Entre todas las herramientas que un Director de Marketing tiene a su alcance es difícil determinar
cuál es la más importante.
Las decisiones sobre publicidad, distribución, promociones y posicionamiento son igualmente importantes para el éxito de una empresa.
Sin embargo existe una decisión que puede tener un
impacto gigantesco en la rentabilidad. Nos referimos al
precio.
Veamos un ejemplo para entender el impacto que puede tener el precio en la rentabilidad de una empresa.
Supongamos que una empresa vende helados. Uno de sus productos tiene un coste variable de 1 Euro por unidad (entendiendo por coste variable aquel que cambia con cada unidad adicional producida) y un coste fijo total de 700 mil Euros. Asumamos que la compañía vende 1 millón de unidades a 2 Euros cada unidad. Su cuenta de resultados sería como sigue:
Según la estructura de precios actuales la compañía obtiene por ese helado un beneficio de 300 mil Euros.
Asumamos que el mercado de los helados no es muy elástico al precio y que la empresa puede subir el precio en 30 céntimos sin que cambie sensiblemente la demanda (algo no del todo correcto, pero una aproximación válida, ya que, después de todo, son solo 30 céntimos).
¿Cómo quedan las ganancias de la empresa con este nuevo precio?
Con este incremento de 30 céntimos en el precio el beneficio es ahora de 600 mil Euros,
el doble que antes! ¿Cuánta publicidad o promociones habría que hacer para duplicar los resultados?
Con un incremento del precio de solo el 15% (los 30 céntimos) la compañía ha logrado
duplicar sus beneficios. Tal es el poder de una decisión que modifique el precio.
Ahora bien, ¿cómo toman generalmente las compañías una decisión tan importante como es el precio de sus productos?
Un método muy tradicional es considerar el
coste unitario del producto y sumarle la rentabilidad esperada para llegar al precio.
Generalmente es un método utilizado por los departamentos financieros que buscan, correctamente, obtener una adecuada rentabilidad.
Pero ese método tiene un fallo importante: en la mayoría de los casos es imposible determinar el coste de un producto
antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitarios
varían con el volumen, que a su vez, varía con el precio.
Un ejemplo de ese error fue la compañía
Wang, creador del primer procesador de texto. Cuando introdujeron el producto en 1974 fue un éxito instantáneo: las páginas de texto ya no tenían que ser re-tipeadas para corregir simples errores y los documentos podían ser grabados para utilizarlos en el futuro. Ese procesador de texto dedicado (una especie de ordenador simple que solo permitía tipear texto) llamado “Wang 1200 Word Processor” evolucionó hacia 1976 en el “Wang Office Information System (OIS)” no solo incorporando virtualmente
todos los elementos de un procesador de texto tal como lo conocemos hoy sino que además era convenientemente barato como para que cualquier compañía mediana pudiera comprarlo.
Con ese producto, Wang llegó a tener en los 1980s ingresos de 3 mil millones de dólares (3 billones en EE.UU.) contando con más de 40.000 empleados. Pero entonces los ordenadores personales con software de procesadores de texto comenzaron a ser competidores creíbles y las ventas de Wang comenzaron a frenarse.
Con las ventas en declive, los costes unitarios de Wang se incrementaron, por lo cual, siguiendo su política de precios, Wang comenzó a recalcular el precio para reflejar el impacto incremental de los costes fijos en cada unidad. Como consecuencia de esos incrementos de precio, las ventas declinaron aún más rápido haciendo que aún los consumidores más leales se cambiaran a alternativas más baratas, llevando a la compañía a la bancarrota.
En el otro extremo están algunas compañías cuyas ventas se incrementan, ven cómo sus costes unitarios bajan y por ende deciden bajar los precios, aún cuando tienen tanta demanda que no pueden producir suficientemente rápido.
Un precio determinado en base al coste lleva a precios muy altos en mercados débiles y a precios demasiado bajos en mercados fuertes, exactamente la dirección opuesta que deberían seguir.
