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domingo, agosto 18, 2019

La transformación digital no se trata de tecnología

Harvard Business Review

La transformación digital no se trata de tecnología

Behnam Tabrizi
Ed Lam
Kirk Girard
Vernon Irvin
13 DE MARZO DE 2019




Confianza rota
HBR DIGITAL ARTICLE
8.95añadir a la cesta

COLIN ANDERSON PRODUCTIONS PTY LTD / GETTY IMAGES

Una encuesta reciente de directores, directores generales y ejecutivos senior descubrió que el riesgo de transformación digital (DT) es su principal preocupación en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos . De los $ 1.3 billones que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que $ 900 mil millones se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Básicamente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales brindan posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad correcta para cambiar y las prácticas organizacionales actuales tienen fallas, DT simplemente magnificará esas fallas. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar a nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que tuvieron éxito.

Lección 1: Calcule su estrategia comercial antes de invertir en cualquier cosa. Los líderes que buscan mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de tecnologías digitales a menudo tienen en mente una herramienta específica. "Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático", tal vez. Pero la transformación digital debe guiarse por la estrategia comercial más amplia.

En Li & Fung (donde uno de nosotros trabaja), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para servir a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Decidieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los plazos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Después de que se establecieron objetivos concretos, la compañía decidió qué herramientas digitales adoptaría. Solo para tomar como ejemplo la velocidad de comercialización, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo del diseño a la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de producción y construirTotal Sourcing, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más del 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en $ 200 millones.

No existe una tecnología única que brinde "velocidad" o "innovación" como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aprovechar los iniciados. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) con frecuencia traen un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas para todos en nombre de las "mejores prácticas". Nuestro enfoque para transformar nuestras respectivas organizaciones es confiar en su lugar expertos: personal que tiene un conocimiento íntimo de lo que funciona y lo que no funciona en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) proporciona un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos en función del trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal orientados al cliente sabían, en base a las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas recomendadas, los procesos, los diagramas y los elementos clave del software central al rediseñar el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de procesamiento del permiso se redujo en un 33%.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con aportes profundos de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que le pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento organizó grupos focales durante los cuales pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. El departamento luego incorporó la entrada en su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento desglosó el proceso en fases y alteró el portal del cliente; Los clientes ahora pueden seguir el progreso de sus aplicaciones a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para acortar el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizarla satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es mediante la obtención de una amplia y profunda aportación de los clientes.

Lección 4: Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, pueden resistir consciente o inconscientemente los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la gerencia eventualmente abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán (o eso piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de múltiples organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado con las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el primer momento. En respuesta, desarrolló un proceso "de adentro hacia afuera" . Se les pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones, y luego que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de lo cual se encargarán, si es posible. Esto les da a los empleados control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y enmarca nuevas tecnologías como medios para que los empleados se vuelvan aún mejores en lo que ya eran excelentes para hacer. En CenturyLink, donde uno de nosotros trabaja, el equipo de ventas había estado considerando adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debe desplegarse sigue siendo una pregunta abierta. Finalmente, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor al sugerir a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, que hizo que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde adentro, observó que la venta era más divertida, lo que se tradujo en un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Trae la cultura de inicio de Silicon Valley. Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, creación rápida de prototipos y estructuras planas. El proceso de transformación digital es inherentemente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y grupos de toda la organización necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones usarán los proveedores, qué área de negocio se beneficiará mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse en etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en partes interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varias capas de administración para avanzar, los errores no pueden detectarse y corregirse rápidamente. Además, para ciertas tecnologías digitales, la recompensa solo ocurre después de que una parte sustancial de la empresa ha cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, Un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas en diferentes países recopilan regularmente el mismo tipo de datos. Esto requiere resolver las diferencias en los procesos organizacionales existentes en diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología son desarrollados principalmente por empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Trabajando con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y los EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener comentarios de Ed Lam (CFO) y los jefes de unidades de negocios rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre cómo la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento robótico podrían integrarse mejor. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlas antes de que toda la organización adoptara completamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlos. Lo que los miembros imaginan como el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.

