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domingo, diciembre 01, 2024

COLOMBIA - "Entre noviembre y diciembre se hacen más o menos 80% de las ventas de Maizena" - LA REPUBLICA

"Entre noviembre y diciembre se hacen más o menos 80% de las ventas de Maizena"


COMERCIO
"Entre noviembre y diciembre se hacen más o menos 80% de las ventas de Maizena"
sábado, 30 de noviembre de 2024




Tatiana Vivas, gerente de Maizena en Unilever, aseguró que venden 4,4 millones de unidades de productos de temporada, que representa $32.000 millones en facturación.
Foto:Maizena


Tatiana Vivas, gerente de Maizena en Unilever, aseguró que venden 4,4 millones de unidades de productos de temporada, que representa $32.000 millones en facturación
Cristian Acosta Argote
Lucas Martínez

No hay nada más tradicional en Navidad que la natilla y los buñuelos.Desde niños, los colombianos asocian estas recetas con la época decembrina, la familia, novenas y las festividades más importantes de esta temporada del año.

Maizena es una de las empresas más reconocidas durante este periodo por sus mezclas para natillas y buñuelos. Tatiana Vivas, gerente de Maizena en Unilever, aseguró que venden 4,4 millones de unidades de productos de temporada al año, lo que arroja facturación de $32.000 millones.
Maizena
¿Cuántas natillas y buñuelos esperan vender este año?

Nos hemos consolidado como la marca líder del segmento en la categoría de natillas y buñuelos. Tenemos un ‘top of mind‘ de 76%, con un liderazgo en tiendas tradicionales, mercados y supermercados. Esto se refleja en más o menos 4,4 millones de unidades de productos de temporada vendidos anualmente. Estamos hablando de ventas superiores a $32.000 millones cada año.
¿Cuánto se vende durante la época de diciembre?

Arrancamos con nuestras ventas desde septiembre, los últimos cuatro meses empezamos a hablar con nuestros clientes. La época en la que más se vende la natilla es cuando arranca Navidad, en noviembre. Desde este mes, la gente empieza a hacer su árbol y a comer natilla y buñuelo. Entre noviembre y diciembre se hace más o menos 80% de nuestra ventas.


Clara Inés PardoExperta en comercio

“Las empresas trabajan en Navidad con productos de temporada, los cuales incrementan sus ventas y dependen de la región. Con la prima, las personas compran estos productos”.
¿Cómo se da la distribución de la venta de sus productos?

Los productos Maizena de temporada se venden en la mayoría de canales y superficies. Contamos con una participación en ventas de 53% en el canal moderno, 41% en el tradicional y de 6% en otros canales, demostrando nuestro alcance para llegar a todos los colombianos de diferentes estratos socioeconómicos y zonas del país.
¿Cuál es la participación de mercado que tienen?


Cerca de 70% de los consumidores participan en eventos de rebajas antes de Navidad

No puedo dar el dato exacto de participación, pero tenemos 76% de ‘top of mind‘; Maizena es la marca líder de natillas y buñuelos. Somos la marca número uno en reconocimiento de los consumidores en esta temporada. En coladas y fécula de maíz tenemos 76% del mercado.
¿Han empezado a exportar sus productos?

Hemos tenido varios acercamientos con terceros en Europa, en España específicamente. Hay una comunidad fuerte de colombianos en ese país. Por ello, nos hemos acercado a exportadores para poder llevar nuestra natilla y buñuelos. También evaluamos la oportunidad de exportar a Estados Unidos con Unilever International. La gente cuando viaja lleva natilla y buñuelo para hacer en Estados Unidos.
¿Cuáles son los sabores de natilla que más consumen los colombianos?


Somos un país dulcero en festividades. Los sabores que más consumen los colombianos son la tradicional, que es de panela y se elabora con base en ella. Después, por supuesto, viene la de arequipe. Nosotros tuvimos un gran privilegio de ser la primera marca en lanzar la natilla de tres leches hace dos años. A las personas les encanta este sabor y lo descubrimos a través de un estudio. Y hoy es nuestra segunda marca más vendida con solo dos años de haber sido lanzada.

