler de las cosas sobre la posesión. Se disparará en los próximos meses el alquiler de bienes de consumos o de artículos usados. Aquí los retailers deben habilitar parte de sus tiendas (del mismo modo que lo han hecho masivamente con el click collect), para el alquiler de servicios y artículos.
- Aumento exponencial del porcentaje de las ventas online que se van a recoger en las tiendas físicas. (buy online pick up in store) Un escenario de márgenes famélicos nos llevará a esto.
Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail
2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países. He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.
lunes, febrero 24, 2020
El #FuturoDelRetail que cambiará, para siempre, el presente de las ciudades. | LinkedIn
El #FuturoDelRetail que cambiará, para siempre, el presente de las ciudades. | LinkedIn
El #FuturoDelRetail que cambiará, para siempre, el presente de las ciudades
Una de las consecuencias más visibles que trae la transformación del #Retail es el cambio del paisaje urbano. Locales que pasan a nuevas manos con frecuencia, otros que permanecen vacíos durante mucho tiempo y desgraciadamente otros que parece que cierran de manera permanente.martes, enero 21, 2020
EL FUTURO DEL RETAIL: LO QUE EL 2020 TRAERÁ A LA INDUSTRIA
EL FUTURO DEL RETAIL: LO QUE EL 2020 TRAERÁ A LA INDUSTRIA
Fuente: Retail Dive - MALL&RETAIL
Doug Stephens conocido como “El Profeta del Retail” es uno de los expertos más reconocidos de la industria.
Detrás de él hay dos décadas de experiencia ejecutiva y dos libros: El Renacimiento Minorista y La Reingeniería en el Retail.
Al doblar la esquina de la segunda década del siglo XXI, Retail Dive, le hizo una entrevista para conocer su visión de la industria en los próximos 10 años. A continuación el contenido de la entrevista.
Durante la última década, los retailers parecen haber adoptado finalmente el comercio en línea e incluso en todos los canales. En la próxima década, ¿cuánta más evolución prevé? ¿Qué es lo que está frenando el comercio electrónico?
DOUG STEPHENS: donde nos encontramos hoy es al final del comienzo del comercio electrónico. En 2019, se realizó una transacción en línea de un poco más de $ 3 billones de dólares en el comercio minorista global y se componía en gran medida de los tipos de productos que son relativamente fáciles de negociar: productos electrónicos, boletos de aerolíneas y eventos, zapatos y una gama de otros artículos básicos. Sin embargo, la oportunidad sobresaliente es que quedan $ 27 trillones en la economía minorista global, incluidas cosas que son compras fundamentalmente más complejas.
¿Qué artículos que consideramos resistentes al comercio electrónico ve que los compradores compran cada vez más en línea?
STEPHENS: Proyecto que para 2033, la mayoría de nuestro consumo diario se realizará en línea. También nos sentamos hoy en la cúspide de lo que yo llamo la economía de reabastecimiento.
Pero cosas como automóviles, joyas, bienes raíces, alimentos perecederos, productos farmacéuticos, muebles para el hogar, artículos de lujo y productos de mejoras para el hogar: estas y otras categorías complejas de productos representan la próxima frontera del comercio en línea y empresas como Alibaba, Amazon, JD.com y otros trabajarán agresivamente para desbloquear ingresos en cada uno.
Para hacer esto, explorarán una gama de nuevas plataformas, sistemas, capacidades de envío y tecnologías para mejorar dramáticamente la confianza del consumidor en la compra de estas categorías en línea. Todo el concepto de cómo compramos en línea también cambiará dramáticamente.
El futuro del comercio minorista verá una integración completa de tecnologías como la realidad aumentada y virtual, el internet de las cosas, el embalaje impulsado por sensores y los dispositivos conectados. Esto dará como resultado un impacto exponencial en los volúmenes de comercio electrónico.
Mientras tanto, sin embargo, ¿el ladrillo y el mortero no siguen siendo fundamentales para el retail, incluso si a menudo también parece atrasado?
STEPHENS: En el futuro, todos los minoristas, excepto los más convenientes, comenzarán a utilizar sus tiendas como medios para adquirir clientes y sus plataformas de medios como tiendas para realizar transacciones.
