miércoles, noviembre 12, 2025

COLOMBIA - Grupo Éxito continúa entregando resultados sólidos y consistentes. La utilidad neta consolidada alcanzó los $383 mil millones de pesos en los primeros nueve meses del año, consolidando la tendencia positiva en su desempeño comercial y financiero - GRUPO EXITO


Grupo Éxito continúa entregando resultados sólidos y consistentes. La utilidad neta consolidada alcanzó los $383 mil millones de pesos en los primeros nueve meses del año, consolidando la tendencia positiva en su desempeño comercial y financiero




Los ingresos consolidados llegaron a $15,8 billones de pesos a septiembre, con un crecimiento del 4,4% comparado con el mismo período del año anterior, sin efecto de la tasa de cambio, siendo el desempeño de Colombia el mayor impulsor de los resultados del Grupo, con una participación del 78,3% en los ingresos totales

El EBITDA recurrente consolidado para el acumulado del año alcanzó $1,2 billones de pesos, con un crecimiento del 29%

En el tercer trimestre se evidenció un negocio retail impulsado por el destacado resultado en Colombia y en Uruguay, mientras que el negocio inmobiliario impulsó los resultados con un crecimiento de ingresos del 11% en Colombia y 14% en Argentina, excluyendo efecto tasa de cambio

Los resultados consolidados de Grupo Éxito reflejan la consistencia y disciplina en la ejecución de su estrategia, articulada desde los frentes operacional, comercial y financiero. Esta gestión integral ha permitido avanzar hacia una operación más eficiente y sostenible, generando valor para todos sus grupos de interés



Resultados consolidados del Grupo Éxito (Colombia, Uruguay y Argentina)

En el acumulado del año, los ingresos netos consolidados de Grupo Éxito llegaron a $15,8 billones de pesos, con un crecimiento del 4,4%, excluyendo efecto tasa de cambio, comparado con el mismo periodo del año anterior. Durante el tercer trimestre de 2025 Grupo Éxito totalizó $5,2 billones de pesos en ingresos consolidados, registrando un incremento del 3,9% excluyendo efectos de tasa de cambio, con crecimientos en Colombia y Uruguay, pero impactados por los resultados de Argentina.

La operación de Colombia representó el 78,3% de los ingresos consolidados de Grupo Éxito, creciendo 4,6% en el acumulado año y un 4,4% en el tercer trimestre. Así mismo, Uruguay registró un crecimiento del 3,7% excluyendo efectos de tasa de cambio y representó el 18,6% de los ingresos consolidados de la compañía. Argentina por su parte, sigue enfrentando un contexto retador, y su participación en los ingresos de la compañía representa el 3,1%.

Las eficiencias operativas y financieras, junto con la ejecución rigurosa de los planes de acción en costos y gastos, impulsaron una mejora en el margen EBITDA durante el tercer trimestre, que se ubicó en 8,6%, alcanzando $448.017 millones de pesos, lo que representa un crecimiento del 30,9% frente al mismo período de 2024. En el acumulado del año, el EBITDA recurrente alcanzó $1,2 billones con un margen de 8%.

Dando continuidad a los resultados presentados, la utilidad neta consolidada de Grupo Éxito alcanzó $383 mil millones de pesos en los primeros nueve meses del año y $143 mil millones de pesos en el tercer trimestre, con un margen de 2,7%, en contraste con un resultado negativo en los mismos períodos del año anterior. Este cambio es consecuencia de una mejora en el desempeño operativo, menores costos financieros y la contribución de los negocios del ecosistema, además de un efecto positivo no recurrente derivado del reconocimiento de una mayor participación del Grupo en la operación de Uruguay.
 
“En Grupo Éxito nuestro compromiso es claro: crear valor que perdure, acompañando el desarrollo de las personas, las familias y los territorios en los que estamos presentes. Los resultados de este tercer trimestre son un reflejo de ello: hemos avanzado con disciplina y coherencia, consolidando una operación más eficiente, fortaleciendo nuestro ecosistema y reafirmando la confianza en la estrategia que trazamos desde el inicio y así lo demuestran las cifras. La utilidad neta consolidada de Grupo Éxito alcanzó $383 mil millones de pesos en los primeros nueve meses del año y $143 mil millones de pesos en el tercer trimestre del año, revirtiendo la pérdida registrada en los mismos periodos del año anterior; los ingresos consolidados llegaron a a $15,8 billones de pesos a septiembre del 2025 y a $5,2 billones de pesos en el tercer trimestre. Por su parte el EBITDA recurrente consolidado a septiembre fue de $1,2 billones de pesos, con un crecimiento del 28,9% y al tercer trimestre fue de $448 mil millones de pesos, alcanzando un margen de 8,6%, creciendo un 30,9% comparado con el tercer trimestre del año anterior. Cada avance confirma que vamos en la dirección correcta. Con una visión de largo plazo, decisiones firmes y trabajo en equipo, llegamos al cierre de 2025 con optimismo”, afirmó Carlos Calleja, Presidente de Grupo Éxito.


Nota: cifras expresadas en millones de pesos colombianos

"Grupo Éxito continúa avanzando con firmeza, consolidando trimestre a trimestre los resultados de su estrategia operacional y financiera. Como resultado de esta ejecución disciplinada, se mantienen las tendencias positivas en el crecimiento de los ingresos, la optimización de gastos y costos, y la generación de resultados netos con márgenes en expansión. Durante el tercer trimestre de 2025, los ingresos consolidados crecieron un 3,9% excluyendo efectos de tasa de cambio, impulsados por el sólido desempeño de las operaciones en Colombia y Uruguay. La prioridad estratégica del Grupo sigue siendo crecer de manera sostenible, preservar su solidez financiera, fortalecer el ecosistema de negocios y reinvertir parte de las eficiencias logradas de vuelta al negocio, asegurando la creación de valor a largo plazo para todos sus grupos de interés.", afirmó Fernando Carbajal Flores, Vicepresidente Financiero Grupo Éxito.

Colombia lidera el crecimiento de ingresos con foco estratégico en el retail

En Colombia, el Grupo Éxito alcanzó resultados que confirman que el proceso de transformación y la decisión de fortalecer el retail como negocio principal está generando un impacto positivo. En el acumulado del año, las ventas crecieron 4,7% alcanzando $11,4 billones de pesos, en el tercer trimestre crecieron 4,3%, alcanzando $3,9 billones de pesos, impulsadas por un sólido desempeño del segmento de no-alimentos que presentó un crecimiento del 9,1%, por su parte, la categoría de alimentos creció 2,5%.

Las ventas mismos metros también registraron un crecimiento de 5,5%, ubicándose por encima de niveles de inflación y los canales digitales alcanzaron más de $576.000 millones de pesos en ventas, con una participación del 14,6%.

Durante el tercer trimestre del año, los negocios complementarios como el inmobiliario continúan generando un aporte relevante para el resultado del Grupo Éxito en el país. Actualmente, el portafolio inmobiliario de la compañía (opera más de 807 mil metros cuadrados de área bruta arrendable (GLA) en galerías y centros comerciales, que reportaron una ocupación superior al 97%. Los ingresos de Viva Malls crecieron un 12,4% en comparación con el tercer trimestre de 2024 y alcanzando un margen EBITDA del 76,3%. Así mismo, TUYA y Puntos Colombia continuaron mostrando un desempeño sólido y aportaron $3.114 millones y $4.034 millones de pesos respectivamente al resultado neto del Grupo Éxito Colombia.

En términos de rentabilidad, para el acumulado del año el EBITDA recurrente alcanzó $920.389 millones de pesos, con un crecimiento del 39,8%, comparado con el mismo periodo del año anterior; para el tercer trimestre creció 37,6%, alcanzando $345 mil millones de pesos y un margen de 8,4%.

“En Colombia las ventas a septiembre alcanzaron $11.4 billones de pesos, con un crecimiento del 4,7% y en el tercer trimestre llegaron a $3.9 billones de pesos, incrementándose el 4,3%. En total ya se han reconvertido 40 almacenes hacia las marcas Éxito y Carulla, estos han tenido un crecimiento muy positivo en sus ventas del 6,8%, respecto de su marca origen. Por su parte, la estrategia comercial se vio fortalecida por las herramientas del ahorro. Por ejemplo, los productos con precio InSUPERables han registrado un crecimiento del 12% en ventas durante el 2025; así mismo los ImPRECIOnantes, en sus dos ciclos han logrado incrementar las ventas del portafolio de productos participantes en 3,5 y 6,1 veces más respectivamente, generando como resultado la preferencia de compra de nuestros clientes. Las ventas de los canales digitales aportaron el 14,6% de las ventas totales”, afirmó Carlos Mario Giraldo Moreno, Gerente de Grupo Éxito Colombia.