Esperamos también que la Coca Copelia, calificada por los consumidores, se posicione como una de las favoritas. El sabor salió como el mejor testeado para el lanzamiento que querían los consumidores. Estamos tratando de llegar a los jóvenes al acercar estos postres típicos y sabores que tanto nos gustan, pero sin perder la tradición durante la etapa de Navidad.
Háblenos sobre el nuevo sabor de natilla de Maizena

La nueva natilla sabor Cocada Copelia es un lanzamiento en colaboración con las marcas más queridas por los colombianos: Maizena y Copelia. La unión no nos costó nada, buscamos llegar al corazón de los consumidores y logramos el trato a través de una camaradería entre las dos marcas. El nuevo sabor está diseñado para enriquecer las festividades con una experiencia única y memorable.
¿Hay alguna región del país que consuma más?

Hay una preferencia de natilla y buñuelos en todas las regiones, lo que nos hace un plato y producto muy reconocido para la temporada específica. Hay referencias, como la de arequipe tradicional o coco, que gusta mucho más en la parte norte de Colombia. Cocada Copelia también está orientada a esta zona. Ese sabor también les gusta a los antioqueños, así como el maracuyá. Tres leches y maracuyá gustan en todas las regiones, especialmente en Bogotá. Tenemos una versatilidad en buñuelos también.
¿Dónde tienen la producción de Maizena?

Somos una marca 100% colombiana y toda la producción de la empresa se concentra en el Valle del Cauca, allá tenemos nuestra planta. Nos preocupamos siempre por la calidad de los productos. Unilever prima por la calidad de los productos para los consumidores. Esperamos agradar a las personas con este nuevo lanzamiento y tener la atención de los más jóvenes, pues nos preocupa agradarle a esta población.

jueves, noviembre 28, 2024

Unilever reducirá su negocio de Alimentación en 1.000 millones de euros: quiere menos marcas, más potentes - FOOD RETAIL

Unilever reducirá su negocio de Alimentación en 1.000 millones de euros: quiere menos marcas, más potentes


Unilever reducirá su negocio de Alimentación en 1.000 millones de euros: quiere menos marcas, más potentes




Su consejero delegado, Hein Schumacher, está dispuesto a recortar Alimentación, pero no lo separará de manera global. El directivo quiere potenciar los productos de gama alta y la expansión internacional.

Víctor Olcina

27 de noviembre 2024 - 14:11
Hein Schumacher, consejero delegado de Unilever.

Unilever reducirá su división de Alimentación como parte de un nuevo plan de medidas para reflotar la compañía promovido por su consejero delegado, Hein Schumacher.

El directivo neerlandés ha identificado varias marcas de alimentación que, con un valor total de 1.000 millones de euros en ventas, podrían escindirse de la multinacional.

En el ejercicio 2023, la división alimentaria de Unilever generó 13,2 mil millones de euros de facturación, el 60% de la cual procede de dos de sus principales marcas: Knorr (fabricante de sopas, cremas y pasta, entre otros) y Hellmann's (fabricante de mayonesa y salsas).

"Creo en algo más reducido, más grande y mejor... y esto es lo que estamos tratando de llevar a cabo", ha explicado en una entrevista concedida a The Financial Times.

La compañía habría estudiado la escisión y venta de su división de Alimentación como medio para financiar la adquisición del negocio de salud y farmacia de GSK en 2022, una operación que finalmente no se llevó a término.
Menos marcas, más valiosas

Ahora, Schumacher asegura que conservará la rama alimentaria, si bien concentrada en una cartera más reducida de marcas ganadoras. Los nombres de estas marcas no han trascendido, pero el directivo sí ha dejado caer que espera concentrar los esfuerzos en 30 marcas principales.

Según fuentes de Bloomberg, su prioridad es crecer en condimentos, ingredientes preparados y productos de alta gama y destinados a cocinas profesionales.

El pasado viernes, la compañía desveló un paquete de medidas que comprende un nuevo impulso internacional a sus categorías de belleza y bienestar (Dove, Simple, etc.), nuevas inversiones en mercados emergentes de gran potencial como India, Indonesia y Brasil y acelerar el crecimiento de sus marcas de alta gama en Estados Unidos.

La compañía también ha anunciado un nuevo lema: "Brighten everyday life for all" (Iluminar la vida cotidiana de todos), en lugar del anterior "to make sustainable living commonplace" (hacer de la vida sostenible un lugar común).

Desde que accediera al cargo, Schumacher ha llevado a cabo un ambicioso plan de revitalización que comprende reestructuraciones, escisión de su división de Helados, recortes de empleo y planes de eficiencia para reducir costes.

