PORTAFOLIO.COM.CO - Economía Hoy -> Pequeñas cadenas dan la pelea por los consumidores: "Pequeñas cadenas dan la pelea por los consumidores"
Septiembre 11 de 2006
Pequeñas cadenas dan la pelea por los consumidores
Alianzas con tarjetas de crédito, pronto pago a proveedores, marcas propias y compras masivas, algunas de las estrategias que desarrollan.
Tarjetas de créditos propias, franquicias, campañas de mercadeo, una red de distribución propia, alianzas estratégicas y un responsable manejo de los costos, son algunas estrategias que manejan las redes de autoservicios y los pequeños almacenes de cadena con el fin de no perder el ritmo que les pone los grandes del comercio.
A diferencia de los hipermercados, las pequeñas cadenas no le apuestan a la expansión acelerada. En buena parte porque la falta de capital es una limitación.
A esto se suma que con el crecimiento acelerado se corre el riesgo de perder el control de la empresa, alcanzar niveles de endeudamiento alto y no tener más remedio que venderles a los más grandes. La idea es que en este caso “el pez grande no se coma al chico”.
Los autoservicios y las tiendas compiten con el gran comercio y su relevancia radica en que sus ventas se concentran en alimentos.
Según el Dane hasta junio, en los últimos doce meses los alimentos ocupan el primer lugar en la distribución de las ventas nominales minoristas por grupos de mercancías, con el 39,27 por ciento.
Zapatoca, el Gran Trigal, Mercados Romi y Cooratiendas son algunos ejemplos de esa competencia. La confección es otro frente en el que se miden con los hipermercados redes de almacenes como Only, los Tres Elefantes y YEP.
Los autoservicios atienden directamente las necesidades de los consumidores de estratos 2 y 3 en los barrios, con mayor variedad que las tiendas.
En cambio, el consumidor va a un hipermercado en visitas quincenales o mensuales, con compras significativas, acompañadas de ropa, electrodomésticos o artículos para el hogar.
Fenalco estima que existen unos 3.000 establecimientos con este perfil en áreas de ventas que pueden estar entre los 80 y 1.600 metros cuadrados.
Aunque sus ingresos dependen de la oferta de productos y servicios, se estima que mensualmente sus cajas registradoras reciben entre 400 y 1.200 millones de pesos.
El origen familiar y el desarrollo del negocio en forma empírica, es el común denominador.
Jimmy Alayón es el director operativo de Zapatoca, una cadena fundada por santandereanos que empezó con una tienda hace 26 años en el barrio Puente Aranda, en el noroccidente de Bogotá.
Tiene seis puntos de venta. El último lo inauguró en Mosquera, en el 2004. “No tenemos la estrategia de crecer en almacenes, pero lo que buscamos es fortalecer lo que tenemos”, explica.
Esto también implica una mayor infraestructura: el punto de venta que empezó en el antejardín o en el garaje se convierte en un autoservicio que ocupa, poco a poco, toda la casa del propietario.
En total maneja 420 empleados y como las grandes cadenas los tiene organizados en una cooperativa de trabajo asociado. La estrategia de fortalecimiento, los bajos precios y la posibilidad de tener tarjeta de crédito propia con otros minimercados, son temas que han estado en la agenda de este tipo de comercio. Incluso han sostenido conversaciones con Visa.
El Gran Trigal es otra cadena que ha ganado reconocimiento. Tiene tres puntos de venta, dos propios, con parqueadero, y una bodega en Corabastos. En su establecimiento principal, en el barrio Prado Veraniego, abrió un punto adicional para mayoristas porque cree que tiene un nicho interesante por explotar en el segmento de casinos, restaurantes y hoteles.
Julieta Rivera, la subgerente, señala que luego de 21 años tiene 120 empleados en nómina y la idea es buscar opciones de crecimiento sin acelerarse. Una opción es la franquicia.
