Tiendas de barrio enfrentan impuestos, inseguridad y competencia | Economía | Portafolio

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Código de policía, impuestos y competencia digital: las preocupaciones de los tenderos

Las reducciones en las ventas han llevado a que más del 25% de estos negocios cambiara de dueño en el primer semestre del año.





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SEPTIEMBRE 05 DE 2017 - 10:42 A.M.


En Colombia hay 215.000 tiendas de barrio. Estas, de acuerdo con Fenaltiendas, hacen parte del pequeño comercio en el que se cuentan 719.000 establecimientos que incluyen papelerías, carnicerías, salsamentarias, charcuterías, panaderías, misceláneas y droguerías, entre otros clasificados en 54 categorías.

(Lea: Inflación de agosto, clave en la decisión del Emisor en septiembre)

Juan Ernesto Parra, director de Fenaltiendas, el programa de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) para apoyar a los microempresarios, aseguró que si bien no se ha reducido el número de tiendas de barrio, las menores ventas reportadas por estos tradicionales establecimientos han llevado a que cambien de dueño.

(Lea: Los colombianos cambian la manera de hacer mercado)

“El número de establecimientos no se modifica, tiene una gran relación con el tamaño de la población. Sin embargo, si hemos visto en el último semestre se ha aumentado el cambio de dueño de establecimiento en muchos de estos negocios. Muchos empresarios tenían su negocio y al ver disminuidas sus ganancias lo que han hecho es vender el negocio a otros nuevos actores”, indicó Parra.

“Usualmente hasta el año pasado el 25% de los establecimientos cambiaba de dueño, en el primer semestre del 2017 esta cifra viene en aumento”, afirmó el director de Fenaltiendas, quien agregó que estos cambios de dueño en las tienda no son necesariamente malos, pues la llegada de nuevos actores al mercado genera innovación en las prácticas que ayudan a mejorar el servicio y las cifras de este segmento del comercio.

PREOCUPACIONES DE LOS TENDEROS

Los asuntos que aquejan a los propietarios y administradores de las tiendas de barrio y del pequeño comercio en general son similares a los temas que preocupan a los empresarios medianos y grandes, y son los que han llevado a una reducción en sus ventas.

En primer lugar la reforma tributaria. Para los tenderos, quienes venden muchos de sus productos al menudeo, ha resultado negativo el efecto de las modificaciones a los impuestos como el IVA, pero especialmente los relacionados con licores, cigarrillos y artículos de aseo personal y del hogar.

“En Colombia tenemos un techo promedio de 10.500 pesos al día en desembolsos en las familias en las tiendas de barrio. Por cuenta de los impuestos, las ventas se han disminuido en estos formatos y productos” agregó Parra.

Otra de las preocupaciones de los tenderos es la implementación y aplicación del Código de Policía, que en su nueva versión prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas en el espacio público, práctica común a las afueras de las tiendas de barrio.

Cabe recordar que el segmento de bebidas alcohólicas en general también se ha visto golpeado por la ley de licores, que aunque facilitó el acceso de las bebidas etílicas foráneas a los distintos departamentos, también aumentó su carga tributaria tanto a licores extranjeros como locales.

La llegada de nuevos jugadores al mercado también complica el panorama de las tradicionales tiendas.

“La reducción en las ventas no sólo se aduce al incremento de los precios por la carga tributaria. También se debe a la entrada de nuevos competidores que han transformado este servicio de tiendas. (…) En el canal como tal han entrado actores como las tiendas de conveniencia, pero también vemos un aumento en la participación de las ventas directas, o por catálogo”, explicó el director de Fenaltiendas.

El auge de las aplicaciones también ha tenido su efecto en la comercialización de productos de uso cotidiano en las tiendas, pues han servido de puente para que las grandes superficies lleguen más directamente a los hogares.

Parra explicó que “adicional a los nuevos formatos, se ve que los grandes supermercados han entrado a competir a través de medios tecnológicos, como páginas web o aplicaciones, que lo que han hecho es prestar un servicio a los consumidores de manera directa, disminuyendo la participación de la domiciliación de productos desde las tradicionales tiendas”.

Por último está la inseguridad, una preocupación que viene en aumento en todas las regiones del país, aunque con un marcado énfasis en Bogotá y Barranquilla.

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Un estudio realizado por Kantar Worldpanel, empresa de investigaciones sobre el consumo de los hogares, reveló que las tiendas de barrio alcanzaron una participación del 42% dentro de las compras reales de los hogares, durante el en el primer semestre de 2017.

De acuerdo con Jaime García, director comercial de Kantar Worldpanel, “las tiendas de barrio han sido un canal muy importante para los colombianos, pues gran parte de la población frecuenta las tiendas para hacer sus compras del día a día, al ser una opción de compra rápida, cerca de la casa o el trabajo, donde se pueden encontrar los productos en tamaños personales y con precios que se ajustan al bolsillo”.

En este mismo periodo de tiempo, señala el estudio, crecieron las ventas de maltas, ponqués, acondicionadores, salsa de tomate y chocolates en las tiendas, datos que coinciden con las estadísticas de Fenaltiendas, según las cuales los productos más vendidos en estos establecimientos son los alimentos, los artículos de aseo personal, de aseo del hogar, licores y cigarrillos.

La mitad de las empresas se ven en niveles "cero" ó "uno" en transformación digital - Distribución Actualidad

La mitad de las empresas se ven en niveles "cero" ó "uno" en transformación digital - Distribución Actualidad

La mitad de las empresas se ven en niveles “cero” ó “uno” en transformación digital

TECNOLOGÍA RETAIL Y CONSUMO

 34  NO HAY COMENTARIOS 19 AGO 2017

Casi la mitad de las empresas se definen a sí mismas como nivel “cero” o “uno” en transformación digital. Los datos los aporta un estudio realizado por Exevi entre más de 150 compañías españolas de tamaño medio y grande.