Behnam Tabrizi ha enseñado liderazgo transformacional en el Departamento de Ciencias e Ingeniería de Gestión de la Universidad de Stanford y programas ejecutivos durante más de 20 años. Experto líder en transformación organizacional y de liderazgo, es director gerente de Rapid Transformation, LLC . Behnam ha escrito cinco libros, incluyendo Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas y The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. Síguelo en Twitter en @TabriziBehnam

lunes, agosto 06, 2018

MEXICO - Retail, el gran mostrador de la transformación digital







POR VICTOR CHÁVEZ EL 06/08/2018REPORTAJE




Es uno de los segmentos donde la adopción de tecnología parece inminente, pues las tiendas tradicionales tienen que ofrecer una experiencia del cliente óptima sino quieren extinguirse como los dinosaurios.
Estos seres dieron paso a una nueva generación dominante en la tierra, y para ello, tuvieron que desaparecer ante el cambio. Tal podría ser el caso de los llamados ‘retailers’, los tradicionales, los de la tienda física, los de la venta en mostrador, los mismos que hasta hace algunos años dominaban la tierra de la comercialización al detalle, y quienes han visto amenazado, no sólo su feudo, sino su existencia con la llegada, sobre todo, de consumidores como los ‘millennials’, dando paso a la aparición de los ‘e-tailers’, minoristas que venden productos a través de transacciones electrónicas en la web.
Gustavo Galicia
Esta coyuntura puede ser muy bien aprovechada por los asociados para generarse oportunidades importantes de negocio, aunque, como en todas las verticales, requieren de conocimiento, experiencia, alianzas y estímulos hacia los clientes para quedarse con la mejor tajada del pastel.
Según Almudena Díaz, Comercial del Sector Privado en Ruckus Networks, para el retail en México la tecnología ha sido un motor fundamental para el desarrollo de las grandes tiendas y supermercados, jugando un papel estratégico.
“Un par de décadas atrás, la tecnología era sinónimo de sistemas financiero-contables, mientras que hoy, el gran reto y objetivo es entender a sus consumidores. Los precios en esta industria se han ‘comoditizado’. Si los comparamos 10 años atrás, los tickets promedio han bajado un 50%, lo que significa que para vender la misma cantidad hay que ‘mover’ un 50% más de mercancía, además de tener un piso y una fuerza de ventas un 50% más grande”, explicó.
Jorge Gómez
Esto no solo genera costos más altos de operación sino crea la necesidad de entender a los mercados para hacer que se crezca ese ticket promedio. Para alcanzar estos nuevos objetivos, las empresas de retail necesitan contar con plataformas tecnológicas de última generación, que ofrezcan soluciones más allá de la conectividad y con el mejor costo-beneficio, para facilitar esas metas.
Mientras Gustavo Galicia, director de SAP Customer Experience México, compartió que de acuerdo al estudio SAP Consumer Insights Survey, el 89% de los consumidores mexicanos están abiertos a compartir directamente sus datos a empresas locales y el 86% a marcas internacionales. Los mexicanos muestran una sólida relación con marcas que les dan beneficios por su lealtad y preferencia; sin embargo, no restan importancia al cómo y por qué utilizan la información que comparten.
Lizandro Zapararte
“Actualmente, las empresas mexicanas están adoptando el uso de nuevas tecnologías que les permiten mejorar sus procesos, así como ofrecer una mejor experiencia para sus clientes. En una economía cada vez más digitalizada, las empresas deben adoptar la transformación digital para ser más competitivas sin descuidar la personalización de sus clientes”, dijo.
Punto de partida
A decir de Jorge Gómez, director de Soluciones Empresariales para IDC México, junto con el sector financiero, el mercado de comercio al por menor (retail) es quizás el más afectado por el fenómeno de la transformación digital. Por un lado está el desafío de una nueva realidad económica, donde hay que hacer más con menos. Por el otro, un cambio demográfico y generacional que obliga a las organizaciones a tener ubiquidad, además de personalización de productos y servicios.
“Ahora conviven hasta 4 generaciones con diferentes patrones de consumo y preferencias de comunicación, lo que obliga a contar verdaderamente, con una estrategia de multicanalidad, y además se vive el fenómeno de la ‘amazonificación’ (sic) del retail”, expuso Gómez.