Mercados Romi abrió su octavo punto de venta el año pasado Suba. Tiene 35 años en el mercado y en ese entonces era identificada como una marca propia de los consumidores de alto poder adquisitivo. Con el paso del tiempo, los cambios en el consumo y la aparición de las grandes cadenas, la red de minimercados se ha adaptado a compradores de estratos que van del tres al cinco. Este año, las ventas van mejor, dice su gerente, Roberto Robles.
Ahorrar costos, una estrategia clave
Así como los autoservicios quieren hacer mella en el negocio de los alimentos a las grandes cadena, otras pequeñas redes le apuestan a una porción del mercado de ropa, artículos para el hogar y juguetería en mercados muy específicos. Tía, YEP, Only y Tres Elefantes, son algunos casos.
YEP, de origen huilense, y está en Bogotá, Garzón, Pitalito, Florencia, Neiva, Espinal, Fusagasugá, Florencia, Chiquinquirá, Ibagué, Líbano y Fusagasugá.
En el caso de Only, su gerente, Miguel Angel Rodríguez, afirma que la cadena de ropa ha mantenido sus 11 puntos de venta gracias al ahorro de costos.
Como su fuerte es la ropa para todas las edades, adquiere en Colombia o mediante importaciones la materia prima, incluso los insumos, contrata el corte y la confección de la prenda y, una vez termina las recibe para ir al punto de venta ‘cruza cuentas’ con el confeccionista, lo que facilita la producción a gran volumen y el ahorro de costos en el material. Actualmente tiene 600 proveedores. De esta manera, los almacenes Only que no se caracterizan por la comodidad, se ofrecen prendas a buen precio y reconocidas por su calidad, sostiene Rodríguez.
Sus ventas ascienden a 111.000 millones de pesos. Emplea 1.100 personas.
Otra cadena que tiene en la mira ‘nuevos movimientos’ es Los Tres Elefantes que inauguró su primer almacén en el barrio Pasadena en 1973. Hoy, tiene otros tres: en Cedritos151, La Esperanza y Centro Chía.
En los últimos años no descarta hacer presencia en Boyacá. El plan estaría encaminado a tomar en arriendo los locales. Desde finales del 2005, importa mercancías chinas a través de operadores de Panamá.
UNIDOS PARA VENDER
El gerente de Romi, Roberto Robles, también gerencia Entienda, una sociedad anónima que busca montar un servicio de logística que permita comprar grandes volúmenes a los proveedores, y por esa vía ampliar el margen de negocio. Empezó a operar en junio con 625 millones de pesos de capital. Tiene bodegas de 7.5000 metros cuadrados en Funza y están vinculados, en total, 193 comerciantes y 450 puntos de venta.
La red permite más capacidad de negociación y permite promociones realmente agresivas como las que adelantan las grandes cadenas para atraer clientes como la rifa de una casa, explica el gerente de Romi.
martes, septiembre 19, 2006
domingo, septiembre 17, 2006
EL COLOMBIANO - Santuarianos y granadinos los reyes del hueco (Comercio en Medellín)
EL COLOMBIANO
Manuel SaldarriagaMás de 6.000 comerciantes tienen asiento en el sector de El Hueco y, la mayoría, proviene de los municipios de El Santuario y Granada. El crecimiento de este sector no se detiene: a la izquierda, el nuevo centro comercial Hollywood y, al fondo, se observa otro centro comercial en construcción.
Manuel SaldarriagaOscar Darío Ramírez, "Osquitar", es el acólito de la capilla y uno de los comerciantes de El Santuario más reconocidos en la Central Mayorista.
Santuarianos y granadinos, reyes en El HuecoSe conoce el dicho de que los santuarianos y granadinos salieron de su pueblo "con una mano adelante y otra atrás..., espantando el hambre con una rama".
Un 70% de los comerciantes del sector proviene del Oriente de Antioquia.
La Central Mayorista también es un gran centro de comercio "oriental".