¿En qué momento está la Transformación Digital en España?. Según Exevi, el estado empuja para ser competitivo en el nuevo entorno internacional, con iniciativas propias como el SII y otras venidas de Europa como el GDPR. Estas iniciativas empujan a las empresas a avanzar en su nivel de digitalización, a aumentar su seguridad y otras medidas.

El catalizador es legal y normativo, pero tiene fuertes implicaciones en Tecnología, Procesos y Personas. Cuando la transformación se produce de forma más sutil, no obligatoria como, por ejemplo, en los casos de la automatización de los tickets de gasto y viaje mediante aplicaciones, las empresas logran una altísima productividad en los procesos.

Para la clasificación, el estudio parte de distintos niveles de procesos de digitalización:

• Nivel 0, ausencia total de transformación digital.
• Nivel 1, aplicada a proyectos o departamentos aislados.
• Nivel 2, aplicada a proyectos múltiples o varios departamentos sin conexión entre ellos.
• Nivel 3, con enfoque global y estructurado.
• Nivel 4, es un proceso continuo e integrado en toda la empresa.

Las empresas de Nivel 0 y 1 sufren con estas decisiones de la Administración Pública y, por ahora, ésta las deja al margen en muchos de estos procesos obligatorios porque suele coincidir con que su tamaño no les obliga a dar determinados pasos.

Las empresas del Nivel 3 y 4 tienen más fácil llevar a cabo cualquier cambio y aprovecharlo para obtener los beneficios que de él se deriven. No hace falta que les empuje la legislación para que inviertan en mejorar sus procesos, por sí mismas toman decisiones.

El mismo estudio señala que, cuando la transformación se produce de forma más sutil, no obligatoria como, por ejemplo, en los casos de la automatización de los tickets de gasto y viaje mediante aplicaciones, las empresas logran una altísima productividad en los procesos.
Sin entrar en asuntos como inspecciones o recaudación, el SII será positivo en cuanto a que facilitará, a medio plazo, la elaboración de impuestos. Sin embargo, será un inconveniente para muchas compañías durante bastante tiempo, además de suponerles un riesgo adicional de sufrir sanciones si no cumplen

Cómo los minoristas pueden hacer AI la cara de su marca digital

Cómo los minoristas pueden hacer AI la cara de su marca digital







Cómo los minoristas pueden hacer a AI la cara de su marca digital


Por Jill Standish . Director Ejecutivo Senior, Práctica de Consultoría de Retail Global . Accenture 11 de agosto de 2017


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167Acciones


Experiencia: El futuro de la venta en tiendas
La disminución constante de la rentabilidad empresarial en toda la industria minorista amenaza con erosionar la inversión futura, la innovación y el valor para los accionistas. Afortunadamente, la era del comercio minorista impulsado por AI está a nuestro alcance, prometiendo una cantidad sin precedentes de datos e información que, si se utiliza de la manera correcta, puede ayudar a los minoristas a crecer sus negocios y al mismo tiempo revolucionar la experiencia del cliente.

Gracias a Alexa de Amazon ya Google Home, la tecnología se está volviendo más penetrante. Está cambiando cómo compramos, cómo experimentamos marcas y cómo vivimos nuestras vidas cotidianas.

Como AI es normal para los consumidores de hoy en día, es difícil creer que, tan recientemente como el giro del milenio, la tecnología se limitó principalmente a la ciencia ficción y el horizonte de las empresas más avanzadas. Hoy en día, más y más minoristas están considerando su potencial. Después de presenciar los avances que sus rivales sólo en línea han logrado, ven a AI como clave para proporcionar una experiencia excepcional al cliente en la era digital.

Y sin embargo, algunos minoristas no están seguros de cómo proceder. Preguntan cómo pueden sacar el máximo provecho de esta nueva oportunidad emocionante. ¿Cómo pueden hacer la IA el rostro de la marca?

En nuestra opinión,


1. Ayudar a los clientes a encontrar lo que quieren

Los minoristas pueden utilizar AI para ayudar a los clientes a elegir qué comprar. Eso significa usarlo para dos propósitos distintos: primero, ayudar a los clientes a encontrar lo que buscan; Segundo, ayudarles a encontrar cosas que aún no saben que están buscando.

Para grandes marcas en línea, la gama de productos es tan grande que la capacidad de guiar a los clientes en la dirección correcta es una seria ventaja competitiva. Muchos minoristas en línea también han sido rápidos en reconocer el valor del segundo propósito: usar el aprendizaje automático para anticipar las necesidades de los consumidores y empujarlos hacia nuevas compras.

Con un ojo en estas tendencias, los principales minoristas están explorando cómo AI puede ayudar a sus clientes a encontrar lo que necesitan mejorando las revisiones y proporcionando recomendaciones más sofisticadas en el sitio web. Los minoristas también pueden utilizar AI para personalizar su página de inicio para cada usuario, por lo que los consumidores se presentan con los artículos que quieren comprar. Ya estamos familiarizados con la idea de que cada visitante de un sitio verá diferentes anuncios personalizados. ¿Por qué no adaptar su experiencia de todo el sitio?

Google ya utiliza AI para adaptar sus resultados de búsqueda a usuarios individuales y algunos minoristas en línea utilizan datos estructurados para adaptar lo que muestran a los clientes de acuerdo con lo que han buscado en el pasado. Utilizado con sensibilidad, la AI puede ayudar a los clientes a sentir que los minoristas los entienden y lo que quieren.