Por su parte, Lisandro Zapararte, CEO para Marco MKT, señaló que las tendencias de los últimos años van hacia el concepto de omnicanalidad (omnichannel), el cual no es del todo innovador, porque ya se habla de este desde varios años atrás. Y se refiere a que más allá del formato de compra o de experiencia de un consumidor, tanto los ‘retailers’ como los ‘e-tailers’, tienen que administrar una misma experiencia o un ‘viaje’ a lo largo de los multiperformance, es decir, que cuando el cliente esté consumiendo sus oferta, por ejemplo, en línea, esa experiencia no sea ajena a lo que se vive en un POS físico.
Números según IDC
El retail, o comercio al por menor, es el tercer contribuyente al PIB (9% en 2017) en México, sólo por detrás del manufacturero e inmobiliario. Sin embargo, cuando ordenamos a las industrias por la magnitud de sus inversiones en Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), el sector de retail se va hasta el 6to lugar.
Según compartió Gómez, en el mundo, el sector invierte 1.5% de sus ingresos en tecnología, mientras que en México difícilmente llega al 1%. A partir de la llegada de Amazon al país se aprecia un renovado interés en invertir en tecnologías, desde CRM’s con capacidades analíticas, desarrollo de aplicaciones móviles, y IoT para aumentar la eficiencia de los almacenes y la cadena de logística.
Por lo que la consultora espera un crecimiento de 6% en las inversiones TIC del sector para 2018.
Actualidad
A decir del representante de IDC, el sector se decanta por infraestructura y software que les permita contar con capacidades móviles. Por otro lado, adopta plataformas analíticas que les permitan convertir sus datos en valor para campañas mejor dirigidas, generar ofertas personalizadas, aunque la analítica también puede ser utilizada para mejorar las cadenas de proveeduría y abatir costos. En México, menos del 5% de las organizaciones analiza datos de GPS y solo 3% analiza mensajes de redes sociales. En contraste, la principal actividad del 83% de los usuarios en Internet es acceder a las redes sociales y el 97% considera las redes sociales como un lugar de búsqueda.
Mientras el 51% de los consumidores menciona como razón número 1 para una experiencia memorable, la consistencia en los canales de interacción. Poder cumplir con esta expectativa representa un desafío tecnológico también en términos de integración y los componentes de software, hardware y servicios que lo hacen posible.
“IoT es otra tecnología que estamos viendo en la parte de logística y distribución. En nuestro país, 69% de los compradores en línea expresan que su principal preocupación es la entrega fuera de tiempo. Asimismo, mencionaron que la ventaja #1 de comprar en una tienda física es el surtido”, dijo.
Según IDC, las ventas aumentan 14% cuando las ofertas son personalizadas correctamente, hay un ROI de $13 USD por cada $1 USD invertido en analítica y 84% de los proyectos de marketing en tiempo real han generado un ROI positivo e impacto en las ventas.
Luis Carrillo
3nStar
Es un fabricante de productos de Punto de Venta (POS) y Recolección Automática de Datos (AIDC). Cuenta con una solución completa que incluye: equipos todo en uno para POS, lectores de código de barras, gavetas de dinero, impresoras de recibo y de etiquetas, monitores touch, contadores de billetes, recolectores automáticos de datos, tablet robustas y terminales de pago.
Su portafolio está disponible con los mayoristas: CVA y Grupo Loma.
Ramón Rosales
MyBusiness POS
Desarrollador de software de punto de venta y servicios electrónicos y en la nube. Cuenta con 4 líneas de negocio: software de punto de venta, facturación electrónica, servicios electrónicos (TAE, pago de servicios, cobro con tarjeta) y servicios en la nube.
Estas soluciones pueden encontrarse en Azerty, Barware, BlueStar, Compugolfo, Computol, CT, CVA, Ingram, Intcomex, Nimax, PCH, Scansource, Sistemas Aplicados, y Team.
A decir de Román Rosales, director general de la empresa, al distribuidor le ofrecen doble ganancia: la inicial, la cual se deriva de la venta del software y hardware asociado, la capacitación al cliente final y la implementación, incluyendo proyectos con desarrollo de software, para un traje a la medida.
La firma cuenta con un programa de canales donde contempla al Distribuidor no certificado, quien le compra a los mayoristas y tiene asesoría con nosotros vía chat. Y el Distribuidor certificado: quien además de que le compra a los mayoristas y tiene asesoría vía chat y telefónica, con la certificación Nivel Operativo, es capaz de realizar implementaciones con clientes micros y pequeños. Y con el Nivel Programador, puede implementar a todo tipo de clientes. En ambos casos, aparecen en la página y reciben leads de clientes finales.
Y el distribuidor VIP: certificados con demostrados casos de éxito. Aparecen en la página y reciben leads de clientes pequeños, medianos y corporativos.
distribuidores@MyBusinessPOS.com

