Ignacio Gómez Escobar Consultor, Asesor en Retail, Experto en Discounters.

ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro

miércoles, enero 16, 2008

La Polar se Expandirá a Colombia y Perú Este Año

TOMADO DE ESTRATEGIAS ON LINE

El retailer nacional acaba de inscribir su marca en el mercado cafetero y –según admiten dentro de la compañía– la prioridad es aterrizar en dicho país durante este ejercicio.

Este año será el punto de partida de La Polar en su aventura internacional. La compañía gerenciada por Pablo Alcalde y controlada por ejecutivos del fondo Southern Cross, tiene planes concretos –según confirman fuentes internas del retailer– para abordar los mercados de Perú y Colombia en 2008. Incluso, en este último país, la firma nacional inscribió hace pocas semanas su marca, lo que confirmaría el interés por arribar a estas tierras, donde ya están Cencosud y el grupo Falabella.
Anteriormente, el mismo Alcalde emitió declaraciones a los medios sobre que La Polar no sólo estaba mirando al mercado peruano como destino único para expandirse en la región, sino que también mantenían en carpeta a otros países para preparar un nuevo arribo.
Y así fue. En La Polar, según consigna una fuente de la compañía, Colombia es el segundo destino dentro de las pretensiones del retailer para expandirse en la región, pues es un mercado que está mostrando niveles estables y grandes oportunidades de negocio.
De hecho, la tienda por departamento hace casi un mes registró su marca en la Superintendencia de Industria y Comercio de ese país, aunque todavía debe esperar la confirmación, lo que no debiera tener inconvenientes. Además, este mismo proceso ha sido realizado en situaciones anteriores por Falabella y Cencosud –tanto en Perú como en Colombia–, justamente en etapas previas a la oficialización de sus entradas a dichos mercados.
En otra línea y retomando los intereses de La Polar en Perú, los antecedentes son más conocidos. El retailer ha sostenido conversaciones –según han consignado de ese país– para incluirse como tienda ancla de los centros comerciales construidos por el holding Interbank y su brazo inmobiliario, Urbi Propiedades, el cual entre sus proyectos inmediatos para este año, contempla inaugurar uno en el Centro Cívico de Lima, el cual implicará una inversión cercana a los US$15 millones.
Actualmente, en Chile La Polar tiene una meta para el 2009 de llegar a las 41 tiendas en todo el país, lo que ha mostrado su tendencia al crecimiento como compañía. Por esto, la firma ha fortalecido también su sitial como el cuarto mayor retailer del mercado nacional y ha logrado afianzar sus espaldas financieras para poder embarcarse en la región.

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Ignacio Gómez Escobar
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Ripley, La Polar y Paris Compiten por Ingresar al Centro de Lima

COMO TIENDAS ANCLAS

Los tres

retailers estarían negociando con el holding peruano Interbank para incorporarse en un proyecto inmobiliario y así construir un centro comercial.

El centro de Lima poco a poco se está transformando en un área muy cotizada dentro de la capital peruana, lo que ha despertado el interés de diversas empresas por sumar presencia en las históricas calles de esa ciudad. Y efectivamente, tal intención queda de manifiesto al ver que, en dicho lugar, está contemplada la construcción para este año de un moderno centro comercial que -según consigna la prensa local- incluirá una tienda ancla con un operador chileno, el cual saldría de la terna entre Ripley, Paris o La Polar.
Según un periódico peruano, el brazo inmobiliario del grupo local Interbank, Urbi Propiedades, se adjudicó las instalaciones del Centro Cívico de Lima por 30 años, fijándose así la construcción de un centro comercial en donde la compañía desembolsará más de US$15 millones por el proyecto.
Así, en el emprendimiento se contempla construir 24.649 m2 de zonas comerciales, las que incluirán un supermercado Plaza Vea -el cual también es controlado por el grupo Interbank-, un Ace Maestro para cubrir la demanda por artículos de home imporvement y un Cine Planet, además de la ya mencionada tienda ancla.
De este modo, apenas salgan a flote las conversaciones entre los retailers chilenos y la compañía del país vecino, tanto Ripley como Paris o La Polar, tendrán la chance de operar este 2008 en uno de los puntos con mayor proyección comercial de Perú y, de paso, competir codo a codo con Falabella en el centro de Lima.

martes, enero 15, 2008

Lácteos y productos del hogar lideran faltantes en góndola

El nivel de quiebre de stock de lácteos es de 14,6% y el de productos de cuidado de la casa de 9,4%, frente a un promedio general de 8% para todo el país. La información surge del VI Estudio sobre Faltantes de Mercadería en Góndola (FMG) realizado por GS1 Argentina, entidad que reúne a empresas de consumo masivo.

El FMG es todo producto que no puede ser localizado por el consumidor final en el lugar habitual de exhibición dentro del salón de ventas. Según la investigación de GS1 en América Latina, la media regional es aproximadamente 7,7%, sólo tres décimas por debajo de la cifra obtenida en nuestro país. El menor porcentaje de FMG se registró en Colombia, con un 5,5%, y el mayor en Chile, con 10,7%.

En la Argentina, se relevaron datos en Wal Mart, Carrefour, Norte, La Anónima, BEST, Disco, Eki, Jumbo, Libertad y Super Vea, entre otras cadenas. En total, se evaluaron 195 locales de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Bahía Blanca, Rosario, Neuquén, Paraná y General Roca.

Se midieron 579.539 productos y se encontraron 46.434 faltantes. En 2006, el FMG arrojó un porcentaje similar, de 7,5%.

En diálogo con infobaeprofesional.com, Fabián Fournier, gerente de Servicios y Desarrollo de Proyectos de GS1 Argentina, desestimó que el desabastecimiento de productos lácteos, que afectó a supermercados del país este año, haya tenido impacto en el estudio.

En el momento en que se llevó adelante el trabajo de campo, abril y junio en Capital y junio en el interior, el problema de abastecimiento se encontraba controlado, indicó.

“Hay una situación de falta de productos desde la planta por un incremento en la demanda”, señaló Fournier, y agregó que la disponibilidad de lácteos está sujeta a un factor adicional.

“Los productos perecederos tienen ratios de faltantes más amplios, menos días de inventarios y tiempos de reposición más cortos. Tienen una logística distinta. Los perecederos se entregan en forma individual y los no que no lo son se entregan de forma centralizada”, explicó.

Mayor responsabilidad de proveedores

El ranking total de faltantes por familias de productos es el siguiente: 9,4% en artículos de cuidado del hogar; 9,2% en alimentos; 8,3% en higiene personal, y 5,4% en bebidas.
Respecto a la rotación de productos, se registró un 8,9% de FMG en los productos de baja rotación; un 8,7% en productos de media rotación, y un 7,5% en los de alta rotación.
El estudio determinó que los días con mayor quiebres de stock son los fines de semana, con un 9,7% los domingos y un 9% los sábados.
Respecto a los sectores responsables de la falta de mercadería, el estudio de GS1 determinó que el 44% le corresponde al proveedor, el 41% a la cadena, 13% al centro de distribución y 2% a la central de compras.
Las principales causas que adujeron los proveedores para desatender la distribución fueron: el producto no fue entregado por falta de stock (55,2%); el producto ya fue entregado (15,5%); el producto no fue entregado por estar discontinuado (14,4%); el producto no fue entregado por problemas comerciales (8,4%), el producto no fue pedido por la cadena (6,3%).
Para las cadenas, los principales motivos fueron: el local no realizó el correspondiente ajuste de inventario (19,4%); la mercadería no fue repuesta en góndola por el repositor (18,7%); el centro de distribución no entregó el pedido a la sucursal en tiempo y forma (5,0%) y errores de inventario en los sistemas centrales (3,9%).

En cuanto a las recomendaciones para que las empresas mejoren sus procesos y de esa forma incrementen ventas y utilidades y, fundamentalmente, brinden un mejor servicio al consumidor final, Fournier dijo que las organizaciones deben tomar nota de cada una de las variables mencionadas que repercuten en toda la cadena de abastecimiento.