La compañía ha confirmado su objetivo de crecimiento de ventas a medio plazo de alrededor del 5%, así como un crecimiento env olumend el 2%. Unilever espera ahorrar 800 millones de euros en costes a final de 2025.
Una época de escisiones

Recientemente, el directivo neerlandés reconoció que la compañía estaba teniendo problemas para encontrar comprador para su división de Helados, que comprende marcas como Frigo, Carte d'Or, Magnum y Ben & Jerry, lo que podría llevar a una salida a Bolsa de la misma de manera independiente.

Schumacher está estudiando en qué Bolsa se producirá la salida de la misma, y reconoce estar "en conversaciones con gobiernos, autoridades, bolsas de valores y bancos". A pesar de todo, deja la puerta abierta a una opción de venta si aparece el comprador adecuado.

Recientemente, otros gigantes de gran consumo como Nestlé y Reckitt también han anunciado escisiones en sus divisiones de negocio. Nestlé ha separado su negocio de Agua, al tiempo que Reckitt sondea compradores para Cillit Bang y Air Wick. En un entorno cambiante, es posible que las compañías más pequeñas y enfocadas en un abanico coherente de productos cuenten con una ventaja crucial.

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domingo, abril 30, 2023

Nestlé, Unilever o Danone simplifican su oferta en las tiendas en pleno auge de la marca blanca | Empresas | Cinco Días

Nestlé, Unilever o Danone simplifican su oferta en las tiendas en pleno auge de la marca blanca | Empresas | Cinco Días

Nestlé, Unilever o Danone simplifican su oferta en las tiendas en pleno auge de la marca blanca
Los grandes grupos buscan reducir gastos concentrando su oferta en los productos de éxito

Una clienta ante el mostrador de yogures de un supermercado.PABLO MONGE FERNANDEZ

JAVIER GARCÍA ROPERO
Madrid - 11 MAR 2023 - 05:15 CET

Las grandes multinacionales alimentarias buscan fórmulas de todo tipo para rebajar su factura de costes, en un momento de alta inflación generalizada. Y una la han encontrado dentro de la propia gama de productos que ofrecen a los consumidores.

Empresas como Nestlé, Unilever o Danone están inmersas en respectivos procesos de optimización del número de referencias y marcas que llevan a los lineales de las tiendas, una labor que otros grupos como Mondelez o Coca-Cola también han acometido en los últimos meses.

Un ejemplo claro es el de Danone. Como publicó CincoDías, la compañía francesa reducirá a cinco marcas clave su estrategia de productos lácteos en España. Esto supondrá darle prioridad a la mitad de las enseñas con las que hasta ahora repartía su oferta, las que aportan “un valor adicional”, según explicó la propia empresa.

Esas son Danone, Yopro, Activia, Actimel y Danacol, mientras que otras, como Danet, Danonino o Vitalinea perderán peso, sin llegar a desaparecer. “Nuestra transformación consiste en tener una cartera más optimizada y enfocada”, dijo el consejero delegado de Danone, Antoine Bernard de Saint-Affrique. “En España hemos decidido reenfocar nuestros esfuerzos e invertir en cinco marcas clave, lo que permitirá un mayor impacto en publicidad y en los puntos de venta”, dijo.

No es, ni mucho menos, la única que ha lanzado lo que las empresas llaman “programas de optimización” de referencias. El consejero delegado de Nestlé, Mark Schneider, reconoció hace unas semanas en la presentación de resultados anuales que, en un principio, la estrategia de reducción de marcas había nacido como respuesta a los problemas en la cadena de suministros tras la pandemia.
“Los consumidores van a por los productos más popularesMark Schneider, CEO de Nestlé

“Ahora vemos que se ha convertido en una iniciativa estratégica en toda regla, que nos da muchas ventajas en beneficios y, a largo plazo, también en los ingresos”, dijo. “Los consumidores van a por los productos más populares, los que más rotación tienen. Tener una gama más limitada implica menos complejidad y mayor eficiencia operativa. Y por supuesto, una mayor disponibilidad en los estantes para los productos más demandados”, analizó.

Marcas “héroes”

“Las empresas están enfocándose en lo que llaman las ‘referencias héroes’: aquellas que los consumidores buscan y esperan encontrar en todos lados, y que son rentables”, explica André Carvalho, socio de Bain & Company y especializado en gran consumo.