Dicho de otra manera, los medios son ahora un costo de ventas y el alquiler ahora es un costo de adquisición de clientes. Los minoristas que pierden o ignoran este cambio lo harán bajo su propio riesgo.
¿Qué errores están cometiendo los retailers con sus tiendas y cómo ve evolucionar las tiendas físicas?
STEPHENS: Esto es lo que a veces olvidamos. Si se para en una esquina de una calle metropolitana de América del Norte, el 99% del comercio minorista que verá a su alrededor fue construido para tener éxito en el siglo XX. Lamentablemente, esto significa que está construido para fallar en el siglo XXI. Para entender por qué, uno debe apreciar que el viejo modelo para el comercio minorista dependía casi exclusivamente de medios pagados y publicidad para llevar a los consumidores por el embudo de compra a las tiendas físicas para comprar bienes.
Este ya no es el caso. Cada vez más, los medios, en todas sus formas, se están convirtiendo en la "tienda". El hecho es que el 66% de las veces, cuando se le ocurre a un consumidor estadounidense que necesita un producto, se dirige directamente a Amazon para buscarlo. No es un centro comercial, centro comercial o tienda, sino Amazon. En esencia, los medios (en una variedad de formas) se están convirtiendo en la tienda. Los comerciantes en línea pueden mostrar más productos, proporcionar información de producto más precisa y sólida, y realizar transacciones sin problemas con un solo clic. Los medios no se están convirtiendo simplemente en la tienda, se están convirtiendo en la tienda definitiva.
Por el contrario, sin embargo, las tiendas físicas están pasando por una evolución muy diferente pero correspondiente. Las tiendas físicas ya no son simplemente un canal para la distribución de productos. Ya no actúan como el punto final en el embudo de compra.
Entonces las tiendas no desaparecerán, pero ¿cuán importantes serán?
¿Qué implica el "liderazgo efectivo"?
STEPHENS: El líder del futuro debe hacer varias cosas.
Deben condicionar a los consejos e inversores para que acepten una atmósfera de constante experimentación, iteración y cambio. Deben infundir curiosidad en sus equipos y una disposición a pensar lateralmente y de manera divergente sobre las posibilidades, en oposición al pensamiento lineal y convergente que la mayoría emplea hoy en día. El líder del futuro debe estar constantemente empujando a la organización fuera de su espacio seguro y desafiando el statu quo. Deben estar dispuestos a ir más allá de su comprensión actual y hacer cosas sin precedentes, a menudo con poca o ninguna información de respaldo. Deben ser calculados tomadores de riesgos con un don para construir equipos talentosos.
También está la nueva realidad financiera. Si bien los ingresos milenarios finalmente se han acelerado con las generaciones anteriores, su riqueza y activos netos continúan cayendo. Muchos continúan asumiendo una importante deuda estudiantil y el costo de la propiedad de la vivienda está fuera del alcance de muchos.
Esto ha creado un triple golpe para los minoristas. Hoy tienen que servir a consumidores infinitamente más exigentes e informados, presionados por una menor riqueza neta y una mayor deuda, que también tienen un sesgo hacia el gasto experimental. Para cualquier minorista calibrado para servir a los baby boomers durante los últimos 30 años, significa una revisión completa del negocio y un replanteamiento de la experiencia de sus clientes.
Con tales complejidades, ¿qué necesitará un minorista para comprender a su cliente?
STEPHENS: Cuando se funda la mayoría de las empresas minoristas, el propietario generalmente tiene un conocimiento íntimo de sus clientes porque pasan gran parte de su tiempo interactuando con ellos. En algunos casos, el propietario mismo es un consumidor del producto y, por lo tanto, entiende de manera innata las necesidades y preferencias de sus clientes desde su experiencia personal. A medida que las organizaciones escalan, esta comprensión intuitiva se disipa y el liderazgo pierde contacto con las necesidades del cliente.
Es entonces cuando el poder y la toma de decisiones se alejan de las líneas del frente del negocio hacia el centro de la organización. Y en lugar de hablar directamente con los clientes, las empresas contratan empresas de investigación y realizan estudios y grupos focales, ninguno de los cuales puede reemplazar la intimidad e inmediatez que la compañía ha perdido con su base de clientes. En lugar de emanar de la línea del frente, la estrategia comienza a ir cuesta abajo, a menudo desconectada de la realidad del cliente. Y, finalmente, la disonancia entre la empresa, sus empleados y sus clientes se vuelve fatal.
