“Las ventas en tiendas reconvertidas de Grupo Éxito han crecido aproximadamente 7%” - MSN - LA REPUBLICA

“Las ventas en tiendas reconvertidas de Grupo Éxito han crecido aproximadamente 7%”

El año pasado el Grupo Éxito, en cabeza del Grupo Calleja, dio a conocer que iniciaron un plan para reconvertir las tiendas que tenían de Surtimax, Super Inter y Surtimayorista bajo el nombre de Éxito y Carulla, lo cual podría llevar a completarse en aproximadamente tres años. De igual manera, estas mismas funcionarían en los mismos establecimientos de comercio y con el personal propio de las tiendas.

En entrevista con LR, Carlos Calleja, presidente de Grupo Éxito, dijo que la cifra de las tiendas que llevan reconvertidas ya llega a 40, y señaló cómo ha sido el crecimiento de estas.

Gráfico LR
¿Cómo va el proceso de tiendas reconvertidas?

Hemos ya intervenido a 40 tiendas. Estas 40 tiendas ya tienen un crecimiento de alrededor 7% en ventas y esperamos que para el segundo semestre se siga acelerando. También esperamos que de aquí a final de año podamos reconvertir entre 10 y 16 tiendas adicionales.
¿Qué otros detalles hay sobre la expansión de las marcas?

También está el proyecto de tener más surtido y la implementación de las palancas de ahorro. Todo eso ha dado excelentes resultados. Y el capital que se invierte en las tiendas para mejorar el estándar de la tienda, dignificar las tiendas para poder dignificar a nuestros consumidores con la propuesta de valor, está dando buenos resultados. Y eso mejora el flujo de la empresa y los resultados. Y esa plata después la podemos utilizar para reinvertir en la misma plataforma de tiendas actual, pero también empezar a expandir en nuevos puntos de venta. Y ya tenemos planes para 2026.

Alejandro Lugo / LR© Alejandro Lugo / LR
¿Cómo se ven frente a los hard discount?

Nosotros no llegamos ni a 300 municipios hoy en día. Tenemos hard discounters que están en más de 900 municipios. Y eso no lo vemos mal, lo vemos como una gran oportunidad. Vemos que tenemos años de expansión por delante para poder cumplir ese sueño de tocar la vida de todos los colombianos, y con Carulla convertirnos en el supermercado de los colombianos. Y con Éxito también llegar a todas esas ciudades con una propuesta a valor de un almacén realmente integral que cambia una ciudad y un pueblo. Así que hay mucho potencial para crecer en Colombia. Vemos un mercado enorme que no hemos ni tocado y ya estamos trabajando en eso.

¿Cuál es la estrategia de crecimiento que tienen frente a estos competidores?

Nuestra experiencia nos ha enseñado que siempre en un mercado hay un espacio para un discounter, pero también hay un espacio muy importante para esa empresa que quiere dar un servicio diferenciado, un valor agregado, un mejor y mayor surtido, la posibilidad de hacer la compra en un solo lugar para su casa, una fortaleza muy importante en carnes, frutas y verduras, una palanca de ahorro muy dinámico con lo que se llama una estrategia high-low (ofertación profunda).
¿Qué planes tienen para el próximo año?

Seguiremos con las transformaciones de las tiendas, y también vamos a empezar a abrir nuevas tiendas.

Nos encantaría poder llegar a un ritmo de estar abriendo entre cinco y 10 tiendas al año. Pero eso tarda tiempo porque hay que construir ese pipe line de proyectos.
¿Cómo va el plan de crear las tiendas textiles propias?

Ese es un negocio que aparte de ser una joya para el grupo, está en nuestro ADN desde que nacimos, y nos tiene súper emocionados la posibilidad de desarrollarlo y crecerlo. Salió un estudio hace poco que me encantó ver que nuestras marcas son las número uno en Colombia en el sector textil.

¿Van a abrir nuevas tiendas?

Tenemos la buena noticia de que vamos a abrir una boutique en el segundo semestre, va a ser nuestro primer piloto de ese tipo, y la idea es poner la moda colombiana en alto.

Creemos que la moda colombiana y nuestras marcas reflejan eso, es un activo importantísimo para el país, es un generador de trabajo, de empleo. La idea de esta es que sea una boutique linda, o sea de clase mundial. Nosotros lo que queremos es construir de Colombia hacia el mundo.

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Tiendas de bajo costo como D1, Ísimo y Ara generan más empleos formales en municipios, revela estudio - EL COLOMBIANO

Tiendas de bajo costo como D1, Ísimo y Ara generan más empleos formales en municipios, revela estudio

Tiendas de bajo costo como D1, Ísimo y Ara generan más empleos formales en municipios, revela estudio

Un estudio del Banco de la República revela que las tiendas de bajo costo han aumentado empleo y formalidad en municipios intermedios de Colombia.


Miguel Orlando Alguero

Las tiendas de bajo costo, conocidas como hard-discount, han transformado el panorama comercial colombiano en menos de una década.

Marcas como D1, Ara, Ísimo y Justo & Bueno (esta última en su momento) adoptaron un modelo de operación ágil: locales más grandes que una tienda de barrio, pero más pequeños que un supermercado tradicional, surtido limitado —en su mayoría marca propia— y precios considerablemente más bajos.


Este formato no solo ha competido con los supermercados tradicionales, sino que también se ha instalado en el corazón de barrios y municipios donde antes no había grandes superficies.

Siga leyendo: Tiendas de bajo costo son las preferidas por los colombianos para mercar, según estudio

Aunque el estudio del Banco de la República evidencia un balance positivo, la expansión de estas cadenas sigue generando debate. Para algunos comerciantes, su llegada significa competencia dura; para otros, una oportunidad de encadenarse a un nuevo canal de venta.
El impacto en empleo y formalidad de las tiendas de bajo costo


Un documento de trabajo del Banco de la República, elaborado por los investigadores Lukas Delgado-Prieto, Andrea Otero-Cortés, y Andrés Calderón, analizó con datos y métodos econométricos cómo la llegada de estas tiendas impacta el empleo y la actividad económica en municipios intermedios.

“El estudio muestra que cinco años después de la apertura de la primera tienda de bajo costo en un municipio, la tasa de empleo local aumenta, en promedio, 4 puntos porcentuales”, señala el informe.


Los resultados indican que este efecto positivo no solo se concentra en empleo total, sino también en el empleo formal y en mayores ingresos por impuestos locales.

“No encontramos efectos negativos claros sobre el empleo informal, donde suelen estar los tenderos de barrio”, precisa el documento.

La investigación destaca que el impacto no se limita a los nuevos puestos en las tiendas. “Hay evidencia de que los beneficios se concentran en los sectores agrícola y manufacturero, que crecen para abastecer la demanda de las cadenas”, afirman los autores.

Este encadenamiento productivo explica por qué los efectos se mantienen en el tiempo. Los productores locales encuentran en estas cadenas un comprador estable y con capacidad de distribuir su mercancía a nivel nacional.


El análisis de la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) muestra que la mejora en el empleo no es inmediata. “El aumento es paulatino y se hace estadísticamente significativo tras tres años de la llegada de la tienda”, explica el estudio.

A partir de ese punto, la diferencia con municipios sin presencia de este formato es clara: más empleo, más formalidad y mayor recaudo tributario.

Además: Tiendas Ara se quedará con 73 supermercados Colsubsidio, ¿en dónde se ubican estas tiendas?

Cuando el salario no alcanza, el shopper se vuelve estratega. -TUCASH

TuCash Insights
Cuando el salario no alcanza, el shopper se vuelve estratega.


TuCash Colombia
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26 de julio de 2025

Cada vez que una madre cabeza de hogar en Soacha, un tendero caleño o una estudiante universitaria en Medellín camina por los pasillos de un D1, Ara o en un Éxito o Supermercado regional, decide comprar marcas propias, no solo está haciendo mercado: está tomando decisiones tácticas de supervivencia financiera. La inflación no solo golpea el bolsillo, reprograma el comportamiento, obliga al shopper a repensar sus hábitos, cambiar de canal, migrar de marcas… incluso dejar de consumir ciertas categorías.

Y es aquí donde la industria de consumo masivo enfrenta su gran dilema: ¿Cómo seguir siendo relevantes para un consumidor que ya no compra con deseo, sino con defensa?

Hoy, el salario mínimo ha perdido poder adquisitivo frente a una canasta básica que no perdona. Pero eso tiene consecuencias, las marcas tradicionales están cediendo espacio a las marcas propias, y la fidelidad del shopper se ha vuelto tan volátil como el precio del dólar.

En medio de esta tormenta, nace una oportunidad de oro: ¿Y si la industria no solo promociona, sino que acompaña al shopper en su lucha diaria por ahorrar?

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Ser parte de la solución económica del consumidor. En vez de inflar precios para luego dar descuentos, las marcas pueden usar el cashback como una moneda emocional: te entiendo, te reconozco, te ayudo.
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Porque en tiempos difíciles, el mejor mensaje que puede dar una marca es: “Estoy contigo, incluso cuando tu billetera dice que no.”

La inflación no es solo un reto económico. Es una oportunidad de reconectar con el shopper desde el valor real, y el valor real no se comunica con un comercial de 30 segundos. Se construye con datos, empatía y decisiones tácticas que el consumidor siente… en su bolsillo.

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Estudio de NielsenIQ revela las claves del consumo masivo en Colombia en 2025: entre la cautela y el regreso del optimismo para las empresas - Semana

Estudio de NielsenIQ revela las claves del consumo masivo en Colombia en 2025: entre la cautela y el regreso del optimismo para las empresas - Semana

Estudio de NielsenIQ revela las claves del consumo masivo en Colombia en 2025: entre la cautela y el regreso del optimismo para las empresas

Aunque la confianza del consumidor se recupera, las decisiones de compra siguen marcadas por la búsqueda de valor, promociones y un balance entre productos económicos y premium.
Redacción Economía
13 de agosto de 2025, 12:05 p. m.