En materia de sostenibilidad en Colombia, en el tercer trimestre, Fundación Éxito hizo la entrega de más de 53.000 paquetes alimentarios a cerca de 10.000 niños(as) y sus familias, con una inversión de $7 mil 400 millones de pesos. Así mismo, a través del programa Vivir Plenamente, se promovió la salud mental de madres y cuidadores, brindando 1.479 atenciones que beneficiaron a más de 3.800 niños(as) en Medellín.

Por su parte, en el programa Cultivando Oportunidades, en el tercer trimestre de 2025 más del 88% de las frutas y verduras comercializadas en Colombia fueron compradas localmente, y de ese total, más del 87% de manera directa. De igual manera, más del 95% de las prendas de marca propia vendidas en Colombia fueron compradas en el país, a través de 215 talleres locales de pequeñas y medianas empresas en siete departamentos.

Las operaciones en Uruguay y Argentina representaron el 22% de los ingresos consolidados del Grupo Éxito

Los ingresos netos de Uruguay fueron de $970 mil millones, con un crecimiento de 3,7%, excluyendo efectos de tasa de cambio, frente al mismo período del año anterior. Dicho crecimiento está principalmente apalancado por la categoría de alimentos que creció 5,1%, el desempeño del formato Fresh Market que creció el 6,1% y el desempeño de las ventas omnicanal que crecieron 4,2%.

En el tercer trimestre de 2025 el margen EBITDA alcanzó un 11,5%, equivalente a $111 mil millones de pesos, como consecuencia de los planes de acción en gastos y costos. Para el acumulado del año, el EBITDA recurrente alcanzó $383.322 millones de pesos con un margen del 12,6%.

Por su parte, en Argentina se resalta el desempeño del negocio inmobiliario que creció 13,9% en el tercer trimestre, excluyendo efecto cambiario, y el cual registró niveles de ocupación del 84,6%. El crecimiento de los ingresos del negocio inmobiliario mitigó parcialmente la tendencia de menores ventas en el negocio del retail. Adicionalmente, la devaluación de la moneda impactó el resultado de Argentina en pesos colombianos, llevando a un decrecimiento de ingresos del 56,4%.

“Lo que inició hace más de un año como un proceso profundo de transformación hoy se refleja en los resultados de Grupo Éxito y nos posiciona como una organización más sólida, eficiente y consistente, lo que nos permite mirar hacia el cierre del año con optimismo y convicción”, concluyó Carlos Calleja, Presidente de Grupo Éxito.


lunes, noviembre 10, 2025

El Código de Barras y el QR: Pilares de la Dinamización del Retail | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

El Código de Barras y el QR: Pilares de la Dinamización del Retail | LinkedIn

Suscrito

El Código de Barras y el QR: Pilares de la Dinamización del Retail


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

9 de noviembre de 2025

El código de barras es, sin lugar a duda, uno de los inventos más influyentes en la historia del comercio moderno, y su sucesor, el código QR, promete continuar y expandir esta revolución.

Estas herramientas de identificación automática han transformado radicalmente el retail, impulsando la eficiencia operativa y mejorando significativamente la experiencia del consumidor.

⏳ Historia del Código de Barras: La Invención que Transformó el Comercio

El concepto del código de barras se remonta a 1948, cuando los ingenieros Norman Joseph Woodland y Bernard Silver idearon un sistema para la identificación automática de productos. Su patente, concedida en 1952, mostraba un diseño circular de "ojo de buey". Sin embargo, fue en la década de 1970 cuando el concepto se consolidó.

· 1973: George Laurer, ingeniero de IBM, desarrolló el Código Universal de Producto (UPC), el diseño rectangular de 12 dígitos que conocemos hoy, solucionando problemas de impresión y escaneo del diseño original.

· 3 de abril de 1973: Se selecciona el diseño UPC como el estándar de la industria alimentaria de EE. UU.

· 26 de junio de 1974: Ocurre el primer escaneo comercial en una tienda Marsh en Troy, Ohio, de un paquete de chicles Wrigley's Juicy Fruit.

Impacto en el Retail: La Primera Gran Dinamización

La adopción masiva del código de barras a partir de la década de 1980 marcó un antes y un después en el sector minorista, proporcionando ventajas críticas:

· Agilización del Proceso de Pago: El escaneo en caja redujo drásticamente el tiempo de espera, eliminando la necesidad de teclear precios manualmente y disminuyendo las filas.

· Gestión de Inventario sin Precedentes: Permitió una automatización y precisión inigualables en el control de stock y el reabastecimiento, optimizando la cadena de suministro y minimizando errores y robos.

· Precios Precisos y Consistentes: La información del precio se vinculó a la base de datos central, asegurando la uniformidad de precios en toda la tienda.

· Recolección de Datos: Facilitó la extracción de estadísticas comerciales detalladas sobre ventas y preferencias del consumidor, algo vital para la toma de decisiones de marketing y merchandising.

📲 El Código QR: La Evolución Digital del Etiquetado

El Código QR (Quick Response Code), un código de matriz bidimensional inventado por la compañía japonesa Denso Wave (de Toyota) en 1994 para el rastreo de piezas de automóviles, representa la evolución lógica del código de barras unidimensional. Su capacidad para almacenar una cantidad significativamente mayor de datos (más de 4.000 caracteres alfanuméricos frente a unos 20 del código de barras lineal) y su fácil escaneo con la cámara de un smartphone lo han posicionado como una poderosa herramienta de dinamización en la era digital.

Aportación del Código QR a la Dinamización del Retail

El código QR no solo simplifica la logística, sino que enriquece la experiencia de compra al cerrar la brecha entre el mundo físico y el digital:

Función en Retail

Descripción y Dinamización

Información Extendida del Producto

Al escanearlo, los consumidores acceden instantáneamente a detalles, especificaciones, reseñas, manuales digitales o vídeos de uso, impulsando la decisión de compra.

Pagos Móviles (Contactless)

Facilita transacciones sin contacto y el pago directo, especialmente en entornos móviles, mejorando la comodidad y la seguridad.

Campañas de Marketing Interactivas

Permite redirigir a los clientes a cupones, promociones exclusivas, encuestas de satisfacción o programas de fidelización, personalizando la oferta y fomentando la recurrencia.

Trazabilidad y Seguridad

Ofrece una mejor trazabilidad del producto (números de serie, lote, fechas de caducidad) que puede ser usada tanto por la empresa para control de calidad como por el cliente para autenticación.

Códigos Dinámicos

Los códigos QR dinámicos permiten modificar la URL o el contenido de destino en cualquier momento sin cambiar el código físico impreso, brindando una flexibilidad invaluable para promociones o actualizaciones de inventario en tiempo r

domingo, noviembre 09, 2025

JGB: la historia de cómo una empresa familiar caleña se ha mantenido vigente por 150 años | Cambio

JGB: la historia de cómo una empresa familiar caleña se ha mantenido vigente por 150 años | Cambio



Carlos Jorge Garcés Eder, presidente honorario de la junta directiva de JGB y bisnieto de su fundador.
EmpresasPublicado el 7 de noviembre de 2025 a las 3:00 am

JGB: la historia de cómo una empresa familiar caleña se ha mantenido vigente por 150 años

La empresa, que nació como una botica en la capital del Valle del Cauca, cumplió un siglo y medio de trayectoria. Carlos Jorge Garcés Eder, presidente honorario de la junta directiva de la compañía y bisnieto de su fundador, conversa con CAMBIO sobre la historia de la compañía de su familia.

Por: Laura Lucía Becerra Elejalde

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Un siglo y medio de historia no es nada desdeñable para una empresa familiar. Esa es la trayectoria que hoy tiene una compañía caleña que es una de las principales industrias vallecaucanas. Para muchos colombianos, la marca JGB puede ser sinónimo de algodón, de crema dental, de un jarabe para los bronquios o de un tarrito rojo, pero JGB también es una compañía de tradición familiar que después de quince siglos se mantiene bajo el liderazgo de una sola familia: los Garcés.


Cultura
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“El negocio todavía está en la familia después de 150 años. Fue fundado por mi abuelo Jorge Enrique Garcés Borrero como un legado de su padre, el médico Jorge Enrique Garcés Velasco, quien murió a los 50 años y dejó viuda a su esposa, Joaquina Borrero, con siete hijos”, le cuenta a CAMBIO Carlos Jorge Garcés Eder, uno de los herederos de la industria JGB y presidente honorario de la junta directiva de la compañía.