Por lo tanto, el desafío para las organizaciones es llevar el poder, la autonomía y la toma de decisiones a las líneas del frente y dejar que la información de las líneas del frente informe la estrategia más amplia. Para lograr esto, la estructura de la empresa y sus programas de compensación deben promover esa dinámica.
Entonces, ¿"conocer a su cliente" es un fenómeno universal y antiguo? ¿O también está evolucionando? Dicho de otra manera: ¿qué es lo mismo de, por ejemplo, un cliente de una tienda por departamentos de mediados del siglo XX y el cliente de hoy y del futuro?
STEPHENS: En general, debemos centrarnos mucho menos en las diferencias matizadas en las necesidades entre segmentos de consumidores individuales o cohortes demográficas. Nos hemos obsesionado con segmentar a los consumidores en "personas" o "arquetipos", cada uno con necesidades a veces diametralmente diferentes.
Las marcas y los minoristas serían más sabios al construir su propuesta de valor para abordar necesidades humanas más profundas y más universales. La necesidad de seguridad, reconocimiento, pertenencia, entretenimiento, inspiración, propósito y respeto, etc., son cosas que todo ser humano desea y necesita. Si más minoristas se enfocaran en dominar estas amplias necesidades humanas, en lugar de comprar en perfiles demográficos y psicográficos, tendríamos una tasa de fracaso mucho menor en el comercio minorista.
La tecnología ha desafiado y permitido a los minoristas en la última década. ¿Qué tecnología en el horizonte cree que será importante que la industria minorista comprenda o adopte?
STEPHENS: Primero, mi respuesta como asesor comercial es, ¡depende! La tecnología más importante en el horizonte depende subjetivamente del posicionamiento de mercado de una empresa, la esencia de la marca y la experiencia del cliente. Siempre recomiendo que una marca trabaje hacia atrás desde su diseño de experiencia del cliente hasta opciones sobre tecnología.
Por ejemplo, para que la robótica de Walmart reemplace a los trabajadores humanos puede ser fundamental como un medio para reducir los costos operativos y mantener precios bajos. Sin embargo, para Nordstrom, la tecnología más importante puede ser la inteligencia artificial (IA) para permitir a los asociados de ventas información y herramientas de servicio más efectivas, todo en un esfuerzo por justificar precios más altos.
Ahora mi respuesta sin filtro: creo que la IA será la tecnología más profunda del próximo siglo en el comercio minorista. Cambiará fundamentalmente todos los aspectos, tanto de la parte posterior como de la parte frontal del comercio minorista. Todo, desde los procesos de fabricación, el envío, la logística, la gestión de inventario, la dotación de personal, la capacitación y la experiencia del cliente, se reformará directa y dramáticamente en virtud de la inteligencia artificial. Los consumidores también comenzarán a operar con la creciente ayuda de sistemas, plataformas y aplicaciones habilitados para IA. Así como confiamos en tecnología como el GPS para navegar del punto A al B, usaremos tecnologías de inteligencia artificial para navegar de manera similar en la vida de nuestros consumidores.
Finalmente, vamos también más allá de eso. ¿Qué deben entender los minoristas sobre el futuro independientemente de la última tecnología?
STEPHENS: solo hay dos opciones estratégicas disponibles para los minoristas que desean sobrevivir en la próxima década. O vende algo que nadie más vende (lo cual es cada vez más difícil en una economía globalizada) o vende lo que vendes de una manera que nadie más lo hace. Esto significa romper el guión en su categoría, idear experiencias nuevas y convincentes y reinventar cómo la gente compra lo que vende.
Fuente: Retail Dive - MALL&RETAIL
Doug Stephens conocido como “El Profeta del Retail” es uno de los expertos más reconocidos de la industria.
Detrás de él hay dos décadas de experiencia ejecutiva y dos libros: El Renacimiento Minorista y La Reingeniería en el Retail.
Al doblar la esquina de la segunda década del siglo XXI, Retail Dive, le hizo una entrevista para conocer su visión de la industria en los próximos 10 años. A continuación el contenido de la entrevista.
Durante la última década, los retailers parecen haber adoptado finalmente el comercio en línea e incluso en todos los canales. En la próxima década, ¿cuánta más evolución prevé? ¿Qué es lo que está frenando el comercio electrónico?