El mercado colombiano de consumo masivo atraviesa un momento de marcada polarización, en el que los hogares alternan entre opciones económicas y productos premium | Foto: Juan Diego Zapata Buitrago

El más reciente informe sobre consumo masivo en Colombia desarrollado por NielsenIQ, señala que, tras varios años de inestabilidad económica, el consumidor empieza a mostrar señales de recuperación, aunque la racionalidad y el cuidado en el gasto siguen siendo protagonistas.

El 36% de los colombianos percibe una mejora en su situación financiera respecto a hace seis meses y el 65% confía en que estará mejor hacia finales de 2025. Por primera vez en tres años, el índice de confianza del consumidor vuelve a terreno positivo, aunque con diferencias por nivel socioeconómico.

En los hogares, más de la mitad declara contar solo con recursos para lo básico, destinando gran parte de su presupuesto a alimentos perecederos como frutas, verduras y carnes. El crecimiento del mercado es de 2% en valor y 11% en volumen, pero eso es solamente respecto al mercado de tecnología y durables. El crecimiento del mercado de consumo masivo, que es diferente, es de -0.5% en volumen.

Dinámicas simbióticas entre marcas propias y marcas comerciales | Foto: Juan Diego Zapata Buitrago


Los canales de compra han experimentado transformaciones significativas: el comercio electrónico gana terreno por su amplio surtido, los Cash & Carry crecen con nuevas aperturas y los discounters se posicionan incluso en los estratos altos por su capacidad de ahorro frente a las cadenas tradicionales. Las tiendas de barrio siguen siendo clave para las compras de bajo desembolso, especialmente en bebidas.
El informe también evidencia una tendencia de polarización: los consumidores alternan entre marcas económicas y productos premium. Las marcas propias alcanzan un 15% de participación de mercado en valor, con precios entre un 25% y 53% más bajos que las tradicionales.

El consumidor colombiano actual combina decisiones de ahorro extremo con indulgencias premium. | Foto: Getty Images

En innovación, el 92% de los nuevos productos lanzados en 2024 logró mantenerse en el mercado, aunque la mayoría de las ventas se concentró en un reducido grupo de referencias. Factores como el reconocimiento de marca, el precio y las promociones siguen siendo determinantes en la adopción de novedades.

El panorama para 2025 es de crecimiento moderado, con un consumidor que combina ahorro e indulgencia, mientras los canales y fabricantes ajustan su oferta para responder a un mercado que exige valor, accesibilidad y diferenciación.

El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile -BIOCHILE

Economía > Noticia
Domingo 10 agosto de 2025 | 13:30
El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile

Jordan Arce

Periodista. Informando para BioBioChile desde Perú.
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Supermercados Mass
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Una nueva propuesta de tiendas de proximidad y bajo costo irrumpe en el mercado chileno, bajo el alero de un gigante peruano.

La cadena peruana Mass inició su actividad comercial en Chile y puso en marcha un ambicioso plan de crecimiento orientado a transformar el sector del retail nacional con su modelo de hard discount.

La marca, perteneciente al grupo Intercorp, eligió el mercado chileno como el primer destino internacional de su expansión, con el objetivo de replicar el éxito obtenido en Perú y posicionarse como una alternativa económica frente a un escenario dominado por grandes cadenas.

El ingreso oficial de Mass a Chile se concretó con la compra de la cadena Erbi y sus 33 locales en octubre de 2024. Esta operación no solo facilitó la entrada de la marca, sino que sirvió como base para adaptar el formato de tiendas de descuento a la realidad chilena.

Las nuevas tiendas buscan atraer a los consumidores con una propuesta que incluye precios accesibles, una selección limitada de productos y una experiencia de compra ágil.
Primera tienda en Santiago

Pese a que la marca llevaba registrada en Chile hace más de medio año, Mass recién inauguró su primera sede en la avenida Eliodoro Yáñez, en la comuna de Providencia, Santiago, donde antes operaba un supermercado Erbi.

El local fue rediseñado bajo el formato hard discount, caracterizado por una exhibición sencilla de productos, estanterías sin ornamentación y un enfoque en la eficiencia operativa. En este primer piloto, la oferta tiene productos nacionales con un surtido reducido, enfocándose en resolver necesidades básicas.

Sobre la estrategia implementada, los representantes de la compañía explicaron en su sitio web peruano: “Manteniendo siempre procesos simples y costos bajos, logro tener los mejores precios todos los días y cerquita a tu hogar.” Este enfoque busca diferenciar a Mass de las grandes cadenas tradicionales, reproducir el modelo del Perú y conquistar a un público chileno cada vez más dispuesto a buscar alternativas de conveniencia.
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El arribo a Chile de los supermercados "hard discount" del millonario peruano Carlos Rodríguez-Pastor
Rápida expansión

Tras la apertura de su primera tienda en Santiago, Mass comenzó a mostrar abiertamente sus planes de expansión. Carteles en el punto de venta, publicaciones en redes sociales y un sitio web especializado invitan a propietarios a ofrecer espacios en arriendo con el mensaje: “¡Ayúdanos a pintar de amarillo Chile!”.

La compañía solicita locales de más de 200 metros cuadrados, con preferencia por ubicaciones en primeros pisos o proyectos en desarrollo en zonas con alto flujo peatonal, barrios residenciales y áreas cercanas a colegios, universidades, mercados o estaciones de transporte.

De acuerdo a lo informado en Diario Financiero, la apertura en Santiago marca el inicio de una estrategia mucho más ambiciosa. Tanto desde el local físico como desde plataformas digitales, Mass ha desplegado avisos para captar nuevos espacios comerciales y acelerar el proceso de expansión.

En LinkedIn, la marca afirma: “Si tienes un local y estás buscando arrendarlo, queremos conocerte. Nuestra herramienta te permite enviarnos los datos de forma rápida y sencilla, para que podamos evaluarlo de forma rápida y eficiente.”

En su análisis sobre el crecimiento de la cadena, Daniel Encina, CEO de Xbrein, señaló: “Todo indica que sí será agresiva. Erbi tiene actualmente solo 33 ubicaciones, y ese número debería al menos multiplicarse por cinco en el corto plazo”.

Los datos del grupo Intercorp confirman la velocidad de esta expansión. Solo entre 2019 y 2024, la cadena Mass pasó de tener 400 a 1.250 tiendas en Perú y la meta para la temporada vigente es abrir 300 locales adicionales, de los cuales 96 ya han sido habilitados.

Según las declaraciones del CFO del grupo, Marcelo Ramos, durante una conferencia con inversionistas, “se esperan nuevas aperturas en el segundo semestre, quizás algunas incluso antes”.
Una estrategia respaldada

La apuesta de Mass en Chile se sitúa en un contexto donde los modelos de hard discount han demostrado éxito en el extranjero. La marca se inspira en referentes como Aldi y Lidl, cadenas alemanas que han liderado el mercado europeo y estadounidense con tiendas eficientes, productos esenciales y precios sustancialmente bajos.

En Chile, la llegada de Mass implica la reaparición de un formato minorista que ya estuvo presente en versiones anteriores como Ekono y que ahora busca consolidarse en barrios urbanos y regiones.

La transformación de los locales de Erbi en espacios Mass forma parte central de la estrategia. En opinión de analistas del sector, este nuevo formato permitirá a la cadena mejorar la participación de mercado anterior y potenciar su propuesta en un nicho que no está cubierto por los grandes actores nacionales bajo criterios estrictos de hard discount.
Desafíos y particularidades

El desembarco de Mass ocurre en un mercado chileno donde cuatro conglomerados concentran más del 90% del segmento: Walmart, Cencosud, SMU y Falabella. Estos operadores cuentan con una red de supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia, como Líder, Jumbo, Tottus, Santa Isabel y Unimarc.

La competencia de Mass también incluye formatos de menor tamaño como Oxxo, Castaño, Pronto, Upa/Upita y AStop, que suman más de 1.500 puntos de venta con una oferta variada y presencia transversal en diferentes niveles socioeconómicos.

Respecto a la localización de las nuevas tiendas, Encina detalló al Diario Financiero: “Estos locales tienen ubicaciones muy transversales: están presentes tanto en zonas ABC1 como en sectores C2, C3 y D. Es una estrategia de localización bastante particular, ya que atienden demandas muy distintas con propuestas comerciales que no siempre se ajustan a las características del público al que apuntan.”

Esta dinámica presenta oportunidades y retos para Mass, que ha elegido enfocarse en barrios residenciales y zonas de alta circulación de personas.

En el entorno competitivo, la opción de comprar actores locales no ha sido descartada por la matriz de Mass. Directivos del grupo señalaron que Intercorp analiza adquisiciones tanto en Chile como en Ecuador para acelerar su penetración.

Fuentes del sector consideran la posibilidad de un movimiento más ambicioso: la adquisición de un competidor relevante como SMU, que opera cadenas orientadas a precios bajos como Mayorista 10 y Super 10, con superficies de venta más amplias.
Adaptación del modelo

Las tiendas Mass en Perú se posicionaron como una respuesta directa a las bodegas de barrio y canales tradicionales, valiéndose de una estrategia que privilegia lo esencial: alimentos básicos, conservas, lácteos, golosinas, artículos para el aseo y limpieza, así como algunos enseres domésticos.

El inventario es limitado y predominan los productos de marcas propias, lo que posibilita mantener precios por debajo del promedio de supermercados clásicos y responder a necesidades diarias.