Sagaces para los negocios y honran la palabra como el respaldo.PorFrancisco Javier Arias R.MedellínSe conoce el dicho de que los santuarianos y granadinos salieron de su pueblo "con una mano adelante y otra atrás..., espantando el hambre con una rama". A ellos también se les conoce como "prófugos del azadón y del machete" porque dejaron la papa y el maíz para buscar el comercio en la gran ciudad. Mucho de lo uno y de lo otro tiene Oscar Darío Ramírez Serna, nacido en El Santuario hace 46 años, a quien en la Central Mayorista, donde es uno de los grandes comercializadores de verduras y legumbres, conocen simplemente como "Osquitar".Él, como toda su familia y muchos paisanos y amigos, se vino del Oriente a buscar las oportunidades que su tierrita le negó. De los cuatro hermanos que integran su familia, dos tienen negocios en la Mayorista y otros dos en El Hueco. Y, como es costumbre entre los habitantes de esta población, está casado con una santuariana, Rocío González, quien también tiene su negocito en este sector comercial.Osquitar ya suma 30 calendarios en la Mayorista, a donde llega todos los días a las 2:30 de la mañana lleno de vitalidad a rebuscarse la vida. Durante mucho tiempo ha sido el acólito en la capilla de la plaza y quien maneja sus llaves. Mejor dicho, allí no se celebra una misa sin el permiso de Osquitar. Pero él mismo se ganó ese puesto, por su carisma y su liderazgo y por su formación: estudió seis semestres de filosofía y dos de teología, o sea que iba de cura que se las bogaba.Negociantes sagaces"El espíritu santuariano es de negociante y pega en cualquier parte", dice Osquitar, al señalar que los mayores comercializadores de papa, maíz, legumbres, insumos agropecuarios, abarrotes y granos y, además, los grandes importadores que operan en la Central Mayorista, son de El Santuario o de Granada, dos municipios agrícolas en el Oriente de Antioquia. Como también son de su propiedad los principales supermercados que operan allí."El santuariano es muy oportunista y vende lo que esté de moda, lo de temporada... La mayoría empieza con legumbres o ventas pequeñas y termina vendiendo mercancías en El Hueco", afirma este campesino madrugador y emprendedor, a quien no se le cerraron las fronteras para salir de su pueblo, uno de los municipios más pequeños del país (con sólo 75 kilómetros cuadrados) y caracterizado por minicultivos y miniparcelas de propiedad de familias muy numerosas. La más pequeña es de unos doce hijos, pero las hay de docena y media y hasta de dos docenas. Por esa razón, dice Blanca Elena Gómez Giraldo, directora de la Fundación de la Central Mayorista, "los campesinos debieron salir a buscar otras oportunidades. "Yo tengo 15 primos de Marinilla y 13 de ellos son confeccionistas en El Hueco".Pero también es reconocida su sagacidad y honradez para los negocios, su liderazgo cívico y su sentido de la solidaridad. Lo primero queda demostrado con la extensión de sus negocios a los Sanandresitos y otros renglones del comercio en otras ciudades capitales. Incluso, se les reconoce como los fundadores del populoso sector de San Victorino, en Bogotá y como los promotores y principales actores del gran comercio en otras capitales, como lo hizo el santuariano Iván Botero Gómez, quien se radicó con sus Almacenes IBG y otras empresas en el Eje Cafetero hace más de 40 años, en compañía de 14 hermanos, que ya tienen negocios en las principales ciudades del país.Lo segundo, por su activa participación en diferentes programas, cualesquiera que sean, en beneficio de la comunidad... de su comunidad, la de El Santuario o de Granada (incluida su reconstrucción total luego de una toma guerrillera). Y, además, por la participación en las juntas, consejos