DOUG STEPHENS: donde nos encontramos hoy es al final del comienzo del comercio electrónico. En 2019, se realizó una transacción en línea de un poco más de $ 3 billones de dólares en el comercio minorista global y se componía en gran medida de los tipos de productos que son relativamente fáciles de negociar: productos electrónicos, boletos de aerolíneas y eventos, zapatos y una gama de otros artículos básicos. Sin embargo, la oportunidad sobresaliente es que quedan $ 27 trillones en la economía minorista global, incluidas cosas que son compras fundamentalmente más complejas.
¿Qué artículos que consideramos resistentes al comercio electrónico ve que los compradores compran cada vez más en línea?
STEPHENS: Proyecto que para 2033, la mayoría de nuestro consumo diario se realizará en línea. También nos sentamos hoy en la cúspide de lo que yo llamo la economía de reabastecimiento.
Pero cosas como automóviles, joyas, bienes raíces, alimentos perecederos, productos farmacéuticos, muebles para el hogar, artículos de lujo y productos de mejoras para el hogar: estas y otras categorías complejas de productos representan la próxima frontera del comercio en línea y empresas como Alibaba, Amazon, JD.com y otros trabajarán agresivamente para desbloquear ingresos en cada uno.
Para hacer esto, explorarán una gama de nuevas plataformas, sistemas, capacidades de envío y tecnologías para mejorar dramáticamente la confianza del consumidor en la compra de estas categorías en línea. Todo el concepto de cómo compramos en línea también cambiará dramáticamente.
El futuro del comercio minorista verá una integración completa de tecnologías como la realidad aumentada y virtual, el internet de las cosas, el embalaje impulsado por sensores y los dispositivos conectados. Esto dará como resultado un impacto exponencial en los volúmenes de comercio electrónico.
Mientras tanto, sin embargo, ¿el ladrillo y el mortero no siguen siendo fundamentales para el retail, incluso si a menudo también parece atrasado?
STEPHENS: En el futuro, todos los minoristas, excepto los más convenientes, comenzarán a utilizar sus tiendas como medios para adquirir clientes y sus plataformas de medios como tiendas para realizar transacciones.
Dicho de otra manera, los medios son ahora un costo de ventas y el alquiler ahora es un costo de adquisición de clientes. Los minoristas que pierden o ignoran este cambio lo harán bajo su propio riesgo.
¿Qué errores están cometiendo los retailers con sus tiendas y cómo ve evolucionar las tiendas físicas?
STEPHENS: Esto es lo que a veces olvidamos. Si se para en una esquina de una calle metropolitana de América del Norte, el 99% del comercio minorista que verá a su alrededor fue construido para tener éxito en el siglo XX. Lamentablemente, esto significa que está construido para fallar en el siglo XXI. Para entender por qué, uno debe apreciar que el viejo modelo para el comercio minorista dependía casi exclusivamente de medios pagados y publicidad para llevar a los consumidores por el embudo de compra a las tiendas físicas para comprar bienes.
Este ya no es el caso. Cada vez más, los medios, en todas sus formas, se están convirtiendo en la "tienda". El hecho es que el 66% de las veces, cuando se le ocurre a un consumidor estadounidense que necesita un producto, se dirige directamente a Amazon para buscarlo. No es un centro comercial, centro comercial o tienda, sino Amazon. En esencia, los medios (en una variedad de formas) se están convirtiendo en la tienda. Los comerciantes en línea pueden mostrar más productos, proporcionar información de producto más precisa y sólida, y realizar transacciones sin problemas con un solo clic. Los medios no se están convirtiendo simplemente en la tienda, se están convirtiendo en la tienda definitiva.
Por el contrario, sin embargo, las tiendas físicas están pasando por una evolución muy diferente pero correspondiente. Las tiendas físicas ya no son simplemente un canal para la distribución de productos. Ya no actúan como el punto final en el embudo de compra.
Entonces las tiendas no desaparecerán, pero ¿cuán importantes serán?