domingo, agosto 05, 2018

TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y GRANDES ALMACENES.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y GRANDES ALMACENES.



Distribución Actualidad



TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y GRANDES ALMACENES. ¿QUÉ TENEMOS QUE HACER CON NUESTRAS TIENDAS?


A vector illustration of people shopping on black friday in a store
(Por Alicia Davara)
Los grandes almacenes en particular, los retailers en general, asumen ya la necesaria reubicación del negocio hacia la transformación digital. ¿Qué tenemos que hacer con nuestras tiendas? es la pregunta unánime en tiempos revueltos.
Pregunta dirigida aquí para  retailers con formato gran almacén. Podríamos aplicarla a cualquier otro concepto en el sentido clásico brick &  mortar, incluyendo los centros comerciales, de cuya desaparición se habla tanto en las últimas fechas.  Con cuatro términos a la moda, retail, transformación digital, omnicanalidad, experiencia de cliente.
Nadie que se precie como experto en el mundo del marketing- añadamos hoy digital- pierde oportunidad de introducir alguno de ellos, solos o en combinación, en sus discursos- o escritos- en público y en privado. Todos manejamos encuestas, demasiadas, y algunas, demasiado poco fiables, que nos están advirtiendo de iguales tendencias. Hablamos de la necesaria transformación digital.
Lo hemos escrito en otras ocasiones. A fuerza de escucharlo, los profesionales y empresas, son ya conscientes de la necesidad. Preparados, al menos en disposición, también. Pero sin la acción adecuada. En el proceso de transformación digital necesario en los sectores económicos en general, la posición de partida de las empresas españolas no es buena. En el sector retail, la complejidad aún es mayor.
EXPERIENCIA DE CLIENTE ¿EL PRECIO MANDA? Aunque cueste asumirlo, aún el consumidor español baraja esta variable como la de mayor importancia a la hora de realizar sus compras. Internet, el showrooming o webrooming, le permiten infinidad de comparaciones, consultas y peticiones de opinión en grupo, para determinar que ya pocos son los que compran sin más al primer precio que encuentran en su viaje hacia la compra.
Más allá, mientras que en el sector moda y en el segmento moda femenina, las tiendas de bajo precio atraen en España una cifra superior al millón de compradores al año, al otro lado del Atlántico, el consumidor americano busca antes la calidad que el precio, hasta el punto que la enseña favorita de los consumidores es la nada low cost cadena de grandes almacenes Nordstrom  (Leer más aquí),
Grandes almacenes que ven en los últimos años su pérdida de cuota de mercado de forma permanente. Más acusada en el segmento de moda-textil, en el que otros formatos especialistas o outlets les llevan la delantera. Cuando no, y en tendencia creciente y a mayor velocidad, el canal electrónico. En el caso concreto de Estados Unidos, la evolución puede verse en el siguiente gráfico
Retail Textil Moda en USA por formatos de venta. Evolución cuota de mercado 
Textil moda grandes almacenes.cuota
En España, similar evolución podemos observar. Las últimas cifras del Informe sobre el sector textil-moda elaborado por Acotex, nos deja el siguiente gráfico sobre la evolución de la facturación en España por formatos comerciales:
moda por formatos 1
Y LOS DATOS DEL CANAL ECOMMERCE….
moda ecommerce
¿QUÉ TENEMOS QUE HACER CON NUESTRAS TIENDAS? 