2. Aproximándose aún más de los consumidores

Los minoristas pueden utilizar AI para averiguar aún más acerca de cómo se comportan los clientes y lo que buscan, ayudándoles a asegurar que están almacenando los bienes adecuados y dirigiéndolos a los consumidores adecuados.

Los minoristas ya utilizan los datos de sus plataformas en línea para desarrollar perfiles de clientes más ricos y precisos. Sin embargo, este conocimiento no debe restringirse al mundo de las compras en línea. Imagine una tienda en la que la tecnología de IA detecta, aprende y predice eventualmente qué productos los clientes sacan los estantes, pero luego deciden no comprar. Esto ofrecería a los minoristas información valiosa sobre qué codazos dar a los clientes, en qué momentos.

3. Entregando el wow

Los minoristas pueden utilizar AI para dar a los clientes una experiencia que disfrutan. A medida que la IA facilita las compras en línea, es menos probable que los clientes visiten las tiendas porque necesitan un producto "básico" que pueda solicitarse fácilmente desde su hogar, como detergente para la ropa, y más probable que vaya por el placer de la experiencia. Esto podría incentivar a los minoristas para dar a sus clientes la mejor experiencia posible en la tienda y el servicio.

Coop Italia, por ejemplo, ha liderado el camino con un sistema que rompe fronteras. Ola una mano sobre una caja de uvas y la información sobre su origen y la información nutricional aparece en un monitor por encima de ellos. El supermercado también muestra información sobre las aplicaciones de "estanterías verticales" que permiten a los clientes buscar otros productos y obtener más información sobre ellos. Los clientes pueden obtener información sobre productos relacionados, promociones e incluso eliminación de residuos. También podemos esperar que los minoristas exploten cada vez más a AI para llevar a cabo conversaciones multidimensionales con los clientes: chats basados ​​en texto, conversaciones habladas, gestos, realidad virtual.

Premio final de venta al por menor

En tan sólo unos pocos años, AI ha transformado la forma en que pensamos acerca de la tecnología en el comercio minorista. Ha creado nuevas oportunidades para deleitar a los clientes, Y ha dado a los minoristas nueva urgencia para ponerse al día con los últimos avances. En los próximos años, a medida que AI se vuelva cada vez más arraigada en la vida cotidiana de los consumidores, las cadenas líderes utilizarán AI para ganar el premio final al por menor: convertir a sus clientes en fans.




Jill Standish es la directora ejecutiva de Accenture Global Retail Consulting Practice. Ella es responsable de la estrategia de negocio y el desarrollo y la ejecución constantes de la estrategia para los clientes. Standish también supervisa las ofertas y los activos de Accenture, guía el crecimiento y el desarrollo de capacidades y administra la cartera de clientes de la industria minorista.

EVOLUCIÓN DIGITAL, INDICE 2017

¿Qué puede enseñar la revolución digital a la venta al por menor tradicional? - Universia Knowledge@Wharton

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MARKETING
¿Qué puede enseñar la revolución digital a la venta al por menor tradicional?


01 de agosto de 2017
Marketing




La gran crisis minorista de 2017 ha afectando a las cadenas tradicionales de todo tipo: Payless entró en concurso de acreedores y está cerrando cerca de 400 tiendas; Michael Tors, Ann Taylor, Abercrombie & Fitch, Guess, The Limited y Staples están cerrando varias locales; las tiendas de departamentos —Sears, Macy’s, J. Penney— también están cerrando las actividades de varias de sus tiendas. Los críticos se han dado prisa en culpar de esa carnicería a la migración hacia la tecnología digital, pero eso es sólo una parte de la historia. Los ejecutivos de tres empresas revolucionarias del ciberespacio apuntan a la existencia de un problema mucho más grave: las tiendas tradicionales dejaron de dar prioridad al cliente. Y como las expectativas del consumidor ya no son las mismas, esas tiendas no se adaptan rápidamente para satisfacerlas, abriendo así la puerta a la competencia digital.

Es el caso de Warby Parker, minorista digital del segmento de monturas de gafas y lentes. La empresa fue fundada en 2010 después de que sus creadores se dieron cuenta de que dos conglomerados europeos dominaban el mercado de anteojos en todo el mundo, encareciendo el producto. “Creíamos que no tenía sentido que unas gafas costaran lo mismo que un iPhone”, dijo Neil Blumenthal, uno de los consejeros delegados de la empresa, durante el congreso Respuesta del Consumidor al Escenario en Transformación del Retail, realizado por el Baker Retailing Center de Wharton.

Warby Parker decidió fabricar gafas propias y venderlas directamente al consumidor en línea y en tiendas físicas. Con la eliminación del intermediario, la empresa puede cobrar barato por su producto: US $ 95. Para facilitar la vida del cliente en línea, la empresa ofrece flete gratis y devoluciones gratuitas. También permite que el cliente experimente cinco gafas en casa durante cinco días. Si el cliente necesita receta médica, la empresa recurre a la telemedicina para proveerla, el interesado descarga una aplicación y se conecta con una segunda pantalla como si fuera un portátil que permite hacer un examen de vista del cliente. Un oftalmólogo analiza el resultado y, si todo está bien, él firma la receta. El cliente puede incluso hacer un examen de la vista en Warby Parker, que cuenta con optometristas entre sus empleados.

En sus tiendas, Warby Parker expone abiertamente sus anteojos en el mismo plano de los ojos del cliente y ofrece espejos de cuerpo entero para que el cliente se pruebe las gafas. Es una estrategia más solidaria con el cliente que la utilizada en las tiendas tradicionales del sector, en que las gafas muchas veces están encerradas detrás de una vitrina cerrada con llave y los espejos son, por lo general, pequeños y sólo muestran el rostro. Los pequeños cambios introducidos por Warby Parker mejoran de forma significativa la experiencia de compra del cliente, pero la industria se muestra reacia a hacerlo, dijo Blumenthal. “No hay ningún misterio en eso”, dijo. “Por un motivo cualquiera, la industria no pensó […] en maneras más simples y mejores de exponer y vender gafas en las tiendas.

