viernes, octubre 24, 2025

La Fachada de la Tienda de Barrio: Un Activo Silencioso para la Atracción de Tráfico | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

(6) La Fachada de la Tienda de Barrio: Un Activo Silencioso para la Atracción de Tráfico | LinkedIn


La Fachada de la Tienda de Barrio: Un Activo Silencioso para la Atracción de Tráfico


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

21 de octubre de 2025

En el ecosistema comercial, la fachada y la arquitectura exterior de una tienda de barrio son mucho más que un mero revestimiento; son la tarjeta de presentación 24/7 y el vendedor silencioso que establece el primer contacto con el cliente potencial. Su diseño, iluminación y el estado general no solo reflejan la identidad y los valores del negocio, sino que son elementos clave para generar tráfico peatonal espontáneo y fomentar la entrada.

La Fachada como Generadora de Tráfico

La primera impresión es crucial, y en el comercio minorista, esta se juega en la fachada. Una tienda de barrio con una arquitectura exterior cuidada y atractiva logra:

· Captar la atención inmediata: Un rótulo claro y bien iluminado, una paleta de colores coherente y un diseño limpio detienen la mirada del transeúnte, diferenciando el negocio de su entorno y de la competencia.

· Comunicar el valor: La fachada debe transmitir instantáneamente lo que el cliente encontrará dentro. Elementos como el escaparate (aunque sea sencillo) o los carteles con ofertas o productos destacados, actúan como un anzuelo, mostrando una parte de la propuesta de valor y persuadiendo al cliente a cruzar el umbral.

· Generar Confianza y Profesionalidad: Un exterior bien mantenido, con materiales resistentes y una entrada acogedora, proyecta una imagen de confiabilidad y seriedad. Esto es vital en un negocio de barrio, donde la relación con el cliente se basa en la proximidad y la confianza mutua.

· Influir en la Decisión de Entrada: La fachada es un factor determinante para que un peatón decida si entra o no. Un buen diseño rompe barreras físicas y visuales (como puertas cerradas o enrejados poco estéticos), invitando al acceso.

Elementos clave para optimizar la fachada de una tienda de barrio incluyen: una iluminación atractiva (que destaque también de noche), una cartelería legible y bien ubicada con el nombre del negocio y su oferta, y una entrada despejada y accesible.

Lecciones de las Tiendas de Barrio para el Retail Moderno

Aunque el retail moderno (grandes almacenes, cadenas y comercio electrónico) utiliza tecnología avanzada y estrategias de visual merchandising sofisticadas, puede aprender valiosas lecciones de la simplicidad y efectividad de las fachadas de las tiendas de barrio:

1. Prioridad en la Coherencia e Identidad Visual: El retail de barrio a menudo integra su diseño con el contexto urbano y la arquitectura local, manteniendo una identidad visual fuerte y local. El retail moderno puede adoptar esta lección enfocándose en crear fachadas que reflejen la esencia de la marca y se integren de manera orgánica y respetuosa con su ubicación, evitando diseños genéricos que podrían estar en cualquier ciudad del mundo.

2. El Escaparate como Narrador Sincero: Las tiendas de barrio suelen utilizar sus ventanas y escaparates de forma directa, mostrando el producto con una franqueza que genera cercanía. El retail moderno debe evitar la sobrecarga de información y enfocarse en escaparates funcionales y conceptuales que cuenten una historia simple pero cautivadora, conectando emocionalmente con el cliente.

3. Iluminación para la Visibilidad y Seguridad: La iluminación en la tienda de barrio es crucial para que el negocio sea visible en la noche y para generar una percepción de seguridad. El retail moderno puede usar la iluminación no solo como decoración, sino como una herramienta estratégica para guiar la vista del cliente hacia puntos focales y asegurar que el negocio sea un faro atractivo en el paisaje urbano 24 horas al día.

En esencia, la fachada de la tienda de barrio subraya que la autenticidad y el cuidado del detalle son herramientas de mercadeo poderosas, independientemente de la escala del negocio. La primera impresión es el primer paso hacia una venta, y el diseño exterior es el encargado de dar ese paso.

La relevancia de este video radica en que ofrece claves visuales y conceptuales para el diseño de fachadas de locales comerciales, un tema que se relaciona directamente con la arquitectura exterior de las tiendas de barrio y su potencial para atraer tráfico


¿Qué es lo que más se roban en los supermercados colombianos? - EL COLOMBIANO

¿Qué es lo que más se roban en los supermercados colombianos?


¿Qué es lo que más se roban en los supermercados colombianos?

Fenalco actualizó el inventario de los productos más sustraídos por parte de los delincuentes.

Ningún formato comercial, grande, mediano o pequeño, está exento de los robos “hormiga”, según reveló hoy el gremio del comercio organizado en Colombia, Fenalco.


EconomíaChocolates y carnes frías, los favoritos de los ladrones en los supermercados


Esta actividad ilegal dejó pérdidas el año pasado por $160.000 millones, precisó Jaime Alberto Cabal, presidente de Fenalco, quien presentó el análisis durante la celebración de Góndola 2025, actividad del sector retail o comercio al detal del país, que se celebra en Cartagena.

“No podemos seguir normalizando la pérdida. Más de $160,000 millones en mermas no son solo un dato contable. Son empleos que se ponen en riesgo, inversión que se frena y confianza que se erosiona”, enfatizó.

El dirigente gremial expresó su preocupación por los niveles de sofisticación que se observan en los métodos empleados para cometer los hurtos.

Las prácticas detectadas incluyen el uso de bolsas de aluminio para evadir los sistemas de alarma, el consumo directo de productos dentro de las tiendas sin pago, la alteración de códigos de barra, el uso de tiquetes falsos, la manipulación de devoluciones fraudulentas y la complicidad con personal interno.

Igualmente, mencionó que los hurtos no son cometidos por un solo individuo, sino que detrás hay bandas y estructuras organizadas que incluso emplean a menores de edad para cometer los ilícitos en grandes superficies, hard discount, tiendas de conveniencia o minimercados.

El top 10 de los más robado


El estudio detalló las categorías más afectadas por la delincuencia, entre las que figuran productos de alto consumo y fácil salida, tanto para reventa como para autoconsumo.



Economía¿Qué es lo que más se roban en los supermercados?

En el escalafón de artículos más hurtados figuran:

1- Abarrotes (granos).

2- Productos de hogar como cocina y lencería, que por primera vez entran al listado

3- Carnes frías

4- Licores

5- Dulces y chocolates

6- Artículos de aseo personal

7- Atún y otros enlatados

8- Dispositivos electrónicos

9- Leche

10- Gaseosas.

Cabal explicó que los productos más robados son los que representan menor riesgo para los delincuentes, aquellos con esquemas de seguridad más débiles o de fácil manipulación.

“Esta situación pone en evidencia que las organizaciones criminales se adaptan con rapidez, identifican los puntos vulnerables y utilizan cualquier oportunidad para sustraer mercancías, ya sea por necesidad o por fines de lucro”, añadió.

Fenalco hizo un llamado a las autoridades nacionales y locales para fortalecer la investigación y judicialización de las redes delictivas que operan en el comercio, ante la disminución en la eficacia de las judicializaciones registrada durante el último año.



EconomíaDe dulce en dulce, se roban $122.374 millones en los supermercados


Mientras en 2023 en las ciudades principales un 56% de los casos avanzaban y un 28% en ciudades secundarias, en 2024 estos porcentajes cayeron al 36% y 19%, respectivamente, lo que evidencia una preocupante reducción en la respuesta institucional frente al delito.

jueves, octubre 23, 2025

Marcas colombianas de consumo masivo preparan su ingreso al mercado peruano: ¿cuáles son? . PERU RETAIL

Marcas colombianas de consumo masivo preparan su ingreso al mercado peruano: ¿cuáles son?

Marcas colombianas de consumo masivo preparan su ingreso al mercado peruano: ¿cuáles son?

Dos firmas con presencia consolidada en el sector de consumo masivo y alimentos realizaron gestiones para registrar sus signos distintivos en el país. Las solicitudes incluyen categorías vinculadas a limpieza del hogar y productos alimenticios.
19 octubre, 2025
in Empresas, Nacionales



Dos compañías colombianas del sector consumo masivo y alimentos comenzaron a dar pasos concretos que podrían anticipar su ingreso al mercado peruano. Aunque no han emitido comunicados oficiales, sus recientes movimientos ante autoridades locales muestran un interés real por asegurar presencia en el país y proteger sus marcas.

La estrategia ocurre en un contexto de dinamismo regional, donde empresas extranjeras exploran nuevos destinos para diversificar operaciones y ampliar su red de distribución. El mercado peruano, con más de 33 millones de consumidores y un entorno competitivo en transformación, se posiciona como una plaza atractiva para inversiones del rubro.

Marcas colombianas miran el Perú: ¿cuáles son?

Brinsa S.A., con más de 30 años de trayectoria en Colombia, inició el registro de “Refisal” y “Blancox” ante el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). La solicitud incluye las clases 03 y 05, que abarcan detergentes, jabones, productos higiénicos y desinfectantes; además de la clase 30, que comprende café, cacao, azúcar, arroz, pastelería, miel y sal.

Este procedimiento no implica necesariamente su llegada inmediata, pero sí muestra que busca proteger sus signos distintivos en Perú. La compañía podría estar evaluando un ingreso a mediano o largo plazo, o simplemente prevenir usos no autorizados de sus marcas en el país. Brinsa opera tres unidades de negocio: dos dedicadas al consumo masivo y una orientada al segmento industrial. Entre sus marcas más reconocidas destacan Refisal, enfocada en sal, y Blancox, especializada en limpieza del hogar. Además, abastece productos para marcas propias de cadenas minoristas en la región.

Indecopi también recibió solicitudes de registro de otras empresas extranjeras en el sector alimentario y calzado deportivo durante octubre. Entre ellas destaca Industrias Tomy S.A.S., que pidió registrar la marca “Tomy” en la clase 30, relacionada con galletas dulces, saladas, integrales, tipo sándwich, wafers, mantequilla y tortillas de harina y maíz.