Este explica que la tendencia a una menor variedad de marcas llega tras años de “una proliferación de innovaciones y referencias, en muchos casos con muy poca capacidad para generar crecimientos”, y que además generan “complejidad” para los consumidores.

“Se están dando cuenta de que eso tiene un coste muy alto. Crear una marca, lanzar nuevas variedades, diseñar una oferta para varios canales... Son aspectos que aumentan exponencialmente la complejidad interna, y que generan costes por todos lados”.

Misma lógica está siguiendo Unilever. La compañía de alimentación y de productos de gran consumo ha acometido una eliminación de marcas deficitarias en su negocio de helados, y de 5.000 referencias en sus productos de cuidado personal. “Estas acciones están simplificando el negocio y liberando fondos que podemos invertir en áreas de crecimiento”, dijo Alan Jope, consejero delegado de la compañía.

Estrategias que llegan en plena batalla con las marcas blancas, en pleno auge por la inflación. En España, estas alcanzaron una cuota de mercado del 41,4% en 2022, 3,1 puntos porcentuales más que en 2021, en productos envasados de gran consumo. En cadenas como Lidl (79,7%), Mercadona (72,8%), o Aldi (68,8%) su peso es mayoritario. Y a ello se une el creciente éxito de las tiendas de conveniencia, de tamaño más reducido y con mayor limitación física para exponer producto.

“Los espacios de distribución van a ser más pequeños, en tanto que esos formatos van ganando cuota”, dice André Carvalho, de Bain & Company. “Y ahí no caben todos los productos que todos los fabricantes tienen. La única forma será definir las cinco cosas que deben estar en todas las tiendas”, dice.

Un portfolio, prosigue el experto, que tenga “masa crítica” y que genere, con cuatro o cinco artículos seleccionados, el 70% de las ventas del fabricante. “Está probado en estudios que cuanta más posibilidad de elección en el lineal tiene el consumidor, más se puede bloquear a la hora de tomar la decisión. Eso genera un coste comercial, y muchos gastos internos en toda la cadena de valor”, prosigue Carvalho.

Y si se quiere apostar por la innovación, que cada nuevo producto dentro de una misma línea “cubra una necesidad o preferencia del consumidor que tiene masa crítica en el mercado y no canibalice a tus referencias héroes”, resume Carvalho.

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LA AGENDA DE CINCO DÍAS
Las citas económicas más importantes del día, con las claves y el contexto para entender su alcanceRECÍBELA
SOBRE LA FIRMA

Javier García Ropero

Redactor de la sección de empresas, especializado en distribución, gran consumo y economía del deporte. Licenciado en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid y Especialista en información económica de la UIMP. Desarrolla su carrera en CincoDías desde 2011 tras haber pasado por El Mundo y Vocento.Comentarios
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martes, mayo 17, 2022

COLOMBIA - Grupo Éxito lidera iniciativa posconsumo que busca transformar y aprovechar empaques - LA REPUBLICA

Grupo Éxito lidera iniciativa posconsumo que busca transformar y aprovechar empaques


AMBIENTE
Grupo Éxito lidera iniciativa posconsumo que busca transformar y aprovechar empaques

martes, 17 de mayo de 2022

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La iniciativa sostenible es realizada de la mano de la multinacional Unilever; tiene presencia en 18 puntos de cinco ciudades del país
Geraldine Barona


El 17 de mayo se conmemora el Día Mundial del Reciclaje y las empresas Unilever y Grupo Éxito aprovechan la oportunidad para resaltar su compromiso con el medio ambiente. Es por eso que el retail colombiano, de la mano de Unilever, ha desarrollado la iniciativa Soy RE, un modelo posconsumo que busca cerrar el ciclo de envases y empaques para transformarlo y aprovecharlo nuevamente, disminuyendo así su impacto ambiental.

“Durante 2021 el programa creció más de 215%, logrando movilizar a 187.000 clientes. Llegar a Cali con Soy RE significa poder ampliar esta iniciativa a una de las ciudades más importantes del país. Contar con Unilever como aliado estratégico es muestra de la alineación de compromisos que asumimos desde nuestra estrategia de sostenibilidad y la apuesta de ambas compañías por el Valle del Cauca,” aseguró Pablo Montoya, director de Sostenibilidad de Grupo Éxito.

