En ocasiones, conceptos que nos pueden parecer novedosos no lo son tanto:
‘’No existe una mejor prueba del progreso de una civilización que la del progreso de la
cooperación’’.
John Stuart Mill
(1806-1873) Filósofo y Economista Inglés.
Hoy en día la Gestión de la Cadena de Suministro (G.C.S.) o Supply Chain Management (S.C.M.) es motivo de estudio y debate en muchos foros de profesionales logísticos.
La Cadena de Suministro (C.S.) es el flujo de productos desde el productor hasta el minorista, apoyado por el flujo de información entre cada participante de la cadena.
La Gestión de la Cadena de Suministro (G.C.S.) es una filosofía que integra las actividades logísticas entre las empresas de la cadena con el objetivo de reducir tiempos y costes. Combina las funciones logísticas de una empresa con las funciones de los miembros de su C.S.
Sin embargo, en el día a día de nuestras empresas y en las conversaciones con nuestros colegas podemos comprobar que si bien en otros países se está avanzando mucho en este sentido y se están consiguiendo importantes ahorros logísticos que rondan el 20% según algunos expertos, en España la colaboración en la C.S. aún tiene mucho camino por recorrer. ¿Por qué?.
En mi opinión, en algunas empresas, existe una carencia de inversión en gestión y planificación a favor de las técnicas de ejecución. Además, generalmente, hay menos colaboración entre las empresas de un mismo canal que lo deseable, debido a cuestiones culturales y de formación.
A continuación se intentará explicar la importancia de la Planificación Empresarial y deOperaciones en el ámbito de la C.S.
La Logística podríamos definirla como la disciplina que se ocupa de los flujos de materia, los flujos de información y de la toma de decisiones ¿qué, cuándo, cuánto? o dicho de la misma forma, de planificar.
Un profesional logístico debe de tener una visión global tanto de su compañía como de la Cadena de Suministro (C.S.) a la que pertenece. Además, debe tener muy presente en su trabajo una buena dosis de planificación, si bien en ocasiones, más de lo que nos gustaría, hay que tomar decisiones muy rápidas debido a ‘imprevistos’.
A menudo, en logística, tenemos que ‘apagar fuegos’ que es algo que nos sonará a muchos de nosotros. La solución no es emplear la palabra urgente o muy urgente con tanta frecuencia que al final pierda su verdadero significado. Ante los problemas logísticos nos tenemos que preguntar ¿lo ejecuté bien? y también ¿lo he planificado correctamente?.
Esto no es nuevo, ya en los años sesenta y setenta, en la mayor parte de las empresas de occidente faltaba una adecuada planificación y programación, lo que originaba retrasos y elevados inventarios. Fue debido a la globalización y a la creciente competencia internacional, cuando se produjo un cambio progresivo en la forma de planificar. En los años 90 se comenzó a hablar de la G.C.S. En la industria textil conocemos empresas como INDITEX o MANGO que han conseguido importantes éxitos empresariales debidos en gran parte a una buena G.C.S.
En nuestras organizaciones debemos implantar un sistema robusto de planificación y control siguiendo un enfoque jerárquico con una adecuada coordinación entre objetivos, planes y actividades.
Organizativamente significa construir
unos cimientos, que
nos ayudarán a conseguir los futuros objetivos. Proyectaremos el futuro, los medios necesarios y las actividades a desarrollar en base a la teoría y a la experiencia se plantea una aproximación de algunos aspectos de la planificación de operaciones para una empresa manufacturera perteneciente a una C.S. y en la que:
- La planificación en el área de operaciones debe corresponder con la planificación empresarial.
- Se sigue un enfoque jerárquico con las etapas de planificación estratégica, táctica, operativa y adaptativa.
Hay diferentes soluciones para implantar un sistema de planificación y control de operaciones que no difieren demasiado en esencia, si bien existen problemáticas específicas según el entorno productivo de que se trate y la C.S. en la que nos encontremos.
En la fase de planificación estratégica, dirección deberá definir los objetivos, las estrategias y las metas a largo plazo de la organización para un periodo de entre 1 y 5 años, también definirá la política de servicio de la empresa.
Vamos a realizar unas previsiones de la demanda de este periodo desglosada en artículos y en meses que agregaremos en esta fase pero que nos servirá para niveles inferiores de planificación. Existen numerosas obras dedicadas a técnicas de previsiones. También podemos encontrar algún software muy completo en el mercado.
¿En qué consiste una previsión de la demanda? Una previsión sería el acto de analizar la información de forma que podamos presumir lo que va a suceder. En el ámbito de la relación colaborativa de la C.S. podemos obtener unas previsiones más completas y fiables.