Con sede en Risaralda, esta compañía produce y maquila galletas desde 2007. Sus marcas Tomy y Saltitacos lideran segmentos específicos en supermercados colombianos. En 2025, la empresa superó los 280 empleados e inauguró nuevas instalaciones en La Virginia, Risaralda, como parte de su plan de crecimiento. Durante 2024, Tomy incrementó en 10,16 % sus ingresos netos y en 22,4 % sus activos totales, pese a desafíos regulatorios en el sector alimentario.

Estrategias de inversión y expansión regional

En el ámbito industrial, la empresa provee cloro para tratamiento de agua, hipoclorito de sodio para fabricantes de productos de aseo y ácido clorhídrico para limpieza de superficies. Actualmente mantiene operaciones en Colombia, Costa Rica y República Dominicana, exportando a 13 países. Su portafolio le otorga cerca del 35 % de participación en blanqueadores, detergentes y lavalozas en el mercado colombiano.

En 2025, Brinsa anunció una inversión de entre US$ 90 millones y US$ 100 millones destinada a optimizar eficiencia energética, reforzar la producción y avanzar en innovación tecnológica. Esta cifra se suma a más de US$ 150 millones invertidos en los dos años previos en infraestructura, logística y sistemas de gestión empresarial.

Como parte de su estrategia de crecimiento, construye una refinería con foco en reducción de emisiones y optimización del consumo de energía. Con ello busca fortalecer su capacidad exportadora y abrir nuevas rutas comerciales internacionales.
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Las Escaleras Eléctricas: Historia, Evolución y su Impacto Revolucionario en el Sector Retail - JAIME ANDRES PIEDRAHITA



Las Escaleras Eléctricas: Historia, Evolución y su Impacto Revolucionario en el Sector Retail


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

23 de octubre de 2025

Las escaleras eléctricas, o escaleras mecánicas, representan uno de los avances más significativos en el transporte vertical y la arquitectura moderna, con un impacto particularmente profundo en el diseño y la experiencia del cliente dentro del mundo del retail (comercio minorista).

Origen y Evolución Histórica

El concepto de un "ascensor inclinado" o "escalera giratoria" se remonta a mediados del siglo XIX.

1. Los Precursores

La primera patente de una "escalera giratoria" se otorgó a Nathan Ames en 1859, aunque su diseño nunca se construyó. El camino hacia la escalera eléctrica moderna se aceleró a finales de ese siglo con Jesse W. Reno, un inventor estadounidense que patentó su "ascensor inclinado" en 1892. Este prototipo, más cercano a una cinta transportadora inclinada, se exhibió por primera vez en Coney Island, Nueva York, atrayendo gran atención.

2. El Nacimiento de la Escalera Eléctrica Comercial

El verdadero hito comercial llegó con la colaboración entre Charles D. Seeberger y la Otis Elevator Company. Seeberger desarrolló una escalera móvil con escalones en lugar de rampas. La palabra "escalator" (escalera eléctrica) fue acuñada por Seeberger. La primera escalera eléctrica de uso comercial fue presentada en la Exposición Universal de París en 1900, ganando un Gran Premio y capturando la atención mundial.

Un uso pionero en el retail se dio incluso antes, con la instalación de una de las primeras escaleras mecánicas permanentes en la tienda Harrods de Londres en 1898.

Impacto Positivo en el Mundo del Retail

La adopción de las escaleras eléctricas en los grandes almacenes, y posteriormente en los centros comerciales, no fue solo una mejora funcional; fue una revolución en el diseño espacial y la psicología del consumidor. Su impacto positivo en el retail se manifiesta en varios aspectos clave:

1. Optimización del Flujo de Tráfico y Acceso a Pisos Superiores

Antes de las escaleras eléctricas, los clientes se mostraban reacios a subir múltiples tramos de escaleras fijas, concentrando las ventas en los pisos inferiores. La escalera eléctrica eliminó este esfuerzo físico:

Movilidad Continua: A diferencia de los ascensores, que tienen capacidad y tiempo de espera limitados, las escaleras eléctricas mueven a un gran volumen de personas de forma continua y eficiente.
Distribución de Tráfico: Permiten dirigir el flujo de clientes hacia los pisos superiores y zonas "muertas" del edificio, asegurando que todo el espacio de venta sea accesible y rentable.



2. Aumento de las Ventas por Impulso (Cross-Selling)

El diseño de los centros comerciales y grandes almacenes a menudo utiliza la ubicación de las escaleras eléctricas estratégicamente para maximizar la exposición a la mercancía:

Pausa y Exhibición: El trayecto forzado en la escalera eléctrica obliga a los clientes a una pausa visual, exponiéndolos a displays, anuncios y vitrinas ubicadas en la parte superior e inferior.
Exploración y Recorrido: La forma en que se disponen las escaleras (a menudo cruzadas o separadas) obliga a los visitantes a caminar una cierta distancia en cada piso para encontrar el siguiente tramo, incrementando la probabilidad de que descubran productos no planificados y realicen compras impulsivas.

3. Mejora de la Experiencia del Cliente (Customer Experience)

El confort y la rapidez son cruciales para la permanencia del cliente en el punto de venta.

Comodidad: El movimiento automático reduce la fatiga, haciendo que el acto de "ir de compras" en un entorno de varios pisos sea más agradable.
Percepción de Modernidad: Su presencia simboliza un establecimiento moderno, eficiente y de alta calidad, lo que mejora la imagen de marca del minorista.

4. Impacto en el Diseño Arquitectónico

La fiabilidad de las escaleras eléctricas cambió la forma en que los arquitectos diseñan los edificios comerciales:

Edificios de Mayor Altura: Facilitaron la construcción y el éxito comercial de centros y almacenes con múltiples niveles, optimizando el uso del costoso espacio urbano.
Diseño Interactivo: Se integraron como elementos de diseño, a menudo con balaustradas de vidrio, permitiendo a los clientes tener una vista panorámica del entorno comercial (lo que también sirve como publicidad del espacio).

COLOMBIA - “Euro Supermercados planea llevar su propuesta hacia el mercado del Eje Cafetero” - LA REPUBLICA

“Euro Supermercados planea llevar su propuesta hacia el mercado del Eje Cafetero”



COMERCIO
“Euro Supermercados planea llevar su propuesta hacia el mercado del Eje Cafetero”
miércoles, 22 de octubre de 2025

Carlos Jaramillo, gerente de Euro Supermercados.

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Carlos Jaramillo, gerente de Euro Supermercados, indicó que abrirán seis tiendas y los nuevos locales aportarán hasta $400.000 millones en ingresos
Juan Camilo Quiceno

Euro Supermercados nació como un emprendimiento del retail ubicado en la Central Mayorista de Antioquia y, en sus primeros 24 años de operación, se metió entre las 1.000 empresas más grandes de Colombia.

Actualmente tiene alcance hasta Montería y Barranquilla y su gerente, Carlos Jaramillo, indicó que esperan abrir seis tiendas nuevas con las que estiman llevar su propuesta hacia el Eje Cafetero.

¿Cuántas tiendas tiene la cadena actualmente?

Hoy día, Euro tiene 20 tiendas, una planta de desposte y un centro de distribución. De las 20 tiendas que tenemos, 16 están ubicadas en Antioquia, dos en Córdoba y dos en Barranquilla.
¿Cuál ha sido la clave para crecer en su sector con jugadores nacionales y extranjeros tan fuertes?

Cuando iniciamos en la Central Mayorista, había una hegemonía en el negocio de supermercados, particularmente en Antioquia, con una marca conocida por todos.

Yo llego a esta compañía en 2009 y la meta que, en su momento nos puso la junta, era habilitar cinco tiendas en un periodo de cinco años, pero en el cuarto año ya habíamos superado esa meta. Los minimarkets no teníamos muchas posibilidades en Antioquia, pero la dificultad se convierte en una fortaleza y empezamos ese camino de la expansión que genera algo muy importante para las comunidades: la cercanía.

Leemos lo que implica ser un supermercado y las bondades que tiene la cercanía que puede ofrecerse en el formato del hard discount. Eso nos ha llevado a desarrollar habilidades para ver con una óptica un poco más cercana al consumidor.

Entonces, ¿qué es lo busca el público de Euro, calidad o ahorro, cómo lo tienen definido ustedes?

Hay una cosa que tenemos identificada desde los orígenes: las personas venían fundamentalmente con una frecuencia semanal a buscar lo que denominamos la canasta básica.



Verónica RestrepoGerente de Mercadeo de Euro Supermercados

“La propuesta de valor en Euro la agrupamos en cinco pilares: portafolio o surtido, ahorro efectivo, calidad, productos frescos y servicio. Ese es nuestro valor agregado”.

Lo que hemos buscado mantener es la atención de esos clientes para que encuentren en cada una de esas categorías que conforman la canasta básica, abundancia de marcas, presentaciones y cantidades, todas las que se puedan ajustar a cada necesidad.

Leer esas necesidades ha sido vital porque las familias ya no son numerosas. De hecho, ya hablamos de familias unipersonales y lo que hemos hecho, a través del portafolio, es ofrecer marcas, empaques y precios que se ajustan a cada necesidad. Para nosotros lo importante es mantener esa frecuencia por parte de los consumidores.

De ahí nacen, de alguna forma, las marcas propias, como una respuesta a dar una mejor solución que conecte con esa relación costo-beneficio.
¿Cuánto pesan sus marcas propias en las ventas?

Hoy tenemos poco más de 1.000 referencias en marcas propias que están cuidadosamente elaboradas para cada categoría, viendo las necesidades más demandadas. Sobre 100% de nuestra facturación, las marcas propias están pesando entre 8% y 10% y nuestra meta es llegar hasta 16%.
¿Contemplan la apertura de nuevas tiendas?

Este año hemos logrado firmar unas seis tiendas nuevas que van a estar, muy seguramente, al servicio de los compradores para los años 2026, 2027 y 2028.