La Misión de Crecimiento Verde del Departamento Nacional de Planeación reveló que en Colombia se generan aproximadamente 11,6 millones de toneladas de residuos sólidos al año. De estos, cerca de 40% podrían aprovecharse, pero solamente se reciclan alrededor de 17%.

“Además de apoyar al Grupo Éxito, uno de nuestros más importantes aliados, vemos una oportunidad única en esta iniciativa por el componente educacional hacia el reciclaje. Unilever a nivel mundial ha establecido cuatro objetivos ambiciosos para 2025 con el fin de reducir su huella de plástico, entre ellos, crear envases y empaques 100% reutilizables, reciclables o compostables y aumentar el uso de plástico reciclado posconsumo en sus envases en al menos en 25%”, aseguró Doménico Filauri, Director de Ventas de Unilever en Colombia.

Actualmente el Plan Colectivo de Gestión Ambiental de Envases y Empaque Soy RE cuenta con 18 puntos en 5 ciudades: Medellín, Bogotá, Barranquilla, Cartagena y Cali se suma con este nuevo punto en el Éxito Chipichape que recolectará botellas plásticas, vidrio, aluminio, latas y envases Tetra Pak. Hay que recordar que Unilever cuenta con una planta de producción multicategoría con una ubicación estratégica en el Valle del Cauca, en el municipio de Palmira, uno de los principales centros productivos de Unilever en Latinoamérica.

“El proyecto se alinea con nuestra apuesta por la sostenibilidad, que ha liderado nuestra marca Fab y su lanzamiento de Fab Ultra Concentrado para preparar en casa. Un producto con una tecnología única, a base de un líquido con activos biodegradables, amigable con el medio ambiente, que se activa con el agua convirtiendo 330 ml en 2 litros de detergente, incentivando la reutilización de la botella”, mencionó Catalina Moreno, Gerente de Detergentes de Unilever.

En los primeros meses el punto de Soy RE estará vestido con los colores de Fab e invitará a los consumidores a reciclar y a probar esta nueva solución de Fab Ultra Concentrado con importantes componentes de sostenibilidad.

miércoles, octubre 06, 2021

ESPAÑA - Xavier Mon (Unilever): "Necesitamos el compromiso de los retailers para poder democratizar el plant based" - FOOD RETAIL

Xavier Mon (Unilever): "Necesitamos el compromiso de los retailers para poder democratizar el plant based"

Xavier Mon (Unilever): "Necesitamos el compromiso de los retailers para poder democratizar el plant based"

Food Retail & Service entrevista a Xavier Mon, vicepresidente de Alimentación y Helados de Unilever España y director general de Unilever Food Solutions en el país.

Xavier Mon (Unilever): "Necesitamos el compromiso de los retailers para poder democratizar el plant based"
Xavier Mon (Unilever): "Necesitamos el compromiso de los retailers para poder democratizar el plant based"

Xavier Mon, vicepresidente de Alimentación y Helados de Unilever España, presenta en exclusiva para Food Retail & Service los planes de la compañía de cara al futuro en el marco de veggie2business. Las intenciones de Unilever en España pasan por un aspecto muy concreto: democratizar y hacer escalar el segmento plant based en nuestro país.

-¿Cuáles son los planes de Unilever en el segmento plant based?

Para Unilever, el plant based es una prioridad a nivel mundial dentro de la estrategia global de la compañía. Dentro de nuestro compromiso con la sostenibilidad, es una de las áreas donde Unilever quiere crecer. Partimos del convencimiento de que algo bueno para el planeta y para el consumidor es una apuesta segura. A nivel global, nuestro objetivo es llegar a unas ventas de 1.000 millones de euros en los próximos 5-7 años dentro de este segmento del plant based y las alternativas vegetales. Esto incluye la proteína vegetal -The Vegetarian Butcher- y todas las alternativas veganas: helados, productos de alimentación, etc.

España fue uno de los primeros países europeos en los que lanzamos The Vegetarian Butcher porque vimos muy claro que España iba por detrás en este aspecto de países como Inglaterra u Holanda, pero que iba a explotar muy pronto -como así ha sido (los datos hablan de un crecimiento a doble dígito-. Por eso nuestra apuesta es clara: tenemos un equipo para The Vegetarian Butcher y una ambición de mejorar progresivamente nuestro portfolio de helados y de alimentación con productos veganos o plant based.