La historia de la empresa se remonta a 1875, año en el que el médico Jorge Enrique Garcés Velasco funda en Cali la Farmacia y Droguería de Jorge Garcés Borrero, junto a su esposa, Joaquina Borrero de Garcés. En 1899 fallece y es entonces cuando su hijo Jorge Garcés Borrero asume la dirección de la farmacia junto a su madre.



El médico Jorge Enrique Garcés fundó una farmacia con su esposa Joaquina Borrero en 1875. Crédito imagen: JGB.

“En ese entonces, mi abuelo tenía 16 años y estudiaba en el seminario de Santa Rosa. Mi bisabuela le pidió que se devolviera y le ayudara con la botica de la familia, porque el mayor de los hijos, Manuel María, estudiaba en Bogotá, las tres hermanas ya estaban casadas, y los otros dos hermanos eran menores”, relata Garcés Eder.El legado de José María Acevedo, el fundador de Haceb, quien falleció a los 106 años

Ese trabajo entre madre e hijo fue lo que pudo transformar un pequeño negocio familiar en un gran laboratorio. En 1925, la farmacia cambió formalmente su nombre y se transformó en los Laboratorios JGB. A partir de allí, el negocio familiar se enfocó en fabricar productos farmacéuticos a un costo asequible y presentó innovaciones como vendas, antisépticos y el popular Tarrito Rojo, un suplemento que marcaría a generaciones de colombianos.

“Yo creo que la marca que tienen más presentes los colombianos es Tarrito Tojo, que antes se llamaba Kola Granulada. Es una marca muy vieja, que la compró un hermano de mi padre, Álvaro Garcés, que fue el miembro de la familia que más se encargó de los laboratorios. Es un producto que lleva muchos años en el negocio de la familia”, reconoce Garcés Eder.


En la década de los 30 también llegaron otros productos al portafolio: Emulsión JGB, Elixir de Hierro y complejo B.



Jorge Garcés Borrero se convirtió en un importante empresario en el Valle del Cauca en la primera parte del siglo XX. Crédito imagen: JGB.
Una empresa familiar

La historia de JGB está ligada estrechamente al árbol genealógico de los Garcés. Durante dos décadas, la empresa siguió creciendo y una tercera generación, la de los hijos de Jorge Garcés Borrero, se vinculó en el negocio: Armando, Álvaro, Diego, Julia Emma y Jorge. En 1944 falleció Jorge Enrique Garcés Borrero y en 1945 Laboratorios JGB comenzó su expansión a otras ciudades del país, como Palmira, Bogotá, Pereira y Pasto.

Por esos años fue que nació Carlos Jorge Garcés Eder, el bisnieto del médico Jorge Enrique Garcés Velasco y quien conversó con CAMBIO a propósito de los 150 años de la compañía.

Aunque nació en 1941 en Panamá, buena parte de su infancia la pasó en Cali. “Vagamente me acuerdo de recorrer los laboratorios cuando mi padre Armando me llevaba, pero yo no le ponía mucha atención. Debo ser franco: yo nunca tomé la famosa Kola Granulada”, reconoce.

Garcés Eder creció en Estados Unidos. Estudió en Massachusetts, se licenció en la universidad Tulane, de Nueva Orleans, en 1967 y durante buena parte de su vida se dedicó a varios negocios. A la par, se vinculó a la junta directiva de JGB.

“Yo nunca asumí las riendas, pero fui miembro de la junta por muchos años. Mi padre y mis tíos nos vincularon cuando sus hijos regresamos al país todos graduados. Comenzamos a formar parte de la junta directiva de JGB y he estado en ella desde 1968, al igual que mi hermano, que duró muchos años, lo mismo que también mis primos”, cuenta.

A mediados del siglo XX, la familia Garcés ya era una de las más prominentes del Valle del Cauca. En 1953 donó 7.500 libros con los que se creó la Biblioteca departamental Jorge Garcés Borrero; un año después cedió una clínica de su propiedad, la Clínica Garcés, al instituto de religiosas San José de Gerona, la cual hoy sigue funcionando como la Clínica de los Remedios. Y en los años 60 y 70 donó terrenos que sirvieron para construir el barrio de los empleados de JGB y la ciudad universitaria de la Universidad del Valle.



La industria de JGB creció durante el siglo XX. Crédito imagen: JGB.

Pero el corazón de su negocio seguía siendo los Laboratorios JGB. Productos como el algodón, el alcohol de la marca, el agua oxigenada, los cepillos de dientes, el Tarrito Rojo y el jarabe Bronquisol se volvieron indispensables en los hogares colombianos y así, en 1990, la empresa lanzó su línea de cuidado oral: Fluocardent.

“La crema dental fue un producto que compramos, en un negocio que a mí me tocó compartir. Era un producto que existía en el mercado que se cadquirió por 70 millones de pesos en los años 90, y hoy es una crema muy exitosa”, relata Garcés Eder.

La empresa supo navegar una temporada en la que la economía colombiana estuvo marcada por la apertura económica y en la que llegaron marcas internacionales al país. Aunque la competencia fue fuerte, la compañía siguió buscando alternativas para crecer entre la creación de productos propios y la compra de otras marcas que estaban en el mercado para incorporarlas al portafolio de JGB.

Un ejemplo de eso es Límpido, un producto que hizo parte del portafolio de la empresa por años, hasta que fue vendido a The Clorox Company a finales de los 90. “Esa era otra marca muy icónica. Ese producto lo compró mi tío por 5.000 pesos de la época, según cuentan en la familia”, dice Garcés Eder.Bivien, la empresa detrás de Arrurrú y Menticol que busca hacerse nombre luego de tres décadas.

En 2005, JGB lanzó una línea de aseo del hogar bajo la marca YES, con blanqueadores y desmanchadores, y en 2016 comenzó a exportar a otros países de la región.

Lograr que una empresa familiar perdure en el tiempo no es una tarea sencilla. Las nuevas generaciones también están participando. De los cinco hijos de Garcés Eder, cuatro de ellos son accionistas del laboratorio y varios miembros de la cuarta generación están en la junta directiva.

“Mi hijo, que tiene 47 años, está en la junta. Está también la hija de una prima hermana y hace unos cuantos años comenzamos a pensar también en vincular personas ajenas a la familia para que formaran parte y nos ayudaran en el desarrollo de la compañía. Hoy en día el 50 por ciento de la junta la conforman personas que no son de nuestra familia”, señala.
El futuro de JGB

Según Garcés Eder, la clave para que JGB se haya mantenido ya por cuatro generaciones, y en los planes de la familia por más generaciones hacia adelante, está en algo muy sencillo: el respeto.

“La clave de un buen liderazgo es ser un buen ejemplo. Todos hemos sido dedicados al trabajo con mucho respeto entre los miembros de la familia, tratando siempre de no imponer presiones. Eso es lo que ha hecho que estemos todos todavía unidos”, dice.

Carlos Jorge Garcés Eder lleva consigo parte de la tradición de su familia. Los valores, las historias de la empresa y el nombre que ha pasado de generación en generación. Y en su mente, lo que sigue para la empresa es seguir aportándole al país.

En sus 150 años de historia, JGB ha visto llegar la electricidad, el ferrocarril y el telégrafo a Colombia, ha visto pasar guerras y ha visto nacer dos constituciones. Y en la historia más reciente, ha salido bien librada de la apertura económica que experimentó Colombia en los años 90, de un par de crisis financieras, e incluso de una pandemia.

La compañía no ha sido ajena a los vaivenes políticos y de seguridad del país, en una región que en las últimas décadas también ha estado inmersa en un contexto particular de violencia.

“Hay que seguir adelante, no tenemos alternativa —concluye Garcés Eder—. Así hayamos tenido años difíciles en los que hemos visto problemas en el país por temas de seguridad, siempre ha habido un arraigo de la familia por el país. Creemos que Colombia puede salir adelante”.

Clientes de Aldi pagarán por entrar a la tienda, incluso si no adquieren productos - MSN

Clientes de Aldi pagarán por entrar a la tienda, incluso si no adquieren productos

Clientes de Aldi pagarán por entrar a la tienda, incluso si no adquieren productos

Aldi ha iniciado una prueba piloto en su tienda “Shop & Go” ubicada en Greenwich, Londres, donde implementa un sistema de preautorización de aproximadamente $12 euros en la tarjeta del cliente al ingresar. Este monto se descuenta del total de la compra o se reembolsa si no se adquieren productos. El objetivo es agilizar la experiencia de compra mediante tecnología que elimina las cajas tradicionales.