Nosotros esperamos con esas seis tiendas nuevas aportarle a a a la sociedad por lo menos, unos 400 empleos más. Hoy tenemos poco más de 2.000 entre directos e indirectos. Además, esperamos que esas seis tiendas nos aporten entre $380.000 millones y $400.000 millones para 2028, eso nos ubicará la facturación por el orden de entre $1,2 billones y $1,5 billones.
¿Apalancados en esas tiendas escalarán en el ranking de las 1.000 Empresas Más Grandes del país?

Nosotros, normalmente, cada año figuramos entre las 500 más grandes. Es probable que, de aquí a 2026, nos montemos entre las primeras 300 compañías en el país con mejores ingresos.

Pero eso para nosotros no es lo más determinante, es mucho más importante la perdurabilidad, crear una organización, que le dé estabilidad a los proveedores, a los clientes, a los colaboradores y a los accionistas.

¿Y piensan llegar a otros departamentos con las nuevas tiendas?

Sí, la idea para este trienio es que podamos llevar nuestra propuesta al Eje Cafetero. Es una zona que consideramos bastante promisoria y dos de las tiendas que tenemos en carpeta estarán ubicadas allá.

¿Esperan mantener y aumentar las ventas en 2025?

Estimamos estar por encima de 3% o 4%.

El imparable ascenso de los Hard Discounters


El imparable ascenso de los Hard Discounters



Alfredo Duplan | Más allá del éxito

Por:

Alfredo Duplan

Publicado: 22.10.2025 - 08:03

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La historia del retail moderno está llena de giros inesperados, y uno de los más fascinantes es el auge de los hard discounters. Un formato que nació en Alemania en la posguerra, cuando cadenas como Aldi (fundada en 1946) y Lidl (fundada en 1973) comenzaron a operar bajo un modelo radicalmente distinto al de los supermercados tradicionales: tiendas pequeñas, surtido limitado, precios bajos y obsesión absoluta por la eficiencia.

El modelo operativo de los hard discounters es casi quirúrgico. Cada metro cuadrado y cada segundo cuentan. La lógica es clara: menos pasos, menos movimientos, menos costo. Un ejemplo emblemático es el uso de códigos de barras en múltiples caras de los empaques. Así, el cajero no tiene que girar el producto buscando el código: basta con pasarlo frente al escáner y listo. Este simple detalle incrementa la velocidad en caja, reduce la necesidad de personal y multiplica la productividad.

Pero la eficiencia no termina ahí. Sus procesos de abastecimiento, la negociación directa con proveedores y la reducción al mínimo de gastos superfluos les permiten liberar recursos que se reinvierten en precios bajos y en el desarrollo de marcas propias. Lo que inició como un formato básico, centrado en precio, hoy ha evolucionado: las cadenas ofrecen líneas premium, productos saludables y diferentes opciones, siempre bajo la promesa de “gran valor por el dinero”.

El éxito de este formato ha sido contundente. En casi todos los países donde participan, los hard discounters crecen más rápido que las grandes cadenas tradicionales. Los datos recientes lo confirman: en Reino Unido, la cadena Lidl creció +11% y Aldi +4.7%. Hoy, juntos ya rozan el 20% de participación de mercado, un salto impresionante considerando que hace unos años no representaban ni el 10% del mercado.

En Europa continental la historia es similar. El Schwarz Group (matriz de Lidl y Kaufland) encabeza el ranking con ventas de 167,200 millones de euros en 2023, superando incluso a Carrefour y Tesco. Aldi, por su parte, ocupa el segundo puesto con más de 112,000 millones de euros, consolidando un duopolio alemán que marca el ritmo del retail europeo.

España vive otro fenómeno interesante. Mercadona, aunque no es un hard discounter puro, ha adoptado muchas de sus prácticas (eficiencia, marcas propias, precios competitivos). Su participación de mercado alcanza 27.3% en 2025. Lidl, al mismo tiempo, sigue expandiéndose y ya controla cerca del 7% del mercado español, mostrando que la fórmula de bajo costo y procesos eficientes sigue teniendo un atractivo masivo.

En México, los hard discounters tienen una historia distinta. Nacieron como una necesidad para atender a consumidores en zonas donde predominaba el comercio informal. Tiendas como 3B y Neto empezaron vendiendo productos básicos a precios bajos, en barrios populares, compitiendo directamente con tienditas y mercados.

Pero en la última década el panorama cambió radicalmente. Hoy, 3B, Neto y Bara están creciendo más rápido que los grandes autoservicios. Los resultados del segundo trimestre de 2025 lo demuestran: 3B reportó un crecimiento en ventas totales de +38.3%, mientras que Bara creció +28%. Ninguna otra cadena de retail en México alcanzó estar cerca de estas tasas.

Las aspiraciones son ambiciosas. 3B espera abrir al menos 500 tiendas en 2025 y ha declarado su intención de pronto poder llegar a 1,000 tiendas por año, desafiando de frente el dominio de Oxxo. Para financiar este plan acudieron a la bolsa de Estados Unidos, donde se hicieron públicos para levantar fondos de expansión. Por su parte, Bara, respaldada por FEMSA, busca acelerar su despliegue y expandirse más allá de su actual foco regional en el centro y sur del país.

No solo eso: 3B está probando nuevos formatos en zonas de mayor poder adquisitivo, con surtidos de productos saludables y de valor agregado, un guiño a cómo Aldi y Lidl supieron moverse más allá del precio para capturar consumidores aspiracionales.

El crecimiento de los hard discounters en México plantea varias preguntas estratégicas:¿Hasta dónde podrán crecer en México? El país tiene espacio para miles de nuevas unidades, pero la saturación llegará tarde o temprano.
¿Cómo mantendrán la rentabilidad? Con mayores presiones en costos laborales e inflacionarios, su disciplina operativa será puesta a prueba.
¿Qué pasará si se expanden hacia el norte? Allí enfrentarán competidores y consumidores diferentes.
¿Qué tanto mas deben invertir en desarrollo de productos propios? Para ganar en nuevos segmentos, necesitarán más innovación en marcas privadas, desde orgánicos hasta conveniencia lista para comer.
¿Se desvían de su modelo o se mantienen firmes? La pregunta de fondo es si el modelo hard discount puede escalar sin diluir su esencia.

Lo cierto es que, tanto en Europa como en México, los hard discounters ya no son un jugador marginal: son el motor del crecimiento en el retail.

Habrá que seguir muy de cerca hasta dónde pueden llegar, qué tanto logran transformar los hábitos de consumo y si, en su búsqueda de eficiencia, también pueden conquistar la preferencia de nuevos segmentos.

Esto fue Más allá del Éxito. ¡Nos leemos pronto!

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Miniso: cómo una tienda china se convirtió en un fenómeno mundial - Grupo Marmor

Miniso: cómo una tienda china se convirtió en un fenómeno mundial - Grupo Marmor


Miniso: cómo una tienda china se convirtió en un fenómeno mundial
20 octubre, 2025



Miniso es mucho más que una tienda de artículos para el hogar, juguetes o accesorios: detrás de sus estantes hay una historia de visión y estrategia global. Todo empezó con Ye Guofu, un empresario chino originario de Hubei, cuya experiencia en la industria y el comercio minorista lo preparó para identificar oportunidades que otros no veían.

Durante un viaje a Japón en 2013, Ye descubrió tiendas que ofrecían productos con diseño cuidado, funcionales y a precios bajos. Esa combinación de estética y practicidad lo inspiró a crear Miniso, trasladando esa idea a China y adaptándola a la producción local. Su primer local abrió en Guangzhou, y rápidamente su concepto comenzó a expandirse gracias a un modelo de negocio ágil y eficiente.

La clave de Miniso está en su capacidad para renovar constantemente su inventario y mantener precios accesibles sin sacrificar estilo ni funcionalidad. La marca desarrolló alianzas estratégicas con fabricantes locales que le permitieron responder rápido a la demanda y abrir franquicias en distintas regiones de China y, luego, del mundo.

En México, Miniso encontró un socio estratégico en Grupo Sanborns, de Carlos Slim, lo que permitió a la cadena consolidarse en América Latina. Hoy, ofrece desde productos de papelería y cosméticos hasta pequeños electrodomésticos, juguetes y artículos para el hogar, siempre bajo la premisa de combinar utilidad, atractivo visual y precios accesibles.

Lo que comenzó como una observación durante unas vacaciones en Japón se transformó en un negocio internacional: Miniso demuestra que un concepto simple, bien ejecutado, puede conquistar mercados en todo el mundo.

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Miniso inaugura su tienda más grande de Centroamérica: Miniso Land • Periódico Digital Centroamericano y del Caribe

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Miniso inaugura su tienda más grande de Centroamérica: Miniso Land





La apertura de su nueva tienda en Oakland Place consolida su liderazgo en la región y refuerza su compromiso de seguir creciendo junto a los guatemaltecos.

Guatemala. MINISO Guatemala celebra la inauguración de MINISO Land en Oakland Place, la tienda más grande de la marca en Guatemala y Centroamérica. Este nuevo espacio representa un paso importante en la expansión de la compañía, que actualmente cuenta con 28 tiendas en el país y proyecta alcanzar 32 sucursales para el cierre de 2025.

Desde su llegada en 2018, MINISO ha construido una comunidad fiel de consumidores. Con MINISO Land, la marca reafirma su compromiso de continuar creciendo en Guatemala y ofrecer espacios que inspiran, divierten y acompañan el estilo de vida de sus clientes.

“Este proyecto refleja nuestra visión de seguir fortaleciendo nuestra conexión con los consumidores locales. MINISO Land, es la evolución de nuestra marca en Guatemala. Queremos que cada visita sorprenda, que nuestros clientes encuentren más de lo que les gusta, y que vivan una experiencia única”, expresó Jeannette de Sandoval, gerente de Mercadeo de MINISO Guatemala.