En segundo lugar, cada tienda debe profundizar en las causas que generan los faltantes, que difieren según las características de cada empresa y la modalidad de distribución de los productos.

“Con ese diagnóstico en la mano, las compañías deben tomar acciones concretas. Posiblemente, no puedan resolver todo a través de una sola medida, sino que habrá que analizar procesos internos y de entrega de los productos y alineación entre el soporte de entrega y de recepción”, concluyó.

lunes, enero 14, 2008

US$ 660 millones al año tiene el retail en mermas por robos y daños en bodega

DIARIO FINANACIERO CHILE

este tipo de pérdidas equivale al 2% de lOs INGRESOS del sector anualmente

(Publicado : 14/1/2008, 5:0 horas)

Emilio Maldonado Q.

Vestuario y supermercados los rubros más afectados, con tasas del 2,5% de las ventas. Farmacias entre las menos damnificadas.

No todo es felicidad en el retail chileno, uno de los sectores productivos que lideró en expansión económica durante 2007.

Y es que, pese a que el ejercicio pasado –según los cálculos moderados- el sector logró una facturación por sobre los US$ 33.000 millones, el nivel de mermas en la industria también anotó una cifra nada despreciable: más de US$ 660 millones, equivalentes a la construcción de casi dos autopistas Costanera Norte.

Esta gran cantidad en mermas, entendidas éstas por robos, daños de productos y vencimientos de productos, se registra con mayor fuerza en grandes tiendas y supermercados, y en menor medida en tiendas de mejoramiento del hogar y farmacias.

Si bien resalta por su volumen, resulta ser menor a lo que puede llegar a ser. Mientras a fines de la década las mermas correspondían a 2,5% de los ingresos del retail (US$ 825 millones avaluados en los ingresos actuales), hoy esa cifra es del 2%, según estimaciones de la industria y de Ernst&Young, consultora que ha realizado estudios al respecto en Estados Unidos.

En Sodimac, si bien reconocen la existencia de esto en su empresa, estiman que por el tipo de negocio en que operan, éstas son menores a otros rubros, como el vestuario.

Según el contralor general de la empresa, Nicolás Cerda, el porcentaje de mermas sobre las ventas se mueve entre 0,8% y 1,5% por año, es decir, una cifra entre US$ 16 millones y US$ 30 millones.

Según Cerda, el retailer aplica un proceso de control de existencias, que se traduce en efectuar inventarios diarios en algunas categorías e inventarios generales al total de las existencias.

Pérdidas internas

Si bien no existe un estudio acabado para la realidad chilena, según fuentes de la industria cerca del 55% de las mermas en Chile se efectúan no por robos de clientes, sino por mala manipulación de la mercadería en las bodegas y por hurtos de sus empleados.

En Cencosud, el mayor retailer del país, precisaron que han trabajado conjuntamente con los proveedores para la implementación de envases difíciles de sustraer, lo cual les ha reportado buenos dividendos.

Además de desembolsar en tecnologías de vigilancia -iniciativas que replica toda la industria-, la matriz deSAS Jumbo y Santa Isabel ha ajustado sus stocks y optimizado la producción propia para evitar la sobreoferta y así disminuir los vencimientos.

La marca es la más afectada con las fallas en compañías

Enero 11 de 2008

En la medida en que la valoración de la compañía empezó a considerar el valor de la marca, su posición empezó a adquirir importancia. Así la reputación lo que hace es agregar valor a una compañía, a juicio de Miguel Silva.

“La reputación refleja los valores de un empresa, sus políticas laborales, las conductas del presidente de la compañía y de los socios y si cumplen con las leyes. Igualmente, el trato con la comunidad comercial, los proveedores, de los que muchas veces se abusa”.

En su opinión, la reputación no es una cosa que está en un solo lugar, es equiparable a la de una persona. “Hay empresas y países y la marca se traslada a los productos: la industria italiana se caracteriza, por ejemplo, por el cuidado, el detalle y la fineza. La alemana, por su confiabilidad”, comenta Silva.

En Colombia, el caso es otro. Según el experto, “estamos emproblemados porque nuestra realidad es muy empecinada y pesar de la comunicación, tenemos dificultades grandes”.

CASOS
Así es que para él, la mejor manera de salir de la crisis de una compañía, tal y como sucede con los seres humanos es aceptando los errores del pasado y mostrando la voluntad de cambiar. Para la muestra, está el caso de Avianca que no prometió sino que demostró resultados, al cambiar su cultura de servicio al cliente.

“Pero el ejemplo más grande de manejo de crisis fue el de la marca Tylenol, cuando encontraron cianuro en sus medicamentos. Ellos mandaron a recoger todo el producto.

Muy distinto de lo que sucedió aquí en Colombia, con el caso del niño que perdió la vida en el Hotel Hilton de Cartagena, donde nadie salió a pedir perdón ni a decir la verdad”, agrega Silva.

Lo que sucede es que hasta hoy, en Colombia no hay unos indicadores buenos del tema, como en países como España y México. Lo más cercano es la medición de Greate Place to Work, que evalúa la compañía más admirada, el mejor lugar para trabajar y las marcas más apreciadas, todos índices que componen la reputación.

LA COMUNICACIÓN

OBSTÁCULO. Uno de los problemas que identifica Miguel Silva, quien ha trabajado en el sector público y el privado, es que cuando se afecta la reputación de una compañía en los medios de comunicación, la gente que se siente maltratada, lo cruza con los temas comerciales.
Por su parte, Justo Villafañe, señala la necesidad de una estrategia de comunicación previa para la consecución de los objetivos si se trata de reputación. En ese sentido, se trasladó la idea de que la marca debe ser tangible y creíble para el público. Otro de los aspectos para implementar es la creatividad como valor diferencial, a la hora de llegar a los clientes, una labor que dependen claramente de la comunicación cuando se trata de posicionar una marca.

Construya reputación

Enero 11 de 2008

Las empresas como las personas deben ganársela. Un estudio elige las 50 empresas mejor reputadas de Colombia.

Se tiene buena o mala reputación. Es tan claro como eso. Y así como se juzga a las personas por su profesionalismo, su ética y su comportamiento en la sociedad, en las compañías de hoy sucede igual. No es lo mismo ganar dinero a costa de explotar a los empleados o de prácticas como el trabajo infantil, que hacerlo dentro de los valores.

Hay ejemplos mundiales: en Estados Unidos en la industria de los textiles hubo todo un debate sobre si esta tenía una responsabilidad social mientras contrataba maquilas donde trabajaban menores. O, cuando se acusó a los atuneros, desde ese mismo país, de matar delfines. Estos con el tiempo han tenido que abordar prácticas de pesca mucho más limpias. “Es difícil hacer reputación con una condición delictiva, como en el caso de Chiquita”, afirma Miguel Silva, socio y director de Gravitas, comunicaciones estratégicas.

Para Justo Villafañe, director de Merco, Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, la reputación es el reconocimiento que hacen los grupos de interés del comportamiento de la empresa. Este grupo español, por estos días, realiza en Colombia un estudio de las empresas con mejor reputación en el país, que se eligieron a través de la base de datos del Centro Nacional de Consultoría. De las 500 seleccionadas en un principio, saldrán las 50 empresas con mejor reputación en Colombia, los 50 líderes empresariales más reputados del país y los principales rankings sectoriales de reputación. Se publicará en abril, según Catalina Macías, delegada en Colombia de esta compañía.

Lo cierto es que la reputación corporativa se mide a través del análisis de algunos factores como clientes, empleados, accionistas (si es cotizada), sociedad y comunidad, según Villafañe. “En el monitor empresarial lo hacemos a través de seis variables principales: la primera son los resultados económicos y financieros que obtiene la empresa al cabo de un año (más de 60 mil millones de pesos fue el criterio para escoger las colombianas); la calidad de la oferta comercial, valores del producto o servicio, la marca, el servicio y la atención al cliente”. Le siguen la reputación interna: la calidad laboral, los valores dentro de la empresa y el orgullo corporativo; la ética y la responsabilidad corporativa, que abarca comportamiento con la comunidad, responsabilidad social y medioambiental. También se estudia la dimensión internacional, si la empresa tiene el plus de ofrecer servicios en más países o tiene alianzas en el extranjero.