Este sistema utiliza cámaras y sensores para rastrear los productos seleccionados, permitiendo a los clientes tomar los artículos y salir sin pasar por caja. Sin embargo, algunos consumidores han expresado preocupaciones sobre posibles retrasos en los reembolsos cuando no se realiza ninguna compra.

La iniciativa se encuentra en fase de prueba y su expansión dependerá de los resultados obtenidos y la aceptación por parte de los clientes.


La iniciativa se encuentra en fase de prueba y su expansión dependerá de los resultados obtenidos.

Ahora los clientes ya no tendrán que pasar por caja: un sistema de cámaras y sensores registra los productos escogidos y, tras terminar sus compras, simplemente abandonan la tienda. El total se carga de manera directa en su cuenta mediante una app, y el depósito inicial se ajusta según el valor de la compra.

Si el gasto rebasa los 12 euros, la diferencia se carga a la cuenta; si es menor, se descuenta automáticamente lo que falte. Cuando no se adquiere nada, el cliente recibe el reembolso completo.

Con este método se eliminarían por completo las largas colas en las cajas, sobre todo en días de cobro o en horas pico.



El objetivo es agilizar la experiencia de compra mediante tecnología que elimina las cajas tradicionales.© Getty Images / Kinga Krzeminska
Los retos del nuevo sistema

Aunque el sistema está en fase piloto, surgen varias dudas: la reacción del público, que podría desanimarse si se le exige un depósito antes de entrar a comprar.

Asimismo, si el reembolso resulta demasiado engorroso o lento, la experiencia del cliente se resentiría; y el reconocimiento automatizado debe ser muy preciso, pues un cobro de más generaría descontento.

sábado, noviembre 08, 2025

Canales de venta emergentes como mayoristas y Hard Discounter crecen en Centroamérica - KANTAR

Canales de venta emergentes como mayoristas y Hard Discounter crecen en Centroamérica


Canales de venta emergentes como mayoristas y Hard Discounter crecen en Centroamérica


09 SEPTIEMBRE 2024

Las proyecciones que se hicieron en el reporte de Omnichannel de 2015 con proyección a 10 años fueron acertadas en las principales economías de Latinoamérica. Los formatos mayoristas de Descuentos y Emergentes – como lo son los Supermercados Pequeño Mundo y Dollar City, Panaderías, Tiendas Departamentales, Salones de Belleza y Tiendas de Conveniencia – se posicionan como puntos de venta en crecimiento actualmente.

Estos canales de venta tienen un papel relevante en la canasta de productos de consumo masivo al impulsar la innovación con productos que no formaban parte de su venta habitual en el pasado, pero se abrieron paso con estrategias arriesgadas y acertaron.
¿Qué impacta en la omnicanalidad los formatos emergentes?

Que estos formatos se integren a la elección de los puntos de compra de un hogar — que visita entre ocho y 10 canales al trimestre— está generando más complejidad en la ejecución de estrategias de los fabricantes. Esto es resultado de una ecuación de búsqueda de un mejor ticket y la diversificación de la propuesta de valor de este tipo te tienda.

Además, la inmersión de marcas Económicas a estas tiendas genera que la relación calidad-precio y la racionalización sean factores claves para países como México, Colombia, Brasil y, por supuesto, Centroamérica.


Panorama actual de canales de compra emergentes

En el caso de las Panaderías en Guatemala y Costa Rica, dejaron de ser solo el tradicional punto de venta de pan y de la mano de categorías como Queso, Leche, Bebidas, Embutidos, Galletas, Queso crema, Margarinas, Tortillas y hasta Snacks, llegaron en el último año móvil a junio a tener 50% de penetración. Es un marco que superan el porcentaje que poseen los formatos tradicionales, como cadenas de Supermercado locales.

Otro caso son los Supermercados, como Pequeño Mundo en Costa Rica, un formato dedicado a Artículos del hogar, Ropa, Accesorios, entre otros que abre sus puertas a un sector de Alimentos frescos y congelados, Panadería y hasta Verdulería. Aumentando nueve puntos porcentuales de penetración, lo que significa 148mil compradores en el último año.

Hoy en día, las estrategias de una marca no deben de verse únicamente dedicadas a la distribución en los formatos habituales. La relación calidad-precio, la innovación, el planeamiento de demanda y son aspectos fundamentales para tener en cuenta en las tácticas de crecimiento. Si quieres saber más ¡contáctanos!

Los discounters consolidan su liderazgo en el consumo masivo en Colombia - KANTAR

Los discounters consolidan su liderazgo en el consumo masivo en Colombia


Los Discounters consolidan su liderazgo en el consumo masivo en Colombia


17 DICIEMBRE 2024


John Studerus


GERENTE DE ANALÍTICA AVANZADA EN WORLDPANEL BY NUMERATOR
NOTA DE PRENSA
CONTÁCTANOS

Un hogar gasta en promedio $2.2 millones al año en las tiendas de descuentos



Desde la división Worldpanel de Kantar, experto global en el comportamiento del consumidor, brinda un análisis sobre el fenómeno de las tiendas de descuentos en el país durante los últimos cinco años. Es así como se observa que, en Colombia los Discounters han transformado el panorama del consumo masivo, alcanzando una participación del 27% en la canasta FMCG (Fast Moving Consumer Goods), la más alta entre los principales países de Latinoamérica. Este canal llega al 99,6% de los hogares colombianos, con compras cada 5,6 días en promedio, destacándose como el más dinámico del sector.

Desde 2015, los Discounters han mostrado un crecimiento exponencial, pasando de una penetración del 36% y un gasto anual de $261 mil pesos por hogar, a una penetración del 99,5% y un gasto promedio de $2,2 millones en 2024. Este avance está impulsado, principalmente, por el aumento en el ticket de compra, que creció un 17% en el último año.

Sin embargo, la alta frecuencia de compra, que ya alcanza 63 visitas al año por hogar, representa un desafío para el futuro del canal. Los Discounters están en un punto de inflexión: deben diversificar su oferta de productos y repensar su estrategia de category management para mantenerse relevantes.



Además, Colombia lidera en Latinoamérica en la participación de Marcas Blancas dentro de este canal, alcanzando un 24%, frente al 13% de Costa Rica, el segundo país con mayor peso. Este crecimiento también se ha visto impulsado por la inclusión de categorías de mayor valor, acercando a los Discounters a tendencias de premiumización.

El futuro del canal dependerá de su capacidad para movilizar nuevas categorías y ofrecer propuestas diferenciadas que continúen atrayendo a los hogares colombianos. Los Discounters en Colombia están siguiendo un camino similar al de países como Alemania y el Reino Unido, donde estos canales han evolucionado más allá de su propuesta inicial de precios bajos, incorporando innovación en la experiencia de compra, marcas blancas diferenciadas y estrategias de sostenibilidad.

Este aprendizaje global, sumado a su capacidad para adaptarse a las necesidades del mercado local, será clave para su evolución en los próximos años, marcando un hito en el consumo masivo y definiendo el rumbo del sector.

¿Quieres saber más sobre el desarrollo del Discounter en Colombia? ¡Contáctanos!


Kuups: La reconquista de la proximidad en el levante Español - AmericaMalls & Retail

Kuups: La reconquista de la proximidad en el levante Español - AmericaMalls & Retail

Kuups: La reconquista de la proximidad en el levante Español

En un mercado minorista cada vez más polarizado entre los gigantes del hard discount y las grandes superficies, la estrategia que Nuditrans (Transgourmet Ibérica y Nudisco) está desplegando en la Comunidad Valenciana con su enseña Kuups se alza como un fascinante caso de estudio.

by España-Moda-Opinion
noviembre 5, 2025
in Opinion, Retail Consumo, Supermercados
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Kuups: La reconquista de la proximidad en el levante Español

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En un mercado minorista cada vez más polarizado entre los gigantes del hard discount y las grandes superficies, la estrategia que Nuditrans (Transgourmet Ibérica y Nudisco) está desplegando en la Comunidad Valenciana con su enseña Kuups se alza como un fascinante caso de estudio. No es una simple apertura, sino una declaración de intenciones: la vuelta al barrio, al trato personal y a la conveniencia sin renunciar a la eficiencia del gran retail.