Jessica White, directora ejecutiva de clientes de la empresa emergente Glossier, empresa de productos de belleza y estilo de vida, dijo que la empresa da prioridad a la charla digital de la comunidad de usuarios acerca de sus productos, ya sea en el sitio web, en los medios sociales o en sus salones de muestras. Esta estrategia tiene sentido, ya que la empresa es producto del blog Into the Gloss, de Emily Weiss, ex editora de Vogue. Ella descubrió que las mujeres adoran hablar sobre belleza, y las lectoras del blog (1,5 millones al mes) están constantemente escribiendo y comentando sobre sus actividades. Para preservar el espíritu del blog, Glossier evita la venta física de sus productos, al contrario de lo que hacen muchos minoristas tradicionales. Por ejemplo, “nuestro Instagram se parece al Instagram de nuestra clientela. No parece una marca conversando con sus clientes, se parece al Instagram de un cliente”, dijo White durante el congreso promovido por Wharton. Este cambio sutil de estrategia de marketing hace que Glossier destaque. “Toda experiencia, sea en nuestro sitio o en Instagram […] o en nuestros envases, gira en torno a lo que conversamos”, agregó.

El cliente, siempre

Warby Parker también da una prioridad obsesiva a la satisfacción del cliente. “Evaluamos religiosamente la puntuación de los clientes que hacen promoción de nuestros productos”, dijo Blumenthal. La puntuación mide la disposición del cliente a recomendar los productos o servicios de la empresa a otros. La escala va de 100 a valores por debajo de cero. Dijo que la puntuación de Warby Parker ha quedado en el 80 desde la creación de la empresa, mientras que la competencia está en 20 o 30 o incluso por debajo de diez. Una gran ventaja de ser una empresa integrada verticalmente, es decir, una empresa que controla todo, desde la fabricación a la venta al por menor, es que “eso nos permite reunir datos y conocimiento tomados directamente del consumidor y actuar inmediatamente con base a ellos”, dijo.

Por ejemplo, WarbyParker permite que el consumidor experimente virtualmente las gafas superponiéndolo en línea a su cara. Sin embargo, la empresa descubrió que eso en realidad disminuía las ventas porque la tecnología no era tan buena como debería ser. La empresa percibió entonces que los clientes iban a la tienda con una lista de monturas que les gustaría probar, lo que llevó a la creación del “favoritos” del cliente y las listas digitales en el sitio web de la tienda. Si el cliente probaba los armazones en la tienda pero salía sin comprar ninguna, la tienda le enviaba por correo electrónico, fotos en las que el cliente aparece usando diferentes monturas. Estas fotos podrían entonces enviarse a amigos y parientes para que dieran su opinión a la persona. Esto es porque comprar gafas es una actividad social.

Warby Parker también se esfuerza para que la experiencia de compra sea divertida. “¿Cómo se crea una experiencia de marca que sea lo más impactante posible?”, se preguntó Blumenthal. En la decoración de la tienda, él rinde homenaje a su herencia literaria; suelo de terrazo, lámparas de biblioteca y estantes que parecen pilas de libros. El nombre de la empresa viene de dos personajes de Jack Kerouac: Warby Pepper y Zagg Parker. El primer evento de moda de la empresa se hizo en la Biblioteca Pública de Nueva York.

Al priorizar lo que el cliente quiere, las ventas de Warby Parker se dispararon. Cuando la empresa abrió las puertas, ella alcanzó la meta de ventas establecida para el primer año de funcionamiento en tres semanas, y vendió toda la mercancía de sus 15 líneas principales en cuatro semanas; la lista de espera de la tienda era de 20.000 personas. “La empresa despegó como un cohete”, dijo Blumenthal. Warby Parker está valorada actualmente en 1.200 millones de dólares después de la primera ronda de financiación. La empresa levantó 215 millones de dólares en cinco rondas, según Crunchbase, y está cerca de abrir “algunos cientos de tiendas” que se sumarán a las actuales 52, dijo Blumenthal.

¿Las empresas tradicionales lograrán cambiar?

Los minoristas tradicionales están tratando de adaptarse al nuevo escenario digital con grados variados de éxito. Para White, ellas podrán cambiar de ruta, pero “será difícil, no porque estemos haciendo algo […] demasiado complejo. El hecho es que desde la creación de nuestra empresa, el cliente estuvo siempre en el centro, y nuestra relación con la venta al por menor siempre ha estado rodeada de sospechas”. Otra gran diferencia: “No estamos nada preocupados de si el cliente va a finalizar la transacción o no, sólo queremos conversar con él”, dijo.

Rachel Shechtman, consejero delegado de Story, ayuda a las marcas tradicionales a contar su historia a través de experiencias rigurosamente seleccionadas en el showroom de la empresa en Nueva York. “Se trata de un espacio que tiene el punto de vista de una revista […] pero vendemos cosas como cualquier tienda”, dijo en el congreso. El año pasado, Story promovió la nueva temporada de “Mr. Robot”, serie de televisión de USA Network sobre un programador rebelde. Ella creó un ambiente visual realista y subterráneo para el showroom con graffiti, gadgets y fliperama. También había un cajero electrónico que escupía dinero y que la gente podía hackear. Era posible incluso comprar productos en el lugar como, por ejemplo, chaquetas de Christian Slater. La idea era crear ruido y entusiasmo alrededor de la serie.