¿Entonces como deberían las empresas calcular el precio para cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?
No deberían. La pregunta en sí misma representa la percepción equivocada que se tiene sobre el rol del precio. El precio no es la consecuencia sino que es la causa.
Una vez que las empresas se dan cuenta que los volúmenes de venta (el supuesto inicial) depende del precio (el final del proceso), se manifiesta la naturaleza circular de este método.
La solución a este dilema es determinar el precio según el valor en lugar del coste.
Según este método es el precio el que determina el coste y las inversiones son decididas una vez que el precio ha sido establecido. El siguiente esquema muestra la diferencia entre el precio determinado por el coste y el determinado por el valor.
El precio basado en el coste comienza con el producto. Los departamentos de Iingeniería y Producción diseñan un “buen” producto, luego Finanzas calcula los costes totales y al final el departamento de Marketing tiene la tarea de comunicar con publicidad que hay suficiente valor en el producto para justificar el precio.
¿Le resulta una historia familiar?
En el precio basado en el valor el proceso comienza con el consumidor. Las compañías más rentables siguen ese proceso: primero determinan qué segmento del mercado van a atacar, determinan qué beneficios buscan los consumidores en ese potencial segmento y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Entonces les piden al departamento de desarrollo que diseñe un producto que pueda ser producido y distribuido a un coste tal que sea rentable con el precio pre-determinado.
Un ejemplo reciente de este método es Nintendo y el lanzamiento de la Wii.
Cuando comenzaron el desarrollo de la Wii, en Nintendo se enfocaron en los beneficios y el precio, antes que el producto y sus costes.
“Buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” –explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban”.
Al definir los beneficios buscados por el segmento objetivo, Nintendo fijó un precio y luego se embarcó en la tarea de diseñar un producto que tuviera un coste que resultara rentable para el precio fijado.
Como resultado, Nintendo puede vender la Wii a un preciosubstancialmente menor y aún así tener un mayor margen que sus competidores Sony (Playstation) o Microsoft (Xbox).
Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).
Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar (los juegos). Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.
Otro ejemplo notable es el Ford Mustang, uno de los coches más exitosos de todos los tiempos.
En 1960, Ford buscaba un nuevo coche mediano. El joven ejecutivo Lee Iacocca lideraba el equipo que comenzó identificando el potencial segmento objetivo: millones de adolescentes estaban a punto de incorporarse al mercado -los “baby boomers”-; durante la década de 1960 los jóvenes entre 18 y 34 años constituirían el 50% del incremento de ventas de automóviles.
Luego identificó qué buscaban esos potenciales consumidores:los jóvenes se morían por un coche deportivoaunque no podían pagarlo, y lo que más querían de un deportivo no eran las prestaciones mecánicas (un motor costoso, suspensión deportiva, etc.) sino la excitación de conducir un coche deportivo (diseño exterior, asientos bajos, neumaticos deportivos, etc.).
Como paso siguiente, el equipo de diseño determinó el precio del nuevo coche: los jóvenes estaban dispuestos a pagar un máximo de 2.500 dólares.
Entonces el equipo de ingeniería comenzó a diseñar el producto, aunque para lograr rentabilidad a un precio de 2.500 dólares tuvieron que ser creativos. Por ejemplo, reutilizaron varias piezas del modelo anterior, el Falcon, ya que un motor novedoso no era lo que buscaban los consumidores, pero diseñaron el exterior desde cero, para materializar el estilo deportivo.
Así Ford lanzó en 1964 el Mustang a un precio de 2.368 dólares logrando vender en total más de 8 millones de unidades, logrando que el Mustang sea el coupé más vendido de la historia.
La próxima vez que tenga que determinar el precio de un producto, no comience con sus costes, sino con los consumidores. Establezca qué valoran esos consumidores y cuánto estarían dispuestos a pagar. Finalmente determine el coste al cual debe ser fabricado el producto y encuentre una manera de producirlo a ese coste.
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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