La reciente inauguración de su cuarto supermercado Kuups en solo dos meses, ahora en Orihuela (Alicante), tras las aperturas en Algemesí, Torrent y Novelda, no es un hecho aislado. Es la cristalización de un modelo que busca la capilaridad, la cercanía física y emocional con el consumidor. Este movimiento estratégico resuena con fuerza en un contexto donde el cliente, como bien analiza el experto David Ferro en sus artículos, valora cada vez más la compra ágil, la calidad en el fresco y la honestidad en el precio, buscando un equilibrio sabio entre conveniencia y ahorro. Puedes leer el artículo original aquí.

Ferro, con su aguda visión sobre las tendencias del retail y el comportamiento del consumidor, subraya a menudo cómo el futuro del comercio minorista pasa por entender las dinámicas locales y ofrecer soluciones que simplifiquen la vida diaria.

Ver también: El secreto del crecimiento: Cómo la innovación expande tu marca

La Estrategia Kuups: Conveniencia como Divisa de Valor

El anuncio de la expansión de Nuditrans en la Comunidad Valenciana a través de Kuups no solo es una noticia de negocio, sino un indicador de la salud y el futuro del retail de proximidad en España. En un momento de incertidumbre económica, la gente no solo busca el precio más bajo, sino también maximizar el valor de su tiempo.

El Modelo 205 m²: Agilidad y Compra Completa

El nuevo Kuups de Orihuela, con sus 205 m² de superficie, encarna a la perfección la filosofía del comercio de conveniencia moderno. Este tamaño es un acierto estratégico. Es lo suficientemente amplio para albergar una cuidadosa selección de productos frescos (fruta, verdura, carnicería, charcutería, panadería) y artículos esenciales de limpieza y hogar, permitiendo una compra ágil y completa sin la necesidad de deambular por los pasillos interminables de un hipermercado.Ahorro de Tiempo: La compra se realiza en una fracción del tiempo, un factor crítico para el cliente urbano y periurbano.
Foco en el Fresco: La prioridad en secciones como fruta, verdura y carnicería apela directamente a la confianza y la calidad percibida, elementos que el consumidor de proximidad no está dispuesto a sacrificar.
Trato Cercano: La escala de la tienda facilita la interacción con el personal, recuperando el valor del consejo y el trato personalizado de la «tienda de barrio».

La Dualidad de Nuditrans: Kuups y Economy Cash

El crecimiento de Nuditrans se sustenta en una estrategia de doble enseña que demuestra una profunda comprensión de los diferentes segmentos de mercado:Kuups (25 establecimientos): Centrado en la proximidad y la conveniencia, con un surtido que equilibra marcas reconocidas y la calidad del producto fresco. Apunta al consumidor que prioriza la agilidad y la cercanía.
Economy Cash (10 establecimientos): Su enfoque es más el descuento y el gran volumen, para el consumidor que busca maximizar el ahorro y está dispuesto a desplazarse para una compra más grande y planificada.

Esta dualidad es su fortaleza. Mientras Economy Cash compite en el terreno del precio puro, Kuups se posiciona en el valor que añade la ubicación estratégica y la inmediatez. Con un total de 35 supermercados, Nuditrans no solo crece en cantidad, sino que gana en resiliencia de modelo, adaptándose a distintas necesidades geográficas y socioeconómicas del Levante español.

El Impacto Local y la Sostenibilidad del Crecimiento

La expansión de Kuups es un motor para la economía local. La apuesta por proveedores locales no es solo una estrategia de marketing; es un compromiso con la calidad y la frescura que solo la cercanía puede garantizar. Al reducir las cadenas de suministro para el producto fresco, se logra un doble beneficio:Mayor Frescura: El producto llega antes al lineal, garantizando una mejor experiencia de consumo.
Sostenibilidad: Se minimiza la huella de carbono asociada al transporte de larga distancia, un valor en alza para el consumidor consciente.

El modelo Kuups se diferencia de otros competidores por su integración de la calidad del gran retail con la filosofía de la tienda de barrio. No se trata de montar una versión reducida de un supermercado gigante, sino de diseñar un espacio que sea funcional, cálido y que se sienta parte de la comunidad. Esta integración en el tejido urbano es clave para la longevidad de un negocio de proximidad.

El Futuro es Cercano

El movimiento de Nuditrans con Kuups es un reflejo de una tendencia macro: el resurgir del comercio de cercanía, impulsado no por la nostalgia, sino por la necesidad moderna de conveniencia y eficiencia. Han entendido que la batalla del retail hoy se gana en la última milla, en la esquina de la calle, ofreciendo una experiencia de compra que es rápida, de calidad y personal.

Ver también: En este podcast de Café con R: Optimismo responsable para un futuro en acción

La consolidación del modelo Kuups como «referencia en el retail de proximidad en el Levante español» está sentando las bases de lo que será el supermercado del futuro: inteligente en su surtido, eficiente en su tamaño y profundamente arraigado en la comunidad que sirve. Es una demostración de que, incluso en la era de las compras en línea y los grandes almacenes, el ser humano sigue valorando el contacto, la frescura de lo local y la simple comodidad de tener una tienda completa «a la vuelta de la esquina».

ESPAÑA - Mercadona, Lidl, Aldi y Dia, las cadenas de surtido corto, brillan en los diez primeros meses del año | FRS

Mercadona, Lidl, Aldi y Dia, las cadenas de surtido corto, brillan en los diez primeros meses del año | FRS


Mercadona, Lidl, Aldi y Dia, las cadenas de surtido corto, brillan en los diez primeros meses del año


Las cadenas con mayor superficie comercial de hipermercados, como Alcampo, Carrefour y Eroski, firman retrocesos.

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Interior de un supermercado Mercadona.





Victor Olcina
Publicado: 31/10/2025 ·
16:37
Actualizado: 31/10/2025 · 16:37


Las enseñas de surtido corto brillan en los diez primeros meses del año: Mercadona (+0,9%), Lidl (+0,5%), Aldi (+0,4%) y Dia (+0,1%) son las compañías que más crecen en cuota de mercado en 2025 hasta el 26 de octubre, según los últimos datos de Algori.


La única excepción a esta regla es la cadena regional madrileña Ahorramas, que gana también una décima hasta el 2,3% de cuota y aprieta la lucha con Bon Preu por la novena posición de la distribución española.



Algori.


La manera de crecer, eso sí, difiere: Mercadona crece a pesar de reducir sus puntos de venta, mientras que el avance de Aldi y Lidl se cimienta sobre todo en la expansión. Dia, que recupera poco a poco el terreno perdido, debe su avance a ambas.


En la cruz del ranking se encuentran las cadenas que más dependen del formato hipermercado: Alcampo, que pierde tres décimas; Carrefour, que pierde dos; y Eroski, que pierde una. Más abajo en la clasificacón, Lupa y El Corte Inglés pierden una y dos décimas respectivamente.

Consum y Bon Preu no sufren variaciones.


"Cerraremos el año con 418 almacenes distribuidos en 21 departamentos y 121 municipios" - OLIMPICA - LA REPUBLICA

"Cerraremos el año con 418 almacenes distribuidos en 21 departamentos y 121 municipios"


COMERCIO
"Cerraremos el año con 418 almacenes distribuidos en 21 departamentos y 121 municipios"
sábado, 8 de noviembre de 2025


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José Manuel Carbonell, gerente de tiendas Olímpica
Foto:Gonzalo Vivas / LR


José Manuel Carbonell, gerente de tiendas Olímpica, destacó el plan de expansión de los locales y habló de la participación en ventas de las marcas propias

Juan Camilo Quiceno

Ministerio de Trabajo aseguró que 90% de empleados de Olímpica son tercerizados

La cadena Olímpica celebra 72 años de operaciones ininterrumpidas consolidándose como uno de los principales actores del retail en Colombia. Con presencia en 21 departamentos y 121 municipios, la compañía sigue creciendo mientras fortalece su estrategia de precios, surtido y omnicanalidad. José Manuel Carbonell, gerente de Tiendas Olímpica, detalla los planes de expansión y las proyecciones para la temporada de fin de año.
¿Cómo avanza la expansión?

En 2025 abriremos seis puntos de venta: dos ya inaugurados en Barranquilla y Santa Marta, y cuatro más en el último trimestre, una adicional en Santa Marta, dos en Bogotá y una en Chía. Con esto cerraremos el año con 418 almacenes distribuidos en 21 departamentos y 121 municipios. Seguimos priorizando las principales capitales del país, pero también llegamos a municipios intermedios donde hay demanda creciente. La idea es mantener un crecimiento sostenido, adaptando el ritmo de expansión a las condiciones del entorno económico.
¿Cómo enfrentan la competencia con el hard discount?