Finalmente, están la innovación y la inversión en investigación y desarrollo, los nuevos productos en el portafolio y los canales para conectarse con los clientes.

LOS PASOS
Llevar a cabo un análisis sobre la reputación corporativa tiene una metodología compleja. Para el caso de Merco, tres momentos: un cuestionario que se les envía a los directivos de empresas que facturan más de 30 millones de dólares al año, lo que permite elaborar un primer ranking provisional de las cien empresas con mejor reputación del país, que no se hace público.

Luego se practica una evaluación con analistas financieros, ONG (para el tema de la responsabilidad social), representantes de sindicatos (para medir reputación interna y calidad laboral) y consumidores (que miran la oferta comercial).

Con esos datos, posteriormente se hace un contraste directo con la información secundaria para verificar si esos factores corresponden con la realidad. Eso solo se puede lograr teniendo en cuenta la información pública.

“En Colombia, ya se hizo la selección y en febrero, el paso siguiente será evaluar esas cien empresas”, sostiene Villafañe.
Y si la pregunta, es con qué se financia el estudio, la respuesta del director de Merco es que se trata de una vía independiente, pues lo que se ofrece, al final, es un informe confidencial sobre el perfil de reputación, que la empresa puede adquirir o no.

¿Y LA IMAGEN?

DEFINICIONES. No hay que confundir reputación e imagen, aunque los dos términos son cercanos y la buena reputación implica necesariamente una buena imagen y viceversa. Hay diferencias claras.

Mantener una buena imagen corporativa genera reputación corporativa, según Justo Villafañe. Esta es un activo que genera valor para la empresa, supone un arma vital ante situaciones de crisis y ayuda a fidelizar el capital humano. Hay diferencias claras entra la imagen y la reputación corporativa. Mientras la primera tiene un carácter coyuntural y resultados efímeros, la segunda tiene carácter estructural y resultados duraderos.

Igualmente, la imagen proyecta la personalidad corporativa y la reputación es el resultado del comportamiento. Una es objetiva y se construye fuera de la organización mientras la otra es verificable y se genera en el interior de la organización.

LAS LECCIONES QUE DEJAN LOS ESTUDIOS

EN TODO EL MUNDO. El análisis de la reputación de las empresas se practica desde hace más de veinte años, cuando en 1983, la revista ‘Fortune’ publicó el ranking de empresas, y a partir de ahí surgieron otras compañías. Cabe aclarar que en Estados Unidos existen muchos expertos dedicados a medir la reputación corporativa como el Reputation Institute. En el caso de España, Merco, nació en 1999 y publicará su primer estudio en América Latina en el 2008.

La enseñanza que dejan estos estudios que abarcan muchos países del mundo, es que todo lo que se evalúa termina mejorando.

Así mismo, la lección es que adquirir buena reputación resulta mucho más fácil que mantenerla, pues hacer de ciertas prácticas políticas de una empresa puede ser sinónimo de más inversión y menos ganancias.

Y está comprobado que a la par de la calidad de los servicios o productos está su buena imagen. Ahí viene el trabajo duro.

domingo, enero 13, 2008

Comercio "de pueblo" que busca talla de gran ciudad

En tres años Antioquia aumentó su área comercial en 500.000 metros2.
En girardota, un proyecto mezcla locales, bodegas y canchas sintéticas.
El proyecto más grande es San Nicolás. Le apunta a 150 locales.
Rionegro es un caso especial en el desarrollo de nuevos locales comerciales.

Por
Germán Jiménez Morales
Medellín

La construcción de grandes superficies de comercio ya no es un atributo exclusivo de Medellín, la llamada gran capital. El acelerado desarrollo de regiones como el Occidente y el Oriente antioqueño ha llevado a que los inversionistas consideren que están maduras las condiciones para llevar a nuevas zonas sus capitales de riesgo.

Un buen ejemplo de ello son los 80.000 metros cuadrados de comercio que, al final de sus tres etapas, tendrá el Centro Comercial San Nicolás, en el municipio de Rionegro.

Otro tanto podría decirse de Santafé Mall, un complejo comercial que se convertirá en la puerta de entrada al colonial e histórico municipio del Occidente antioqueño y en donde sorprende, de entrada, el número de parqueaderos: 192.

El Parque Industrial del Norte, en Girardota, es un tercer modelo para resaltar, al combinar, en un mismo sitio, bodegas, banca, comercio, restaurantes y hasta canchas sintéticas de fútbol.

Esa mezcla de servicios suena exótica. Pero no hay tal. En el mismo Medellín es cada vez más frecuente hallar combinaciones de locales comerciales con oficinas, apartaestudios, restaurantes, hoteles, consultorios y otros usos (Ver recuadro).

Lo saludable de todo esto es que los herederos del dios Mercurio mantienen una envidiable dinámica en el montaje de nuevas áreas de venta. Según Camacol Antioquia, a octubre de 2007 estaban en marcha en Medellín 52 proyectos de construcción con usos comerciales, que aportarán 1.573 locales para estrenar.

Federico Estrada García, director de Investigaciones de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia, hace notar que, a octubre de 2007, en el departamento la actividad edificadora para uso comercial sumó 233.000 metros cuadrados. Con tal balance, en solo tres años los comerciantes han adicionado a su capacidad instalada más de 500.000 metros cuadrados. El Oriente antioqueño es un caso llamativo, porque 14 proyectos aportarán 631 locales comerciales, cifra equivalente al 23 por ciento del entable comercial de Rionegro. San Nicolás, por sí solo, aporta 150 locales; Complex Llanogrande, suma 77; Punto Mayor, 75; Escala, 67; y Savanna, 65.

Para Estrada García, este tipo de obras mejoran urbanísticamente los sectores en los que se asientan, aportan espacio público y se convierten en nuevos referentes para propios y extraños.

Esta ola de inversiones lleva a una pregunta obligada: ¿Hay peligro de saturación comercial? De manera general, no, dice el analista. En forma específica, sí, sobre todo al pensar en sectores como el centro de Medellín y El Poblado.

Rionegro, Santafé de Antioquia y Girardota, son tres poblaciones en las que comienzan a florecer grandes inversiones en proyectos comerciales
San Nicolás, un centro comercial que tendrá 80.000 metros cuadrados
Este centro comercial le apuesta a una población directa de 110.000 habitantes y en forma ampliada a 550.000 almas del Oriente antioqueño. Cuando termine sus tres etapas, en un lote de 78.000 metros cuadrados, su talla será la que suele verse en Medellín:80.000 metros cuadrados edificados.

En la primera fase desarrolló 15.000 metros cuadrados, con 28 locales. El almacén ancla es el Exito. La cadena comercial se quedó estrecha y al año duplicó con creces su área, llevándola a 7.000 metros cuadrados.

La segunda etapa, que podría realizarse simultáneamente con la tercera, elevará en el 2009 el número de locales a 150. Ofrecerá siete salas de cine; 13 sitios de comida rápida y tres restaurantes a la carta. El área mínima que se comercializa es de 25 metros cuadrados y los precios oscilan entre 6,1 y 6,9 millones de pesos por metro cuadrado.

Con inversionistas chilenos se gestiona la ubicación en San Nicolás de un Home Center o de un almacén del hogar y la decoración Easy. Los promotores afirman que piensan en grande, porque ven a Rionegro como el corazón del Oriente antioqueño.

El Santafé Mall se lanzó a la conquista del Occidente Antioqueño
En el cruce de la vía al municipio de Anzá y la recta que conduce a la histórica Santafé de Antioquia, 25 personas comenzaron en noviembre de 2007 la construcción de la primera etapa del Santafé Mall. Del tamaño de la obra dan cuenta los 192 parqueaderos que tendrá; su segunda fase con un lugar para que la gente tome un día de sol (incluyendo piscinas, canchas y discoteca); y la tercera etapa, en estudio, con un centro vacacional, cabañas y lago. Actualmente se comercializan burbujas de 4,5 metros cuadrados y un precio de 27 millones de pesos. También hay 32 locales comerciales, que comienzan en 10 metros cuadrados (y precio de 5,5 millones por metro cuadrado), y terminan en negocios de 41 metros, con valor de cuatro millones por metro cuadrado.