De las dificultades de los conceptos de retail más clásicos, y el mejor ejemplo es el gran almacén, hemos hablado en otras reflexiones (ver “Omnicanalidad, millennials y grandes almacenes”). Ampliando a otros formatos,  RIS News, realizó una encuesta con Gartner, entre ejecutivos de cadenas de retail, en la que se muestra como primera conclusión la preocupación general de las cadenas brick & mortar sobre la mejora del valor de sus tiendas. 
Los profesionales del retail a pie de calle se preguntan: “¿Qué necesitamos hacer con nuestras tiendas?”
De nuevo es  Terry Lundgren, presidente ejecutivo de Macy’s, quién nos sirve como respuesta al principal enigma de los gestores de formatos tradicionales. El máximo gestor de Macy’s, cuya estrategia omnicanal ha sido analizada en estas páginas con frecuencia como mejor ejemplo en Estados Unidos de modelo de negocio en proceso de cambio, sigue optimista. La omnicanalidad, entendida como una gestión integrada dirigida al cliente omnichannel,  necesita inversión, recursos, tecnología y principalmente,  un cambio previo en el modelo, visiones ejecutivas incluidas.
Lundgren, en su intervención en el World Retail Congress 2017, en Dubai, sintetizó en tres las claves que pueden llevar a los formatos brick & mortar a despertar de nuevo la demanda.  Producto exclusivo y diferenciado; experiencias en tienda emocionantes e inversión en comercio electrónico, con tecnología en ambos canales, digital y físico, impulsando el tráfico  entre canales, del online al offline y en el sentido contrario. Considerados no canales únicos e independientes, sino desde el punto de vista del cliente, un cliente en este caso sí único y todo canal.
Ejemplos en retailers españoles con iniciativas en el buen camino comienzan a verse. Los nombres, y las experiencias concretas, los ponemos en próxima ocasión. De momento, dejamos el mensaje. Lo que más asusta del cambio no es el cambio en sí mismo, sino su velocidad. Hay menos cambios de lo que parece en los elementos básicos.
Las mayores innovaciones en retail suponen también grandes dificultades. Pero “los desafíos actuales a los que se enfrentan los retailers, también representan oportunidades para un cambio emocionante”. De nuevo, la cita es de Terry Lundgren.




miércoles, julio 25, 2018

Por qué la era digital está llegando a su fin

Por qué la era digital está llegando a su fin

TARA MOORE/GETTY IMAGES
En una famosa escena de la película de 1967 El graduado, un amigo de la familia se lleva al personaje que interpreta Dustin Hoffman, Benjamin Braddock, y le susurra en un tono conspiratorio: "Plásticos... Hay un gran futuro en los plásticos". A día de hoy parece pintoresco, pero en aquel entonces los plásticos eran realmente nuevos y prometedores.
 
Si la película hubiera estado ambientada en otra época, el consejo para el joven Braddock habría sido diferente. Podría haberle aconsejado que se metiera en el sector del ferrocarril o en el de la electrónica o simplemente decirle: "¡Váyase al oeste, joven!". Cada época tiene cosas que parecen novedosas y maravillosas en ese momento, pero que resultan tibias y banales para las generaciones futuras.
 
Actualmente la tecnología digital está de moda porque después de décadas de desarrollo se ha vuelto increíblemente útil. De todas formas, si observa con detalle, ya puede ver los contornos de su inevitable descenso hacia lo mundano. Necesitamos comenzar a prepararnos para una nueva era de innovación en la que las diferentes tecnologías, como la genómica, la ciencia de los materiales y la robótica, se convertirán en protagonistas.
 