-¿Cuál es el margen de crecimiento de esta categoría en España?

Al ser una categoría nueva para nosotros, hemos decidido empezar en piloto con la proteína vegetal para luego poder escalar rápidamente, que es lo que veremos a partir del año que viene. Empezamos con el canal Horeca profesional, para entender el feedback de los chefs y de los operadores de restauración (trabajamos como proveedor de proteína vegetal con Burger King en España y desarrollamos una gama de pizzas veganas con Telepizza); para entrar luego en el mercado de la alimentación de manera selectiva. 

Nuestro objetivo es ser masivos en los próximos dos o tres años. En paralelo tenemos una estrategia de democratización. Es decir, que nuestras principales marcas ofrezcan al consumidor, sin renunciar al sabor, una alternativa vegana o vegetal al mismo nivel de la que existe actualmente en el mercado, ya sea en la carne, la mayonesa o en los helados o en cualquier producto. Pretendemos que nuestras principales marcas (Magnum, Ben & Jerry´s, Cornetto, Knorr, etc.) ofrezcan una alternativa vegana, sin compromiso de sabor, a sus consumidores habituales. Pensamos que esto es bueno en general y creemos en el segmento flexitariano, o simplemente en aquella persona que quiere ir reduciendo su ingesta de carne y que le podemos ofrecer productos muy cercanos a él para que vaya migrando poco a poco hacia esas alternativas vegetales. 

-¿Cuáles son los target más complicados? ¿Qué consumidor se resiste al mundo plant based?

Nuestra prioridad es desarrollar buenos productos que generen repetición. Contamos con marcas conocidas y de prestigio para atraer al consumidor. Vemos gran afinidad en el comprador de entre 15 y 30 años y también en el consumidor sénior, los primeros por razones de compromiso con el planeta y los segundos por motivos de salud. El segmento entre medias es el que va un poco más atrás en esta carrera, y ahí es donde esa democratización tiene que jugar un papel importante, ya que aparte del sabor está el precio o la distribución. De hecho, uno de los mayores problemas es que el consumidor todavía no encuentra el producto en su punto de venta habitual. Estamos en una fase explosiva pero necesitamos que los retailers apuesten por la categoría.

Uno de los mayores problemas es que el consumidor todavía no encuentra el producto en su punto de venta habitual. Estamos en una fase explosiva pero necesitamos que los retailers apuesten por la categoría

Esto requiere un compromiso por parte de la distribución, porque si miras las rentabilidades, evidentemente aún tiene un recorrido que hacer -como cualquier categoría incipiente-, y por eso necesitamos ese compromiso de los retailers para dar esa oportunidad al plant based y democratizar la categoría.

También es importante el factor precio: que una empresa como Unilever entre en este segmento supone generar economía de escala en el sector y que se reduzcan los costes y, por tanto, los precios. 

-¿Cuál es la apuesta de Unilever en esta categoría para los próximos meses? ¿Y las perspectivas del grupo en 2022?

Es una apuesta muy clara de la compañía para los próximos tres años. Además, The Vegetarian Butcher va ganando terreno en cuanto a la distribución, tanto en el canal Horeca como en Alimentación (la marca ya está en retailers como El Corte Inglés, La Sirena, Bonpreu, Eroski, Caprabo, Gadis, Glovo y Amazon). Además, seguimos desarrollando más surtido y oferta y nuevas alianzas con retailers.

En cuanto al futuro más cercano (2022) nuestra perspectiva es positiva. Esperamos tener un crecimiento significativo. Nuestra estimación es poder llegar a los niveles de 2019 en Horeca hacia mitad de año, y eso tiene que aportar un crecimiento significativo al grupo.

En cuanto al retail, aunque depende mucho de las categorías, esperamos un escenario estable aunque de moderado crecimiento. En Horeca el crecimiento será de doble dígito pero en Alimentación será más moderado. Hay que tener en cuenta que hay categorías ,como la del cuidado personal, que han sufrido mucho en los últimos meses.

-¿Cómo percibes el consumo después de la pandemia?

Durante la pandemia ha habido un aumento en el ahorro del consumidor. La gente ha comido lo mismo pero se han eliminado ocasiones de ocio que no han sido sustituidas. Según se están levantando las restricciones en la hostelería estamos viendo cómo la gente sale a consumir con bastante alegría. 