La experiencia de compra en Mass pone énfasis en la cercanía y la practicidad. El cliente encuentra una tienda cerca de su hogar donde resulta sencillo y rápido conseguir productos indispensables sin recorrer largas distancias. Ese mismo enfoque está siendo replicado en Chile, donde los locales han sido rediseñados bajo parámetros de simpleza, funcionalidad y economía.
Diferencias de contexto

El despliegue de Mass en Chile se enfrenta a realidades muy distintas a su país de origen. Mientras el canal moderno concentra cerca del 80% del mercado local, el canal tradicional alcanza solo un 20%, cifra inversa a la peruana, donde las bodegas y ferias controlan tres cuartas partes de las ventas.

Además, el mercado nacional cuenta con poco menos de la mitad de la población peruana, lo que implica retos adicionales en términos de escalabilidad y segmentación del público objetivo.

El modelo de hard discount, que en Perú impulsó el rápido crecimiento de Mass, deberá validar su capacidad de adaptación ante preferencias de consumo y estructuras de mercado diferentes. El desafío para la marca será integrar sus atributos distintivos a la dinámica competitiva chilena: eficiencia operativa, catálogo ajustado, precios bajos y presencia en zonas con alta densidad residencial.
Competencia en ambos mercados

En los últimos años, el sector de tiendas de descuento en Perú creció de manera acelerada, impulsando a Mass como uno de los principales actores desde 2016. La competencia se intensificó con la llegada de las tiendas 3A del Grupo AJE, que alcanzaron 100 locales en seis meses, y el anuncio de la chilena Ahorra Food Depot, que proyecta para 2030 un total de 60 tiendas en Lima y otras ciudades. Tambo+ y Oxxo también ampliaron su cobertura, desplegando formatos híbridos de conveniencia y descuento.

En ese escenario, Intercorp diseñó una estrategia que le permitió escalar velozmente y consolidar su marca en las principales ciudades peruanas. Ahora, la apuesta por el mercado chileno —aprovechando la transformación de Erbi y el respaldo financiero del grupo— busca reproducir ese dinamismo en un entorno más concentrado y competitivo, donde la diferenciación por segmento y la cercanía con el consumidor resultarán determinantes para definir la nueva estructura del retail.

COLOMBIA - La utilidad neta obtenida por Grupo Éxito en el acumulado del primer semestre de 2025 representó el nivel más alto registrado por la compañía en la última década para el mismo período. - GRUPO EXITO

La utilidad neta obtenida por Grupo Éxito en el acumulado del primer semestre de 2025 representó el nivel más alto registrado por la compañía en la última década para el mismo período.

La utilidad neta consolidada de Grupo Éxito alcanzó los $146.865 millones de pesos en el segundo trimestre del año y los $240.012 millones de pesos en el acumulado del primer semestre, revirtiendo la pérdida registrada anteriormente.

Es así como la utilidad neta durante el segundo trimestre mejoró en $165.600 millones de pesos y la del semestre en $296.610 millones de pesos.

Grupo Éxito alcanzó ingresos consolidados de $5.2 billones de pesos en el segundo trimestre del 2025, lo que representa un crecimiento del 5,8% frente al mismo período del año anterior (excluyendo el efecto de tasa de cambio).

El resultado consolidado de Grupo Éxito refleja el sólido desempeño en ventas de las operaciones de Colombia y Uruguay, la mejora de rentabilidad en el retail Colombia, así como el buen comportamiento y la consistencia en los resultados del negocio inmobiliario.

Durante el primer semestre, los ingresos operacionales alcanzaron $10.6 billones de pesos, con un crecimiento del 4,7% frente al mismo periodo del año anterior (excluyendo el efecto de tasa de cambio).

El EBITDA recurrente consolidado alcanzó los $452.242 millones de pesos, con un margen histórico para un segundo trimestre de 8,7% y creciendo un 32,3% comparado con el segundo trimestre del año anterior. Esto se da como resultado de la mejora comercial y operacional consistente trimestre tras trimestre, principalmente en Colombia, que crece su EBITDA un 50,8%, y la solidez de la operación en Uruguay.

Estos resultados reflejan el compromiso y la disciplina con los que la compañía ha ejecutado su enfoque estratégico, orientado a fortalecer las iniciativas comerciales que ofrecen a los clientes precios más competitivos, mayor surtido y una propuesta unificada en torno a sus marcas emblema Éxito y Carulla, al tiempo que avanza hacia una operación más eficiente y sostenible.

Resultados consolidados del Grupo Éxito (Colombia, Uruguay y Argentina) 

Durante el segundo trimestre de 2025 Grupo Éxito tuvo ingresos operacionales por $5.2 billones de pesos, los cuales crecieron 5,8%, excluyendo el efecto de tasa de cambio, comparado con el mismo período del 2024. Se destaca el resultado del negocio retail, inmobiliario y negocios complementarios como Tuya y Puntos Colombia, en Colombia, y el sólido desempeño de la operación en Uruguay, que compensan los resultados en Argentina, operación que enfrentó importantes retos en su negocio retail. Para el primer semestre del año, Grupo Éxito registró ingresos operacionales por $10.6 billones de pesos, creciendo 4,7%, excluyendo el efecto de tasa de cambio.

La operación de Colombia representó el 76% de los ingresos operacionales consolidados del Grupo, creciendo un 6,8% en el segundo trimestre y un 4,6% en el semestre. Así mismo, las operaciones de Uruguay y Argentina obtuvieron ingresos de $1,3 billones de pesos en el segundo trimestre y representaron el 24% de los ingresos consolidados de la compañía.

El EBITDA recurrente consolidado del Grupo Éxito durante el segundo trimestre fue de $452.242 millones de pesos, creciendo un 32,3% frente al mismo periodo del 2024, este resultado refleja los avances de la estrategia comercial en el Grupo, así como una operación más eficiente gracias a la implementación de planes de acción en costos y gastos en toda la región.

En consecuencia, la utilidad neta consolidada de Grupo Éxito cierra en terreno positivo, mejorando $165.600 millones de pesos en el segundo trimestre comparado con el mismo periodo del año anterior y generando un resultado positivo en el semestre de $240.012 millones de pesos.

“En Grupo Éxito trabajamos con una convicción sencilla pero poderosa: hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy. No es solo una frase; es una forma de pensar y actuar que llevamos en nuestro ADN. Y los resultados que compartimos hoy son reflejo de ese compromiso con la mejora continua. Hoy podemos decir con satisfacción que hemos cerrado el mejor primer semestre a nivel de margen de utilidad neta de la última década para Grupo Éxito. Gracias al buen desempeño tanto del primer como del segundo trimestre —ambos por encima de los resultados del año anterior—, este logro refleja el fruto de un proceso de transformación profundo, guiado por disciplina, visión de largo plazo y la convicción de construir una compañía más fuerte y eficiente.

Durante el segundo trimestre del año, los ingresos consolidados crecieron 5,8% excluyendo efecto de tasa de cambio, mientras que el EBITDA recurrente aumentó 32,3%, obteniendo un margen de 8,7% y ganando +195 puntos básicos. Es así como la utilidad neta consolidada alcanzó los $146.865 millones de pesos en el segundo trimestre y los $240.012 millones de pesos en el acumulado del primer semestre del año.

Los resultados obtenidos son alentadores y positivos, pero también nos recuerdan que aún queda mucho trabajo por hacer. Lo asumimos con humildad y convicción, sabiendo que lo más importante no es solo alcanzar buenos resultados, sino sostenerlos en el tiempo”, afirmo Carlos Calleja, Presidente de Grupo Éxito.





Nota: cifras expresadas en millones de pesos colombianos



La consistente estrategia y planes de acción implementados en Colombia permitieron un EBITDA recurrente creciendo el 50,8% durante el segundo trimestre 2025

En Colombia, el Grupo Éxito alcanzó ingresos operacionales por $8.0 billones de pesos en el primer semestre, creciendo 4,6% frente al 2024, con un consistente desempeño en el segundo trimestre del negocio retail y una destacada contribución de los negocios complementarios, principalmente el inmobiliario, el cuál registró un crecimiento del 12,6% en ingresos recurrentes con 33 activos en operación y una ocupación del 97,5%.

Las ventas en Colombia crecieron 6,9% en el segundo trimestre y 4,8% en el primer semestre, impulsadas por el consistente desempeño de la categoría de no alimentos con crecimiento doble digito (+11,3%) en el segundo trimestre, mientras que los alimentos crecieron 5,3%, por encima de la inflación de alimentos del país (4,3%). Los canales digitales alcanzaron más de $1 billón de pesos en ventas, con una participación de 13,8% del total de las ventas en Colombia, incrementado sus pedidos 6,7%, comparados con el primer semestre del año anterior y logrando más de 12 millones de órdenes. Todo lo anterior contribuyó a la ganancia de 0,6 puntos porcentuales de participación de mercado mismos metros en el país el semestre, según Nielsen.

El EBITDA recurrente en el segundo trimestre fue de $347.917 millones de pesos, mientras que en el primer semestre fue de $575.295 millones de pesos, con márgenes del 8,8% y 7,2%, respectivamente, reafirmando la mejora continua cada trimestre y la exitosa estrategia comercial y eficiencia operativa implementada.

 “La operación en Colombia continúa fortaleciéndose con el sólido desempeño del negocio retail e inmobiliario. La estrategia comercial está impulsando exitosamente la diferenciación con el mejor surtido para mercar completo, agregando en promedio más de 2 mil productos entre alimentos y aseos. Además, con contundencia y consistencia en las propuestas de ahorro todas las semanas en frutas y verduras, carne, licores, aseo personal y para el hogar y las marcas líderes del mercado a través de los productos insuperables e imPRECIOnantes en ahorro para el consumidor colombiano. Fruto de ello las ventas mismos metros crecieron el 8,2% y las ventas a través de los canales electrónicos y directos representaron el 13,9% de las ventas en el país”, afirmó Carlos Mario Giraldo, gerente general de Grupo Éxito en Colombia.