STEPHENS: Las tiendas físicas se están convirtiendo en un poderoso canal de medios y, muy a menudo, en el primer punto de contacto entre marcas y consumidores. A medida que los consumidores se arraigan cada vez más tecnológicamente, anhelarán muchas más y mejores experiencias físicas de venta minorista. Por lo tanto, los espacios físicos ofrecerán a los minoristas y las marcas la oportunidad de atraer al consumidor a la historia de la marca, ofrecer una experiencia de marca y producto notable e inmersiva y, en última instancia, impulsar su relación con los consumidores. Una relación que luego puede vivir en múltiples canales de compra.
Las tiendas físicas no solo serán un poderoso canal de medios, sino también el canal de medios más manejable y medible en términos financieros.
En la próxima década, ¿con qué fuerzas deben lidiar los retailers para tener éxito?
STEPHENS: Hay una gran variedad de desafíos que enfrentan los minoristas. La polarización de la riqueza y los ingresos continuará afectando a la clase media en la mayoría de las economías desarrolladas. Los baby boomers continuarán gastando menos, lo que requerirá que las marcas descubran las necesidades y sensibilidades de los consumidores más jóvenes. La tecnología continúa avanzando a una velocidad incomparable. La globalización está reduciendo el mundo y llevando al mercado una procesión interminable de marcas desafiantes.
Pero todos estos desafíos son superables, siempre que una empresa tenga el liderazgo correcto. Por lo tanto, el desafío y la oportunidad más importantes para el futuro es establecer un liderazgo efectivo en sí mismo.
Las tiendas físicas no solo serán un poderoso canal de medios, sino también el canal de medios más manejable y medible en términos financieros.
En la próxima década, ¿con qué fuerzas deben lidiar los retailers para tener éxito?
STEPHENS: Hay una gran variedad de desafíos que enfrentan los minoristas. La polarización de la riqueza y los ingresos continuará afectando a la clase media en la mayoría de las economías desarrolladas. Los baby boomers continuarán gastando menos, lo que requerirá que las marcas descubran las necesidades y sensibilidades de los consumidores más jóvenes. La tecnología continúa avanzando a una velocidad incomparable. La globalización está reduciendo el mundo y llevando al mercado una procesión interminable de marcas desafiantes.
Pero todos estos desafíos son superables, siempre que una empresa tenga el liderazgo correcto. Por lo tanto, el desafío y la oportunidad más importantes para el futuro es establecer un liderazgo efectivo en sí mismo.
¿Qué implica el "liderazgo efectivo"?
STEPHENS: El líder del futuro debe hacer varias cosas.
Deben condicionar a los consejos e inversores para que acepten una atmósfera de constante experimentación, iteración y cambio. Deben infundir curiosidad en sus equipos y una disposición a pensar lateralmente y de manera divergente sobre las posibilidades, en oposición al pensamiento lineal y convergente que la mayoría emplea hoy en día. El líder del futuro debe estar constantemente empujando a la organización fuera de su espacio seguro y desafiando el statu quo. Deben estar dispuestos a ir más allá de su comprensión actual y hacer cosas sin precedentes, a menudo con poca o ninguna información de respaldo. Deben ser calculados tomadores de riesgos con un don para construir equipos talentosos.
También está la nueva realidad financiera. Si bien los ingresos milenarios finalmente se han acelerado con las generaciones anteriores, su riqueza y activos netos continúan cayendo. Muchos continúan asumiendo una importante deuda estudiantil y el costo de la propiedad de la vivienda está fuera del alcance de muchos.
Esto ha creado un triple golpe para los minoristas. Hoy tienen que servir a consumidores infinitamente más exigentes e informados, presionados por una menor riqueza neta y una mayor deuda, que también tienen un sesgo hacia el gasto experimental. Para cualquier minorista calibrado para servir a los baby boomers durante los últimos 30 años, significa una revisión completa del negocio y un replanteamiento de la experiencia de sus clientes.
Con tales complejidades, ¿qué necesitará un minorista para comprender a su cliente?
STEPHENS: Cuando se funda la mayoría de las empresas minoristas, el propietario generalmente tiene un conocimiento íntimo de sus clientes porque pasan gran parte de su tiempo interactuando con ellos. En algunos casos, el propietario mismo es un consumidor del producto y, por lo tanto, entiende de manera innata las necesidades y preferencias de sus clientes desde su experiencia personal. A medida que las organizaciones escalan, esta comprensión intuitiva se disipa y el liderazgo pierde contacto con las necesidades del cliente.