Schechtman dijo que su empresa ya ha presentado 37 historias hasta el momento para clientes con Cigna, GE, HP, American Express y Pepsi. Ella cree que los clientes de la empresa deben ser vistos como un público importante. Por ejemplo, Starbucks recibe a millones de personas en sus tiendas. “Para mí, ellos son un canal de medios”, dijo Schechtman. “El cliente no es sólo un cliente”, dijo, “es una audiencia. ¿Por qué entonces las marcas no están accediendo a esos ambientes y las tiendas no están ganando dinero con ese potencial de ingresos de las marcas?”

Es importante crear una experiencia seductora pero Blumenthal advierte que la tecnología digital no debe ser usada por sí sola. “Hay muchos artificios por ahí”, dijo. “Las empresas están tratando de dar un salto y crear soluciones donde no hay problemas”. Por ejemplo, hay minoristas que instalan “espejos mágicos” que permiten al cliente probarse una chaqueta pulsando los botones en una tableta. “A menos que esto sea un punto problemático para el cliente, no sé si es el tipo de cosa que tiene sentido”, dijo. “Muchos minoristas no razonan holísticamente sobre el problema que están tratando de resolver y no se paran a pensar cuáles serían los requisitos básicos para solucionarlo”.

En vez de artificios tecnológicos, una forma de mejorar la experiencia del cliente consistiría en introducir procesos que traten de dificultades reales, como, por ejemplo, reducir el tiempo de la transacción, facilitar la devolución o el cambio de un producto, o acelerar su envío. “Todo el mundo piensa en lo que sería más seductor y se olvida de lo básico de la experiencia del consumidor”, dijo Blumenthal. La conclusión es que el minorista tradicional tiene que hacer cambios enormes para adaptarse a esta nueva realidad. “Será necesario reorganizar la empresa y dirigir el presupuesto hacia la innovación”, dijo White. “Llevará tiempo, y es una cosa que va a eliminar a muchas empresas que no se adapten”.

Las humanidades son el futuro de la economía digital y la tecnología | Harvard Business Review en Español

Las humanidades son el futuro de la economía digital y la tecnología | Harvard Business Review en Español

Las humanidades son el futuro de la economía digital y la tecnología

por JM Olejarz
trad. Teresa Woods

10.07.2017

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ALEXEI VELLA

A los estudiantes universitarios de Humanidades se les plantea siempre la misma pregunta. La escuchan tan a menudo –y en boca de tanta gente– que sus títulos deberían llevarla impresa. Esa pregunta, que plantean amigos, asesores y familiares, es: "¿Qué piensas hacer con tu licenciatura?". Sin embargo, bien podría ser esta otra: "¿Para qué sirven las letras?".

Según tres nuevos libros, la respuesta es: "Para bastantes cosas". Desde Silicon Valley hasta el Pentágono, la gente empieza a darse cuenta de que para abordar con eficacia los mayores desafíos de la sociedad y la tecnología necesitamos pensar de manera crítica en su contexto e implicaciones humanas, algo para lo que precisamente están bien preparados los titulados "de letras". Puede llamarlo, en alusión a la película dirigida por Jeff Kanew, la venganza de los empollones del cine, la historia y la filosofía

En The Fuzzy and the Techie, el inversor de capital riesgo Scott Hartley apunta a la "falsa dicotomía" entre las humanidades y las ciencias. Algunos líderes industriales proclaman a los cuatro vientos que estudiar cualquier cosa que no pertenezca a uno de los campos CTIM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) supone un error si se quiere conseguir un puesto de trabajo dentro de la economía digital. Para muestra, una de las sentencias emitidas por el cofundador de Sun Microsystems, Vinod Khosla: "Tan solo una parte muy pequeña de lo que se enseña en el área de Humanidades hoy es relevante para el futuro".

Hartley cree que esta mentalidad "solo CTIM" se equivoca por completo. El principal problema es que anima a los alumnos a que sustituyan la visión vocacional de su educación por pensar solo en términos de los trabajos para los que se preparan. Pero las barreras de entrada para los puestos técnicos se están reduciendo también. Muchas tareas que antes requerían una formación especializada se pueden realizar ya con una serie de herramientas sencillas e internet. Por ejemplo, un programador novato puede lograr que un proyecto arranque a partir de paquetes de código de GitHub y ayuda de Stack Overflow.

Si queremos preparar al alumnado para resolver problemas humanos a gran escala, sostiene Hartley, hemos de animarles a ampliar, y no a limitar, su educación e interés. Hartley enumera una larga lista de líderes tecnológicos que tienen licenciaturas de letras. Para mencionar a tan solo unos pocos: Stewart Butterfield de Slack, Filosofía; Jack Ma de Alibaba, Filología inglesa; Susan Wojcicki de YouTube, Historia y Literatura; Brian Chesky de Airbnb, Bellas Artes. Por supuesto, explica Hartley, necesitamos expertos técnicos, pero también personas que entiendan los por qués y cómos del comportamiento humano.

Lo que importa ahora no son las capacidades que tenga una persona, sino cómo piense esa persona. ¿Puede plantear las preguntas correctas? ¿Sabe cuál es el problema que se intenta resolver? Hartley aboga por una verdadera educación de "artes liberales", una que incluya tanto ciencias "duras" como materias más "blandas". Una experiencia educativa bien equilibrada, afirma, abre a las personas nuevas oportunidades y les ayuda a desarrollar productos que respondan a necesidades humanas reales.

El contexto humano también es el enfoque de Cents and Sensibility, escrito por el profesor de humanidades de la Universidad Northwestern (EEUU) Gary Saul Morson y el profesor de economía Morton Schapiro, del mismo centro. Los autores sostienen que cuando un modelo económico se queda corto se debe a la falta de entendimiento humano. La economía tiende a ignorar tres cosas: el efecto de la cultura sobre la toma de decisiones, la utilidad de la historia para explicar las acciones de la gente y las consideraciones éticas. Las personas no existen en un vacío. Tratarlas así es tanto reduccionista como potencialmente perjudicial.