En restaurantes, tendrá nueve de comida rápida, que se venden a cinco millones de pesos por metro cuadrado; y cuatro más a la carta, con áreas de 78 a 45 metros cuadrados. Contará con ferreterías, licorera y un supermercado, de 730 metros cuadrados, que está en proceso de negociación con una cadena comercial que opera en la zona.

¿Cuál es la mezcla comercial que más le gusta?
City Plaza. Esta es una obra de 80.000 metros cuadrados y una inversión de 110.000 millones de pesos. Se ubica en Envigado, en la Loma del Escobero. El Exito será el almacén ancla, con 7.000 metros cuadrados. Contará con 165 locales, con precios que arrancan en ocho millones de pesos por metro cuadrado; seis restaurantes a la carta, a 10 millones de pesos por metro cuadrado; y 20 de comidas rápidas, que se venden a 12 millones de pesos por metro cuadrado. Cuatro cines, 60 oficinas y 56 consultorios redondean su oferta.

Centro Comercial La Oriental. Está en Medellín, en la esquina de Perú con la Avenida Oriental. El 3 de diciembre comenzaron las preventas. Ofrece más de 180 locales, con áreas de 10 a 12 metros cuadrados. En el primer piso el valor del metro cuadrado es de 12,5 millones de pesos y en el segundo de 5,4 millones de pesos. Tendrá plazoleta de comidas para 200 personas, ascensor panorámico, escaleras eléctricas y dos pisos de parqueaderos.

Mall San Lucas Plaza. Se ubica en El Poblado. Mezcla comercio, negocios de comidas y servicios como bancos, papelería, carnicería y farmacia. De 55 locales comerciales esta semana solo quedaba uno para la venta. Sus áreas varían de 13 a 50 metros cuadrados, con precios que oscilan entre 9,8 y 12,8 millones de pesos. También incluye 57 consultorios, de 34 a 65 metros cuadrados y precios desde 2 millones 784.000 pesos. A la inversión hay que añadirle 15 millones del parqueadero y los toques finales de los locales, porque los entregan en obra gris.

Piaza Bella. Está situado en la transversal Inferior, por la Loma de El Tesoro. Combina dos usos. De un lado están 35 locales comerciales, que comienzan en los dos metros cuadrados de las burbujas y se extienden hasta los 250 metros cuadrados; allí los precios van desde 5,8 hasta 7,5 millones de pesos por metro cuadrado.Luego están 18 apartaoficinas, con metro cuadrado promedio de 2,6 millones de pesos; algunas tienen terrazas y su valor es de 400.000 pesos por metro cuadrado. Los parqueaderos privados, 18 en total, se venden a 18 millones de pesos.

Soler Gardens. Un proyecto de 120.000 millones de pesos, con hotel, 37 locales comerciales (desde nueve millones de pesos metro cuadrado), 22 restaurantes(desde 10 millones metro cuadrado), casino, gimnasio, 230 oficinas, 17 negocios de comidas rápidas (a 16 millones de pesos por metro cuadrado) y cuatro almacenes ancla.

Sao Paulo Plaza. Está en Envigado, sector de La Frontera. Combina: comercio, restaurante bar, oficinas, apartasuites, casino y un Carulla.

Del Este (En la imagen superior). Se califica como un “business mal” o Mall de negocios, en El Poblado. Tiene locales comerciales, restaurantes, sitios de comidas rápidas, consultorios y un Exito como almacén ancla.

En la tierra del Señor Caído se levanta el Parque Industrial del Norte
En la entrada a Girardota, municipio distante 40 minutos de Medellín, se construye el Parque Industrial del Norte. En los 64.601 metros cuadrados del lote se tendrán: 38 bodegas, con áreas de 700 metros cuadrados; 23 locales comerciales, de 43 a 60 metros cuadrados; seis burbujas para pequeños negocios; una sucursal bancaria; siete locales de comidas; y tres canchas sintéticas de fútbol.

El proyecto inició en noviembre el movimiento de tierra. Según sus promotores, el precio del metro cuadrado para uso comercial comienza en 4 millones 578.000 pesos.

En los negocios de comida ese valor sube a 6 millones 103.000 pesos por metro cuadrado.

En el caso de las bodegas el precio es de 1 millón 475.000 pesos por metro cuadrado.

El parque industrial se beneficia de obras como el intercambio vial Girardota-Hatillo; la extensión del metro hasta Girardota; el tren de cercanías hasta Barbosa y la terminal de carga y puerto seco en El Hatillo.

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sábado, enero 12, 2008

SI SE PUEDE

La llegada a Colombia de bancos internacionales como ProCrédit, especializados en otorgar créditos de muy bajo monto a los estratos de menos ingresos, despertará la competencia por un mercado al que hasta hace poco tiempo nadie quería entrar por considerarlo riesgoso y poco rentable

Sí se puede

La población de más bajos ingresos se volvió objetivo estratégico para muchos negocios. Este año dos nuevos bancos y una aseguradora internacional entrarán a competir por este mercado.

Fecha: 01/05/2008 -1340

En el pasado hizo carrera la idea de que prestarles a los pobres era muy costoso, altamente riesgoso y, por consiguiente, mal negocio. Hoy la realidad es diferente. El negocio financiero se está enfocando en la población de más bajos ingresos y lo está haciendo con ánimo lucrativo, pero también con algo de sentido social, que tanto se le pide a la banca. Desde el mayor banco del país hasta el más pequeño miran hoy con interés este segmento de la población, antes excluido de las ofertas de la banca tradicional.

Quién lo creyera. La competencia por atender a los más pobres se puso buena. En los próximos meses abrirán sus puertas al público dos nuevos bancos de capital extranjero y especializados en ofrecer servicios financieros a los estratos 1 y 2 de la población, y una compañía de seguros internacional experta en asegurar el patrimonio y las vidas de las personas de ingresos muy bajos.

Como pintan las cosas, dice Beatriz Marulanda, consultora en el tema de microfinanzas, la competencia hará que muchas entidades vayan a la conquista de los estratos más bajos de la población si quieren ganar mercado, y eso es muy bueno para todos.

Debutan con crédito formal

En pocas semanas, sin muchos bombos y platillos, ProCredit, un jugador de talla internacional en el segmento de los créditos de bajo monto, iniciará operaciones en Colombia. Arranca con siete oficinas y asegura que marcará la diferencia.

Sus principales accionistas son el Banco alemán KfW, la IFC (brazo financiero del Banco Mundial), el BID a través del Fondo Multilateral de Inversiones, Fomín y algunas personas naturales. Este Grupo tiene 22 bancos en tres continentes (Europa, África y América).

Según Manuel Buriticá, gerente de ProCredit Colombia, traen de la casa matriz una importante tecnología para entregar créditos a personas de escasos recursos, sin vinculación laboral: "casi sólo con la cédula. Esta tecnología de microcrédito hace posible otorgar préstamos desde 200.000 pesos, a tres, seis, siete meses o más de plazo", dijo a SEMANA.

Sin duda, no es un banco cualquiera. Llega a demostrar que sí se puede ofrecer servicios financieros a los más pobres sin perder plata. Las tasas de interés, que han sido el cuello de botella para impulsar el microcrédito, no son obstáculo para esta organización internacional que considera que con los niveles actuales de tasas de interés se puede ser rentable.

"El Grupo ProCredit opera bajo el concepto de banca con responsabilidad social, pero con los pies bien puestos sobre la tierra, pues busca rentabilidad en el largo plazo y con límites". Por disposición de la casa matriz, la rentabilidad del patrimonio no debe superar el 15 por ciento. En caso de que así sea, se reinvierte en programas de la comunidad en donde operan.

En la etapa de calentamiento, ProCredit ha desembolsado más 3.500 millones de pesos y cuenta con una base de clientes que supera ya las 1.000 personas.