En materia de sostenibilidad en Colombia, se resalta en el primer semestre la entrega por parte de la Fundación Éxito de más de 72.000 paquetes alimentarios a más de 56.000 niños y niñas y sus familias, con una inversión de $8 mil 800 millones de pesos. Así mismo, a través del programa Vivir Plenamente, se promovió la salud mental de madres y cuidadores, brindando 1.383 atenciones a 319 pacientes durante el primer semestre de 2025 que ha permitido beneficiar a más de 7.000 niños y niñas de Medellín, ciudad donde actualmente se desarrolla el programa.

Por su parte, en el programa Cultivando Oportunidades, en el primer semestre de 2025 más del 92% de las frutas y verduras comercializadas en Colombia fueron compradas localmente, y de ese total, más del 86% de manera directa, fortaleciendo el vínculo con el campo colombiano. De igual manera, más del 95% de las prendas de marca propia vendidas en Colombia fueron compradas en el país, a través de 215 talleres ubicados en siete departamentos, conformados en su totalidad por pequeñas y medianas empresas.

 “Estamos construyendo un ecosistema robusto e interconectado, donde cada unidad de negocio contribuye al valor que ofrecemos. Grupo Éxito es más que retail: es una plataforma viva y dinámica que combina marcas, canales, centros comerciales, servicios financieros y vínculos duraderos con millones de personas. Desde cada país donde operamos aportamos.

Durante el primer semestre, avanzamos de forma decidida en la ejecución de estrategias clave en nuestros mercados principales: en Colombia, continuamos consolidando a Éxito y Carulla como las dos marcas con mayor potencial. Llevamos 40 tiendas ya transformadas bajo esta iniciativa, y más de 100 adicionales proyectadas para los próximos tres años. Además, profundizamos nuestra estrategia comercial mediante la ampliación de surtido en más del 30%, activamos palancas de ahorro efectivas como los días temáticos y los precios “InSUPERables e ImPRECIOnantes” y promovimos una experiencia de compra diferenciada. En Uruguay consolidamos nuestra propuesta omnicanal con un crecimiento de más del +60% en pedidos y +80% en facturación del canal Géant Ya, y en Argentina estamos enfrentando los desafíos con compromiso y disciplina, junto con nuestro equipo local, respondiendo a las necesidades reales de las familias argentinas. Estamos construyendo un negocio sostenible, invirtiendo de manera responsable, con crecimiento rentable y proyección a mediano y largo plazo”, afirmó Fernando Carbajal Flores, Vicepresidente Financiero Grupo Éxito.

Las operaciones en Uruguay y Argentina representan el 24% de los ingresos consolidados del Grupo

En el segundo trimestre del año las ventas en Uruguay crecieron 4,1% excluyendo efecto tasa de cambio y las ventas mismos metros incrementaron 5,1% en moneda local. Este resultado es producto del dinamismo comercial presentado en el país, el desempeño de las tiendas bajo el modelo Fresh Market, las cuales alcanzaron una participación del 61% en las ventas, y las ventas omnicanal que crecieron el 8,1% frente al segundo trimestre del 2024. En el desempeño del semestre se destaca el peso de una temporada turística récord que impulso el crecimiento de los ingresos a 4,9% en moneda local al compararse con el primer semestre del 2024.

Por su parte, en la operación en Argentina se resalta el desempeño del negocio inmobiliario en el país que creció 67,2% en el segundo trimestre, excluyendo efecto tasa de cambio, con niveles de ocupación del 94,6%. El semestre termina con un crecimiento de los ingresos en moneda local del 5,8% y un negocio inmobiliario que crece 78,8%. Por su parte, durante el segundo trimestre del año, los ingresos se redujeron en 4,2% en moneda local, producto de la desaceleración del negocio retail, así como del cierre de tiendas poco rentables.

“Los resultados de Grupo Éxito en este segundo trimestre de 2025 indican que vamos por el camino correcto, Estamos construyendo la consistencia que buscamos en el largo plazo. Cada paso que damos, cada decisión que tomamos, la hacemos con la mirada puesta en consolidar una compañía sólida, humana y con impacto positivo para la región”, concluyó Carlos Calleja, Presidente de Grupo Éxito.

Comercio unificado: La nueva era del retail según Inditex - AmericaMalls & Retail

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Comercio unificado: La nueva era del retail según Inditex

El retail vive una transformación profunda, en la que las fronteras tradicionales entre canales, espacios y experiencias se diluyen para dar paso a un concepto revolucionario: el comercio unificado
by España-Moda-Opinion
agosto 7, 2025
in Opinion, Tecnología
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El retail vive una transformación profunda, en la que las fronteras tradicionales entre canales, espacios y experiencias se diluyen para dar paso a un concepto revolucionario: el comercio unificado. En este contexto, líderes como Inditex vuelven a marcar tendencia, prototipando nuevas formas de entender y diseñar las tiendas físicas, no solo para adaptarse al cambio, sino para liderarlo.

Recientemente, a través del análisis de José Martín Vez, conocemos el innovador concepto que Bershka, bajo la bandera de Inditex, está probando en el Marinera City de A Coruña. Se trata de un enfoque que redefine el espacio físico y la experiencia del cliente en una sola dirección: unificar todos los puntos de contacto y variables en una experiencia fluida, sin fronteras visibles ni obstáculos físicos. Es una apuesta por la experiencia total, donde el cliente es el centro y la tecnología, su aliado. Puedes leer el artículo completo aquí.

La tienda sin barreras: accesos abiertos y espacios fluidos

Uno de los aspectos más llamativos de esta nueva propuesta es la eliminación de las barreras tradicionales en la entrada y en la estructura del espacio. Sin puertas que bloqueen, sin escaparates cerrados: la tienda invita a entrar, mostrándose abierta y transparente, en un guiño claro a la necesidad de romper con la percepción de frontera física. La apertura no solo cambia la estética, sino también la mentalidad: se invita al cliente a sentirse cómodo, a explorar, a interactuar con el espacio y los productos antes incluso de pisar el suelo de la tienda.

Ver también: La clave del éxito en retail: Marketing y trade marketing siempre en sintonía

Este concepto de accesos abiertos refuerza la idea de que la experiencia de compra debe ser una invitación continua, en la que el cliente perciba que todo está a su alcance, sin obstáculos visuales o físicos. Es una apuesta por la transparencia, la disponibilidad y la cercanía.

Espacios sin muros: experiencia continua y sin interrupciones

Eliminar las paredes, los fondos y las separaciones físicas no es solo un ejercicio estético. Es una estrategia que busca ofrecer una experiencia de compra continua, en la que los productos se integran en un espacio fluido y sin interrupciones. El espacio se convierte en una expansión de la experiencia digital y física, donde la separación no existe y todo fluye en una sola dirección.

Este concepto responde a las nuevas demandas del consumidor, que valora la coherencia y la integración de canales. La visión de un espacio sin muros representa la transición del retail tradicional hacia un entorno donde la experiencia es un todo, y no un conjunto de compartimentos desconectados.

Mostradores 360°: atención y cobro en el centro de todo

Otra innovación clave es la concentración de atención y cobro en un único espacio central, con mostradores en 360 grados. La atención al cliente deja de estar confinada en un rincón para convertirse en una experiencia fluida, dinámica y envolvente, que puede adaptarse y personalizarse en función del cliente.

Este modelo no solo optimiza recursos y espacios, sino que también mejora significativamente la experiencia del usuario: todo sucede alrededor del cliente, creando un entorno en el que la atención, el cobro y la interacción con el producto se integran en un flujo natural y sin fricciones.

Tecnología integrada: autodevoluciones y compras sin fricciones

El comercio unificado es también sinónimo de integración tecnológica. En esta tienda, los clientes pueden devolver pedidos online por sí mismos, recoger compras realizadas en línea o combinar ambas acciones sin complicaciones. La tecnología se ha convertido en un facilitador, eliminando fricciones en el proceso de compra y devolución.

Estas soluciones también refuerzan la personalización y la rapidez, aspectos fundamentales en un mercado cada vez más competitivo y exigente. La omnicanalidad, que en su momento significó compatibilidad entre canales, ahora evoluciona hacia un modelo que fusiona totalmente todos los touchpoints en una sola experiencia sin fisuras.

Del omnicanal a la experiencia unificada

La distinción es importante. La omnicanalidad era un concepto de convivencia: tener presencia en distintos canales, con cierta integración pero todavía diferenciada. El comercio unificado, en cambio, implica la fusión total, donde la experiencia del cliente trasciende a cada canal y cada interacción. Es pasar de gestionar múltiples puntos de contacto a convertir toda la experiencia en un solo flujo coherente.

La visión del retail del futuro

El concepto de comercio unificado que está impulsando Inditex con sus nuevas tiendas no es solo una tendencia pasajera, sino que representa una transformación profunda en cómo las marcas pueden conectar con sus clientes en un entorno cada vez más digital y demandante de experiencias memorables. La integración de espacios abiertos, tecnología avanzada y una experiencia de usuario fluida reflejan una voluntad clara de adelantarse a las expectativas del consumidor de hoy y del mañana.

Este nuevo paradigma apuesta por eliminar barreras físicas y mentales, reduciendo la fricción en cada paso del proceso de compra y creando una narrativa en la que el cliente se siente protagonista y en control. La tienda deja de ser un simple punto de venta para convertirse en un ecosistema donde la innovación, la personalización y la cercanía se unen en una experiencia armónica y continua.