Buscar lo humano, buscar el detalle

La solución de Morson y Schapiro es la literatura. Sugieren que los economistas podrían mejorar su conocimiento sobre lo humano a partir de la lectura de las obras de grandes novelistas, quienes tienen una visión sobre las personas más profunda que muchos científicos sociales. Mientras los economistas tienden a tratar a las personas como abstracciones, los novelistas profundizan en los detalles. Para ilustrar este argumento, Morson y Schapiro preguntan: ¿cuándo ha logrado un modelo o caso de estudio científico describir a una persona de manera igual de viva que describió Tolstói a Anna Karénina?

Las novelas también nos pueden ayudar a desarrollar nuestra empatía. Las historias, después de todo, nos meten en las vidas de los personajes, obligándonos a ver el mundo como lo hacen otras personas. (Morson y Schapiro añaden que aunque muchos campos de estudio forman para empatizar, solo la literatura ofrece la oportunidad de practicarlo).

Sensemaking: The Power of Humanities in the Age of the Algorithm, escrito por el consultor de estrategia Christian Madsbjerg, recoge el planteamiento de Morson y Schapiro y lo lleva de vuelta a Hartley. Madsbjerg argumenta que a menos que las empresas se tomen la molestia de entender a los seres humanos que se esconden detrás de sus conjuntos de datos, se arriesgan a perder por completo el mercado en los que operan. Defiende que el conocimiento cultural profundo que necesitan los negocios no surge de investigaciones de mercado impulsadas por datos, sino del estudio empujado por humanos de textos, idiomas y personas.

Madsbjerg cita al vehículo Lincoln, la marca de gama alta de Ford y que hace tan solo unos años ocupaba una posición tan rezagada frente a BMW y Mercedes que la empresa casi detiene su producción. Los ejecutivos de Ford sabían que volverla competitiva de nuevo significaría vender más coches fuera de Estados Unidos, sobre todo en China, el próximo gran mercado de lujo. Así que empezaron a estudiar cómo experimentan, no solo conducen, los coches clientes de todo el mundo.Durante el transcurso de un año, representantes de Lincoln se dedicaron a hablar con clientes sobre su vida diaria y lo que significaba "lujo" para ellos. Gracias a ello, la compañía descubrió que en muchos países el transporte no representa la máxima prioridad de los conductores. Los coches son vistos más como espacios sociales y lugares donde recibir a los clientes. Aunque estaban bien diseñados, los Lincoln tenían que replantearse su función para responder al contexto y necesidades humanas de los clientes. Los esfuerzos de diseño posteriores dieron sus resultados: las ventas en China se triplicaron en 2016.

Donde convergen estos tres libros es en la idea de que escoger un campo de estudio es menos importante que encontrar formas de expandir nuestro pensamiento.  Es una idea de la que también se hacen eco otras publicaciones: A Practical Education, del profesor de negocios Randall Stross, y You Can Do Anything, del periodista George Anders. Los seres humanos pueden importarles a los alumnos CTIM del mismo modo que los alumnos de literatura (incluido quien escribe, que empezó la universidad para estudiar informática) pueden investigar de manera científica. Debemos evitar que el postureo interdisciplinar nos haga aferrarnos a lo que mejor conocemos. Para un martillo, todo son clavos. Porque, ¿en qué gran desventaja nos colocaríamos a nosotros mismos –y al mundo entero– si obligáramos a nuestras mentes a plantear todos los problemas de la misma manera?

JM Olejarz es editor adjunto de Harvard Business R

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Inversión en publicidad digital aumentó 22%

Bogotá_

Hace 22 años, el 27 de octubre de 1994, la revista online Hotwired publicó el primer banner digital de la historia que promocionaba los productos de AT&T. Hoy, en Colombia, esta industria tiene cerca de 16% del total de la torta publicitaria y durante el primer semestre de este año su inversión aumentó 22%.

Según el último reporte del Interactive Advertising Bureau (IAB), esta industria movió $193.120 millones, luego de que en los primeros seis meses  del año pasado se hubiera facturado $158.467 millones. Olga Britto, directora ejecutiva de IAB,  precisó que las cifras vienen de sus afiliados: 32 medios de comunicación y 20 agencias.

“La inversión cada vez se vuelve más móvil. Obviamente, el desktop sigue siendo el valor más relevante, pero las cifras muestran que lo móvil se empieza a volver la plataforma para llegar a las audiencias”, explicó la directora.

Y es que, según el reporte, ya casi la mitad de la inversión que se realiza (43,3%) es destinada al móvil, mientras que el porcentaje restante (56,7%) se dirige a los computadores. Es decir que el dinero de publicidad que se fue a plataformas móviles alcanzó los $83.634 millones.

Este último dinero se divide entre la publicidad que se va a la categoría Search, Clasificados y Directorios (que son paquetes de publicación de ofertas en buscadores o en portales de clasificados y directorios), y que representó 18,1%, y la de display, que llegó a 81,9%.

Dentro de este último universo, las redes sociales son las grandes ganadoras. En total, la inversión  a estas plataformas fue de $28.240 millones, seguido del video, que mordió $16.656 millones. “El comportamiento de las audiencias en las redes sociales se da mucho más en la parte móvil. La publicidad acá se tiene que orientar mucho a estas plataformas, porque evidentemente aquí están las personas”, agregó Britto.

Santiago Roldán Zuluaga, experto en marketing digital, consideró que hoy en día para los colombianos el teléfono móvil es la primera pantalla para comunicarse, recibir información y entretenerse. “Las compañías están viendo que la inversión publicitaria tiene una estrategia no de masificación, sino de detectar sus propias audiencias”, añadió.