También es importante el ecommerce. Durante la pandemia hemos acelerado mucho la agenda de transformación digital. Apostamos por esa transformación, sobre todo, para ayudar a nuestros clientes a vender más online. Hemos trabajado mucho con la restauración para mejorar sus ventas en ecommerce y el delivery. También tenemos tiendas virtuales y operaciones estables con los operadores de última milla.

lunes, diciembre 14, 2020

Unilever impone nueva regla en retail: trabajar solo 4 días a la semana

Unilever impone nueva regla en retail: trabajar solo 4 días a la semana


Unilever impone nueva regla en retail: trabajar solo 4 días a la semana

01/12/2020
Mercadotecnia, México
Escrito por Octavio Noguez

Unilever es uno de los mayores responsables del retail como lo conocemos en la actualidad, donde la oferta de productos ha ido adaptándose a fenómenos como la contingencia sanitaria.

La contingencia sanitaria llevó a las empresas como Unilever, a asumir nuevas reglas en gestión de talento.

Un aspecto que no podemos perder de vista hoy en día, es que las empresas han podido adaptarse al mercado, donde hay nuevas reglas en gestión de talento.

Entre los aspectos característicos de la gestión de talento se encuentran los que tienen que ver con la manera como las marcas innovan en el mercado.

La innovación no solo sucede en los productos, sino en la gestión de talento al interior de las empresas y un gran ejemplo de ello lo ha dado Unilever, ahora que ha decidido implementar semanas laborales de 4 días, sin que esto implique reducir el sueldo de sus empleados.

“Los empleados participantes de Unilever Nueva Zelanda mantendrán sus salarios al 100 por ciento mientras trabajan el 80 por ciento del tiempo.

Nuestro objetivo es medir el rendimiento en función de la producción, no del tiempo. Creemos que las viejas formas de trabajar son anticuadas y ya no son adecuadas para su propósito”, explicó Nick Bangs, director general de Unilever en ese país.

–Gestión de talento en contingencia

Gestionar talento ha sido definitivo durante esta temporada y las lecciones que se han llevado las empresas no han tenido desperdicio, pues han tenido que asumir nuevas actividades, sobre todo pensadas en la operación de sus negocios.

El caso de Netflix es de llamar la atención, pues la empresa ha dicho que el home office no ha ayudado en nada a la operación de la empresa, sin embargo, reconoció que no regresarían sus empleados hasta que todos ellos estén vacunados.
Comunicación interna, clave

La interacción al interior de las empresas las obliga a entender la capacidad con la que cuentan cada una de las entidades empresariales, estableciendo con ello nuevos patrones de negocio.

Un aspecto que no podemos perder de vista hoy en día, es el que nos advierte de la oportunidad con que las marcas logran interactuar de mejor forma con el consumidor y lo hacen con decisiones que han tomado sobre su recurso humano.

El mejor ejemplo que tenemos de ello nos lo dio Mercado Libre, cuando se hizo de empleados de McDonald’s en Argentina, cuando se quedaron desempleados por culpa de la contingencia.
Desarrollar nuevas estrategias laborales

La gestión de talento es sin lugar a dudas el tema que durante esta contingencia más estudio ha obligado a hacer a los departamentos de recursos humanos, pues el confinamiento que se recomendó a una gran mayoría de estas empresas, obligó a entender el valor del mercado laboral y de los talentos bien administrados.

Esto sin lugar a dudas estableció parámetros cada vez más polémicos, como los que se llevaron a cabo en la industria tecnológica, donde grandes marcas como Netflix o Facebook se popularizaron, debido a que anunciaron el regreso hasta 2021 de sus empleados.
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Retail ha sido un enorme laboratorio durante esta contingencia sanitaria, en que hemos sido testigos de cómo han ido consolidándose en el mercado, estrategias que nos advierten de la capacidad con la que cuentan las marcas y que han logrado innovar.

La innovación ya la hemos visto en punto de venta con todo tipo de decisiones, desde empresas que entraron de lleno al segmento de desinfectantes, lanzando sus productos que prometen acabar con el C0VID-I9, hasta empresas como Unilever que plantearon nuevas reglas en la gestión de talento, con lo que busca crear nuevas reglas para entender el mercado.

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