MINISO Land: una experiencia única para los Miniso lovers

Ubicada en el segundo nivel de Oakland Place, MINISO Land está diseñada para ofrecer una experiencia de compra colorida, divertida e interactiva. Su diseño moderno y funcional ofrece espacios más amplios, zonas temáticas y rincones instagrameables ideales para capturar momentos y compartirlos en redes sociales. Cada visita está pensada como una experiencia inmersiva donde los visitantes pueden explorar, interactuar y disfrutar en un entorno que combina color, creatividad y estilo.

En esta nueva tienda, los visitantes encontrarán una amplia gama de productos que incluye peluches y licencias oficiales de Disney, Sanrio, Barbie, BT21, Snoopy, Osos Escandalosos, entre otros; además, una variedad de accesorios, productos de cuidado personal, belleza, artículos tecnológicos, papelería, juguetes, blind boxes, y mucho más en un solo lugar.

“Con MINISO Land buscamos que cada visita sea más que una compra; queremos crear momentos memorables para nuestros Miniso Lovers, con más productos, más variedad y más diversión. Así, reafirmamos nuestro compromiso de acercar a los guatemaltecos productos accesibles, modernos y alineados a su estilo de vida urbano”, comentó Alex Ye, Country Manager MINISO Casa Matriz.

Como parte de la apertura, las primeras 100 personas que visitaron la tienda recibieron un blind box de la colección Mickey Fun Crash. Además, los miembros del programa de lealtad MINISO Lover disfrutaron de descuentos exclusivos durante la inauguración.

“Invitamos a todos los Miniso Lovers a vivir la magia de este nuevo espacio, ideal para compartir en familia, con amigos o pareja, y perfecto para crear contenido en redes sociales”, agregó Ye.

Fuente. MINISO Guat

Placer y planificación: la nueva lógica del consumo en Colombia - KANTAR

Placer y planificación: la nueva lógica del consumo en Colombia


Placer y planificación: la nueva lógica del consumo en Colombia


21 OCTUBRE 2025


Jaime García


COUNTRY MANAGER DE WORLDPANEL BY NUMERATOR

Colombia vive una dinámica particular: el consumo se mantiene firme a pesar de un entorno de crecimiento económico moderado, presiones inflacionarias y altos niveles de informalidad laboral. Los hogares no han dejado de gastar, pero sí están gastando de forma distinta: más planificada, más consciente y más emocional.

El hogar se consolida como el epicentro del consumo, y el placer es un motor clave: el 53% de los colombianos comen por gusto o antojo. Al mismo tiempo, droguerías y tiendas de conveniencia emergen como canales estratégicos para categorías de OTC, bebidas y cuidado personal, revelando un shopper dual: que busca indulgencia, pero no deja de planificar.
El reto: responder a un shopper dual

Este equilibrio entre placer y planificación está redefiniendo surtidos, momentos de compra y activaciones. Ya no basta con estar presente: las marcas deben construir relevancia emocional y funcional en cada interacción, entendiendo que tiempo y lugar pesan tanto como precio.
Planear con datos es liderar en el mercado FMCG

Para destacar en este contexto, es fundamental anticipar cómo evolucionan las misiones de compra, cómo cambia el mix de canales y qué impulsa realmente la decisión final. Con insights profundos, las marcas pueden transformar información en acción estratégica. te ayudamos a obtener estos datos esenciales de tú categoría con agilidad, permitiendo a los equipos tomar decisiones más informadas, redefinir su portafolio y fortalecer su posición competitiva.

Descarga el one pager con más insights del mercado colombiano o habla con nuestros expertos para descubrir cómo fortalecer tu estrategia de categoría para 2026.

miércoles, octubre 22, 2025

IGD: Las tiendas físicas tradicionales llegaron para quedarse | PLMA

Escáner electrónico internacional de la PLMA | PLMA

IGD: Las tiendas físicas tradicionales llegaron para quedarse



El informe "La tienda hiperconectada" de IGD revela que el comercio minorista físico se está reinventando, no reemplazando. A pesar de las predicciones generalizadas de declive, se espera que los formatos tradicionales (supermercados, tiendas de descuento y tiendas de conveniencia) conserven el 94 % de la cuota de mercado mundial de alimentación para 2029, generando alrededor de 8,9 billones de euros en ventas. Fundamentalmente, se prevé que las tiendas físicas sumen 1,6 billones de euros adicionales entre 2024 y 2029, lo que demuestra que el comercio minorista tradicional sigue siendo esencial, siempre que se adapte a la transformación.

La "tienda hiperconectada" sitúa la tecnología en el centro de la evolución del comercio minorista. Los avances en automatización, IA, visión artificial y robótica ya están mejorando la eficiencia, reduciendo los costes laborales y mejorando la experiencia del comprador. IGD identifica tres "zonas de poder" interrelacionadas para el éxito: experiencias de compra mejoradas, equipos de tienda capacitados y operaciones optimizadas. Juntos, forman un motor digital que impulsa la rentabilidad, la productividad y la fidelización.

Para los proveedores, las tiendas conectadas prometen datos en tiempo real sobre la demanda, el inventario y el rendimiento de las promociones, lo que permite activaciones más rápidas, menos desperdicios y una mejor ejecución de la marca. Los compradores se benefician de precios precisos, visibilidad de los productos, una navegación más sencilla y un proceso de pago más ágil. Mientras tanto, los minoristas se benefician del comercio unificado, que conecta tiendas, comercio electrónico, fidelización y plataformas de datos en un ecosistema integrado.

Según IGD, los compradores omnicanal gastan entre dos y cuatro veces más que los clientes de un solo canal, lo que refuerza la importancia de la integración.

El informe concluye con un llamado al liderazgo: nombrar un responsable de digitalización de tiendas, rediseñar las tiendas en torno a la rentabilidad, unificar los datos y capacitar a los gerentes en fluidez digital. Para el sector europeo de marcas blancas, el mensaje es claro: la colaboración, el intercambio de datos y la innovación determinarán quién triunfará en la era de la tienda hiperconectada.

martes, octubre 21, 2025

Jerónimo Martins apuesta todo por Latinoamérica: la revolución logística y comercial de Tiendas Ara - CIBUS LINK

Jerónimo Martins apuesta todo por Latinoamérica: la revolución logística y comercial de Tiendas Ara - CIBUS LINK


Jerónimo Martins apuesta todo por Latinoamérica: la revolución logística y comercial de Tiendas Ara.Di Redazione

International News, LATAM
20 Ottobre 2025



Este artículo fue elaborado por el equipo de Food Retail Italia, representante oficial de las ferias internacionales Cibus y TuttoFood Milán en América Latina.

Tiendas ARA es otro ejemplo de cómo en Colombia el formato discount está consolidando su liderazgo, poniendo en dificultad a los grandes formatos tradicionales.
La proximidad se ha convertido en el concepto de partida para todos los retailers comprometidos con este ámbito de mercado. El caso de Tiendas Ara es sintomático.

El grupo portugués ha realizado importantes inversiones en Colombia que, durante los primeros años, tuvieron dificultades para despegar. En Europa sabemos que este es un proceso absolutamente normal: cuando una multinacional del mass market retail entra en un nuevo mercado, paga el precio del desconocimiento del territorio —en su sentido más amplio— que incluye no solo al consumidor, sino también a la competencia local.

La fórmula híbrida con la que Ara intentó abrirse mercado —una amplia presencia de marca privada en un contexto aún dominado por marcas industriales— no facilitó el arranque, y fue el propio consumidor colombiano quien orientó el formato hacia su vía más rentable.
Los años anteriores, marcados por una fuerte inflación y por un evidente “trading down” en el comportamiento del consumidor, acentuaron el desplazamiento hacia la marca privada.
El resultado de 2024 ha sido claramente positivo.
En este artículo analizamos el estado actual de Tiendas Ara, pero sobre todo la evolución del Grupo Jerónimo Martins, que opera en varios países con resultados dispares. A continuación, la verdad detrás de los números del grupo a nivel mundial y, en particular, en Colombia.

FOOD RETAIL ITALIA EN LA FERIA PRIVEL MADRID 5-6 NOVIEMBRE – Pabellón 7 – Stand nr. 7A27A



El ejercicio 2024 de Jerónimo Martins se cerró con una evolución positiva pese a la desaceleración europea.

Las ventas consolidadas alcanzaron los 33.464 millones de euros, un +9,3% respecto a 2023, mientras que el EBITDA ascendió a 2.232 millones (+2,9%), con un margen operativo del 6,7% (frente al 7,1% del año anterior).

El beneficio neto fue de 599 millones de euros, afectado por la dotación extraordinaria de 40 millones a la nueva Fundación Jerónimo Martins.

La expansión internacional del grupo continúa sustentada en tres ejes: liderazgo en Polonia, solidez en Portugal y crecimiento acelerado en Latinoamérica, donde Ara se ha convertido en el principal motor de rentabilidad incremental.

Colombia: Ara vuelve a generar beneficios y acelera su expansión

En un contexto macroeconómico todavía complejo —PIB +1,7%, inflación promedio del 6,6%, desempleo del 10,2%— Ara consiguió incrementar sus ventas un 11,1% en pesos colombianos y un 17% en euros durante 2024, alcanzando los 2.850 millones de euros.
El EBITDA se duplicó (+113%), con un margen del 3,4% frente al 1,9% del año anterior, marcando el regreso a la rentabilidad operativa sobre una base pre-IFRS16.

El crecimiento se apoyó en una estrategia clara: fortalecer el posicionamiento precio y ampliar la penetración de la marca propia como respuesta al deterioro del poder adquisitivo de los hogares.
Durante 2024, la compañía abrió 150 nuevas tiendas (148 netas) y superó los 1.438 puntos de venta, además de poner en marcha un nuevo centro de distribución, mientras avanzaba la construcción de otras plataformas logísticas para 2025.

En 2025, Tiendas Ara mantuvo una estrategia de expansión acelerada en Colombia, impulsada por la finalización y apertura de nuevos centros logísticos clave que optimizaron su capacidad operativa y el abastecimiento nacional.
Solo en el primer semestre del año, la cadena incorporó 96 nuevos puntos de venta, incluyendo 58 locales provenientes de la integración de los supermercados Colsubsidio, lo que permitió superar las 1.530 tiendas a mitad de año.