En cuanto a la inversión en desktop, los formatos que más se destacan son el display estándar, con 31,6%, seguido del video, con 29,4%. El primero es el banner tradicional que se encuentra en las páginas de internet pero con el que no se pueda interactuar.

La relevancia que adquiere el video, dijo la directora de IAB, se debe a que el formato es más fácil de ver o descargar en un computador conectado directamente a la red. En el móvil, por ejemplo, se puede dar la limitación en la cobertura de los datos del celular.

Los sectores que más invierten son el automotor, con 13,05% del total, y el de comercio con 13%. Los principales segmentos lo completan el turismo, con 11,16%, y los servicios, con 9,28%.

Roldán dijo que ante el aumento de la inversión, los retos están en que los medios deben apostarle a estrategias transmedia (que permitan la interacción con el espectador); los empresarios pequeños deben masificar su inversión en lo digital; y aún faltan agencias de comunicación enfocadas en este ámbito. 

La televisión sigue dominando en el mercado

Según los cálculos de IAB, la inversión tradicional en televisión sigue siendo la líder del mercado. La directora ejecutiva de la entidad aseguró que este segmento tiene cerca de 40% de la torta; luego, la radio alcanza un 20%. La parte digital es un 16%; la prensa es cerca de 15%; mientras que el porcentaje restante se reparte entre radio y la publicidad exterior. “La publicidad en general ha estado con un años difíciles, pero la digital viene creciendo”, manifestó Britto.

Las opiniones

Santiago Roldán Zuluaga
Experto en marketing digital
“El móvil es la primera pantalla en recepción de información, en comunicación y en entretenimiento. Sobrepasa al televisor y al computador”.

Olga Britto
Directora ejecutiva de IAB
“En la parte móvil, los avisos en social media tienen 41,2%. En el desktop, tienen 16,4%. La publicidad en móviles tiene que orientarse mucho a las redes sociales”.

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Carlos Rodríguez Salcedo

crodriguez@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Tatiana Arango

tarango@larepublica.com.co

¿Qué nombres debe evitar una empresa en la era digital? - Universia Knowledge@Wharton

¿Qué nombres debe evitar una empresa en la era digital? - Universia Knowledge@Wharton


¿Qué nombres debe evitar una empresa en la era digital?

08 de agosto de 2016




¿Estás enviado el mensaje correcto con el nombre de tu empresa?

En la era digital los ejecutivos están descubriendo que hay mucho más en juego a la hora de seleccionar el nombre correcto para una empresa, producto o servicio que en la era pre-Internet, pero el camino a seguir está a menudo cargado de nuevas reglas que pueden hacer más traicionera la tarea a realizar, dicen expertos de Wharton y otras instituciones.

A principios de este año, la potencia veterana de medios antiguos Tribune Publishing Co., propietaria del venerable periódico Los Angeles Times y elChicago Tribune, dio un gran tropiezo cuando cambió su nombre a “tronc”, la versión corta del contenido online de Tribune. El cambio de nombre tiene como objetivo reflejar el cambio de la compañía al creciente negocio del contenido online. Pero en lugar de ello, se convirtió en objeto de burlas, con el Washington Post opinando que “Tribune perdió la cabeza”.

Mientras el Tribune reconocía la necesidad de adaptarse a los tiempos y presentar una imagen más moderna, su intento de seguir las nuevas reglas digitales para su marca, a la vez que respetaba aspectos importantes de las viejas normas, fue ejecutado torpemente. Al menos, la compañía entendió que la elección del nombre de la empresa o producto es cada vez más crítica. Esto se debe a que el nombre de la empresa es por lo general también su dirección web, por lo que elegir un nombre que la gente pueda recordar debería atraer más tráfico, lo que se traduce en mayores ingresos.

“La selección de un nombre nunca ha sido tan importante”, dice Alexandra Watkins, fundadora de la agencia de consultoría de marcas Eat My Words. “El nombre tiene que tener un impacto mucho mayor que hace 20 años”.

Detrás de esto están los cambios en los hábitos del consumidor y la tecnología. La presencia ubicua de los nombres de dominio de Internet y direcciones web o URL, las redes sociales y el uso frecuente de los teléfonos inteligentes y las tabletas con sus pantallas más pequeñas requieren nuevas reglas sobre cómo la empresa, producto o servicio deberían seleccionar su nombre, dicen los expertos en marketing.

“Yahoo! comenzó este cambio a principios de 2000 cuando fue creada, revolucionando las convenciones en torno a los nombres de compañías y logos”, dice Sinan Kanatsiz, presidente de la Asociación de Marketing de Internet. Yahoo significa “Yet Another Hierarchically Organized Oracle” [otro oráculo organizado jerárquicamente]. En aquel momento, fue un movimiento audaz por parte de la empresa dotarse de un nombre tan caprichoso con ningún vínculo evidente con su negocio principal, pasando por alto las viejas reglas que incluyen poner el nombre del fundador a la compañía. “La tendencia es hacia la simplicidad y el uso de acrónimos”, señala Kanatsiz.

Baile de nombres de dominio

URL exclusivas que son fáciles de recordar y que complementan el nombre de la empresa, la misión o la marca tienden a atraer clientes y socios potenciales a la página web de la organización, donde reciben información sobre la empresa o donde se venden sus productos y servicios.

Jonás Berger, profesor de Marketing de Wharton, considera que los nombres ayudan a las marcas a comunicar aquello que representan, lo que a su vez tiene impacto en el cliente a la hora de elegir una opción en el mercado. “Intel decidió bautizar Pentium a sus chips, porque transmitía velocidad y tenía un aire de alta tecnología”, dice. “Buick optó por Enclave porque sonaba espacioso y moderno”.