¿Cómo garantizar que personas que se mueven en la informalidad paguen los préstamos? Este es un temor válido para cualquier banquero. Sin embargo, no lo es para ProCredit. Sus directivos aseguran que la diferencia está en que este nuevo concepto de banca no espera a que lleguen los clientes, va por ellos, conoce su entorno, su actividad y entabla una relación de confianza.

Casi en simultánea con esta entidad, viene en camino otra institución especializada en banca a los más pobres. En el primer semestre arrancará operaciones el nuevo banco que conformaron el Bbva y los bancos de la Mujer de Bogotá y de Medellín.

Esta naciente institución recibió el apoyo de la Fundación del grupo español Bbva y hará parte de una red que operará en México y Perú con un capital semilla de 200 millones de euros (unos 600.000 millones de pesos) para los tres países.

"La filosofía es fomentar el autoempleo mediante el acceso a microcrédito y programas de fomento del ahorro. Tendremos atención muy especial a las mujeres de bajos ingresos, como motores de la actividad empresarial", dijo el presidente saliente del Bbva Colombia, Luis Juango Fitero.

Aunque se trata de una entidad nueva, hereda la red de apoyo de los Bancos de la Mujer, que cuenta con más de 180.000 clientes, 44 oficinas y una cartera que supera los 250.000 millones de pesos. El 97 por ciento de la cobertura de estas dos instituciones está concentrado en los estratos 1 y 2.

Pero la gente de menores ingresos no solo necesita crédito. También requiere seguros, producto que tradicionalmente ha estado alejado de sus posibilidades.

El mercado de los microseguros comienza a abrirse campo en Colombia con ofertas diseñadas para los estratos 1, 2 y 3, con primas pequeñas que se ajusten a los ingresos de los hogares.

Un estudio del gremio asegurador, Fasecolda, revela que las personas de bajos ingresos gastan la misma proporción en seguros que en juegos de azar. No obstante, la probabilidad de muerte (a los 30 años) es 50 veces mayor que ganarse la lotería. ¿No es esta una razón suficiente para incrementar la cultura del seguro en las personas con bajos ingresos? Sin duda que sí. Estos hogares perciben los seguros como un lujo o como algo necesario pero no alcanzable.

Esto también lo han entendido las aseguradoras que hoy enfrentan el reto de diseñar seguros que se adapten a las condiciones de una capa tan amplia de la población. De hecho, casi la mitad de las compañías de seguros en Colombia está ofreciendo algún tipo de microseguros.

A ellas también les llegará un fuerte competidor: Cardif, una compañía de seguros de vida de BNP Paribas, grupo líder europeo en servicios bancarios y financieros que iniciará este año operaciones en Colombia. Adelantará los trámites ante la Superintendencia Financiera y marcará probablemente la pauta de un negocio sin explotar suficientemente. Cardif es pionero en Banca Seguros en Francia desde 1973 y comenzó su internacionalización en 1989, desarrollando los negocios de protección a las personas, seguros asociados al crédito, ahorro y asistencias y protección a los bienes.

Cuenta con más de 30 años de experiencia y actualmente desarrolla y comercializa productos y servicios de seguros a través de múltiples socios en 37 países. Llega a Colombia con la idea de ofrecer pólizas de seguros a bajísimo costo, con tarifas hasta de 10.000 pesos.

Como se ve el panorama, un sector financiero más social no sería una utopía en el futuro cercano. Lo que falta ver es si todos se montan en el mismo tren.

viernes, enero 11, 2008

Establecimientos de comercio desafían a la banca con tarjetas de crédito propias

Comercio desafía a la banca con tarjetas de crédito propias.

Con un millón de plásticos entregados a sus clientes, Almacenes Éxito ya es el tercer colocador de plásticos del país, detrás de Davivienda y Bancolombia.

El nuevo gigante del dinero plástico alcanzó esa categoría mediante una estrategia diferente a las de sus colegas del comercio, que desde el 2005 se enfrascaron en una batalla con los bancos por las comisiones que estos les cobran cada vez que ellos reciben un pago con tarjeta.

En medio de esa disputa, en la que terció el propio presidente Uribe, Éxito lanzó su propia tarjeta. Esto le ha permitido ser menos dependiente de la banca.

Paralelamente, la cadena chilena Falabella desembarcó con tarjeta propia, muy fuerte en su país de origen y que prometía ser mucho más competitiva que las de los bancos.

El plástico llegó incluso antes que el almacén, pues antes de abrir sus puertas la multinacional creó una compañía de financiamiento comercial, cuyas tarjetas no solo se usan en Falabella, sino en Homecenter y Carrefour. Olímpica, Makro y Almacenes La 14, de Cali, también lanzaron sus propias credenciales.

De esta manera parece estar zanjándose el conflicto entre bancos y comercios, que no han podido ponerse de acuerdo por las vías de las superintendencias y que, en consecuencia, decidieron competir abiertamente.

María Mercedes Cuéllar, presidenta de Asobancaria, dice que esta tendencia no implica una amenaza para los bancos, sino un sano enfrentamiento que resulta beneficioso para los clientes.

"El Éxito es también un banco, pues la entidad mediante la cual emite tarjetas es Sufinanciamiento, compañía de financiamiento comercial", sostiene Cuéllar, quien agrega que esta competencia va a servir también para que los establecimientos comerciales se den cuenta de cómo funciona el negocio bancario.

"Para nosotros es positivo, porque la tarjeta de crédito es un instrumento que permite que más personas tengan relación con la banca", concluye.

Las cifras más actualizadas de Asobancaria (marzo del 2007) indican que el 33,56 por ciento de la población (14 millones de personas) está bancarizada, es decir, que tiene algún producto financiero. En ese momento, solo 3,4 millones tenían tarjeta de crédito.

Las cadenas comerciales parecen haber hallado una fórmula ideal. Por mucho tiempo financiaron a sus clientes con cheques posfechados, separación de mercancía y pagos en cuotas (estrategias que todavía usan), pero con las tarjetas de crédito les va mucho mejor, pues las tasas de interés de este medio de pago son las más altas del mercado.

CONSTANZA GÓMEZ Y LAURA CHARRY
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Éxito, tercer colocador de tarjetas de crédito

Constanza Gómez y Laura Charry - Redacción de Economía y Negocios

Con un millón de plásticos, hoy solo es superado por los bancos Davivienda y Bancolombia. La cadena Falabella ocupa el noveno lugar entre 18 emisores.

Ni las más ingeniosas campañas de publicidad, ni la promesa de dar puntos o millas han sido tan exitosas para colocar tarjetas de crédito en el país, como la estrategia usada por almacenes Éxito, que en tan solo dos años consiguió entregar un millón de plásticos entre sus clientes.

Esta cadena es hoy el tercer colocador de tarjetas de crédito del país, superando a entidades financieras expertas en la materia como Colpatria, el Banco de Bogotá y el Citibank.

El nuevo gigante del dinero plástico en Colombia alcanzó esa categoría con una estrategia más discreta que sus otros colegas del comercio, los cuales desde el 2005 se enfrascaron en una dura batalla contra los bancos, justamente por las comisiones que estos les cobraban cada vez que ellos recibían un pago con tarjeta de crédito o débito.

En medio de esa disputa, en la que terció incluso el presidente Álvaro Uribe, el Éxito prefirió guardar silencio y arrancar con su propia tarjeta, que hoy le permite ser menos dependiente de los bancos, al menos en lo que se refiere al sistema de pago de sus clientes.

Paralelamente, la cadena chilena Falabella hizo su desembarco en el país, justamente con la promesa de tener una tarjeta propia, que es muy fuerte en su país de origen, y que prometía ser mucho más competitiva que la de los bancos. Dicha tarjeta, llegó incluso primero que el almacén, pues antes de abrir sus puertas al público, la multinacional creó una compañía de financiamiento comercial, cuyas tarjetas no solo se usan en Falabella, sino también en Homecenter y Carrefour.

También Olímpica y Almacenes La14 se lanzaron con sus propios plásticos y de esta manera parecería estar zanjándose el conflicto entre bancos y comercios, quienes no han podido ponerse de acuerdo por las vías de las superintendencias y ahora decidieron competir directamente emitiendo sus propios plásticos.