Para comprender lo que está sucediendo es útil observar las tecnologías anteriores. El aumento del consumo eléctrico, por ejemplo, comenzó a principios de la década de 1830, cuando Michael Faraday inventó la dínamo eléctrica y el motor. De todas formas, pasaron 50 años hasta que Edison abrió su primera planta de energía y no fue hasta 40 años después de eso, durante la década de 1920, cuando la electricidad comenzó a tener un impacto mensurable en la productividad.
 
Cada tecnología sigue un camino similar de descubrimiento, ingeniería y transformación. En el caso de la electricidad, Faraday descubrió nuevos principios, pero nadie sabía realmente cómo hacerlos útiles. Primero debían entenderse lo suficiente como para que personas como Edison, Westinghouse y Tesla pudieran descubrir cómo hacer las cosas que la gente estaría dispuesta a comprar.
 
Sin embargo, crear una verdadera transformación requiere más que una sola tecnología. En primer lugar, las personas deben cambiar sus hábitos y luego las innovaciones secundarias deben entrar en juego. En el caso de la electricidad, las fábricas tuvieron que rediseñarse y el trabajo en sí se reinventó antes de que comenzase a tener un impacto económico real. Entonces, los electrodomésticos, las comunicaciones por radio y otras cosas cambiaron la vida tal como la conocíamos, pero eso tardó décadas.
 
Nuestro mundo se ha transformado completamente por la tecnología digital. Sería difícil explicarle a alguien que está mirando un ordenador central de IBM en la década de 1960 que algún día máquinas similares reemplazarían los libros y periódicos, nos darían recomendaciones sobre dónde comer y cómo llegar, e incluso hablarían con nosotros, pero hoy esas cosas se han convertido en parte de lo cotidiano.
 
Y sin embargo, hoy hay varias razones para creer que el ocaso de la era digital está sobre nosotros. Hay que recalcar que no estoy afirmando que dejaremos de utilizar la tecnología digital; después de todo, seguimos usando la industria pesada, pero ya no nos referimos a nosotros mismos como en la era industrial.
 
Veo tres razones principales por las que la era digital está llegando a su fin. La primera es la tecnología en sí misma. Lo que ha impulsado toda la emoción sobre los ordenadores es nuestra capacidad de meter más y más transistores en una oblea de silicio, un fenómeno que hemos llegado a conocer como la ley de Moore. Eso nos ha permitido hacer que nuestra tecnología fuera exponencialmente más poderosa año tras año.
 
Sin embargo, ahora la ley de Moore está finalizando y el avance ya no es tan fácil. Empresas como Microsoft y Google están diseñando chips personalizados para ejecutar sus algoritmos porque ya no es posible esperar una nueva generación de chips. Para maximizar el rendimiento, necesita optimizar la tecnología para una tarea específica.
 
La segunda, la habilidad técnica requerida para crear tecnología digital ha disminuido dramáticamente, marcada por la creciente popularidad de las llamadas plataformas sin código. Al igual que con los mecánicos automotrices y los electricistas, la capacidad de trabajar con la tecnología digital se está convirtiendo cada vez más en una habilidad de nivel medio. Con la democratización viene la mercantilización.
 
Finalmente, las aplicaciones digitales están llegando a ser bastante maduras. Si hoy compra un nuevo ordenador portátil o un teléfono móvil, verá que hace las mismas cosas que el dispositivo que compró hace cinco años. Las nuevas tecnologías, como los altavoces inteligentes como Amazon Echo y Google Home, agregan la comodidad de las interfaces de voz, pero poco más.
 
Si bien hay un valor nuevo limitado que se puede deducir de procesadores de texto y aplicaciones de smartphones, hay un valor enorme para desbloquear la aplicación de tecnología digital en sectores como la genómica y la ciencia de materiales para impulsar industrias tradicionales como la fabricación, la energía y la medicina. Básicamente, el desafío que tenemos por delante es aprender a usar los bits para dirigir a los átomos.
 