El retail es un negocio de entrada libre: cada día aparecen nuevos competidores, desde tiendas pequeñas hasta cadenas nacionales. Nuestra fortaleza está en la experiencia de compra y el surtido. En Olímpica el cliente encuentra frutas, verduras, carnes y panadería propia con altos estándares de calidad, además de una oferta mucho más amplia de marcas.

Los formatos de descuento suelen manejar catálogos reducidos; nosotros ofrecemos variedad, frescura y conveniencia, con énfasis en el servicio y en una red de tiendas que genera empleo formal y de calidad en todo el país.

Gonzalo Vivas/LR
¿Qué participación tienen las marcas propias en ventas?

Hoy las marcas propias representan cerca de 20% de las ventas, con presencia en alimentos, aseo personal y hogar. Hemos invertido en fortalecer esa línea, como la planta de panadería en Malambo, una de las más modernas del país. Aún vemos potencial para seguir creciendo en esta categoría.
¿Cómo se preparan para fin de año?

El último trimestre es el más fuerte en ventas para todo el comercio real, es muy importante. Nos anticipamos con un amplio portafolio nacional e importado y una logística reforzada para atender a los visitantes.

Las marcas propias ya representan 20% de las ventas registradas en tiendas Olímpica

Habrá ofertas agresivas y descuentos en tecnología, electrodomésticos y licores, especialmente en eventos como Black Friday.
¿Qué crecimiento esperan en temporada?

Proyectamos un aumento de alrededor del 20% en ventas frente al trimestre anterior. Además, seguimos fortaleciendo los canales web, WhatsApp y telefónico para ofrecer una experiencia más ágil y cómoda al cliente.
¿En qué consiste la estrategia ‘precios rojos?

Es un programa de ofertas permanentes y rotativas en productos de alta demanda, señalados con demarcaciones rojas en los lineales.

Garantiza precios imbatibles y variedad constante, reforzando nuestra promesa de excelente relación precio-calidad.



Carlos Ariel Gómezerente comercial y de Abastecimiento de Tiendas Olímpica

“Nuestro propósito es avanzar hacia una operación más eficiente, sostenible y alineada con las transformaciones del país. Las marcas propias son una expresión concreta de esa visión”
El retail colombiano en cifras

El sector del comercio minorista en Colombia continúa consolidándose como uno de los motores clave de la economía nacional. De acuerdo con cifras del Dane, el comercio es el mayor generador de empleo formal del país, superando a la industria y los servicios financieros, con una participación significativa en el PIB y en la creación de oportunidades laborales en ciudades intermedias. En los últimos años, la expansión de los formatos de descuento duro, como D1, Ara y Justo & Bueno (antes de su salida del mercado), transformó la dinámica de precios y consumo en el país. Este tipo de tiendas concentra 30% del mercado.
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Nueva pestañaLas Marcas Propias 3.0: Reto de la Capacidad Productiva.- FELIPE RESTREPO ARANGO





Las Marcas Propias 3.0: Reto de la Capacidad Productiva.



Felipe Restrepo Arango

Director Negocio Marcas Propias. Private Label Director | Hard Discount | Negociador | Aseo | Alimentos | Consumo Masivo | Mercadeo | Comercial | Estrategia.

9 de octubre de 2025

A pesar de que las marcas propias han existido en Colombia por más de veinte años, su dinámica de mercado se transformó radicalmente con la llegada de los Discounters, y en particular, con el ingreso de D1 como jugador principal.

La estrategia de los Discounters en Colombia marcó un cambio fundamental en el mercado, introdujeron la marcas propias concepto comercial, con identidades desligadas del nombre del minorista para así superar la histórica percepción de baja calidad asociada a la marca retail.

La mejor calidad, la reducción de precios y el nuevo modelo impulsaron un aumento en los volúmenes. Esto generó oportunidades para los fabricantes, permitiéndoles dedicar parte de su capacidad de producción a los Discounters.

Cuando se discuten las marcas propias, los temas habituales giran en torno a la calidad, el precio y la innovación. Sin embargo, rara vez se aborda una variable crítica para el sostenimiento de su éxito: la capacidad de producción e infraestructura.

El crecimiento acelerado que están experimentando las marcas propias en Colombia representa un desafío considerable para los proveedores que buscan acompañar la expansión de los Discounters. De hecho, la habilidad para escalar la producción de manera efectiva constituye hoy en día una ventaja competitiva (aunque potencialmente temporal) que puede capitalizarse si se gestiona estratégicamente.

Y es aquí donde radica el dilema central para los fabricantes: ¿Cómo justificar la inversión en la ampliación de capacidades productivas para acompañar un crecimiento que no es su marca?

La inversión necesaria para escalar la producción conlleva riesgos inherentes:

Incertidumbre de la Proveeduría: La principal preocupación es la falta de garantía sobre la continuidad del contrato de suministro a largo plazo. Si la relación comercial se pierde, ¿qué respalda la inversión realizada?

Riesgos Financieros: Incluso en presencia de contratos o acuerdos, una gestión deficiente de la inversión, un impacto negativo en el flujo de caja, o la operación con márgenes bajos pueden conducir a la inviabilidad financiera e, incluso, a la quiebra de la compañía, un escenario que ya se ha observado en el sector.

La inversión en capacidad de fabricación es una decisión de alto riesgo y alta recompensa que exige garantías sólidas. Estas garantías pueden abarcar desde una relación comercial sólida (algo que aún es posible), contratos vinculantes, hasta aspectos más profundos como ventajas competitivas únicas del proveedor que sean difíciles de replicar. Este último punto es crucial, ya que crea una dependencia estratégica por parte del minorista (retail).

Finalmente, resulta esencial mantener una gestión financiera excepcionalmente estricta para asegurar la continuidad y el éxito sostenido de la compañí

jueves, noviembre 06, 2025

ESPAÑA - El mercado del "ready to eat" crece un 11% y ya se compra 49 veces al año por hogar | FRS

El mercado del "ready to eat" crece un 11% y ya se compra 49 veces al año por hogar | FRS


El mercado del "ready to eat" crece un 11% y ya se compra 49 veces al año por hogar

El auge de las secciones "Listo para comer" en los supermercados, que ya representan el 13% del sector, se perfila como un motor de transformación del gran consumo y un puente "híbrido" entre la restauración y el retail, según Worldpanel by Numerator.
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Es el momento de pensar en fórmulas híbridas y espacios grises donde poder crecer y realizar acuerdos comerciales, según Numerator.

Carrefour acelera en Europa con un alza del 2,1% en ventas en el tercer trimestre y refuerza su posición en España




Maite M. Vendrell
Publicado: 04/11/2025 ·
14:01
Actualizado: 04/11/2025 · 17:22

El consumo de platos listos para comer (ready to eat) se ha consolidado como uno de los motores más dinámicos del gran consumo en España. Según los últimos datos de Worldpanel by Numerator, este mercado alcanza ya una facturación cercana a los 10.000 M€, con un crecimiento del 11% en valor y un 8% en volumen entre 2023 y 2025, muy por encima del ritmo general del sector.

Cada hogar español compra una opción de este tipo unas 49 veces al año, casi una vez por semana, lo que confirma su carácter masivo: con una penetración del 98,6%, prácticamente todos los consumidores recurren a este tipo de platos al menos una vez al año.

 

El sector está creciendo casi el doble que el gran consumo en los últimos años.

"Cuando hablamos del ready to eat, hablamos de algo muy cotidiano y frecuente", explica Laura Gil, strategic partner director de Worldpanel by Numerator. Se trata de un sector joven, urbanita y de alto poder adquisitivo, concentrado en las grandes áreas metropolitanas. Sin embargo, ese target tradicional, que representa el 59% de la industria, solo explica el 35% del crecimiento actual. Y es que seis de cada diez euros que crece esta industria "vienen de hogares más adultos, incluso seniors, con perfiles menos urbanitas y poder adquisitivo medio o bajo", detalla Gil.

Democratización y nuevos canales

El crecimiento del ready to eat está ampliando su base de consumidores y también diversificando los canales de compra. Hoy, el 12,7% del consumo procede de platos congelados, el 28,6% de refrigerados, el 11% de platos ambiente y un 13% del segmento 'Listo para comer' en los retailers, una categoría liderada por Mercadona y que está demostrando un gran potencial de desarrollo.


 

EL canal dinámico ha crecido 12 puntos en solo cuatro años.