El papel de la innovación en retail

La innovación liderada por gigantes como Inditex pone sobre la mesa que el éxito en retail ya no se basa únicamente en tener espacios atractivos o en ofrecer una variedad de productos. Es fundamental repensar los espacios, las formas de interacción y las tecnologías que facilitan la conexión en tiempo real con el cliente. La tendencia hacia el comercio unificado es, en definitiva, una apuesta por la transformación digital en las tiendas físicas, que permite consolidar la presencia en todos los canales y ofrecer una experiencia cohesionada que fideliza y enamora al cliente.

Ver también: La sabiduría de la incertidumbre: Lecciones de Charlie Munger para líderes y empresarios

Lo que en su momento fue omnicanalidad – un concepto que buscaba la integración de canales– ahora evoluciona hacia una experiencia inteligente y sin fisuras. En este escenario, las marcas que logren entender y aplicar estos principios estarán mejor preparadas para seguir siendo relevantes en un mercado donde la innovación y la adaptabilidad marcan la diferencia.

Ísimo, la revolución del hard discount que está transformando el consumo en Colombia - AmericaMalls & Retail

Ísimo, la revolución del hard discount que está transformando el consumo en Colombia - AmericaMalls & Retail

Ísimo, la revolución del hard discount que está transformando el consumo en Colombia

Tienda Ísimo

Ísimo, la revolución del hard discount que está transformando el consumo en Colombia, en un entorno económico desafiante, caracterizado por la inflación, el alza del costo de vida y la búsqueda constante de ahorro por parte de los consumidores, los formatos de tiendas hard discount han emergido como una alternativa clave en América Latina. En este escenario, Ísimo, una cadena de tiendas colombiana que ha apostado por precios bajos y productos de calidad, se ha convertido en uno de los actores más dinámicos del mercado. Su plan para 2025 es ambicioso: abrir 100 nuevas tiendas, consolidando su crecimiento exponencial y su impacto en la economía nacional.

Este artículo analiza en profundidad el fenómeno Ísimo, su modelo de negocio, su plan de expansión, el impacto social y económico de sus operaciones, y el contexto general del retail en Colombia y América Latina.

Vea también: Bre-B y la revolución de los pagos inmediatos en Colombia

Una expansión a toda marcha: 100 nuevas tiendas en 2025

El proyecto de expansión de Ísimo no es menor. La compañía ha anunciado que invertirá 140.000 millones de pesos colombianos para llevar a cabo la apertura de 100 nuevos puntos de venta en diversas regiones estratégicas del país. Esto responde a una estrategia clara: aumentar su cobertura nacional, llegar a nuevas comunidades y reforzar su presencia donde ya se ha consolidado.

Las regiones priorizadas para esta expansión incluyen Atlántico, Cundinamarca, Antioquia, Tolima y Huila. Esta elección obedece tanto a la densidad poblacional como a las oportunidades de penetración en zonas donde el formato hard discount aún tiene espacio para crecer.
Resultados que avalan el crecimiento

Durante 2024, Ísimo alcanzó resultados sorprendentes: cerró el año con más de 262 tiendas y ventas superiores a los 650.000 millones de pesos, lo que representó un crecimiento del 27% respecto al año anterior. Para 2025, la meta es aún más ambiciosa: alcanzar ventas por 850.000 millones de pesos, lo que representaría un aumento del 30% anual.

Este ritmo de crecimiento es notable y coloca a Ísimo como uno de los líderes del sector minorista en el país, particularmente dentro del segmento hard discount.
Un modelo basado en eficiencia, cercanía y marcas propias

El modelo de negocio de Ísimo se fundamenta en tres pilares esenciales:
1. Precios bajos todos los días

Ísimo sigue la lógica clásica del formato hard discount: eliminar los sobrecostos innecesarios, optimizar la logística, reducir la cantidad de referencias en tienda y enfocarse en ofrecer precios más competitivos. Este modelo ha demostrado ser especialmente efectivo en entornos económicos desafiantes, donde los consumidores priorizan el ahorro.
2. Marcas propias como motor de rentabilidad

Un aspecto clave en la estrategia de Ísimo es la fuerte apuesta por marcas propias. En 2024, estas marcas representaron cerca del 50% de las ventas de la compañía. Para 2025, el objetivo es llevar esa participación al 60%, fortaleciendo la fidelidad del consumidor con productos accesibles y de buena calidad.

Las marcas propias permiten a la empresa controlar la calidad, ofrecer productos a menor precio y diferenciarse frente a sus competidores. Además, reducen la dependencia de grandes marcas multinacionales.
3. Oferta local y apoyo a proveedores nacionales

Ísimo se ha destacado por tener una política activa de inclusión de proveedores locales. El 87% de sus proveedores son pequeñas y medianas empresas nacionales, lo cual no solo estimula las economías regionales, sino que también permite ofrecer una propuesta de valor basada en productos frescos y de cercanía.
Impacto económico y social: mucho más que ventas

El crecimiento de Ísimo no solo se traduce en números. La expansión tiene un impacto directo en la generación de empleo, el fortalecimiento de la economía local y el dinamismo del sector agroalimentario y manufacturero colombiano.

Por cada tienda que se abre, se crean decenas de empleos directos e indirectos. Además, al trabajar con proveedores locales, Ísimo contribuye a formalizar cadenas de suministro y promueve la competitividad del tejido empresarial colombiano.

Su modelo, más allá de ser rentable, ha demostrado tener un enfoque de impacto social consciente, al atender necesidades reales de consumo de millones de colombianos que buscan precios bajos sin sacrificar calidad.
El contexto del hard discount en 2025: tendencia en alza

El auge del modelo hard discount no es exclusivo de Colombia. Según datos de Kantar, este formato crece a un ritmo del 25% en valor a nivel regional, particularmente en países como México, Colombia, Perú y Brasil. Se estima que en Colombia, más de la mitad del gasto en consumo masivo ya se realiza en canales modernos, entre ellos el hard discount.

El consumidor latinoamericano ha cambiado. Hoy busca productos funcionales, a buen precio, con formatos de tienda sencillos, cercanos a sus hogares, y con una experiencia de compra rápida. Ísimo, como otras marcas del segmento, ha sabido adaptarse con agilidad a estas nuevas exigencias.
Competencia en el sector: ¿cómo se posiciona Ísimo?

El sector del hard discount en Colombia es dinámico y competitivo. Junto a Ísimo, operan marcas como D1, Ara y Justo & Bueno (actualmente en recuperación). Cada una ha desarrollado propuestas distintas, aunque todas coinciden en la búsqueda del cliente sensible al precio.

Ísimo se diferencia por su fuerte apuesta por marcas propias, su enfoque regional y su política de integración con pymes colombianas. Estas características le han permitido crecer de manera sostenida sin perder eficiencia operativa.

Además, su presencia en regiones intermedias y no solo en grandes centros urbanos le ha dado una ventaja competitiva frente a otras cadenas concentradas en las capitales.
Inversión sostenida: un motor clave para su consolidación

La inversión de 140.000 millones de pesos anunciada para 2025 marca un récord en la historia de la compañía. Estos fondos serán utilizados no solo para la construcción y adecuación de nuevas tiendas, sino también para fortalecer la logística, implementar tecnología y mejorar procesos internos.

Asimismo, parte de la inversión está destinada al desarrollo de nuevas líneas de marcas propias, al establecimiento de centros de distribución regionales y a la capacitación del personal, garantizando estándares operativos altos.
¿Qué esperar del futuro de Ísimo?

Todo indica que Ísimo está construyendo un modelo sostenible de crecimiento que combina eficiencia empresarial, compromiso social y visión estratégica. Su enfoque está alineado con las tendencias globales de consumo consciente y economía local, y responde a las necesidades de millones de consumidores que buscan soluciones económicas y confiables.

Si logra mantener la calidad de su oferta, controlar sus márgenes operativos y seguir apoyándose en proveedores nacionales, Ísimo no solo consolidará su posición en Colombia, sino que podría incluso pensar en exportar su modelo a otros países de la región.

Vea también: Movilidad inteligente en América Latina
Un caso de éxito en construcción

Ísimo está demostrando que es posible crecer con impacto. Su modelo de hard discount no solo ha respondido a las necesidades del consumidor colombiano contemporáneo, sino que también ha generado beneficios tangibles en términos de empleo, fortalecimiento empresarial y dinamismo regional.

En un momento donde el sector retail atraviesa grandes transformaciones y donde las marcas deben responder con rapidez, sensibilidad social y visión de futuro, Ísimo se posiciona como un actor clave del nuevo consumo latinoamericano.

Su expansión en 2025 marcará un hito, no solo para la empresa, sino para todo el sector.

Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia

Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia




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Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia

La historia de Carulla es también la historia del país y que a su vez demuestra que todo ha cambiado, pero nada ha cambiado pues su esencia se mantiene.

Por: Andrés Cardona - 2025-08-04

La historia de Carulla es también la historia del país. Foto: cortesía Carulla

En 1905, cuando Bogotá apenas despuntaba como una ciudad en transformación y el comercio era aún una actividad artesanal y cercana, José Carulla Vidal, un empresario visionario de origen español, decidió fundar una tienda con productos importados de Europa, con el claro propósito de llevar a los bogotanos lo mejor del Viejo Continente. Así nació Carulla, una marca que, con el paso del tiempo, dejaría de ser solo una tienda para convertirse en un ícono nacional, una parte entrañable de la vida cotidiana de millones de colombianos.

Sin embargo, en el marco de su aniversario número 120° en 2025, Carulla ha lanzado una nueva narrativa que sintetiza su historia y su transformación: “120 años Carulla, todo ha cambiado, nada ha cambiado”. Bajo este concepto, la marca invita a los colombianos a reflexionar sobre cómo, a pesar de los avances, las nuevas ciudades, los nuevos formatos, las múltiples ofertas diarias y la expansión en surtido, hay elementos que siguen intactos: el compromiso con la calidad, el servicio cálido y humano y el respeto por la tradición.