El ritmo de aperturas se ha mantenido elevado durante todo el ejercicio, con previsiones de cerrar 2025 por encima de las 1.600 tiendas, marcando un récord histórico de crecimiento para el formato discount en el país.
Esta evolución confirma que Ara se ha consolidado como el operador de mayor expansión orgánica del retail colombiano, respaldado por una infraestructura logística moderna y una propuesta comercial de alta eficiencia.

Capacidad logística y expansión: la nueva columna vertebral de Ara

La fortaleza de Tiendas Ara en esta nueva etapa se apoya en una red logística completamente transformada, diseñada para acompañar el crecimiento de su red comercial y garantizar una cobertura nacional eficiente.
El centro logístico de Palmira (Valle del Cauca), inaugurado en mayo de 2024 y plenamente operativo en 2025, se ha convertido en el punto neurálgico de distribución del suroccidente colombiano. Con capacidad para abastecer hasta 200 tiendas, integra áreas de frío y seco, 21.000 metros cuadrados de superficie construida y más de 1.400 paneles solares que lo convierten en una instalación de referencia en sostenibilidad.

En paralelo, el centro de Cota (Cundinamarca) finalizó su construcción en el primer semestre de 2025. Ubicado estratégicamente para servir a Bogotá y la región centro, fue concebido para abastecer más de 250 tiendas, reduciendo significativamente los tiempos de entrega y optimizando los costos logísticos. Esta instalación representa una inversión superior a los 300 mil millones de pesos colombianos, consolidando a Ara como una de las cadenas más avanzadas del país en infraestructura de distribución.

Más al norte, el centro logístico de Girardota (Antioquia) avanza hacia su etapa final de implementación y se espera que entre en operación hacia finales de 2025. Su función será clave para soportar la expansión en Antioquia, la Costa Atlántica y el occidente del país, con una capacidad proyectada para atender entre 180 y 200 tiendas.

Estos tres pilares —Palmira, Cota y Girardota— permitirán a Ara alcanzar una cobertura logística integral en todo el territorio colombiano. Además de garantizar la reposición eficiente y la disponibilidad de productos frescos, congelados y de marca propia, la nueva red permitirá a la compañía soportar picos de demanda regional y mejorar los niveles de servicio en los puntos de venta.
Gracias a esta infraestructura, Ara estima poder incrementar sus ventas anuales entre 400.000 y 600.000 millones de pesos adicionales, consolidando su posición de liderazgo en el discount nacional.

Conclusión

Los resultados de 2024 y el primer semestre de 2025 confirman que Jerónimo Martins ha alcanzado una madurez operativa que le permite sostener el crecimiento incluso en escenarios divergentes.
La Colombia de Ara se ha convertido en la nueva frontera estratégica del grupo, combinando impacto social, eficiencia logística y expansión sostenible.
Con una red de distribución moderna y un modelo de negocio adaptable, Ara está preparada para liderar la próxima fase del retail de descuento en Latinoamérica, impulsando el futuro del grupo portugués desde el corazón de América d

lunes, octubre 20, 2025

COLOMBIA - Tiendas D1, Éxito y Ara dominan el retail colombiano: así quedó el ranking de supermercados 2025 | 360

Tiendas D1, Éxito y Ara dominan el retail colombiano: así quedó el ranking de supermercados 2025 | 360


Tiendas D1, Éxito y Ara dominan el retail colombiano: así quedó el ranking de supermercados 2025

Basado en la eficiencia operativa y la reducción de intermediarios, el modelo de Tiendas D1 transformó el comercio minorista y marcó un cambio definitivo en los hábitos de compra de los colombianos.
19 octubre, 2025
PorJulieth Barbosa

Foto: Redes sociales

El panorama del comercio minorista en Colombia evidencia una clara transformación en los hábitos de consumo y en las estrategias de negocio del sector. De acuerdo con un reciente informe de La Nota Económica, Tiendas D1 encabeza el ranking de supermercados con mayores ingresos en el país, con ventas que alcanzaron los $19,4 billones de pesos, consolidando su dominio en un mercado cada vez más competitivo.

Supermercados en Colombia: D1, Éxito y Ara concentran el nuevo mapa del comercio minorista

El formato de descuento duro, impulsado por D1, ha logrado captar a millones de consumidores gracias a su promesa de precios bajos, simplicidad operativa y cobertura nacional. Su modelo, enfocado en la eficiencia logística y la reducción de intermediarios, le ha permitido desplazar a competidores históricos y convertirse en un referente de transformación dentro del retail colombiano.

En el segundo lugar se ubica el Grupo Éxito, con ingresos por $16 billones de pesos, una cifra que refleja su sólida presencia en el país, aunque también evidencia los desafíos que enfrenta frente a la expansión de los formatos de bajo costo. A pesar de la presión competitiva, Éxito mantiene su fortaleza en las grandes superficies y en la diversificación de servicios, incluyendo sus apuestas digitales y su estrategia de proximidad.

El tercer puesto lo ocupa Ara, de la portuguesa Jerónimo Martins, que reportó ingresos por $13,7 billones de pesos. Su crecimiento acelerado, especialmente en ciudades intermedias, ha sido impulsado por una estrategia similar a la de D1, pero con un enfoque más regional y con una oferta de productos que busca equilibrar precio y calidad. El éxito de Ara confirma la consolidación de los formatos de conveniencia y bajo costo como protagonistas del nuevo consumo masivo colombiano.
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En la cuarta posición aparece Alkosto, con $11,3 billones de pesos, que sigue destacando por su modelo híbrido entre supermercado y tienda de tecnología. Su enfoque en electrodomésticos y productos de alto valor le ha permitido sostenerse en un segmento distinto al de las tiendas de descuento.




Olímpica, con $7 billones de pesos, ocupa el quinto lugar, consolidando su fortaleza en la región Caribe y su expansión en otras zonas del país. El grupo barranquillero ha logrado mantener una presencia relevante gracias a su cercanía con el consumidor y su diversificación en categorías como droguerías y tiendas de conveniencia.

Más abajo en el listado aparecen Cencosud (Jumbo y Metro) con $4,2 billones, PriceSmart con $2,3 billones, Makro con $1,7 billones, SupertIendas Cañaveral con $1,1 billones, y Oxxo con $1 billón de pesos, cerrando el top 10. Estas empresas representan distintos modelos de negocio, desde clubes de membresía hasta formatos de autoservicio rápido, que buscan adaptarse a las nuevas exigencias del consumidor colombiano.

En conjunto, los datos revelan que el sector supermercadista está experimentando una transición hacia formatos más ágiles, de precios bajos y alta frecuencia de compra, impulsados por los cambios económicos y las nuevas dinámicas de consumo tras la pandemia. La consolidación de D1, Ara y Éxito muestra cómo la competencia se ha desplazado hacia la eficiencia operativa, la expansión territorial y la fidelización del cliente mediante la conveniencia y el ahorro.

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Ye Guofu, fundador de Miniso y socio de Carlos Slim que convirtió la marca en un fenómeno  | La Verdad Noticias

Ye Guofu, fundador de Miniso y socio de Carlos Slim que convirtió la marca en un fenómeno  | La Verdad Noticias

Ye Guofu, fundador de Miniso y socio de Carlos Slim que convirtió la marca en un fenómeno

Ye Guofu creó Miniso, la cadena china de productos económicos y funcionales, y se asoció con Carlos Slim para expandirla con éxito en México.

18 de octubre de 2025

AutorCaro Ira



Ye Guofu, fundador de Miniso y socio de Carlos Slim que convirtió la marca en un fenómeno


El crecimiento de Miniso se basó en un catálogo amplio, rotación constante de productos y una cadena de suministro flexible, apoyada en fabricantes locales capaces de adaptarse a la demanda. Gracias a un sistema de franquicias y licencias, solo el 3 % de las tiendas pertenece directamente a Miniso, lo que permitió expandirse rápidamente a nivel internacional, con presencia en más de 100 países y más de 7 mil tiendas hasta marzo de 2025.

En 2020, la compañía debutó en la Bolsa de Nueva York, recaudando 608 millones de dólares y atrayendo inversiones de fondos como Tencent Holdings y Hillhouse Capital. Aunque enfrentó críticas por su imagen japonesa y disputas legales por propiedad intelectual, Miniso mantuvo un crecimiento estable gracias a su modelo de franquicias y control de costos.
Expansión de Miniso en México

Miniso llegó a México en 2016 con tiendas piloto en la Ciudad de México, que rápidamente captaron la atención de estudiantes y jóvenes profesionales. Su éxito llevó a la apertura de hasta tres tiendas por semana, con más de 100 sucursales para 2019. La compañía también estableció un centro de distribución en Tepotzotlán, mejorando la logística y reduciendo costos.
Alianza estratégica con Carlos Slim

En 2019, Grupo Sanborns, de Carlos Slim, adquirió inicialmente el 14.99 % de Miniso BF Holding y más tarde elevó su participación al 33.27 %, convirtiéndose en socio clave en México. Esta alianza permitió integrar la marca a la red de centros comerciales de Slim y fortalecer su expansión nacional, asegurando respaldo financiero y participación en decisiones estratégicas de la cadena minorista.

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domingo, octubre 19, 2025

Las ventas... no es vender humo. | El Pensamiento al Aire TV - AURELIO VELEZ V

 

Mercadona, Consum y Eroski, entre los líderes europeos en marca propia, según NielsenIQ | FRS

Mercadona, Consum y Eroski, entre los líderes europeos en marca propia, según NielsenIQ | FRS


Mercadona, Consum y Eroski, entre los líderes europeos en marca propia, según NielsenIQ


Marks & Spencer lidera una clasificación de veinte cadenas europeas en la que Reino Unido copa las principales posiciones.