o comités de cuanta organización integran, participan o dirigen. Y, lo tercero, por la vinculación directa de su familia, amigos o conocidos a la actividad comercial.El primero que llega se trae a un hermano, a un paisano, a la cuñada o a un amigo a trabajar con él... Y aquí termina toda la familia. Como el viejo dicho, "antioqueño no se vara", y si es santuariano, mucho menos, porque siempre encontrará la mano conocida de un paisano o de un familiar en cualquier parte. "Santuariano ayuda a santuariano hasta que coge vuelo propio", parece ser una consigna entre ellos. Los mismos apellidosLos santuarianos sólo se casan entre ellos mismos o con granadinos, o viceversa. Por eso, los apellidos en los dos municipios son iguales o muy parecidos: los Hoyos, Duque, Ramírez, Aristizábal, Gómez, Pineda, Zuluaga, Castaño, Botero y Giraldo son de Granada o son de El Santuario. Si no es de allá, no le proponga matrimonio a una persona con estos apellidos... Mejor, siéntese a hacer negocios con ella.Efraín Yepes Aristizábal vivió en carne propia la frustración con un cultivo de papa, que se acabó con la lluvia y el granizo. Y hace 32 años se vino de Granada a trabajar con un paisano en un almacén, hasta que tuvo su negocio propio. "Yo me vine primero que mis 15 hermanos y todos trabajamos en Guayaquil. Hasta mis padres se vinieron y la finca se quedó abandonada, porque casi nadie va", dice don Efraín, en entrevista con los investigadores de la Secretaría de Cultura Ciudadana, que recoge desde mayo de este año la memoria cultural y comercial de Guayaquil."La relación entre compadres, que es más característica en las zonas rurales, se hace muy evidente en Guayaquil, como reflejo en lo urbano", dice la antropóloga Natalia Quiceno Toro, líder del equipo de trabajo.Desde ventas ambulantesAbelardo Parra Aristizábal, profesor de la Universidad de Antioquia, es de Granada. Recuerda que, ante la limitada capacidad de producción agrícola (de papa, maíz y legumbres, especialmente), los hijos mayores debieron salir buscar alternativas. "Conozco a un comerciante que empezó comprando el bulto de limones para venderlo cerca de La Veracruz, y hoy ya tiene varios negocios en El Hueco... Las ventas ambulantes pasaron a ser pequeños locales y, luego, grandes almacenes y grandes negocios". También recuerda que llegó el momento en que Medellín les quedó chiquito y empezaron a buscar negocios en otras ciudades, sobre todo en el Valle y el centro del país. "Me voy pa´ arriba" era lo que se decía en el pueblo hace unos años y, así fue como colonizaron los Sanandresitos de Cali, Bogotá y Barranquilla... Tienen un espíritu aventurero y son comerciantes por formación genética". Señala que su familia la componen 12 hermanos, pero ninguno vive en Granada y dice que un sobrino suyo, Amiro Parra Pérez, hijo de un hermano contador que se radicó en Yumbo hace varios años, ya fue alcalde de esa población.Según el analista "de la informalidad han pasado a la formalidad y a las grandes ligas de comerciantes... Ahora, los hijos son profesionales y muchos han aprendido el mandarín para hacer negocios con los chinos, a donde viajan dos o tres veces al año a traer mercancías".Marta Oliva Gómez Gómez, de El Santuario, ya cumplió 19 años en El Hueco -desde que falleció su esposo- y, con la venta de ropa interior, vestidos de baño y pijamas de marcas nacionales (Leonisa y Laura, entre otras), ya educó a sus dos hijas, que son profesionales: Paula Andrea, ingeniera Ambiental, y Luz Angela, administradora de Negocios. "Conmigo trabajan varios paisanos. Sólo tengo este local... Este almacén es el piojito que yo rasco", dice doña Marta, quien fue apoyada por varios familiares y amigos para iniciar su negocio en El Hueco.