SANA COMPETENCIA
María Mercedes Cuéllar, presidente de Asobancaria, dice que esta tendencia no implica una amenaza para los bancos, sino una sana competencia, que va a ser beneficiosa para los clientes.
“El Éxito es también un banco, pues la entidad con la que emite tarjetas es Sufinanciamiento y esta es una compañía de financiamiento comercial”, sostiene Cuéllar y agrega que esta mayor competencia va a servir también para que los comercios se den cuenta cómo funciona el negocio financiero.

“Es una noticia positiva además porque la tarjeta de crédito es un instrumento que permite que más personas tengan relación con la banca”, dice Cuéllar.

Las cifras más actualizadas de Asobancaria (a marzo del 2007) indican que tan solo el 33,56 por ciento de la población (14 millones de personas) está bancarizada, es decir, que tiene algún producto financiero. En ese momento, solo 3,4 millones de colombianos tenían tarjeta de crédito.

Buen negocio en pleno auge del consumo

El ingreso de los almacenes de cadena al negocio financiero se presenta justamente en pleno auge de consumo, que se evidencia en la gran disposición de los colombianos a comprar y en la disparada de las ventas de los que se conoce como bienes durables, como electrodomésticos.

Hasta noviembre, las deudas con tarjeta de los colombianos sumaban 8,13 billones de pesos, 3 billones más que un año atrás. Así mismo, en ese momento los tarjetahabientes tenían un cupo para gastar de 10,7 billones de pesos, pero en el onceavo mes del año pasado ‘solo’ usaron 2,97 billones de pesos.

El auge que está viviendo este negocio tiene preocupado al Banco de la República, el cual ha insistido a las entidades financieras que tengan cuidado al otorgar los créditos y a los colombianos para que no se endeuden de más. Sin embargo, María Mercedes Cuéllar, presidente de Asobancaria, aseguró que en su gremio se están tomando todas las precauciones.

Luis Juango, presidente del Bbva Colombia, también ve con buenos ojos la competencia de los almacenes, siempre que sea en igualdad de condiciones.

“Esto es un proceso por el que han pasado varios países. Hace 20 años en España, el primer colocador de tarjetas era el Corte Inglés –gran almacén de cadena de ese país–, hoy son de nuevo los bancos, porque las personas se han dado cuenta de que esas tarjetas no se pueden usar en muchos establecimientos y volvieron a ver las ventajas que les ofrecía el sector financiero”, comenta.

Si bien el negocio de las tarjetas de crédito está creciendo en el país, todavía falta aumentar más la penetración de este instrumento de pago, en especial en las zonas rurales.

Según el más reciente reporte de bancarización de Asobancaria, los departamentos de Guainía y Vaupés son los que tienen la menor cantidad de gente con tarjeta de crédito, con tan solo el 0,2 por ciento de su población.

Bogotá, por obvias razones, es la región del país con más tarjetas de crédito y en el segundo lugar, está el departamento del Atlántico, en donde el 9,1 por ciento de sus habitantes cuenta con ese medio de pago.

Dinero plástico propio, una estrategia para fidelizar a los clientes y facturar mucho más

La competencia entre las cadenas de comercio es cada vez más feroz y por eso sus márgenes de rentabilidad son cada vez más bajos, al menos en lo que respecta a su actividad original de venta de productos. Por este motivo y por su batalla por la comisiones con el sector financiero, los grandes almacenes se han animado desde hace más de dos años a tener sus propias tarjetas de crédito, desarrollando así una nueva fuente de ingresos, que además es bastante rentable.

Algunos como Carrefour, Cafam y Colsubsidio decidieron aliarse con un banco para contar con su tarjeta, pero otras como el Éxito, Falabella y Olímpica decidieron hacerlo solas. El más reciente anuncio fue el de la cadena La14, fuerte en el occidente del país, y que para este propósito se alió con la compañía de financiamiento comercial Giros y Finanzas.

Para quitarles mercado a los bancos, los almacenes ofrecen promociones y precios especiales a sus clientes de tarjetas de crédito, lo que a su juicio responde también a la promesa hecha por Fenalco, el gremio de los comerciantes, de que en la medida en que se reduzcan las tarifas financieras, los almacenes trasladan los menores precios al consumidor.

Por mucho tiempo las cadenas intentaron financiar a sus clientes con opciones como los cheques posfechados, la separación de mercancía o difiriendo el pago en ‘módicas cuotas’ (estrategias que todavía utilizan), pero ahora con las tarjetas de crédito, les va mucho mejor, pues las tasas de interés de este medio de pago siempre son las más altas. De hecho casi siempre están muy cerca del límite máximo de usura autorizado por el Gobierno. El año pasado la tasa de usura era de 31,89 por ciento y el interés promedio que cobraban las tarjetas era de 28,97 por ciento. Hoy el tope de usura subió a 32,75 por ciento, así que se prevé que el costo de los créditos con tarjeta haya subido en forma similar.

Otra estrategia de competencia usada por los almacenes, consiste en no cobrar cuota de manejo mientras la tarjeta de crédito no sea utilizada, como es el caso de Falabella.

Una comisionista que sigue de cerca el sector, sostiene que otra ventaja de las tarjetas de los almacenes es que les generan fidelización de sus clientes y les sirve para aumentar la compra promedio por persona. La prueba de esto está en que en la última temporada de promociones del Éxito, 17 por ciento de su facturación se consiguió por esta vía.

Wong no podía pagar sus deudas y por eso se vendió?

Humberto Campodónico

La compra de Wong por el grupo chileno Cencosud desató una ola de comentarios sobre todos los aspectos: económico, político, social, cultural y hasta históricos. Es obvio que todo debate sobre las diversas interpretaciones es bienvenido.

Dicho esto, varios medios publicaron información acerca de la situación económica de Wong y llegaron a la conclusión de que vendían "porque era tan grande su deuda de corto plazo, que casi no tenían utilidades, por lo que no se podían expandir". Otros dijeron: "Ahora se sabe que Wong estaba en una situación financiera insostenible debido, entre otras razones, a una emisión de bonos que no podía cubrir" (Caretas, 28/12/07).

No es así. La situación económica de Wong le permitía cubrir ampliamente la emisión de bonos de largo plazo (S/. 30 millones a 7 años; S/. 70 millones a 7 años y S/. 20 millones a 10 años). Por eso, la calificadora de riesgo Equilibrium, asociada a Moody´s, le dio un triple AAA, la más alta. Otra calificadora. Apoyo/Fitch le dio la nota AA+.

Como se sabe, cuando las empresas emiten bonos para financiar sus actividades, la ley las obliga a someterse a la evaluación de estas agencias con el objetivo de informar adecuadamente a los inversionistas que compran esos bonos sobre la realidad de la situación económica y financiera de la empresa emisora.

En el informe de Equilibrium, publicado en su portal (www.equilibrium.com.pe), se dice: "se calculó en diversos escenarios las coberturas otorgadas por las tarjetas de crédito elegidas (para garantizar el pago de los bonos), tanto para el servicio de la deuda, como para el saldo de la misma, observándose que, aún en el escenario más pesimista, dichas tarjetas ofrecían una cobertura holgada, muy por encima del mínimo establecido (5 veces el servicio de la deuda o 1.6 veces el saldo de la deuda)".

Con la deuda de corto plazo, la práctica de Wong es exactamente la misma que las demás empresas del ramo. Así, las cuentas por pagar del pasivo corriente (corto plazo) no han aumentado y mantienen la misma estructura desde hace varios años. Dice Apoyo/Fitch: "Las eficiencias generadas por la integración logística le han permitido alcanzar bajos costos operativos y mantener un margen EBITDA de 4.6% en promedio durante los últimos 5 años (4.1% a diciembre del 2006), estando por encima de su principal competidor" (www.aai.com.pe) .