Si no disponemos de un software especializado, realicemos las previsiones. Existen al menos, dos planteamientos distintos para una previsión: el proyectivo y el prospectivo. Las técnicas de proyección de tendencias tienen una gran sencillez, lo que nos puede resultar interesante a la hora de realizar previsiones. La información que manejan tiene forma de series temporales que son una sucesión de valores referidos a una misma variable y correspondiente a distintos periodos. Las ventas de una empresa por periodos de tiempo son una serie temporal.
Debemos calcular nuestros costes, los lotes de producción y S.S. Para realizar todos éstos cálculos, que en ocasiones no nos los calcula nuestro E.R.P., existen diferentes modelos matemáticos que debemos conocer.
En esta fase considero fundamental tener una estrategia coherente, eficaz, clara y a la vez flexible con planes alternativos, puesto que existe riesgo de que los acontecimientos puedan hacernos tomar decisiones precipitadas.
En la planificación operativa concretaremos a corto plazo, con productos concretos y periodos semanales o incluso diarios.
Obtendremos previsiones a corto plazo. Repartiremos las previsiones de demanda en semanas según la contribución de la semana en el mes, también podemos tener en cuenta la contribución de los días según el coeficiente de estacionalidad del día en la semana. Tendremos en cuenta los pedidos en cartera.
Volveremos a revisar la capacidad pudiendo tomar alguna otra medida transitoria a este nivel de detalle y deberemos tener flexibilidad ante posibles cambios.
Obtendremos el Programa Maestro de Producción (P.M.P.) en unidades de productos finales y periodos de tiempo. Es importante que sepamos con la mayor fiabilidad posible cuando vamos a producir y cuánto para evitar los stocks pasivos que son los que no son imprescindibles y que son fruto, en la mayoría de los casos, de ineficiencias que hay que eliminar en algunos procesos. Debemos recalcular y ajustar el P.M.P. en periodos aproximadamente mensuales.
En la fase de ejecución, realizaremos una programación detallada en cantidades y momentos de tiempo de los componentes obteniendo el Plan de Materiales que especifica cuándo hay que elaborar las órdenes de compra y de producción de cada parte y sub-montaje para terminar a tiempo los productos. Los sistemas M.R.P. (Planificación de Necesidades de Materiales) funcionan como una simple técnica informatizada de gestión de stocks capaz de generar el Plan de Materiales a partir del P.M.P. Existen diferentes grados de desarrollo del M.R.P. que integran otras áreas de la empresa (M.R.P. II). Si no disponemos de este tipo de sistemas el proceso será más tedioso.
Es fundamental, conforme llegamos más al detalle, que estén correctos tanto la Lista de Materiales de los productos como los inventarios. Es recomendable disponer de un Sistema de Gestión de Almacén (S.G.A.) adecuado a nuestras necesidades. También debemos tener datos fiables de tiempos de suministro fruto de una fluida información con nuestros proveedores de la C.S.
La planificación adaptativa es la que se encarga de establecer medidas para ajustar los resultados y los objetivos, esto lo realizaremos en reuniones como las mencionadas anteriormente, a todos los niveles y con las diferentes áreas y componentes de la C.S.
Conclusiones y Retos:
Debemos apostar por una gestión integrada de la empresa venciendo en ocasiones las estructuras fijas y las barreras funcionales. Cada responsable debemos perseguir nuestros objetivos teniendo en cuenta los de los demás. En la G.C.S. y particularmente en la planificación, es muy importante el trabajo en equipo y la cooperación entre los miembros del canal. Habrá que tomar decisiones en todas las fases que deben ser negociadas entre dos o varias áreas de la empresa. Todos tenemos que trabajar en la misma dirección, lo que redundará en el bien común.
El siguiente reto, en el que ya están inmersas algunas empresas, es evolucionar hacia la cooperación entre los miembros del canal de la C.S. a la que pertenecemos. La G.C.S. nos proporciona una filosofía que permite a las empresas del canal, construir una red para competir como una sola entidad incrementando la últimamente tan nombrada y deseada productividad y reduciendo nuestros costes.
Para ello, además de tener una gestión estratégica, convergeremos las operaciones logísticas en la C.S. a la que pertenecemos consiguiendo como resultado unas operaciones más eficientes que implican menos inventarios, mejor servicio al cliente y menos costes de mano de obra. En este caso es importante que las empresas de la C.S. realicen un importante esfuerzo añadido sobre todo en cuanto al flujo de información. Debemos evolucionar del simple intercambio de información a reuniones entre miembros del canal para conseguir mejores prácticas logísticas.
Víctor Hugo dijo: ‘’El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad’’.
Autor: Francisco Ballesteros Gómez
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