Coogranada les financia el crecimientoEl desarrollo comercial de los granadinos y santuarianos ha estado acompañado de dos cooperativas, nacidas en Granada: la Cooperativa San Pío X (Coogranada) y Creafam, ambas con operaciones en El Hueco (el 90 por ciento de la población está afiliada a las dos cooperativas). Coogranada, próxima a cumplir 45 años (fundada en noviembre de 1963) cuenta con 23.000 asociados, el 60 por ciento de ellos de ese municipio y, el 50 por ciento de ellos son comerciantes. La cartera colocada llegaba, en julio de este año, a 31.100 millones de pesos (más de la mitad en Medellín), informó el director Administrativo, Iván Darío Hoyos.Y tiene agencias en Granada, en Medellín (dos, en El Hueco y en Villahermosa "el segundo piso de Granada"), en Cali (2), en Bogotá (2) y en Cartagena y Barranquilla. Ello indica que donde haya un granadino, hay una agencia de Coogranada. Hoy, en el club Comfama de Girardota, se realiza uno de los encuentros más tradicionales: el Día de la Familia, con más de 5.000 personas, que también celebra en las ciudades donde tiene agencias.Los comerciantes también son atendidos por la banca tradicional y por otras entidades, entre ellas, la Corporación Mundial de la Mujer, que muy pronto tendrá una oficina en El Hueco. Ya tiene una cartera cercana a los 1.000 millones entre unos 620 comerciantes, con promedios entre tres y cinco millones de pesos."Manejan grandes volúmenes de ventas y altos inventarios y es reconocida su seriedad en los negocios. Son buenas pagas y están rotando el crédito constantemente, porque lo necesitan para trabajar", dijeron analistas de las dos entidades.
Manuel SaldarriagaMás de 6.000 comerciantes tienen asiento en el sector de El Hueco y, la mayoría, proviene de los municipios de El Santuario y Granada. El crecimiento de este sector no se detiene: a la izquierda, el nuevo centro comercial Hollywood y, al fondo, se observa otro centro comercial en construcción.
Manuel SaldarriagaOscar Darío Ramírez, "Osquitar", es el acólito de la capilla y uno de los comerciantes de El Santuario más reconocidos en la Central Mayorista.
Santuarianos y granadinos, reyes en El HuecoSe conoce el dicho de que los santuarianos y granadinos salieron de su pueblo "con una mano adelante y otra atrás..., espantando el hambre con una rama".
Un 70% de los comerciantes del sector proviene del Oriente de Antioquia.
La Central Mayorista también es un gran centro de comercio "oriental".
Sagaces para los negocios y honran la palabra como el respaldo.PorFrancisco Javier Arias R.MedellínSe conoce el dicho de que los santuarianos y granadinos salieron de su pueblo "con una mano adelante y otra atrás..., espantando el hambre con una rama". A ellos también se les conoce como "prófugos del azadón y del machete" porque dejaron la papa y el maíz para buscar el comercio en la gran ciudad. Mucho de lo uno y de lo otro tiene Oscar Darío Ramírez Serna, nacido en El Santuario hace 46 años, a quien en la Central Mayorista, donde es uno de los grandes comercializadores de verduras y legumbres, conocen simplemente como "Osquitar".Él, como toda su familia y muchos paisanos y amigos, se vino del Oriente a buscar las oportunidades que su tierrita le negó. De los cuatro hermanos que integran su familia, dos tienen negocios en la Mayorista y otros dos en El Hueco. Y, como es costumbre entre los habitantes de esta población, está casado con una santuariana, Rocío González, quien también tiene su negocito en este sector comercial.Osquitar ya suma 30 calendarios en la Mayorista, a donde llega todos los días a las 2:30 de la mañana lleno de vitalidad a rebuscarse la vida. Durante mucho tiempo ha sido el acólito en la capilla de la plaza y quien maneja sus llaves. Mejor dicho, allí no se celebra una misa sin el permiso de Osquitar. Pero él mismo se ganó ese puesto, por su carisma y su liderazgo y por su formación: estudió seis semestres de filosofía y dos de teología, o sea