Wong venía creciendo al mismo ritmo que el país: del 2000 al 2007, pasó de 26 a 47 tiendas; sus ventas por metro cuadrado subieron de US$ 4,116 a 5,082 y sus ventas se duplicaron, pasando de US$ 445 a 900 millones, con lo cual tenía el 60% del mercado peruano (Wong, Informe Financiero Trimestral, nov 07). Wong no estaba mal.

Al analizar la compra, dice el UBS (Unión de Bancos Suizos): "Cencosud pagó por Wong una cantidad algo mayor que las pagadas en las compras de los supermercados de América Latina y que lo pagado por GBarbosa (cadena brasileña comprada por Cencosud en noviembre pasado). Para nosotros, este "premium" se justifica por la excelente plataforma de negocios que significa Wong en el Perú" (UBS, 4/1/08). La conclusión es clara: a Wong le iba muy bien, les ofrecieron un muy buen precio (con "premium") por su cadena. Y la vendieron.

Despejado este punto, el debate continúa. ¿Cuál es la ubicación y el rol del empresariado peruano en la globalización de las transnacionales? Por ejemplo, a una empresa le puede ir muy bien (como antes a Backus; hoy a Wong), pero el dueño la venderá si una empresa de mayor tamaño le ofrece un buen precio (Bavaria era 3 veces más grande que Backus; Cencosud tiene 500 tiendas y Wong 47).

¿Las empresas en el libre mercado lo deciden todo, por ejemplo, que se exporte gas o que Pluspetrol decida a quién le vende gas para la industria petroquímica? ¿Existen o no sectores y empresas estratégicas? Recordemos que Inglaterra, Francia y España financian el Airbus y que China no pudo comprar la petrolera Unocal de EEUU en el 2006? ¿Importa la nacionalidad del capital? ¿Cencosud, sí, Petróleos de Venezuela, no? ¿Es conveniente tanta asimetría en las inversiones de dos países vecinos que tienen todavía problemas que resolver?

Todos los artículos del autor pueden ser leídos en: www.cristaldemira.com

miércoles, enero 09, 2008

David Bach: "La gestión pro-activa de las relaciones 'nonmarket' será esencial para el éxito de las empresas"

C.K. Prahalad, Michael Porter, Tom Peters o Bill Gates son algunos de los nombres que encabezan el ránking Thinkers 50, una clasificación bianual que identifica a los pensadores más influyentes en el mundo empresarial. En la última edición, David Bach, profesor del Instituto de Empresa en España, ha sido propuesto como un firme candidato a formar parte de este selecto grupo. Junto a otros futuros gurús del management internacional, Bach ha desarrollado el concepto ‘nonmarket strategy’, con el que se pone de manifiesto que las compañías no sólo interactúan con sus clientes, proveedores y accionistas, sino que su éxito depende también de las relaciones que mantienen con otros agentes sociales, desde las ONG hasta los gobiernos y organismos reguladores de los mercados donde operan. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, el profesor del IE desvela las claves de algunas de las nuevas tendencias del management.

Knowledge@Wharton: ¿Qué supone aparecer en un listado en el que se le clasifica como un “futuro gurú” de Thinkers 50?

David Bach: Está claro que es un gran honor ser mencionado junto a los nombres de pensadores de management tan extraordinarios como C. K. Prahalad o Michael Porter. También es una responsabilidad. En mi opinión, las personas y las empresas detrás de Thinkers 50 creen que el concepto ‘nonmarket strategy’ puede tener un impacto muy grande sobre la práctica del management. También parece que tienen mucha confianza en mi capacidad de transmitir ese mensaje. Necesitamos, de hecho, establecer un diálogo muy próximo con las empresas y con los altos ejecutivos para que haya un mayor conocimiento del ‘nonmarket strategy’.

UK@W.: ¿Qué representa el concepto ‘nonmarket strategy’ que ha desarrollado?

D.B.: Tengo la certeza de que no soy el único responsable del surgimiento de esa idea. Gente como David Baron, de Stanford, o Daniel Diermeier, de Northwestern University, sentaron las bases del concepto. Lo que yo hice, junto con David Allen, también del IE, fue aplicar la estrategia al contexto específico de Europa y de América Latina, enriqueciéndola con algunas otras reflexiones.

La premisa de la estrategia ‘nonmarket’ es simple: las empresas mantienen relaciones no sólo con clientes, proveedores y competidores, sino también con gobiernos, órganos reguladores, ONG y con la sociedad en general. Aunque las empresas, por norma, tengan estrategias propias para lidiar con clientes, proveedores y competidores — lo que llamamos clima de mercado de la empresa — a veces les falta una estrategia análoga para el contexto ajeno al mercado. Las relaciones con el gobierno o con las ONG resultan, muchas veces, de una consideración tardía. Creemos que éstas deberían formar parte también del proceso estratégico. Gestionar las relaciones ‘nonmarket’ de una manera pro-activa será fundamental para el éxito de los negocios del siglo XXI.

UK@W.: ¿Es necesaria la cooperación entre empresas y ONG? ¿Qué puede aportar una ONG a la gestión empresarial?

D.B.: No creo que “necesaria” sea el término más adecuado. Creo que existirían oportunidades tremendas para las empresas si se decidieran a trabajar junto con las ONG. Telefónica descubrió, por ejemplo, que para llevar la telefonía móvil a los pobres de las ciudades de Brasil, la mejor estrategia es el trabajo en asociación con las ONG existentes en las comunidades locales. Esa colaboración abrió un mercado totalmente nuevo para la empresa. Es útil también en lo que concierne al desarrollo, porque el teléfono es algo esencial para quien busca empleo. Por lo tanto, todos salen ganando.

La contribución de las ONG a las empresas ciertamente varía mucho en los diferentes sectores. Pero muchas empresas están descubriendo que trabajar de forma pro-activa con las ONG significa también gestionar los riesgos políticos. Si usted mantiene un contacto muy próximo con ONG activas en su sector, es poco probable que se vea sorprendido por eventos sociales o políticos capaces de afectar negativamente a su empresa. Si se reúne con ellas, escucha sus preocupaciones y cuenta su lado de la historia, esa estrategia pro-activa da mucho mejor resultado que llamar a un grupo para conversar con la empresa por primera vez después de que éste anunciara públicamente un boicot a sus productos. Si Nike tuviera una relación más próxima con las ONG involucradas en los problemas de los trabajadores y de los derechos humanos, habría evitado una parte importante de sus problemas. Después de empezar a trabajar con una ONG, se descubren oportunidades para la empresa que ni siquiera se podían imaginar.

UK@W.: ¿Cuáles son las principales demandas de las empresas en este nuevo campo del ‘nonmarket strategy’?

D.B.: Realmente, es un auténtico cambio de mentalidad. La estrategia tradicional consiste en escoger dos gerentes para que se dediquen al mercado y contratar abogados y especialistas en relaciones públicas para tratar del resto. Lo que estamos queriendo mostrar es que el ambiente económico no está limitado al mercado. Las empresas deberían intentar obtener ventajas competitivas dondequiera que ellas se encuentren, en los mercados y fuera de ellos. Las estrategias de más éxito serán aquellas que combinen elementos de mercado y no mercado. Si usted tiene un nuevo producto que consume poca energía, ¿por qué no presionar a quien sea necesario para que cree una nueva legislación que favorezca la adopción de ese producto? Es eso, de cierta forma, lo que General Electric (GE) está haciendo actualmente dentro de su programa de ecomagination. Por lo tanto, necesitamos gerentes que no tengan miedo a hacer política, que comprendan que involucrarse en la política forma parte de su trabajo. Necesitamos también empresas que reconozcan la importancia de la gestión ‘nonmarket’ y que acojan en el ámbito de la estrategia principal de la empresa, y en el proceso de desarrollo del producto, especialistas en estrategias ‘nonmarket’.

UK@W.: ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de tejer una red de relaciones institucionales y los poderes públicos para competir con éxito? ¿En qué países es más habitual ver cooperar a políticos y empresas?