Publicado: 13/10/2025 ·
16:42
Actualizado: 14/10/2025 · 18:06


Mercadona, Consum y Eroski se cuelan en la lista de las principales 20 cadenas europeas —discounters aparte— en desarrollo de marca propia, según datos de NielsenIQ. El análisis, que recoge la cuota de ventas en valor de las marcas propias de los veinte mayores distribuidores de gran consumo de los cinco principales mercados europeos (Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y España), confirma el peso cada vez mayor que ha adquirido la MDD en las ventas del sector.


En el ranking, Mercadona ocupa el segundo puesto con un 81% de cuota MDD, solo por detrás de la británica Marks & Spencer, que lidera la clasificación con un 97%. Le siguen Waitrose (47%), Sainsbury’s (44%), DM, Coop UK, Asda y Tesco, todas con cuotas en torno al 42%.

La valenciana Consum figura en duodécima posición con el 35% de cuota de marca propia, mientras que la cooperativa vasca Eroski se sitúa en la decimoquinta plaza con el 33%.

Ocho de las veinte cadenas líderes pertenecen a Reino Unido, lo que confirma la madurez de este mercado en cuanto a impulso e innovación de la marca propia, que ha pasado de ser una alternativa económica a convertirse en un auténtico motor de diferenciación, fidelidad y márgenes.

"Las enseñas británicas están demostrando que las marcas propias pueden competir no solo en precio, sino también en innovación, sostenibilidad y calidad", explica Daniel Ducrocq, vicepresidente de Retail para Europa occidental en NielsenIQ.

Esta tendencia es ahora dominante en el conjunto de Europa, con ejemplos como Mercadona, que en los últimos años ha profundizado en un modelo de menos referencias pero de más rotación y calidad, o Consum, que combina su apuesta por la proximidad con una oferta equilibrada entre marca del fabricante y marca propia.

En total, 24 cadenas europeas superan ya el 30% de cuota de valor en ventas de marca propia, excluyendo a los grandes discounters como Lidl o Aldi. "

"El crecimiento de la MDD está redefiniendo la estructura competitiva del gran consumo europeo", subraya Ducrocq. Las cadenas están usando la marca propia como una palanca estratégica para reforzar su posición y fidelizar al consumidor en una coyuntura marcada por la pérdida de poder adquisitivo.




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Esta empresa española se hace con el control de Mere, el supermercado low cost

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Esta empresa española se hace con el control de Mere, el supermercado low cost


La barcelonesa Vigalight S.A. adquiere el 100% de las acciones de Mere, el llamado “Lidl ruso”, y prepara su relanzamiento en España



Supermercado Mere. Foto: Instagram
Por Alba Carbajal19 OCT 2025 10:32 Comentarios

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La cadena de supermercados Mere, conocida popularmente como el “Lidl ruso”, ha cambiado oficialmente de manos. Según documentos mercantiles y fuentes consultadas por Tendencias Hoy, la compañía Vigalight S.A., con sede en Barcelona, ha adquirido el 100% de las acciones de Mere en España, completando la operación el pasado mes de septiembre. El movimiento supone un intento de rescatar el modelo de supermercado hard discount que, tras un debut prometedor, terminó desmoronándose entre problemas financieros, tensiones geopolíticas y sospechas sobre su origen de capital.
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Un nuevo actor para un viejo proyecto

La historia de Mere en España parecía cerrada a mediados de 2025, cuando sus últimas tiendas —ubicadas principalmente en Castilla y León y la zona de Levante— bajaron la persiana de forma definitiva. Sin embargo, la entrada de Vigalight S.A., una sociedad inscrita en el Registro Mercantil de Barcelona y dedicada al comercio minorista de productos alimentarios, ha reactivado las expectativas sobre la posible continuidad del proyecto bajo una nueva estructura empresarial.

De acuerdo con el registro público Einforma, Vigalight es ahora la propietaria absoluta de la marca Mere en España, una operación que, aunque en apariencia completamente nacional, mantiene conexiones con empresarios rusos vinculados a la anterior etapa del grupo.

Al frente de Vigalight se encuentra Ilia Aleksandrovich Egin, un empresario de origen ruso afincado en España desde hace varios años. Egin fue designado administrador único de la compañía en enero de 2025, aunque su nombre no es desconocido dentro del sector de la distribución alimentaria.

Su trayectoria incluye vínculos directos con las empresas que previamente gestionaban Mere en el país: Marketlights S.L., encargada de las tiendas en Cataluña y Levante, y Seranval Trade & Investments S.L., responsable de la zona norte. Ambas compañías cesaron operaciones a lo largo de 2025, coincidiendo con el cierre total de la cadena en España.

Fuentes del sector apuntan que la breve aparición de Egin como administrador en Seranval, durante apenas un día en julio de este año, pudo estar relacionada con los últimos trámites de liquidación y la posterior transferencia de activos a Vigalight, en lo que se interpreta como una maniobra de reestructuración empresarial más que como una compraventa convencional.
La sombra rusa: vínculos con Torgservis y el modelo Svetofor

Aunque la nueva propietaria es española en su registro, las conexiones con el grupo ruso Torgservis, matriz de Mere, siguen siendo evidentes. Este conglomerado, con base en Siberia, controla varias cadenas de supermercados de bajo coste, entre ellas Svetofor, considerada la inspiración directa del formato Mere.

Según información corporativa disponible en Rusia, Egin figura como directivo de Torgservis 69 y Torgservis 150, dos filiales regionales del grupo. Además, otros nombres asociados a las operaciones de Mere en España —como Igor Iagupov, Luliia Astanina o Elena Avtaeva— también aparecen en registros de empresas rusas dedicadas a la distribución alimentaria.


Estas coincidencias refuerzan la hipótesis de que la operación de Vigalight podría tratarse de una fórmula de continuidad controlada desde Moscú, aunque sin una relación societaria directa que la someta a sanciones.
El difícil contexto: cierres, deudas y sospechas

Mere desembarcó en España en 2021 con la promesa de revolucionar el sector del descuento alimentario. Su propuesta era simple y agresiva: productos básicos sin intermediarios, sin decoración, sin marcas conocidas y con precios hasta un 30% más bajos que la competencia. Sin embargo, el modelo —que triunfa en algunos países de Europa del Este— no logró consolidarse en el mercado español.

La cadena cerró la mayoría de sus tiendas entre 2023 y 2025 debido a problemas de rentabilidad, fallos logísticos y la falta de proveedores dispuestos a trabajar con una marca asociada a capital ruso, especialmente tras el inicio de la guerra en Ucrania.

El Ministerio de Asuntos Exteriores español llegó incluso a solicitar un informe al Ministerio de Economía sobre la posibilidad de sancionar a los propietarios de la cadena, debido a su vinculación con empresas y fondos sujetos a restricciones europeas. No obstante, no se llegó a tomar ninguna medida formal.

Historia mercadológica (II) - CARLOS FERNANDO VILLA

Historia mercadológica (II)




1940 fue el año durante el cual Dick y Mac McDonald abrieron el primer restaurante de las famosas hamburguesas en San Bernardino, California, y también fue el año que marcó el inicio de la venta de televisores para el hogar, cuya programación salió al aire sin comerciales inicialmente. En 1941 aparecieron los primeros pesticidas en aerosol y las pilas.

En 1945 la American Marketing Association llegó a 1.557 miembros (las cuotas eran de US$5 anuales de los cuales US$2 se destinaban al Journal of Marketing). Como productos exitosos de ese año se cuentan los lentes de contacto, los productos Tupperware, y las comidas precocidas y congeladas. Al año siguiente, en 1946 aparecieron las máquinas de café expreso, los productos de Estee Lauder, y la cámara instantánea de Polaroid. En 1947 se lanzaron al mercado los limpiadores de Ajax, los procesadores de comida y llegó el jeep Land Rover al continente americano.

En la Universidad de Illinois en, Champaign Urbana, nació la primera agrupación de estudiantes de mercadeo, el Illinois Marketing Club en 1948, siendo también el año durante el cual se tuvo el primer acuerdo sobre tarifas y comercio, conocido como Gatt.

En 1950 Xerox vendió la fotocopiadora, equipo que hoy es parte integral de las oficinas. Ese mismo año Neil Borden y James Culliton, hablaron en las cátedras de Harvard sobre lo que más tarde se convirtió en la teoría de la Mezcla de Mercadeo o 4 Pes, que definió Jerome McCarthy en 1960. En 1953 aparecieron las guías de TV y los primeros equipos en color; surgieron las películas y caricaturas tridimensionales y se utilizaron los primeros hornos de microondas en los restaurantes.

En 1955, Sidney J. Levy, profesor de la Universidad de Arizona, presentó las primeras teorías sobre la cultura del consumo, habiendo impulsado la aparición de las entidades pro defensa del consumidor y en ese año también, Levy dio gran importancia a las marcas.

Las maneras de segmentar los mercados y la necesidad de comenzar a ser diferentes fueron expresadas en forma amplia y explicativa en 1956 por el profesor, consultor, ex presidente de la AMA, Wendell R. Smith, en la publicación Journal of Marketing de la AMA (Vol. 21, No. 1 de Julio de 1956).

En 1957, John D. McKitterick esclareció el concepto del mercadeo, y en 1959 el profesor Abe Schuchman propuso y realizó las primeras auditorías de marketing, Durante el último año de la década del 50, la marca de cervezas Coors fue la primera en ofrecer al mercado la cerveza enlatada, y las muñecas Barbie’s se convirtieron en las mejores amigas de las niñas.

1960 fue el año de nacimiento oficial de las 4 Pes, y también la televisación de debates de candidatos presidenciales siendo Kennedy y Nixon sus protagonistas. Además, fue el año durante el cual se dio el gran impulso a los restaurantes de comida rápida, a los centros de exhibición de muebles y a las ventas por catálogo.