que iba de cura que se las bogaba.Negociantes sagaces"El espíritu santuariano es de negociante y pega en cualquier parte", dice Osquitar, al señalar que los mayores comercializadores de papa, maíz, legumbres, insumos agropecuarios, abarrotes y granos y, además, los grandes importadores que operan en la Central Mayorista, son de El Santuario o de Granada, dos municipios agrícolas en el Oriente de Antioquia. Como también son de su propiedad los principales supermercados que operan allí."El santuariano es muy oportunista y vende lo que esté de moda, lo de temporada... La mayoría empieza con legumbres o ventas pequeñas y termina vendiendo mercancías en El Hueco", afirma este campesino madrugador y emprendedor, a quien no se le cerraron las fronteras para salir de su pueblo, uno de los municipios más pequeños del país (con sólo 75 kilómetros cuadrados) y caracterizado por minicultivos y miniparcelas de propiedad de familias muy numerosas. La más pequeña es de unos doce hijos, pero las hay de docena y media y hasta de dos docenas. Por esa razón, dice Blanca Elena Gómez Giraldo, directora de la Fundación de la Central Mayorista, "los campesinos debieron salir a buscar otras oportunidades. "Yo tengo 15 primos de Marinilla y 13 de ellos son confeccionistas en El Hueco".Pero también es reconocida su sagacidad y honradez para los negocios, su liderazgo cívico y su sentido de la solidaridad. Lo primero queda demostrado con la extensión de sus negocios a los Sanandresitos y otros renglones del comercio en otras ciudades capitales. Incluso, se les reconoce como los fundadores del populoso sector de San Victorino, en Bogotá y como los promotores y principales actores del gran comercio en otras capitales, como lo hizo el santuariano Iván Botero Gómez, quien se radicó con sus Almacenes IBG y otras empresas en el Eje Cafetero hace más de 40 años, en compañía de 14 hermanos, que ya tienen negocios en las principales ciudades del país.Lo segundo, por su activa participación en diferentes programas, cualesquiera que sean, en beneficio de la comunidad... de su comunidad, la de El Santuario o de Granada (incluida su reconstrucción total luego de una toma guerrillera). Y, además, por la participación en las juntas, consejos o comités de cuanta organización integran, participan o dirigen. Y, lo tercero, por la vinculación directa de su familia, amigos o conocidos a la actividad comercial.El primero que llega se trae a un hermano, a un paisano, a la cuñada o a un amigo a trabajar con él... Y aquí termina toda la familia. Como el viejo dicho, "antioqueño no se vara", y si es santuariano, mucho menos, porque siempre encontrará la mano conocida de un paisano o de un familiar en cualquier parte. "Santuariano ayuda a santuariano hasta que coge vuelo propio", parece ser una consigna entre ellos. Los mismos apellidosLos santuarianos sólo se casan entre ellos mismos o con granadinos, o viceversa. Por eso, los apellidos en los dos municipios son iguales o muy parecidos: los Hoyos, Duque, Ramírez, Aristizábal, Gómez, Pineda, Zuluaga, Castaño, Botero y Giraldo son de Granada o son de El Santuario. Si no es de allá, no le proponga matrimonio a una persona con estos apellidos... Mejor, siéntese a hacer negocios con ella.Efraín Yepes Aristizábal vivió en carne propia la frustración con un cultivo de papa, que se acabó con la lluvia y el granizo. Y hace 32 años se vino de Granada a trabajar con un paisano en un almacén, hasta que tuvo su negocio propio. "Yo me vine primero que mis 15 hermanos y todos trabajamos en Guayaquil. Hasta mis padres se vinieron y la finca se quedó abandonada, porque casi nadie va", dice don Efraín, en entrevista con los investigadores de la Secretaría de Cultura Ciudadana, que recoge desde mayo de este año la memoria cultural y comercial de Guayaquil."La relación entre compadres, que es más característica en las zonas rurales, se hace muy evidente en Guayaquil, como reflejo en lo urbano", dice la