D.B.: Creo que las empresas son cada vez más conscientes de ello. Desafortunadamente, sin embargo, muchas veces las empresas trabajan con instituciones y ONG con poco criterio. No hay estrategia alguna en lo que hacen. Todos se unen a una determinada red o programa, por ejemplo, y usted acaba uniéndose también. Pero, ¿por qué? ¿Cuál es el raciocinio estratégico empleado? En el mercado, usted no hace simplemente lo que todos están haciendo, ¿por qué lo haría entonces cuando lidia con cuestiones fuera del mercado? ¿Por qué no diferenciar su estrategia a través del desarrollo cuidadoso de relaciones con unos pocos involucrados en acciones de ese tipo y que realmente añaden valor a su empresa?

La cooperación entre empresa y gobierno ocurre en todas partes, varía sólo en la forma. En EEUU, por ejemplo, muchas de estas cosas ocurren por medio de lobbying formal articulado por expedientes legislativos o agencias reguladoras. Se trata de algo relativamente reciente en Europa, aunque esté bien desarrollado por la UE en Bruselas (en parte, como consecuencia de la presencia cada vez mayor de empresas americanas en la región. Microsoft, por ejemplo, cuenta con un pequeño ejército de grupos de presión en Bruselas). En Alemania, Austria, Holanda y en los países escandinavos, las asociaciones de empresas desempeñan un papel destacado y facilitan las relaciones entre las empresas y el Gobierno. En Francia y en Japón, los líderes corporativos y gubernamentales casi siempre fueron a las mismas escuelas, y hay una especie de tráfico libre entre un lado y otro.

En España y en los países latinoamericanos, las relaciones son aún menos formales, descansando muchas veces en lazos y redes personales. La globalización nos distancia cada vez más de la informalidad en dirección a un modelo anglosajón, más formal, de relaciones entre empresas y Gobierno. Esto significa que las compañías originarias de ambientes menos formales tendrán que adaptarse.

Esa adaptación, de hecho, ya ha comenzado. La Unión Europea medita hacer cambios importantes en la regulación de su mercado de energía y todas las grandes empresas europeas del sector — E.ON, Enel, EDF e Iberdrola, entre otras — están ahí para hacer presión a favor de sus agendas.

UK@W.: ¿Puede entenderse que la nueva oleada de nacionalismos en América Latina es una muestra de la preocupación del Estado por el mundo corporativo? ¿Es positivo para el tejido empresarial de un país utilizar estos modelos de gestión?

D.B.: Personalmente, creo que esa oleada reciente de nacionalismos se debe más al populismo político y económico que a una preocupación con la comunidad empresarial. Esto no significa que no haya en esto oportunidades de negocio. Pero el problema del populismo — además del hecho de que invariablemente tiene como resultado pésimas prácticas de gestión, sobre todo en la economía — es que es imprevisible. Para los negocios eso es sinónimo de riesgo. En mi opinión, Repsol actuó bien al recibir en Madrid a Evo Morales — recién elegido presidente de Bolivia por aquel entonces — para discutir una forma más equitativa de distribución del gas boliviano. Morales, sin embargo, acabó por expropiar la empresa. Por lo tanto, hay ciertos límites para la estrategia ‘nonmarket’, principalmente cuando tenemos que lidiar con líderes populistas imprevisibles.

Además de eso, el hecho de que estemos asistiendo a una oleada nacionalista en América Latina muestra que hay un profundo resentimiento en algunas partes del mundo respecto a la globalización y sus implicaciones. Esto significa que las multinacionales, en especial las de Occidente — que están entre las principales beneficiarias de la globalización económica —, necesitan esforzarse más para garantizar que los beneficios de la liberalización del comercio se extiendan a otros. La implantación del servicio de telefonía móvil en las áreas urbanas pobres por parte de Telefónica es un buen ejemplo de eso. C. K. Prahalad aparece en el primer lugar en la lista de Thinkers 50 este año porque su libro más reciente, mundialmente aclamado, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, trata exactamente de eso.

UK@W.: Las nuevas tecnologías están exigiendo cada vez más una mayor regulación por parte de los poderes legisladores, ¿cree que esto puede derivar o justificar un mayor intervensionismo de los gobiernos en las empresas?

D.B.: Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica.

Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas sola. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter del proceso regulatorio en un sistema plural.

UK@W.: Como futuro gurú del ránking Thinkers 50, ¿hacia dónde cree que van a evolucionar las teorías del management? ¿Cuáles van a ser los grandes retos de las empresas globales?

D.B.: El management pasará por una transformación importante. Buena parte de lo que aún es enseñado en las escuelas de negocios se basa explícita o implícitamente en las teorías de la jerarquía y de la burocracia, las cuales están convirtiéndose en obstáculo, y no en solución, para el éxito empresarial. Observamos toda una serie de nuevos enfoques de management, desde la introducción de redes internas en las empresas, organizaciones flexibles, la persona como centro hasta la creación de culturas corporativas que promueven la experimentación y el aprendizaje. La estrategia ‘nonmarket’ es una pequeña contribución dentro de todo eso. No sabemos aún cómo serán las empresas más exitosas del futuro, porque esas empresas — con sus prácticas — ayudarán a rehacer el futuro del management. Pero lo que las distinguirá de las demás es que no se parecerán en nada a las gigantes corporaciones jerárquicas que definieron al capitalismo del siglo XX.

Publicado el: 1/9/08

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lunes, enero 07, 2008

Satisfacción en hoteles y comercio por buen balance de temporada de fin de año

Foto: Archivo/EL TIEMPO

En la mayoría de los centros comerciales se presentó una masiva asistencia durante la época navideña.

La ocupación de habitaciones ha estado entre el 90 y el 95 por ciento, mientras que Fenalco reconoce que en Navidad los colombianos no pararon de comprar y gastar.

Electrodomésticos, vestuario, juguetería, alimentos y bebidas fueron los productos con mayor demanda en los grandes supermercados, centros comerciales y en zonas céntricas de las principales capitales del país.

Guillermo Botero, presidente de Fenalco, indicó que "las ventas de música, juguetes, libros, artículos electrónicos y ropa se movieron muy bien", incluso con promedios superiores a los registrados en la misma temporada de un año atrás.

Un sondeo entre las grandes cadenas también evidencia el buen ritmo en las ventas. El presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo, explicó que el cierre y comienzo de año fueron "excelentes" y que una muestra es el poco inventario que queda en los diferentes centros de distribución, luego de la temporada.

Entretanto, la cadena Carrefour señaló que en sus locales la venta de electrodomésticos superó las expectativas y este buen comportamiento se debe a la respuesta de los clientes a la redención de los bonos de las campañas de devolución del IVA a quienes hicieran compras en secciones y montos determinados.

Alta ocupación hotelera

María Mercedes Pertuz, gerente de Cotelco en Santa Marta, señala que sus afiliados tuvieron un 95 por ciento de ocupación, aunque se presentó un crecimento de la hotelería informal (alquiler de apartamentos) que no permitió llenos completos en los sectores de El Rodadero y el centro de la ciudad, donde la ocupación solo llegó al 80 por ciento.

"A pesar de ese fenómeno, al que hay que ponerle control, se ve un aumento de la ocupación, gracias a los hoteles del corredor turístico, que se mantuvieron al ciento por ciento desde el 15 de diciembre hasta este fin de semana".

Mónica Mass, gerente de Cotelco Cartagena, cuenta que hasta el 31 de diciembre la ocupación bordeó el 95 por ciento, cifra que se disparó luego del primero de enero.

"Lo bueno es que nuestra temporada continúa con el Festival Internacional de Musica clásica y el Hay Festival", dice Mass, que también admite el avance de la hotelería informal en esa ciudad.

Un dato que también revela el movimiento turístico son los 180 mil vehículos que ingresaron en esta temporada de vacaciones a Cartagena. Cerca de 20 mil más de los que llegaron en el mismo periodo del año anterior.

En el Eje cafetero sí se presentó una disminución de dos puntos porcentuales con respecto al comportamiento del turismo frente al 2007. "A este destino le ha faltado promoción, y en los últimos dos años las cifras han caído", revela Maria Claudia Ocampo, gerente de Cotelco Quindío.

Por su parte, en Bogotá, la ocupación hotelera llegó al 55 por ciento, entre un 4 y 5 por ciento más que el año pasado.