Ahora, todo ha cambiado y las promociones están todos los días, los precios son más competitivos, el surtido creció en más de 3.000 referencias y hay productos para todos los gustos y bolsillos. Pero también nada ha cambiado, porque la frescura en frutas, la calidad en carnes, el servicio cálido y experto, la panadería recién horneada y los productos exclusivos siguen siendo los mismos de siempre.

Carulla, una marca centenaria con innovaciones permanentes

La historia de Carulla es también la historia del país y que a su vez demuestra que todo ha cambiado, pero nada ha cambiado pues su esencia se mantiene. En 1907, junto a Francisco Molinos, su socio, José Carulla fundó “El Escudo Catalán”, un almacén que marcó un hito al ofrecer delicatesen y productos exclusivos en una Bogotá aún incipiente. Era un espacio donde la alta sociedad podía acceder a artículos que antes parecían inalcanzables, lo cual convirtió a Carulla en sinónimo de distinción, calidad e innovación desde sus primeros días. La promesa de la marca fue clara desde el inicio: ofrecer siempre lo mejor, sin concesiones.

En 1939, Carulla & Cía. abrió su primera tienda bajo ese nombre en la calle 34 con carrera 13.

Luego, en 1953, Carulla volvió a ser pionera con la apertura del primer supermercado de autoservicio del país en la calle 57, donde los compradores podían recorrer las góndolas y elegir sus productos sin intermediarios. Este nuevo modelo fue tan novedoso que la compañía incluso imprimió manuales de uso para enseñar a los clientes cómo hacer mercado por sí mismos. En ese año, también se introdujo una innovación que cambiaría para siempre la experiencia de compra en Colombia: el carrito de supermercado.

Esta herramienta, hasta entonces desconocida en el país, permitió a los clientes moverse libremente por los pasillos y seleccionar sus productos a su ritmo, marcando el inicio de una nueva era en el comercio minorista nacional.

A lo largo de los años sesenta y setenta, la expansión fue una constante. La empresa llevó su propuesta a nuevas ciudades como Cali y Cartagena, consolidándose como una marca nacional. En 1980, lanzó los primeros almacenes 2×3, ubicados en barrios residenciales como Bella Suiza, que más adelante evolucionarían en lo que hoy conocemos como Carulla Express. Con este nuevo formato, la marca reforzó su promesa de estar cerca de sus clientes, apostando por la proximidad y la conveniencia sin sacrificar la calidad.

Quienes han vivido esta evolución desde adentro destacan el carácter humano de Carulla como uno de sus pilares más sólidos. Marco González ha sido testigo de esta transformación. Ingresó a Carulla en 1980 y, tras 45 años de trayectoria, recuerda con emoción el espíritu humano que ha marcado la empresa. «Tengo guardado mi primer cheque por $6,43. Decidí no cobrarlo, sino guardarlo como un símbolo de mi historia en la compañía», cuenta con una sonrisa. Entre sus recuerdos destaca cómo el entonces presidente de Carulla, Enrique Luque Carulla, recorría los almacenes en Navidad para saludar personalmente a cada empleado. «Yo estaba surtiendo yuca, mis manos llenas de barro. Me dio la mano sin reparo y me deseó felices fiestas. En ese momento entendí que en Carulla el empleado siempre ha sido lo más importante».

Con la llegada del siglo XXI, Carulla enfrentó una nueva etapa de consolidación. Foto: cortesía Carulla
Más novedades y crecimiento en el siglo XXI

Con la llegada del siglo XXI, Carulla enfrentó una nueva etapa de consolidación. En el año 2000 se fusionó con Vivero, ampliando su presencia nacional. Más adelante, en 2007, el Grupo Éxito adquirió Carulla-Vivero, integrando su operación sin perder la esencia de la marca. Bajo esta nueva estructura, Carulla continuó afianzando su identidad, apostando por una experiencia de compra basada en la frescura, la calidad y el servicio diferencial. En 2015 celebró la apertura de su tienda número 100 (Isla Natura en Cajicá), y en 2017 lanzó el formato Carulla FreshMarket, pensado para ofrecer una experiencia premium con productos frescos, saludables y diferenciados.

Este enfoque benefició a los consumidores y a los proveedores colombianos. Alberto Henao, fundador de Lok Foods, recuerda que gracias a Carulla pudo escalar su negocio de chocolates, miel y cacao en polvo, pasando de tres a más de once referencias en tienda. Historias como esta demuestran cómo la marca ha sido una aliada estratégica del agro y de los pequeños productores locales, llevando productos del campo colombiano directamente a la mesa de los hogares.

Así, la evolución no se ha detenido. En 2024, la llegada de Grupo Calleja trajo consigo una nueva etapa, con una apuesta decidida por la variedad, el ahorro y la cercanía. Carulla aumentó su surtido en un 40 %, con más de 3.000 nuevas referencias en sus góndolas, ofreciendo así más opciones, más ofertas y más días especiales para que hacer mercado sea no solo más fácil, sino también más económico. La visión es clara: ofrecer la calidad de siempre, pero ahora al alcance de todos.

El aniversario 120° llega con una renovación tangible: 25 tiendas han sido reconvertidas para reforzar su carácter como supermercado de todos los colombianos. Estas remodelaciones contemplan mejoras en secciones clave como carnicería —con mayor espacio, mejor servicio y cortes más diversos—, fruver —con frutas y verduras más frescas—, panadería horneada todos los días, góndolas con productos gourmet, saludables e importados, y soluciones de comidas listas para consumir. Se trata de una evolución en la experiencia de compra que busca combinar lo mejor del pasado con las exigencias del consumidor moderno.

Así lo percibe también María Aurora Vaquero, clienta fiel desde su infancia. “Mi papá decía que la carne se compraba solo en Carulla. Para él no había otro lugar y así se mantiene”, recuerda. Esa tradición ha pasado de generación en generación, porque para muchos, Carulla no es solo un lugar para mercar, sino un símbolo de confianza y cercanía.

Además, la marca ha reafirmado su compromiso con el campo colombiano, apostando por compras locales, relaciones directas con los productores y una cadena de abastecimiento responsable que fortalece la economía del país. Cada tomate, cada arepa, cada chocolate en sus estantes representa una historia compartida entre campo y ciudad.

Con una inversión proyectada de US$100 millones por parte del Grupo Éxito y Carulla en 2025, el futuro es prometedor. La meta es que cada colombiano tenga acceso a un Carulla cercano, accesible y confiable, donde la frescura, la variedad, el servicio y el precio justo estén garantizados.

En un entorno competitivo, la promesa de Carulla sigue siendo la misma de hace 120 años: llevar lo mejor a los hogares colombianos. Todo ha cambiado, sí. Pero, al mismo tiempo, nada ha cambiado. La esencia sigue viva. Carulla sigue siendo ese vecino confiable, el de siempre, ahora más cerca que nunca.
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El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile

El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile


Economía > Noticia
Domingo 10 agosto de 2025 | 13:30
El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile

Jordan Arce

Periodista. Informando para BioBioChile desde Perú.
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Supermercados Mass
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Una nueva propuesta de tiendas de proximidad y bajo costo irrumpe en el mercado chileno, bajo el alero de un gigante peruano.

La cadena peruana Mass inició su actividad comercial en Chile y puso en marcha un ambicioso plan de crecimiento orientado a transformar el sector del retail nacional con su modelo de hard discount.

La marca, perteneciente al grupo Intercorp, eligió el mercado chileno como el primer destino internacional de su expansión, con el objetivo de replicar el éxito obtenido en Perú y posicionarse como una alternativa económica frente a un escenario dominado por grandes cadenas.

El ingreso oficial de Mass a Chile se concretó con la compra de la cadena Erbi y sus 33 locales en octubre de 2024. Esta operación no solo facilitó la entrada de la marca, sino que sirvió como base para adaptar el formato de tiendas de descuento a la realidad chilena.

Las nuevas tiendas buscan atraer a los consumidores con una propuesta que incluye precios accesibles, una selección limitada de productos y una experiencia de compra ágil.
Primera tienda en Santiago

Pese a que la marca llevaba registrada en Chile hace más de medio año, Mass recién inauguró su primera sede en la avenida Eliodoro Yáñez, en la comuna de Providencia, Santiago, donde antes operaba un supermercado Erbi.

El local fue rediseñado bajo el formato hard discount, caracterizado por una exhibición sencilla de productos, estanterías sin ornamentación y un enfoque en la eficiencia operativa. En este primer piloto, la oferta tiene productos nacionales con un surtido reducido, enfocándose en resolver necesidades básicas.

Sobre la estrategia implementada, los representantes de la compañía explicaron en su sitio web peruano: “Manteniendo siempre procesos simples y costos bajos, logro tener los mejores precios todos los días y cerquita a tu hogar.” Este enfoque busca diferenciar a Mass de las grandes cadenas tradicionales, reproducir el modelo del Perú y conquistar a un público chileno cada vez más dispuesto a buscar alternativas de conveniencia.
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El arribo a Chile de los supermercados "hard discount" del millonario peruano Carlos Rodríguez-Pastor
Rápida expansión

Tras la apertura de su primera tienda en Santiago, Mass comenzó a mostrar abiertamente sus planes de expansión. Carteles en el punto de venta, publicaciones en redes sociales y un sitio web especializado invitan a propietarios a ofrecer espacios en arriendo con el mensaje: “¡Ayúdanos a pintar de amarillo Chile!”.

La compañía solicita locales de más de 200 metros cuadrados, con preferencia por ubicaciones en primeros pisos o proyectos en desarrollo en zonas con alto flujo peatonal, barrios residenciales y áreas cercanas a colegios, universidades, mercados o estaciones de transporte.