Theodore Levitt hizo famoso a 1961 porque en ese año el mundo entero comentó el famoso artículo “La miopía del marketing”, llamando la atención sobre la orientación del mercadeo que se estaba dando, lo que para muchos se constituyó en el nacimiento del marketing moderno, haciendo ver la importancia de identificar el campo de acción de las organizaciones, el cual no estaba, ni está, determinado por los productos sino por lo que hacen y los beneficios que ofrecen.

viernes, octubre 17, 2025

Makro impulsa bodegas peruanas con capacitación gratuita - AmericaMalls & Retail

Makro impulsa bodegas peruanas con capacitación gratuita - AmericaMalls & Retail


Makro impulsa bodegas peruanas con capacitación gratuita

Makro lanza “Bodegas de Éxito”, programa gratuito que impulsa la digitalización y crecimiento de pequeños negocios en el Perú



Makro impulsa bodegas peruanas con capacitación gratuita

Las bodegas son el corazón del comercio de barrio en el Perú. Estos pequeños negocios no solo abastecen las necesidades diarias de millones de familias, sino que también representan una fuente clave de empleo y dinamismo económico. Sin embargo, su permanencia y crecimiento enfrentan retos importantes vinculados con la informalidad, la digitalización y la gestión empresarial.

Consciente de esa realidad, Makro, en alianza con Zegel e Inspira, lanzó el programa “Bodegas de Éxito”, una iniciativa de formación gratuita que busca fortalecer la gestión de los bodegueros y promover su desarrollo sostenible dentro del ecosistema comercial peruano.

El rol de las bodegas en la economía peruana

En el Perú existen más de 500 mil bodegas, según datos del Ministerio de la Producción. Estas pequeñas tiendas son responsables de cerca del 70% de las compras diarias de las familias, lo que demuestra su papel esencial en la economía nacional.

Más allá de su relevancia comercial, las bodegas en Perú también cumplen una función social. Son espacios de encuentro comunitario, generan empleo local y garantizan el acceso a productos de primera necesidad, incluso en zonas alejadas. Sin embargo, muchos de estos negocios operan sin una estructura formal o capacitación adecuada, lo que limita su competitividad.

La falta de herramientas de gestión, el escaso conocimiento en marketing digital y las bajas tasas de bancarización son desafíos comunes. Ante ello, programas como Bodegas de Éxito se vuelven fundamentales para brindar acompañamiento, capacitación y oportunidades reales de mejora.

“Bodegas de Éxito”: una iniciativa con propósito

El programa Bodegas de Éxito nace como una respuesta al compromiso de Makro por apoyar el crecimiento de los microempresarios peruanos. Su objetivo principal es fortalecer las capacidades de gestión, ventas y digitalización de los bodegueros, impulsando su profesionalización y competitividad.

La primera edición incluyó cuatro sesiones virtuales y un taller presencial, diseñados con un enfoque práctico y adaptado a la realidad de los pequeños comerciantes. Entre los temas tratados destacan:Gestión financiera básica: control de ingresos y egresos, cálculo de márgenes y planificación de compras.
Estrategias comerciales: técnicas para mejorar la exhibición de productos y la atención al cliente.
Marketing digital: uso de redes sociales y herramientas tecnológicas para aumentar ventas.
Habilidades blandas: liderazgo, comunicación efectiva y resolución de conflictos.

Cada participante recibió acompañamiento personalizado de especialistas en negocios y sostenibilidad, además de acceso a asesorías, premios, becas y una certificación oficial otorgada por Zegel.

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Formación gratuita con impacto real

Tras completar el programa, los participantes de Bodegas de Éxito destacaron la utilidad de los contenidos y el valor de aplicar estrategias modernas en sus negocios. La certificación simboliza no solo un logro académico, sino también una oportunidad para mejorar la competitividad dentro del canal tradicional.

La capacitación gratuita permitió a los bodegueros comprender la importancia de la formalización, la planificación y la innovación. Muchos de ellos aprendieron a utilizar redes sociales, gestionar promociones y optimizar la presentación de sus locales para atraer más clientes.

Además, los talleres fomentaron el trabajo colaborativo y la creación de redes entre los participantes, generando un ecosistema de apoyo entre bodegueros que comparten experiencias y soluciones a desafíos comunes.

Voces que impulsan el cambio

Durante la ceremonia de cierre del programa, Silvana de los Heros, gerente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Makro, resaltó el impacto de la iniciativa:

“Este programa les da herramientas para crecer, innovar y seguir siendo aliados clave de las familias peruanas. Las bodegas son parte del motor económico del país y queremos que cada una tenga la oportunidad de desarrollarse de forma sostenible”.

Por su parte, Micaela Cortés Cabieses, gerente de Sostenibilidad de Supermercados Peruanos, destacó el rol social de las bodegas en la comunidad:

“Las bodegas son parte del corazón de nuestras comunidades. Con Bodegas de Éxito buscamos contribuir a su profesionalización y a que cada bodeguero tenga mayores oportunidades de crecimiento”.

Ambas ejecutivas coincidieron en que este tipo de programas promueve un modelo de negocio más inclusivo y preparado para enfrentar los retos de la modernización y la digitalización.

Un enfoque en la sostenibilidad y la inclusión

El programa de Makro no solo busca desarrollar habilidades técnicas, sino también promover la sostenibilidad económica y social de los pequeños negocios. Las bodegas en Perú cumplen una función vital: son el primer punto de acceso al consumo en miles de comunidades. Por ello, fortalecerlas significa construir economías locales más sólidas.

“Bodegas de Éxito” se diseñó bajo un enfoque de responsabilidad social empresarial, alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). En particular, contribuye a los objetivos de trabajo decente, crecimiento económico y reducción de desigualdades, al proporcionar herramientas de capacitación a un segmento históricamente desatendido por la banca y la educación formal.

Digitalización: el gran reto del canal tradicional

Uno de los principales objetivos del programa fue acercar la tecnología a los bodegueros. Aunque muchos de estos negocios aún operan de forma manual, la digitalización representa una oportunidad clave para optimizar procesos y aumentar la rentabilidad.

Durante las sesiones, los participantes aprendieron a utilizar herramientas sencillas de gestión, como hojas de control digital o aplicaciones para seguimiento de inventario. También se abordó la importancia de los pagos electrónicos, una tendencia creciente en el país que permite atraer a clientes jóvenes y reducir riesgos de manejo de efectivo.

La digitalización, además, ofrece ventajas adicionales como la visibilidad online, la posibilidad de ofrecer promociones segmentadas y la mejora de la atención al cliente. En un mercado cada vez más competitivo, adaptarse a las nuevas tecnologías se vuelve una condición necesaria para sobrevivir y crecer.

Aliados estratégicos: Zegel e Inspira

Para garantizar la calidad del programa, Makro contó con la colaboración de Zegel, reconocida institución educativa enfocada en negocios y emprendimiento, y Inspira, organización especializada en desarrollo de programas sociales.

Ambas entidades aportaron experiencia en diseño pedagógico y acompañamiento formativo, asegurando que los contenidos fueran accesibles y aplicables. Gracias a esta alianza, los participantes pudieron certificar sus aprendizajes con una institución reconocida, agregando valor a su perfil profesional y a su negocio.

Resultados del programa “Bodegas de Éxito”

El balance de la primera edición fue altamente positivo. Decenas de bodegueros culminaron con éxito la formación, obteniendo su certificado oficial y aplicando de inmediato los conocimientos adquiridos.

Entre los resultados más destacados se encuentran:Mayor confianza y liderazgo en la gestión del negocio.
Implementación de estrategias de promoción y fidelización de clientes.
Optimización del control financiero y mejora en la rentabilidad.
Incremento de ventas mediante canales digitales y promociones locales.
Creación de redes de colaboración entre bodegueros.

Estos logros evidencian el potencial transformador de la educación aplicada al comercio de barrio y refuerzan la importancia de seguir ampliando la iniciativa a más regiones del país.

El futuro de las bodegas en Perú

El contexto actual demanda que las bodegas en Perú evolucionen sin perder su esencia. La competencia con grandes cadenas, el auge del e-commerce y la digitalización de los pagos obligan a los pequeños comerciantes a adaptarse rápidamente.

Programas como Bodegas de Éxito representan una oportunidad concreta para modernizar este canal tradicional sin desvincularlo de su rol comunitario. Makro busca escalar el proyecto y ampliar su alcance en próximas ediciones, llegando a más regiones y promoviendo una red de bodegueros capacitados, digitalizados y sostenibles.

Empoderar a quienes sostienen la economía local

Las bodegas en Perú son mucho más que puntos de venta; son pilares de la economía popular y guardianes de la confianza vecinal. A través de “Bodegas de Éxito”, Makro reafirma su compromiso con el desarrollo del país, brindando herramientas que ayudan a los pequeños empresarios a crecer, innovar y mantenerse competitivos.

El éxito del programa demuestra que invertir en capacitación genera un impacto directo en la productividad y en la calidad de vida de miles de familias. Con más conocimientos, mejores prácticas y una visión empresarial sólida, los bodegueros peruanos tienen hoy la oportunidad de construir un futuro más próspero y sostenible.


Alcampo, Carrefour, Dia y Eroski dibujan en FIS el presente y futuro del supermercado franquiciado: "Será más adaptado, flexible y cercano" | FRS

Alcampo, Carrefour, Dia y Eroski dibujan en FIS el presente y futuro del supermercado franquiciado: "Será más adaptado, flexible y cercano" | FRS


Alcampo, Carrefour, Dia y Eroski dibujan en FIS el presente y futuro del supermercado franquiciado: "Será más adaptado, flexible y cercano"


Los principales directores de Franquicias del sector analizan los retos y oportunidades del modelo en un entorno cada vez más competitivo durante la jornada "Franquiciar en supermercados: oportunidad real en mercados de proximidad", organizada por FRS Food Retail & Service en el marco del Franchise Innovation Summit.
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De izda. a dcha.: Mar Calderón (FRS), Jesús Bermejo (Carrefour), Manoli Peña (Dia), Alberto Cañas (Eroski) y Juan Morales (Alcampo). -



Maite M. Vendrell
Publicado: 15/10/2025 ·
16:54
Actualizado: 16/10/2025 · 09:09

Las franquicias de alimentación, apoyadas en la proximidad, la flexibilidad y el respaldo continuo, se consolidan como una opción real y sostenible para emprendedores que buscan crecer de la mano de grandes marcas. Esta fue una de las principales conclusiones de la jornada "Franquiciar en supermercados: oportunidad real en mercados de proximidad", organizada por FRS - Food Retail & Service en el marco de la segunda edición de FIS (Franchise Innovation Summit), que se celebra los días 15 y 16 de octubre en el Estadio Riyadh Air Metropolitano de Madrid.