Para comprender cómo funcionará esto, veamos el Atlas del Genoma del Cáncer. Introducido en 2005, su misión era simplemente secuenciar genomas tumorales y subirlos a internet. Hasta la fecha, ha catalogado más de 10.000 genomas en más de 30 tipos de cáncer y ha desbloqueado un diluvio de innovaciones en la ciencia del cáncer. También ha ayudado a inspirar un programa similar para materiales llamado la Iniciativa del Genoma de Materiales.
 
Estos esfuerzos ya están aumentando nuestra capacidad de innovación. Considere el esfuerzo por desarrollar químicas de baterías avanzadas para impulsar la economía de energía limpia, que requiere el descubrimiento de materiales que aún no existen. Históricamente, esto implicaría probar cientos o miles de moléculas, pero los investigadores han podido aplicar supercomputadoras de alto rendimiento para ejecutar simulaciones sobre genomas de materiales y reducir en gran medida las posibilidades.
 
Durante la próxima década, estas técnicas incorporarán cada vez más algoritmos de aprendizaje automático, así como nuevas arquitecturas informáticas, como la computación cuántica y los chips neuromórficos, que funcionan de forma muy diferente a las computadoras digitales.
 
Las posibilidades de esta nueva era de innovación son profundamente emocionantes. La revolución digital, con todos sus encantos, ha tenido un impacto económico bastante limitado, en comparación con tecnologías anteriores como la electricidad o el motor de combustión interna. Incluso ahora, las tecnologías de la información representan solo alrededor del 6% del PIB en las economías avanzadas.
 
Compare eso con la manufactura, la atención médica y la energía, que representan el 17%, 10% y 8% del PIB mundial, respectivamente, y verá cómo hay mucho más potencial para tener un impacto más allá del mundo digital. Sin embargo, para capturar ese valor, debemos repensar la innovación para el siglo XXI.
 
Para la tecnología digital, la velocidad y la agilidad son atributos competitivos clave. Las técnicas que incluyen la creación rápida de prototipos y la iteración aceleraron enormemente el desarrollo y, a menudo, mejoraron la calidad, porque entendimos las tecnologías subyacentes extremadamente bien. Sin embargo, con las tecnologías nacientes que están surgiendo ahora, por lo general, no es el caso.
 
No se puede prototipar rápidamente una computadora cuántica, una cura para el cáncer o un material no descubierto. Existen serios problemas éticos en torno a tecnologías como la genómica y la inteligencia artificial. Hemos pasado las últimas décadas aprendiendo cómo movernos rápido. Así que, durante las próximas décadas vamos a tener que volver a aprender cómo ir despacio otra vez.
 
Entonces, si bien los mantras para la era digital han sido la agilidad y la disrupción, para esta nueva era de innovación, la exploración y el descubrimiento volverán a ser prominentes. Es hora de pensar menos acerca de los hackatón y más en abordar los grandes desafíos.

lunes, abril 30, 2018

COLOMBIA - MinTIC lanza campaña para que los tenderos se transformen digitalmente

MinTIC lanza campaña para que los tenderos se transformen digitalmente

“No desaparezcas, transfórmate en Tendero Digital” es el nombre de la campaña que impulsa el Ministerio TIC con el fin de derrumbar paradigmas y falsas percepciones frente al uso de la tecnología en las tiendas de Colombia.