De acuerdo a lo informado en Diario Financiero, la apertura en Santiago marca el inicio de una estrategia mucho más ambiciosa. Tanto desde el local físico como desde plataformas digitales, Mass ha desplegado avisos para captar nuevos espacios comerciales y acelerar el proceso de expansión.

En LinkedIn, la marca afirma: “Si tienes un local y estás buscando arrendarlo, queremos conocerte. Nuestra herramienta te permite enviarnos los datos de forma rápida y sencilla, para que podamos evaluarlo de forma rápida y eficiente.”

En su análisis sobre el crecimiento de la cadena, Daniel Encina, CEO de Xbrein, señaló: “Todo indica que sí será agresiva. Erbi tiene actualmente solo 33 ubicaciones, y ese número debería al menos multiplicarse por cinco en el corto plazo”.

Los datos del grupo Intercorp confirman la velocidad de esta expansión. Solo entre 2019 y 2024, la cadena Mass pasó de tener 400 a 1.250 tiendas en Perú y la meta para la temporada vigente es abrir 300 locales adicionales, de los cuales 96 ya han sido habilitados.

Según las declaraciones del CFO del grupo, Marcelo Ramos, durante una conferencia con inversionistas, “se esperan nuevas aperturas en el segundo semestre, quizás algunas incluso antes”.
Una estrategia respaldada

La apuesta de Mass en Chile se sitúa en un contexto donde los modelos de hard discount han demostrado éxito en el extranjero. La marca se inspira en referentes como Aldi y Lidl, cadenas alemanas que han liderado el mercado europeo y estadounidense con tiendas eficientes, productos esenciales y precios sustancialmente bajos.

En Chile, la llegada de Mass implica la reaparición de un formato minorista que ya estuvo presente en versiones anteriores como Ekono y que ahora busca consolidarse en barrios urbanos y regiones.

La transformación de los locales de Erbi en espacios Mass forma parte central de la estrategia. En opinión de analistas del sector, este nuevo formato permitirá a la cadena mejorar la participación de mercado anterior y potenciar su propuesta en un nicho que no está cubierto por los grandes actores nacionales bajo criterios estrictos de hard discount.
Desafíos y particularidades

El desembarco de Mass ocurre en un mercado chileno donde cuatro conglomerados concentran más del 90% del segmento: Walmart, Cencosud, SMU y Falabella. Estos operadores cuentan con una red de supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia, como Líder, Jumbo, Tottus, Santa Isabel y Unimarc.

La competencia de Mass también incluye formatos de menor tamaño como Oxxo, Castaño, Pronto, Upa/Upita y AStop, que suman más de 1.500 puntos de venta con una oferta variada y presencia transversal en diferentes niveles socioeconómicos.

Respecto a la localización de las nuevas tiendas, Encina detalló al Diario Financiero: “Estos locales tienen ubicaciones muy transversales: están presentes tanto en zonas ABC1 como en sectores C2, C3 y D. Es una estrategia de localización bastante particular, ya que atienden demandas muy distintas con propuestas comerciales que no siempre se ajustan a las características del público al que apuntan.”

Esta dinámica presenta oportunidades y retos para Mass, que ha elegido enfocarse en barrios residenciales y zonas de alta circulación de personas.

En el entorno competitivo, la opción de comprar actores locales no ha sido descartada por la matriz de Mass. Directivos del grupo señalaron que Intercorp analiza adquisiciones tanto en Chile como en Ecuador para acelerar su penetración.

Fuentes del sector consideran la posibilidad de un movimiento más ambicioso: la adquisición de un competidor relevante como SMU, que opera cadenas orientadas a precios bajos como Mayorista 10 y Super 10, con superficies de venta más amplias.
Adaptación del modelo

Las tiendas Mass en Perú se posicionaron como una respuesta directa a las bodegas de barrio y canales tradicionales, valiéndose de una estrategia que privilegia lo esencial: alimentos básicos, conservas, lácteos, golosinas, artículos para el aseo y limpieza, así como algunos enseres domésticos.

El inventario es limitado y predominan los productos de marcas propias, lo que posibilita mantener precios por debajo del promedio de supermercados clásicos y responder a necesidades diarias.

La experiencia de compra en Mass pone énfasis en la cercanía y la practicidad. El cliente encuentra una tienda cerca de su hogar donde resulta sencillo y rápido conseguir productos indispensables sin recorrer largas distancias. Ese mismo enfoque está siendo replicado en Chile, donde los locales han sido rediseñados bajo parámetros de simpleza, funcionalidad y economía.
Diferencias de contexto

El despliegue de Mass en Chile se enfrenta a realidades muy distintas a su país de origen. Mientras el canal moderno concentra cerca del 80% del mercado local, el canal tradicional alcanza solo un 20%, cifra inversa a la peruana, donde las bodegas y ferias controlan tres cuartas partes de las ventas.

Además, el mercado nacional cuenta con poco menos de la mitad de la población peruana, lo que implica retos adicionales en términos de escalabilidad y segmentación del público objetivo.

El modelo de hard discount, que en Perú impulsó el rápido crecimiento de Mass, deberá validar su capacidad de adaptación ante preferencias de consumo y estructuras de mercado diferentes. El desafío para la marca será integrar sus atributos distintivos a la dinámica competitiva chilena: eficiencia operativa, catálogo ajustado, precios bajos y presencia en zonas con alta densidad residencial.
Competencia en ambos mercados

En los últimos años, el sector de tiendas de descuento en Perú creció de manera acelerada, impulsando a Mass como uno de los principales actores desde 2016. La competencia se intensificó con la llegada de las tiendas 3A del Grupo AJE, que alcanzaron 100 locales en seis meses, y el anuncio de la chilena Ahorra Food Depot, que proyecta para 2030 un total de 60 tiendas en Lima y otras ciudades. Tambo+ y Oxxo también ampliaron su cobertura, desplegando formatos híbridos de conveniencia y descuento.

En ese escenario, Intercorp diseñó una estrategia que le permitió escalar velozmente y consolidar su marca en las principales ciudades peruanas. Ahora, la apuesta por el mercado chileno —aprovechando la transformación de Erbi y el respaldo financiero del grupo— busca reproducir ese dinamismo en un entorno más concentrado y competitivo, donde la diferenciación por segmento y la cercanía con el consumidor resultarán determinantes para definir la nueva estructura del retail.

Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad - AmericaMalls & Retail

Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad - AmericaMalls & Retail


Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad

El comercio minorista continúa evolucionando con pasos firmes hacia la integración de experiencias físicas con la innovación digital.
by España-Moda-Opinion
agosto 7, 2025
in Opinion, Retail Consumo, Retail Online
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El comercio minorista continúa evolucionando con pasos firmes hacia la integración de experiencias físicas con la innovación digital. La reciente reapertura de la tienda de Whole Foods Market en Reston, Virginia, el pasado 6 de agosto, ejemplifica perfectamente esta tendencia y nos invita a reflexionar sobre el futuro del retail de proximidad en el contexto digital y las nuevas experiencias de consumo. Te invitamos a leer el artículo de David Ferro original aquí.

La nueva tienda, con 4.500 metros cuadrados, reemplaza a la antigua ubicación de Reston que operó desde 1996, marcando sin duda un momento crucial en la estrategia de Amazon para consolidar su liderazgo en el sector de supermercados premium. Con una oferta que incluye más de 400 productos locales de Virginia, Maryland y DC, la tienda no solo refuerza su compromiso con la calidad y la cercanía, sino que también implementa innovaciones que trasladan la experiencia de compra a un nuevo nivel.

La experiencia de compra reinventada

Whole Foods, bajo la batuta de Amazon, mantiene su esencia de teatralización y presentación cuidada, con un fuerte énfasis en productos frescos, mostradores asistidos, pescadería, charcutería y carnicería. Sin embargo, la diferencia radica en cómo fusiona esa experiencia con la tecnología.

La integración con Amazon One, la innovadora app de pagos mediante reconocimiento de palma, permite a los clientes pagar sin contacto y con total conveniencia. Además, los miembros Prime disfrutan de beneficios exclusivos, como descuentos semanales en productos seleccionados y un 10% adicional en artículos en oferta, creando un incentivo claro para fidelizar a un segmento de consumidores cada vez más digital y exigente.

Este enfoque estratégico refleja una tendencia global en el retail: transformar las tiendas físicas en ecosistemas integrados, donde la innovación digital no solo complementa, sino que enriquece la experiencia de compra. La utilización de tecnologías como pagos biométricos, ofertas personalizadas y programas de fidelización avanzados contribuye a elevar el estándar del comercio de proximidad.

¿Qué implica esta renovación para el retail de proximidad?

La reapertura de esta tienda señala varias conclusiones relevantes para la industria. Primero, demuestra que el retail de proximidad ya no se limita a ser solo un punto de venta cercano, sino que se convierte en un espacio donde la experiencia, la tecnología y la personalización son los protagonistas. La posibilidad de pagar con la palma de la mano y acceder a beneficios exclusivos refleja la visión de Amazon de transformar cada visita en una interacción más inteligente y adaptada a las preferencias del cliente.

Segundo, confirma que las tiendas físicas continúan siendo fundamentales en la estrategia omnicanal, especialmente cuando se integran con plataformas digitales. La combinación de la presencia física y la innovación digital genera una propuesta de valor diferenciadora que no solo atrae a los clientes habituales, sino que también captura un nuevo perfil de consumidores que busca comodidad, rapidez y experiencias enriquecidas.

Por ejemplo, el enfoque en productos locales también responde a la tendencia de consumo consciente y de apoyo a las comunidades, fortaleciendo el compromiso de la marca con la sostenibilidad y la economía local.