El encuentro, moderado por Mar Calderón, directora de FRS - Food Retail & Service, reunió a representantes de las principales cadenas de distribución alimentaria en España, quienes compartieron su visión sobre el presente y el futuro de este modelo de negocio. La jornada arrancó con una intervención a cargo de Carlos Azofra, CEO Editor de Infocap (FRS), quien presentó diez claves de la nueva era de la franquicia de supermercados. Durante su exposición, destacó que “se trata de un sector que ha alcanzado la madurez, ha sabido adaptarse a las nuevas demandas de proximidad, conveniencia y sostenibilidad, y que continúa ofreciendo grandes oportunidades para los emprendedores”.

En la mesa redonda participaron Juan Morales, director de Franquicias de Alcampo; Jesús Bermejo, director de Franquicias de Carrefour España; Alberto Cañas, director de Franquicias de Eroski; y Manoli Peña, directora de Franquicias de Dia España. A lo largo del debate, se abordaron cuestiones clave como el perfil del franquiciado ideal, la rentabilidad del modelo, la evolución del supermercado de proximidad, la digitalización, el auge de las marcas propias y la integración de criterios sostenibles.

Perfil del franquiciado: compromiso, actitud y cercanía

El modelo de franquicia ha evolucionado con el tiempo, y con él, también el perfil del franquiciado. Si bien la inversión sigue siendo un factor importante, hoy las enseñas valoran especialmente la actitud, la implicación y el conocimiento del entorno local. "Buscamos en nuestros perfiles franquiciados socios que compartan nuestros valores y atributos y los defiendan frente a los clientes", explicó Juan Morales. "Queremos una relación de socios partners, donde compartimos experiencias y aprendemos también de ellos", agregó.

En Eroski, este enfoque se traduce en una conexión inherente a los valores cooperativos: "Lo que buscamos son personas que entiendan el valor consumidor y que compartan la respuesta social". En opinión de Alberto Cañas, "podríamos hablar en realidad de un perfil muy multiperfil", por las transformaciones que se han ido produciendo con el paso de los años y que "nos han obligado también a nosotros a tener que adaptarnos a todas esas formas nuevas de invertir y trabajar", explicó. En todo caso, el directivo dejó claro que "para nosotros, son una tienda más del grupo; de hecho, casi un 45% de nuestros puntos de venta son franquiciados".

Dia, por su parte, apuesta decididamente por la proximidad y perfiles comprometidos con la comunidad y el entorno en el que se encuentran. Manoli Peña destacó además el papel creciente de la mujer emprendedora: "El 53% de nuestras franquicias han sido puestas en marcha por mujeres", y recalcó que "nos funciona muy bien el perfil interno, la gente que ya conoce la empresa y apuesta desde dentro por el emprendimiento".

Jesús Bermejo coincidió en la importancia del compromiso personal: "Ha de ser alguien con vocación de comercio, que sepa hablar con los clientes y que le guste lo que hace", aseveró.

Tres pilares del éxito: apoyo, adaptación y crecimiento

La propuesta de valor que ofrecen las grandes enseñas a sus franquiciados se basa en tres pilares: acompañamiento, flexibilidad y posibilidades reales de crecimiento. "El acompañamiento es clave", apuntó Manoli Peña. En este sentido, la directiva subrayó que "en Dia damos la posibilidad de financiar el 100% del stock inicial y ofrecemos una evolución real hacia el multifranquiciado. Hoy, uno de cada tres franquiciados de Dia gestiona más de una tienda".

Desde Alcampo, Juan Morales destacó su modelo multiformato como un factor diferenciador: "Podemos ofrecer desde tiendas de ultraproximidad hasta hipermercados. La clave está en adaptarse al entorno, y eso solo se logra con flexibilidad".

Carrefour también permite una elevada adaptación local: "Ofrecemos al franquiciado la capacidad de ajustar surtido y precios a las necesidades reales de cada zona", explicó Jesús Bermejo.

En el caso de Eroski, Alberto Cañas quiso hacer hincapié en que el acompañamiento también se extiende -y especialmente- a los momentos difíciles, un principio compartido por todos los participantes: "En las maduras todos somos felices, pero es en las duras donde hay que estar", reconoció el directivo. "Hay que fijar la línea de ventas en un sitio adecuado y dar apoyo con un plan de viabilidad robusto; la mayoría de las veces sale bien, y cuando no es así hay que apostar", resumió.
La proximidad como eje estratégico

La consolidación del supermercado de proximidad es, para todos los ponentes, una tendencia ya irreversible. Lejos de competir frontalmente con los grandes formatos, este modelo se impone como respuesta a la demanda de conveniencia y cercanía por parte del consumidor.

"La gente busca lo rápido, lo cómodo y el futuro pasa por los distintos formatos de proximidad", apuntó Jesús Bermejo. En esta misma línea, Juan Morales defendió un enfoque de "zonas de vida" donde distintos formatos se integran adaptándose a los diferentes perfiles del cliente: "La inmediatez te lleva cerca del cliente y representa una gran oportunidad", apuntó.

En el caso de Dia, cuya red de franquicias representa ya el 66% de sus tiendas, Manoli Peña resaltó el papel estratégico que desempeña la proximidad en su modelo, con 93 establecimientos ubicados en municipios de menos de 2.500 habitantes: "Nadie mejor que un franquiciado local para entender las necesidades locales", remarcó.

En cuanto a la rentabilidad, los responsables coincidieron en que no existe una fórmula única, ya que depende de múltiples factores como el tamaño del local, el coste de alquiler o el surtido. Sin embargo, todos subrayaron la necesidad de que el modelo sea sostenible para ambas partes. "La franquicia ha de ser un win-win, porque si no gana el franquiciado, no ganamos nosotros", afirmó Jesús Bermejo. "Es preciso pensar en una renta justa".

Manoli Peña sostuvo que "hay que asegurar la rentabilidad óptima al franquiciado, porque esto es un negocio" y añadió que "con la opción del multifranquiciado, en Dia damos la oportunidad de crecer; al disponer más de una tienda, lógicamente la rentabilidad se incrementa". Por su parte, Juan Morales recalcó la importancia de "encontrar el equilibrio justo y del acompañamiento, una vez más, en la gestión".
Marca propia, sostenibilidad y digitalización

El auge de la marca de distribuidor (MDD) fue valorado de forma muy positiva por todos los participantes. Coincidieron en que ya no se asocia solo a precios bajos, sino a productos de calidad con identidad propia: "Ayuda a fidelizar, a diferenciarse y refuerza el vínculo entre el cliente y la enseña", aseguraron.

Por lo que se refiere a la sostenibilidad, también hubo unanimidad al asegurar que es un factor interiorizado que "va mucho más allá de cumplir con la normativa". Todas las cadenas están comprometidas con su integración real en el negocio y recalcaron que "el franquiciado, por su cercanía, es clave para aplicar medidas sostenibles y trabajar con producto local".

En materia de digitalización, todas las enseñas coincidieron en que la innovación tecnológica se ha convertido en una palanca clave para optimizar la gestión de las tiendas y mejorar la experiencia del cliente, tanto en establecimientos propios como en franquiciados. "Aplicamos todas las herramientas tecnológicas también en nuestras franquicias, exactamente igual que en las tiendas propias. Si extrapolamos una innovación al franquiciado es porque está asegurada la rentabilidad. Y si alguien tiene que perder, que sea el franquiciador", afirmó con contundencia Manoli Peña, subrayando el compromiso de la compañía con sus socios.

Alcampo defendió que la tecnología debe estar siempre al servicio de la eficiencia del negocio. En este sentido, Juan Morales hizo referencia al canal online, advirtiendo que "tiene una rentabilidad comprometida y al franquiciado hay que darle siempre una salida que sea rentable", abriendo el debate sobre la viabilidad del ecommerce en el segmento alimentación.

Desde Carrefour, Jesús Bermejo ofreció una visión distinta: "Yo difiero. Creo que el ecommerce es fundamental y hay tiendas en las que representa hasta el 30% de las ventas a través de plataformas como Glovo y Uber Eats. Para nosotros es clave", explicó, señalando que algunas tiendas incluso operan con reposición nocturna para poder atender una alta demanda de pedidos digitales, con cifras de hasta 80 o 90 entregas en una noche.

Esta diversidad de enfoques refleja una realidad compartida: aunque el canal online en alimentación todavía representa una cuota limitada del mercado -en torno al 3% a nivel general-, su evolución será decisiva en los próximos años. En todo caso, todas las cadenas subrayaron que trabajan en una estrategia omnicanal que permita al franquiciado aprovechar los nuevos hábitos de consumo -con especiales "brotes verdes" en el quick commerce- sin poner en riesgo la rentabilidad de su modelo.

En esta línea, se destacó la necesidad de que el franquiciado cuente con herramientas digitales no solo para la venta online, sino también para mejorar la gestión interna, los procesos logísticos y la relación con el cliente: "Se trata de facilitarle la gestión para que pueda centrarse en lo más importante: atender al cliente con cercanía y calidad", apuntaron.

Al cierre de la jornada, los participantes coincidieron en que el supermercado franquiciado del futuro será más adaptado, más cómodo y más centrado en el cliente. La tecnología seguirá facilitando la gestión diaria del franquiciado, pero el factor humano seguirá siendo diferencial. "El mimo, el cariño y el cuidado son lo que nos diferencia, y el camino irá por ahí", concluyeron.