Es entonces cuando el poder y la toma de decisiones se alejan de las líneas del frente del negocio hacia el centro de la organización. Y en lugar de hablar directamente con los clientes, las empresas contratan empresas de investigación y realizan estudios y grupos focales, ninguno de los cuales puede reemplazar la intimidad e inmediatez que la compañía ha perdido con su base de clientes. En lugar de emanar de la línea del frente, la estrategia comienza a ir cuesta abajo, a menudo desconectada de la realidad del cliente. Y, finalmente, la disonancia entre la empresa, sus empleados y sus clientes se vuelve fatal.
Por lo tanto, el desafío para las organizaciones es llevar el poder, la autonomía y la toma de decisiones a las líneas del frente y dejar que la información de las líneas del frente informe la estrategia más amplia. Para lograr esto, la estructura de la empresa y sus programas de compensación deben promover esa dinámica.
Entonces, ¿"conocer a su cliente" es un fenómeno universal y antiguo? ¿O también está evolucionando? Dicho de otra manera: ¿qué es lo mismo de, por ejemplo, un cliente de una tienda por departamentos de mediados del siglo XX y el cliente de hoy y del futuro?
STEPHENS: En general, debemos centrarnos mucho menos en las diferencias matizadas en las necesidades entre segmentos de consumidores individuales o cohortes demográficas. Nos hemos obsesionado con segmentar a los consumidores en "personas" o "arquetipos", cada uno con necesidades a veces diametralmente diferentes.
Las marcas y los minoristas serían más sabios al construir su propuesta de valor para abordar necesidades humanas más profundas y más universales. La necesidad de seguridad, reconocimiento, pertenencia, entretenimiento, inspiración, propósito y respeto, etc., son cosas que todo ser humano desea y necesita. Si más minoristas se enfocaran en dominar estas amplias necesidades humanas, en lugar de comprar en perfiles demográficos y psicográficos, tendríamos una tasa de fracaso mucho menor en el comercio minorista.
La tecnología ha desafiado y permitido a los minoristas en la última década. ¿Qué tecnología en el horizonte cree que será importante que la industria minorista comprenda o adopte?
STEPHENS: Primero, mi respuesta como asesor comercial es, ¡depende! La tecnología más importante en el horizonte depende subjetivamente del posicionamiento de mercado de una empresa, la esencia de la marca y la experiencia del cliente. Siempre recomiendo que una marca trabaje hacia atrás desde su diseño de experiencia del cliente hasta opciones sobre tecnología.
Por ejemplo, para que la robótica de Walmart reemplace a los trabajadores humanos puede ser fundamental como un medio para reducir los costos operativos y mantener precios bajos. Sin embargo, para Nordstrom, la tecnología más importante puede ser la inteligencia artificial (IA) para permitir a los asociados de ventas información y herramientas de servicio más efectivas, todo en un esfuerzo por justificar precios más altos.
Ahora mi respuesta sin filtro: creo que la IA será la tecnología más profunda del próximo siglo en el comercio minorista. Cambiará fundamentalmente todos los aspectos, tanto de la parte posterior como de la parte frontal del comercio minorista. Todo, desde los procesos de fabricación, el envío, la logística, la gestión de inventario, la dotación de personal, la capacitación y la experiencia del cliente, se reformará directa y dramáticamente en virtud de la inteligencia artificial. Los consumidores también comenzarán a operar con la creciente ayuda de sistemas, plataformas y aplicaciones habilitados para IA. Así como confiamos en tecnología como el GPS para navegar del punto A al B, usaremos tecnologías de inteligencia artificial para navegar de manera similar en la vida de nuestros consumidores.
Finalmente, vamos también más allá de eso. ¿Qué deben entender los minoristas sobre el futuro independientemente de la última tecnología?
STEPHENS: solo hay dos opciones estratégicas disponibles para los minoristas que desean sobrevivir en la próxima década. O vende algo que nadie más vende (lo cual es cada vez más difícil en una economía globalizada) o vende lo que vendes de una manera que nadie más lo hace. Esto significa romper el guión en su categoría, idear experiencias nuevas y convincentes y reinventar cómo la gente compra lo que vende.
En esencia, el proceso de venta único que crea se convierte tanto en un producto como en el producto mismo.
Fuente: Retail Dive
Fuente: Retail Dive
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