La estrategia de Amazon: Reinventar el retail desde la cercanía

La iniciativa de Amazon con Whole Foods en Reston no es un hecho aislado, sino parte de una estrategia que apunta a consolidar su liderazgo en el retail de proximidad a nivel global. La integración de tecnologías como Amazon One, el programa Prime con beneficios exclusivos, y la apuesta por productos locales y frescos, revela una visión que combina eficiencia, presencia física y personalización.

Además, la apuesta por la innovación en pagos y la reducción de fricciones en la experiencia de compra están alineadas con las principales tendencias del mercado mundial, donde la experiencia del cliente es la verdadera diferenciadora. La posibilidad de pagar con una simple palmada o mediante una app y acceder a ofertas personalizadas, hace que la tienda deje de ser solo un espacio de compra para convertirse en un ecosistema digital-físico que responde a las nuevas expectativas.

¿Qué podemos aprender del ejemplo de Whole Foods en Reston?

Para el sector, este caso ejemplifica varias lecciones clave:Innovar en experiencia y tecnología: La integración de pagos biométricos, apps y beneficios exclusivos crea una experiencia fluida y única.
Foco en lo local y lo fresco: Incorporar productos locales y sostenibles aumenta el atractivo y refuerza la cercanía con las comunidades.

La visión del futuro: tiendas físicas como centros de experiencia

Lo que la reapertura de la tienda de Whole Foods en Reston nos muestra, es que los puntos de venta del mañana serán mucho más que simples lugares para adquirir productos. Se convertirán en centros de experiencia, donde la integración tecnológica, la personalización y el compromiso con la comunidad serán los pilares fundamentales.

La inversión de Amazon en innovación, como el pago mediante reconocimiento de palma, y en ofrecer beneficios exclusivos a los miembros Prime, demuestra que el retail de proximidad puede reinventarse para responder a las nuevas exigencias del consumidor digital. La clave está en ofrecer experiencias relevantes, conectadas y fáciles de acceder, que hagan que el cliente prefiera esa tienda sobre otras opciones digitales o tradicionales.

¿Hacia dónde va el retail de proximidad?

La reapertura de la tienda de Whole Foods en Reston no solo marca un paso más en la estrategia de Amazon, sino que también sienta un precedente sobre cómo será el retail de proximidad en los años venideros. La combinación de tecnología, productos locales y una experiencia de compra cuidada, orientada a la conveniencia y la personalización, marcará la diferencia en un mercado cada vez más competitivo.

Ver también: La sabiduría de la incertidumbre: Lecciones de Charlie Munger para líderes y empresarios

Lo esencial para los retailers tradicionales y emergentes será adoptar estas tendencias, enfocándose en la innovación digital y en crear vínculos más estrechos con sus comunidades. Solo así podrán mantenerse relevantes y ofrecer propuestas de valor que respondan a las nuevas formas de consumo.

Walmart rediseña la conveniencia | LinkedIn

(3) Walmart rediseña la conveniencia | LinkedIn

Walmart rediseña la conveniencia: el nuevo formato Neighborhood Market compite por conveniencia, no por tamaño. Walmart rediseña la conveniencia



31 de julio de 2025

El nuevo formato Neighborhood Market compite por conveniencia, no por tamaño.

Antes de hablar de tamaños, hablemos de enfoque. El renovado formato Neighborhood Market de Walmart no compite directamente con las tiendas de conveniencia por su dimensión, sino por su definición radical de conveniencia. En lugar de reducirse para ajustarse al molde, se expande para atender —con precisión quirúrgica— las verdaderas necesidades del cliente. Y eso, hoy, es lo más competitivo que se puede ser.

El anuncio del nuevo punto en Mesquite, Texas, previsto para finales del verano de 2026, y los dos prototipos recién inaugurados en Santa Rosa Beach (Florida) y Vine City (Atlanta), lo confirman: Walmart está redefiniendo la proximidad no como cercanía geográfica, sino como pertinencia funcional.

Piso de ventas, pickup y delivery: Hubs de experiencia emocional

Las nuevas tiendas, con 5,300 metros cuadrados en promedio de piso de ventas y espacio dedicado a pickup y delivery, no son simplemente supermercados más pequeños. Son hubs de experiencia omnicanal que combinan surtido inteligente, velocidad operativa y servicios clave para la vida diaria. No sorprende que Walmart haya comprometido la apertura o conversión de más de 150 tiendas bajo este formato en los próximos cinco años.
Las personas no quieren una tienda “pequeña”, quieren una tienda que les resuelva

Desde el punto de vista editorial, lo que está ocurriendo aquí es más que expansión física: es una declaración de principios. La marca entiende que las personas no quieren una tienda “pequeña”, quieren una tienda que les resuelva. Y si eso requiere más pan fresco, más refrigeración para pedidos online, una sala de consultas médicas o una habitación para lactancia, entonces eso es lo que debe ofrecer. No es una fórmula, es una escucha activa del consumidor.

En lugar de competir con las convenience stores por espacio, Walmart compite por relevancia. El enfoque está puesto en entregar valor tangible —en precio, tiempo y experiencia— sin importar si se cruza la puerta física o la digital. La clave no está en vender más, sino en resolver mejor.

Este tipo de retail híbrido, sensible al contexto y preparado para el comercio electrónico, es un modelo que otros players del sector deberían observar con atención. Porque en un ecosistema cada vez más saturado de opciones, la lealtad del consumidor ya no se gana con metros cuadrados, sino con inteligencia operativa y empatía.

Darinel Becerra / Director Editorial / Retailers Mag

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados - Forbes Colombia

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados - Forbes Colombia

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados
Narciso De la Hoz G. | agosto 9, 2025 @ 8:06:35 am

Foto: Nutresa.

La transacción, que está condicionada a la obtención de la autorización de integración empresarial de la SIC, refuerza la presencia del conglomerado en un mercado que, según Euromonitor, el año pasado movió más de $2,4 billones.


El Grupo Nutresa S. A. anunció la adquisición del 100% de las acciones de P.C.A. Productora y Comercializadora de Alimentos S.A.S, empresa responsable de la producción y comercialización de helados y de la operación de las heladerías bajo la marca “Mimo’s”.

Mimo’s, con sede en Medellín, cuenta con 806 colaboradores entre franquicias y puntos propios, y una red de 235 puntos de venta distribuidos en 23 departamentos del país. Su planta de producción procesa actualmente entre 1,9 y 2 millones de litros de helado al año, aunque tiene capacidad instalada para producir hasta 5 millones de litros, lo que abre una amplia posibilidad de expansión productiva.

Esta operación, que está condicionada a la obtención de la autorización de integración empresarial por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, refuerza la presencia del conglomerado en el sector de alimentos y bebidas en Colombia, sumando a su portafolio -del que ya hace parte Meals de Colombia- una marca con fuerte arraigo en el mercado local.

Según Euromonitor, los colombianos gastaron $2,41 billones en helados en 2024, lo que equivale al 0,38% del consumo de alimentos y bebidas.

Vea además: Grupo Nutresa reportó ingresos por $10 billones y duplicó su utilidad neta hasta $712.767 millones en el primer semestre

La marca, una de las más tradicionales del país, con 54 años en el mercado, buscará en esta nueva etapa potenciar la innovación. Lucas Muñoz, gerente general de Mimo’s, aseguró a Forbes que la estrategia estará orientada a crecer sin perder la esencia que la ha caracterizado: “Queremos que la marca no pierda su esencia, pero sabemos que tenemos oportunidades de crecimiento alrededor de los puntos de venta, nuestro portafolio de productos y la conquista de un nuevo perfil de consumidor que hoy no tenemos”.

En el corto y mediano plazo, la compañía prevé un ambicioso plan de expansión. Para finales de 2025, espera alcanzar ventas por $85.000 millones, abrir al menos 17 nuevos puntos de venta y renovar varios locales existentes, con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, que hasta ahora se ha centrado principalmente en el formato ‘take out’. En 2024, Mimo’s registró ventas por $75.000 millones, con más de 15 millones de unidades vendidas.

Su top cuatro de productos más vendidos —Mimo’s Crispy Chocolate, Mimo’s Maní Chocolate, Mimo’s Vainilla y Mimo’s Antojo— concentraron el 23% del total de unidades vendidas, sumando cerca de 5 millones de unidades.

La integración a Grupo Nutresa le permitirá a Mimo’s acceder a mayores recursos, capacidades logísticas y estrategias comerciales para fortalecer su posicionamiento y explorar nuevos mercados. Con una planta con capacidad ociosa y una marca consolidada en la mente del consumidor, la sinergia entre ambas empresas podría traducirse en un crecimiento sostenido y una mayor penetración en el sector de helados y postres en Colombia.

El Grupo Nutresa cerró el primer semestre de 2025 con ingresos consolidados alcanzaron los $10 billones, lo que representa un incremento del 14,5% frente al mismo periodo del año anterior. Estos resultados fueron impulsados por un crecimiento equilibrado en Colombia y los mercados internacionales, así como por su ambicioso programa de transformación organizacional.

En el mercado local, las ventas ascendieron a $ 5,8 billones, con un crecimiento del 9,6%, impulsadas por el buen desempeño de los negocios de Café (+21,3%), Chocolates (+16,9%), Otros (+13%) y Galletas (+11%).

A nivel internacional, los ingresos alcanzaron los $4,2 billones, creciendo un 22,1%. En dólares, equivalen a USD 1.001 millones, con un aumento del 14,3%, destacándose los negocios de Chocolates (+57,3%) y Café (+48,5%).

También le puede interesar: Lucas Muñoz, de 28 años, es el nuevo gerente de Mimo’s: este 2025 se preparan para abrir 17 nuevos puntos