En este sentido cabe destacar que, aunque el principal canal a día de hoy sigue siendo el Horeca, que concentra el 47% de la facturación del sector ready to eat -muy por encima de los 25 puntos que representa en el total del gran consumo-, la distribución moderna está ganando terreno: "El canal dinámico, impulsado por ese ‘Listo para comer’, pero también por los lineales de refrigerado, ha crecido 12 puntos en solo cuatro años", subraya Gil.

Ante este escenario, la experta apunta hacia nuevas oportunidades: "Creemos que es el momento de pensar en fórmulas híbridas, lo que está haciendo Mercadona con su ‘Listo para comer’, pero también en otros espacios grises donde poder crecer y cerrar acuerdos comerciales".

La conveniencia como motor

El auge del ready to eat responde a una demanda cada vez más evidente: la falta de tiempo. "Estar en la cocina no es nuestra prioridad y, de hecho, seis de cada diez hogares declara no disponer del suficiente para cocinar", subraya Gil. Esta necesidad de conveniencia explica por qué el crecimiento del sector resta un -87,3% de las ocasiones 100% caseras y también empieza a afectar al consumo de restauración (-12,7%).

 

El crecimiento del ready to eat deteriora muy explícitamente las ocasiones del 100% casero.

El precio es otro factor de decisión, aunque no siempre determinante. Una tortilla casera ronda los 4 euros, frente a los 8-16 euros de un restaurante. En cambio, las opciones ready to eat se sitúan entre los 2,5 euros (refrigerada) y los 5 euros (Listo para comer). "En función de la calidad percibida, el consumidor decidirá cuál es la opción que le resulta más interesante. Por eso, trasladar la percepción de calidad al consumidor es fundamental", enfatiza Gil.

En este sentido cabe destacar que, hoy por hoy, solo un 8% de los hogares considera que los platos preparados son tan buenos como los caseros, y apenas un 18% confía en ellos como una forma de cocinar más fácil y rápida. La mejora de la percepción de calidad y la ampliación del surtido aparecen así como los grandes retos del sector.
Un consumo fuera del hogar más selectivo

Paralelamente, el consumo fuera del hogar (OOH) muestra una ligera contracción del gasto medio total (-2,6%) respecto a 2024, aunque con un ticket medio por acto un +2,3% superior. En conjunto, los españoles salen menos (-2,9%), pero gastan más cada vez que lo hacen. "Estamos ante unos consumidores que vamos con el freno de mano puesto en nuestros gastos rutinarios", explica Cristina García, directora OOH, Restauración y Foodservice de Worldpanel by Numerator. "La principal conclusión es que aquellos gastos discrecionales para las familias son los que más estamos conteniendo", advierte la experta.

No obstante, el comportamiento es desigual: si bien un 40% de los consumidores declara haber reducido su gasto en más de un 15%, un 28% lo mantiene y un 32% lo ha incrementado, lo que significa que seis de cada diez mantienen o elevan su gasto fuera del hogar. "Las medias ya no nos sirven", advierte García, que subraya la necesidad de segmentar para identificar oportunidades reales.

El análisis por franjas de ocasiones de consumo revela igualmente dinámicas contrastadas. Los desayunos pierden un -7,2% de las ocasiones, los momentos de entre horas caen un -3,4%, y las comidas y cenas apenas crecen un +0,2%. Sin embargo, dentro de cada categoría hay subsegmentos con fuerte tracción: los desayunos de paso crecen un 3%, los momentos de antojo compartido un 6%, y el momento "Paso de cocinar", dentro de comidas y cenas, sube un 11%.

Estos datos muestran que el consumidor no sacrifica todas las ocasiones por igual, sino que selecciona aquellas que le aportan valor o placer: "Debemos reequilibrar la ecuación de valor y precio para que las personas dispuestas a aumentar su gasto fuera del hogar tengan una justificación y un argumento suficientes para hacerlo", señala García.

El cambio demográfico también está moldeando las oportunidades del sector: "Una de cada cinco personas residentes en España no ha nacido en el país", recuerda la experta de Worldpanel by Numerator. Este fenómeno está diversificando gustos y hábitos que conviene tener en cuenta, y cada vez más: los consumidores extranjeros consumen menos cerveza, ensaladas y pescado, y más refrescos, bollería y empanadas, por poner ejemplos.

Otro grupo clave son los mayores de 60 años, que están actuando como "auténtica locomotora del consumo OOH": si en 2019 representaban el 29,8% de las ocasiones, en 2025 su peso asciende al 39,5%. "Sin considerar a los mayores de 60, el mercado estaría cayendo el doble en cuanto a ocasiones de consumo", afirma García.
Los dos grandes drivers del gasto fuera del hogar

Los dos grandes impulsores del gasto fuera del hogar son la conveniencia -"que me lo des cerca, que me lo hagas cómodo, que me lo des hecho"- y el placer o la experiencia. Todo lo vinculado al off premise (delivery y take away) sigue ganando peso tanto en restauración independiente como organizada. A su vez, el componente de celebración y disfrute crece incluso en categorías más funcionales como el fast food, sobre todo entre los consumidores de 35 a 49 años, que trasladan estas experiencias a momentos de merienda o consumo entre comidas.

El análisis conjunto de Worldpanel by Numerator revela un mercado en transición: el consumo fuera del hogar se vuelve más selectivo y segmentado, mientras que el ready to eat crece rápido, diversificado y transversal. En todo caso, las claves para el futuro pasan por: romper las medias, entendiendo targets y momentos concretos; reequilibrar la ecuación valor-precio, con foco en conveniencia y disfrute; explorar fórmulas híbridas entre retail y restauración, como el caso de las secciones 'Listo para comer'; y afrontar los retos de calidad y surtido que marcarán la próxima fase del crecimiento.

Lo que parece fuera de debate es que en un contexto de gasto contenido y tiempo escaso, los consumidores no renuncian a comer bien, pero buscan hacerlo de forma más cómoda, flexible y accesible. Y en ese terreno, los platos listos para comer se perfilan como la respuesta más adaptada al nuevo ritmo de vida.
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COLOMBIA - Postobón estaría enfrentándose a Tiendas D1 por su gaseosa - PLURALIDAD Z

Postobón estaría enfrentándose a Tiendas D1 por su gaseosa

Postobón estaría enfrentándose a Tiendas D1 por su gaseosa

Izots vs. Manzana Postobón.

El gigante de bebidas Postobón S.A. se encuentra en el centro de una controversia de mercado que involucra directamente a la cadena de ‘hard discount’ Tiendas D1 S.A.S. El motivo del conflicto es la bebida de marca propia de D1, denominada Izots, la cual presenta similitudes visuales evidentes con la icónica Manzana Postobón.

Esta situación ha sido expuesta por la cuenta «Mercado con Ética», que cuestiona si D1 está implementando una estrategia legítima de marca propia o si, por el contrario, incurre en un aprovechamiento de la reputación construida por Postobón durante décadas.

Izots vs. Manzana Postobón.
¿Competencia desleal? El caso Izots de D1 que amenaza el branding de Postobón

La denuncia se fundamenta en un estudio reciente que arroja una cifra alarmante, el 72% de los consumidores colombianos que compran en formatos ‘hard discount’, como D1 y Ara, admite no distinguir entre la marca líder y la marca propia cuando los empaques son visualmente similares.

Es aquí donde la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), junto a organizaciones como la Liga De Consumidores, entran en el panorama como entes regulatorios llamados a intervenir.

La evidencia fotográfica muestra que Izots utiliza un tono de rosado, un diseño de envase y un estilo gráfico que replican los códigos visuales de Manzana Postobón, un activo intangible de inmenso valor para la compañía perteneciente a la Organización Ardila Lülle.

El modelo de negocio de ‘hard discount’ (descuento duro), en el cual Tiendas D1 es líder en Colombia, basa su éxito en la eficiencia operativa y la oferta de marcas propias a precios significativamente inferiores a los de las marcas tradicionales. Esta estrategia reduce costos de intermediación y, crucialmente, de marketing.

Sin embargo, la controversia surge cuando esa marca propia, en lugar de construir su identidad, parece adoptar la apariencia de un líder del mercado. En términos legales y de competencia, esto puede rozar la figura de «competencia parasitaria» o «imitación sistemática».

Estas prácticas buscan generar «actos de confusión» en el consumidor, logrando que este asocie la calidad y reputación de la marca original (Postobón) con el producto sustituto (Izots), capitalizando así la inversión en branding y posicionamiento que Postobón ha realizado durante más de un siglo.