Lanzamos campaña para que los tenderos se transformen digitalmente
Lanzamos campaña para que los tenderos se transformen digitalmente
Del 23 de abril al 12 de mayo, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC) llegará a los departamentos de Cundinamarca, Valle del Cauca, Atlántico y Antioquia, donde facilitadores visitarán tienda a tienda a más de cinco mil empresarios de establecimientos como minimercados, panaderías, supermercados, misceláneas, entre otros, para contarles cómo empezar a usar la tecnología.
Así mismo, a través del sitio web www.mintic.gov.co/transformate, los tenderos colombianos pueden encontrar herramientas como cursos de capacitación en uso de hoja de cálculo para manejo de inventarios; documentos contables; email marketing y mensajería móvil instantánea; ejemplos de uso de herramientas tecnológicas para sus tiendas; casos de éxito; tutoriales, y eventos, mediante los cuales podrán conocer más sobre cómo iniciar su transformación digital.
La campaña busca transformar a los tenderos colombianos en empresarios digitales, para que, con la tecnología como aliada, organicen sus negocios, lleguen a nuevos clientes y aumenten sus ventas. El próximo 24 de abril a las 3:00 pm se realizará un Facebook Live a través de la página del Ministerio TIC con el fin de generar una conversación nacional en redes sociales entorno a este tema.
“Las soluciones tecnológicas son fáciles de utilizar, a cualquier edad se puede empezar, cada vez son más económicas y hasta gratuitas, en el país existe la conectividad para utilizarlas y no siempre se necesitará contratar expertos”, afirmó Rivier Gómez, Subdirector de Comercio Electrónico del Ministerio TIC.
Las tiendas de barrio son uno de los negocios más populares en el territorio nacional y suman unos 200 mil establecimientos. Se caracterizan por la venta de pequeños volúmenes, la cercanía con los clientes y son la fuerza más poderosa de distribución de productos al detal en el país, sin embargo, el uso de la tecnología para la productividad es aún incipiente.
Del 23 de abril al 12 de mayo, la campaña visitará los siguientes barrios:
Cundinamarca:
Barrios en Bogotá: Bosa, Kennedy, Usme, Suba y Engativá. Además, en Chipaque, Funza, Madrid, Cáqueza, Facatativá, Puente Quetame, Mosquera y Guayabetal.
Valle del Cauca:
Barrios en Cali: Alfonso Lopez (1,2,3), Poblado, Diamante, Calipso, Comuneros, Vergel, Antonio Nariño, Santa Mónica, Saavedra  Galindo, 7 agosto, la Completísima, El Popular, Calima, Floralia, Salomia, Sena, Chiminangos, Villa Colombia,  La floresta, Chapinero, Atanasio Girardot, 20 de julio, Los Andes, Ciudad Cordoba, El Jardín, Morichal, Villa  del Sur, San Judas, Santo Domingo,  Las Granjas, Dorado, San Carlos, Recuerdo, primavera en Cali y Palmira y Jamundí.
Antioquia:
Barrios en Medellín: Santo Domingo, Popular 1, Popular 2, Playon, Andalucia , La Avanzada Carpinelo, Granizal, La Cima, San Blas, San Pablo,  Guadalupe, La Salle, Santa Cruz, La Rosa, Picachito, Boyaca Las Brisas, Pedregal, Girardot, Castilla, Picacho, Miramar, Tricentenario, Lopez De Mesa, Mirador, Kennedy, Alfonso Lopez, La Huerta, Villa Sofia, Diamante, Aures, Aures 2, Florida, Nueva Calazanz, Blanquizal, San Javier, La Pradera Floresta, Santa Rosa De Lima, Metropolitano, Antonio Nariño, Eduardo Santos, Belencito, Corazón, Caseta, 20 De Julio, Santa Mónica, Barrio Cristóbal,  San Joaquín, Santa Mónica, Las Violetas, Belén, Las Mercedes, Rincon, y La Capilla.
Atlántico:
Barrios en Barranquilla: La Victoria, El Limón, Cevillar, Las Nieves, La Unión, La Ceiba, Los Trupillo, El Campito, La Alboraya, La Magdalena, Buenos Aires, Ciudadela,  20 De Julio, Soledad,  2000, Ciudadela Metropolitana, Las Moras, Los Robles, Loma Fresca, San Isidro, Alfonso Lopez, El Silencio, Las  Dunas, Galán, Carrizal, Chiquinquirá, San José, Montes, Los Cocos, Buena Esperanza, Boston, Los Andes, San Felipe, Olaya, Recreo, Barrio Abajo, El Carme, El Valle los Pinos, Lucero, Nueva Granada y Santo Domingo.