En un trabajo de investigación titulado “La evidencia empírica del rendimiento de un nombres de dominio” [Empirical Evidence for Domain Name Performance], Karl Ulrich, vicedecano de iniciativa empresarial e innovación en Wharton, identificó varios rasgos en la selección de un nombre de dominio que atraían más tráfico al sitio web:
Los nombres cortos. Los nombres de dominio de siete caracteres o menos, excluyendo el sufijo dot.com u otro, tendían a producir un mayor tráfico. Los visitantes de la página web se reducían un 7% si el nombre de dominio se ampliaba a 10 caracteres, dice Ulrich. Básicamente, esto se traduce en una reducción del 2% del tráfico por cada carácter adicional de siete caracteres o menos, que se considera el número ideal.
Los números cuentan. Añadir un número a un nombre de dominio también ayudó a aumentar el tráfico. Incluir el número y ranking de la página web aumentaría en un 8,19%, basado en un estudio de 1,28 millones de dominios únicos que fueron clasificados de acuerdo a la cantidad de tráfico generado por ellos.
Elimine los guiones bajos. ¿Qué pasa con los guiones bajos? Ellos pueden bajar las visitas de la página web en un 2,9% si se utilizan en el nombre de dominio, según el estudio.

Leonard Lodish, profesor emérito de Marketing de Wharton, señala que a veces hay nombres que están mal escritos intencionalmente debido a que la dirección URL de la palabra en la ortografía correcta no está disponible. Pero entonces, la empresa tiene que invertir para construir su identidad de marca. “En algunos casos, las direcciones URL no están disponibles así que las empresas tienen que deletrear sus nombres de forma divertidas. Es el coste de hacer negocios y no es fácil”, dice. “Al igual que Uber y Amazon, esas empresas tienen que gastar un montón de dinero para que la gente sepa lo que representan”.

Lodish fue el primer director externo de Diapers.com, que inicialmente se llamó 1-800-Diapers en 2005, pero dos años después adquirió su nombre de dominio actual. Se dice que el nuevo nombre hizo a la compañía más eficiente, ya que tuvo que gastar menos dinero para adquirir nuevos negocios. “Un buen nombre debería diferenciar a la empresa, o producto, y ser fácil de recordar”, dice. “Su público objetivo debería entender por qué la empresa o producto es mejor que la competencia”.

Si el nombre de su empresa no está disponible como nombre de dominio, encuentre formas creativas para sortear la situación. Por ejemplo, el complejo de apartamentos de lujo Lumina en San Francisco no se intimidó cuando una empresa de tecnología con el mismo nombre se hizo con el dominio Lumina.com, dice Watkins. La empresa creó entonces el dominio LuminaSF.com. El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline eligió BigBadCough.com para comunicar al público los peligros de la tos ferina y la necesidad de que las personas reciban la vacuna, en lugar de utilizar la dirección URL con su nombre corporativo, añade.

“No permita que la disponibilidad de su nombre punto.com le impida [escoger de manera creativa] un excelente dominio”, dice Watkins. “Cerca del 90% de nuestros clientes entienden que no hay problemas en no conseguir exactamente el nombre exacto de dominio de la empresa, pero las empresas emergentes no lo entienden”.

Sin embargo, la dirección URL no debería estar asociada con el nombre de la empresa y ser única, dice Barbara Kahn, profesora de Marketing de Wharton. “El objetivo de la empresa es conseguir que las personas accedan a su sitio web”, explica, observando cómo Spotify es una palabra única porque es inventada. De hecho, los nombres de empresas que se componen de palabras que no se encuentran en el diccionario son comunes en la era digital, en parte, porque las empresas están determinadas a tener una dirección de Internet que todavía esté disponible. “La tendencia principal en la selección de nombres es utilizar nombres inventados”, dice ella.

Siri y pantallas reducidas

Con el reconocimiento de las funciones de voz cada vez más comunes, en parte impulsado por la popularidad asistente digital Siri de los iPhones, cada vez es más imperativo que el nombre de la empresa suene exactamente cómo los consumidores lo pronunciarían, advierte Watkins. Por ejemplo, las personas que estén buscando el restaurante mexicano Garaje, en San Francisco, podrían pronuncian mal el nombre y confundir al software de reconocimiento de voz que se utiliza para encontrar el restaurante.

Las pequeñas pantallas de los dispositivos móviles también hacen que la selección del nombre sea más desafiante. Según la firma de investigación Gartner, se espera que se vendan 1,5 millones de teléfonos inteligentes en todo el mundo este año, un 7% más que el año anterior. Eso significa que las empresas van a querer que los clientes lean su nombre de forma fácil y rápida en aquellas pantallas pequeñas, según los expertos.

“La tendencia en el sector móvil es mirar a la pantalla de forma rápida. Por tanto, las empresas quieren que los consumidores procesen las cosas rápidamente. Se llama la fluidez perceptual”, dice Kahn, que apunta a la facilidad con la que una persona es capaz de leer el nombre de una empresa o producto según la manera en que esté escrito o el tipo de letra utilizado. Por otra parte, el nombre corto es también más fácil de leer en la pantalla de un teléfono inteligente, señala Watkins, y un nombre inventado sería más adecuado.

Sin embargo, en la búsqueda del efecto no se debe olvidar la sustancia. Kanatsiz dice que un nombre digital atractivo probablemente hará que los posibles clientes y socios potenciales hagan clic en su sitio web o enlaces, pero no va a obtener el mismo tipo de fuerza que una valiosa información presentada de forma atractiva.

“A los millennials no les preocupan los nombres o logotipos. Todo tiene que ver con la experiencia”, añade. “Ellos son más propensos a compartir si algo tiene utilidad. Eso es lo que es más importante”.