La acusación de «Mercado con Ética» apunta a que el consumidor promedio, al ver un producto tan similar en el lineal, puede asociarlo erróneamente con la marca original, afectando la decisión de compra y diluyendo el poder distintivo de Manzana Postobón.

El llamado a la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) no es menor. La entidad tiene la facultad de investigar y sancionar actos de competencia desleal, protegiendo tanto al consumidor como a las empresas que invierten en la construcción de sus marcas.

Redacción Economía Pluralidad Z.

martes, noviembre 04, 2025

Polonia: las cadenas de descuento Biedronka y ARA aumentan sus beneficios e ingresos - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Polonia: las cadenas de descuento Biedronka y ARA aumentan sus beneficios e ingresos.

La cadena minorista de descuento Biedronka, cuyo principal mercado es Polonia, registró un beneficio neto de 214 millones de euros (250 millones de dólares estadounidenses) en el trimestre.

Las ventas netas aumentaron casi un 8% hasta alcanzar los 9.140 millones de euros y el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) creció alrededor de un 12% hasta los 664 millones de euros.

«Confirmamos las previsiones divulgadas el 1 de agosto de 2025. En un entorno incierto, nuestras marcas siguen comprometidas con garantizar la competitividad de los precios, mantener la preferencia de los consumidores y reforzar nuestras posiciones en el mercado», afirmó la compañía en un comunicado.

El informe señala que el aumento del salario mínimo en un 9,2% en Polonia impulsó la renta disponible de los hogares, pero «la intensidad competitiva no muestra signos de disminuir en un mercado minorista de alimentos que ofrece un crecimiento moderado».

Aspectos destacados del rendimiento

En Colombia, la cadena de tiendas de descuento Ara registró un crecimiento de ventas de dos dígitos, del 19,5% en moneda local. En euros, las ventas aumentaron un 14,9%, hasta alcanzar los 798 millones, según informó la compañía.

En los primeros nueve meses del año, las ventas del grupo Jerónimo Martins, empresa matriz cotizada, crecieron un 7,1%, mientras que el EBITDA aumentó un 10,9%. El beneficio neto ascendió a 484 millones de euros, un 10% más que en los primeros nueve meses del año anterior, con un buen desempeño en todas las marcas.


Lea más: Las ganancias trimestrales de Jerónimo Martins aumentan un 15 % gracias al incremento de las ventas | Revista ESM



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Smart Discount: la evolución del Hard Discount - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

Lidl prosigue con su expansión en España con la apertura de 5 tiendas en noviembre tras invertir 25 millones - Forbes España

Lidl prosigue con su expansión en España con la apertura de 5 tiendas en noviembre tras invertir 25 millones - Forbes España

genda de Forbes AI Forward Summit 2025, que se celebra este miércoles 5 de noviembre
Economía

Lidl prosigue con su expansión en España con la apertura de 5 tiendas en noviembre tras invertir 25 millones



por Forbes / EP4 noviembre 2025Tiempo de lectura 2 minutos

Lidl prosigue con su expansión en España de forma «sostenida y sostenible» con la inauguración de cinco nuevos supermercados a lo largo del mes de noviembre tras invertir 25 millones de euros, según informa la enseña en un comunicado.

En concreto, la cadena de supermercados abrirá las puertas en este mes de nuevos espacios que estarán ubicados en las localidades de Navalcarnero (Comunidad de Madrid), L’Hospitalet de Llobregat (Cataluña), Jaén (Andalucía), Alhaurín de la Torre (Andalucía) y Salamanca (Castilla y León).

De esta forma, la puesta en marcha de estos puntos de venta supondrá la creación de más de más de 120 empleos estables y de calidad. En conjunto, estas actuaciones supondrán para la compañía disponer de 7.000 metros cuadrados de superficie comercial adicional, consolidando una red que ya supera los 700 puntos de venta en España.

Así, los clientes de la marca podrán encontrar en estos nuevos establecimientos el surtido habitual de la compañía, que abarca una extensa variedad de productos frescos (fruta y verdura, carne y pescado o pan y bollería recién horneados) y múltiples artículos de nevera, secos envasados, bebidas, cosmética, higiene personal y limpieza. Todo ello complementado con una oferta de referencias regionales, exclusivos productos de bazar y las habituales semanas temáticas de alimentación internacional.

Lidl ha señalado que la materialización de estas aperturas es clave para la continuación de su plan de expansión en España, que se rige por criterios de sostenibilidad y una visión a largo plazo para fortalecer su presencia nacional.

La hoja de ruta de la compañía para el ejercicio fiscal 2025 contempla una inversión destinada a la inauguración de una cifra cercana a 50 establecimientos en toda España. De estos, alrededor de 40 puntos serán de nueva creación y los restantes se centrarán en la modernización y ampliación de centros existentes con el fin de mejorar la experiencia de compra.

Además, la cadena ha reforzado su infraestructura logística con la apertura reciente de un centro en Constantí (Tarragona) y la puesta en marcha de las instalaciones de Martorell (Barcelona), proyecto que representa la inversión logística más significativa de Lidl en el país en sus más de 30 años de historia.

“Por qué el Gerente Moderno Debe Pensar Como un Comerciante del Siglo XIX” - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

 

Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

(1) Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail | LinkedIn



Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

2 de noviembre de 2025

Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail

El 6 de septiembre de 1916, un evento aparentemente modesto en Memphis, Tennessee, cambiaría para siempre la forma en que el mundo compra: la apertura de Piggly Wiggly. Fundada por el visionario Clarence Saunders, esta tienda de comestibles no fue solo un nuevo negocio, sino la génesis del concepto de autoservicio y, por extensión, del supermercado moderno. Su impacto fue tan profundo que Saunders es considerado el padre fundacional del retail tal como lo conocemos hoy.

Un Cambio Radical en el Modelo de Negocio

Hasta ese momento, las tiendas de comestibles operaban bajo el modelo tradicional de servicio completo: el cliente se paraba frente a un mostrador y un dependiente recogía los productos de los estantes y pesaba los artículos a granel, a menudo dictando las opciones y precios.

Clarence Saunders desafió por completo esta dinámica al introducir un sistema que empoderaba al consumidor y optimizaba los costos operativos.

Las innovaciones clave de Piggly Wiggly que transformaron el retail fueron:

El Autoservicio: Por primera vez, se invitó a los clientes a entrar, tomar una cesta de madera y recorrer los pasillos para seleccionar ellos mismos sus productos. Esto eliminó la necesidad de numerosos dependientes, reduciendo drásticamente los costos de personal.
Productos Pre-empaquetados y Etiquetados: En lugar de vender a granel, Saunders introdujo la práctica de pre-embolsar productos como harina o azúcar y, de manera crucial, etiquetar con precio cada artículo individual en el estante. Esto permitió a los clientes comparar marcas y precios directamente, algo inédito.
La Disposición de la Tienda: El diseño inicial obligaba a los clientes a recorrer un camino serpenteante (controlado inicialmente por torniquetes, de ahí su lema: "¡A través del torniquete a una tierra de Aventura!"), asegurando que fueran expuestos a la totalidad del surtido antes de llegar a la caja. Este flujo optimizado maximizaba las compras por impulso.
Caja Centralizada: El proceso culminaba en una caja registradora centralizada a la salida, donde un cajero cobraba todos los artículos, completando la transacción de forma eficiente.
La Revolución en el Consumo y el Marketing

La visión de Saunders no solo redujo los costos y bajó los precios, sino que también cambió la relación del consumidor con la compra. Le dio al cliente libertad de elección, la capacidad de examinar los productos sin presión y la privacidad para decidir qué comprar.

Este nuevo formato no tardó en ser un éxito rotundo. A tan solo seis años de su apertura, en 1922, Piggly Wiggly ya contaba con más de 1,200 tiendas en 29 estados de EE. UU.

Su influencia fue más allá de la alimentación:

El Marketing Moderno: Al tener los productos exhibidos y la posibilidad de elegir, la necesidad de que los fabricantes llamaran la atención del consumidor se disparó. Piggly Wiggly sentó las bases para el branding, el empaque y la publicidad moderna.
El Carrito de Compras: Aunque no en la primera tienda, Piggly Wiggly en Oklahoma introdujo el primer carrito de compras con ruedas en 1937, otro invento esencial para facilitar el autoservicio en grandes volúmenes.
Estrategias de Exhibición: La colocación estratégica de artículos de bajo costo y alta rotación cerca de la caja para fomentar la compra por impulso (como dulces y revistas) es una táctica que perdura hasta hoy.