antropóloga Natalia Quiceno Toro, líder del equipo de trabajo.Desde ventas ambulantesAbelardo Parra Aristizábal, profesor de la Universidad de Antioquia, es de Granada. Recuerda que, ante la limitada capacidad de producción agrícola (de papa, maíz y legumbres, especialmente), los hijos mayores debieron salir buscar alternativas. "Conozco a un comerciante que empezó comprando el bulto de limones para venderlo cerca de La Veracruz, y hoy ya tiene varios negocios en El Hueco... Las ventas ambulantes pasaron a ser pequeños locales y, luego, grandes almacenes y grandes negocios". También recuerda que llegó el momento en que Medellín les quedó chiquito y empezaron a buscar negocios en otras ciudades, sobre todo en el Valle y el centro del país. "Me voy pa´ arriba" era lo que se decía en el pueblo hace unos años y, así fue como colonizaron los Sanandresitos de Cali, Bogotá y Barranquilla... Tienen un espíritu aventurero y son comerciantes por formación genética". Señala que su familia la componen 12 hermanos, pero ninguno vive en Granada y dice que un sobrino suyo, Amiro Parra Pérez, hijo de un hermano contador que se radicó en Yumbo hace varios años, ya fue alcalde de esa población.Según el analista "de la informalidad han pasado a la formalidad y a las grandes ligas de comerciantes... Ahora, los hijos son profesionales y muchos han aprendido el mandarín para hacer negocios con los chinos, a donde viajan dos o tres veces al año a traer mercancías".Marta Oliva Gómez Gómez, de El Santuario, ya cumplió 19 años en El Hueco -desde que falleció su esposo- y, con la venta de ropa interior, vestidos de baño y pijamas de marcas nacionales (Leonisa y Laura, entre otras), ya educó a sus dos hijas, que son profesionales: Paula Andrea, ingeniera Ambiental, y Luz Angela, administradora de Negocios. "Conmigo trabajan varios paisanos. Sólo tengo este local... Este almacén es el piojito que yo rasco", dice doña Marta, quien fue apoyada por varios familiares y amigos para iniciar su negocio en El Hueco.
Coogranada les financia el crecimientoEl desarrollo comercial de los granadinos y santuarianos ha estado acompañado de dos cooperativas, nacidas en Granada: la Cooperativa San Pío X (Coogranada) y Creafam, ambas con operaciones en El Hueco (el 90 por ciento de la población está afiliada a las dos cooperativas). Coogranada, próxima a cumplir 45 años (fundada en noviembre de 1963) cuenta con 23.000 asociados, el 60 por ciento de ellos de ese municipio y, el 50 por ciento de ellos son comerciantes. La cartera colocada llegaba, en julio de este año, a 31.100 millones de pesos (más de la mitad en Medellín), informó el director Administrativo, Iván Darío Hoyos.Y tiene agencias en Granada, en Medellín (dos, en El Hueco y en Villahermosa "el segundo piso de Granada"), en Cali (2), en Bogotá (2) y en Cartagena y Barranquilla. Ello indica que donde haya un granadino, hay una agencia de Coogranada. Hoy, en el club Comfama de Girardota, se realiza uno de los encuentros más tradicionales: el Día de la Familia, con más de 5.000 personas, que también celebra en las ciudades donde tiene agencias.Los comerciantes también son atendidos por la banca tradicional y por otras entidades, entre ellas, la Corporación Mundial de la Mujer, que muy pronto tendrá una oficina en El Hueco. Ya tiene una cartera cercana a los 1.000 millones entre unos 620 comerciantes, con promedios entre tres y cinco millones de pesos."Manejan grandes volúmenes de ventas y altos inventarios y es reconocida su seriedad en los negocios. Son buenas pagas y están rotando el crédito constantemente, porque lo necesitan para trabajar", dijeron analistas de las dos entidades.
LAREPUBLICA.COM.CO -> Cambian almacenes Ley por Exito en Salitre y Unicentro
LAREPUBLICA.COM.CO -> Cambian almacenes Ley por Exito en Salitre y Unicentro
Cambian almacenes Ley por Exito en Salitre y Unicentro
Angélica Gallón Salazar/agallon@larepublica.com.co/Bogotá
En los centros comerciales Unicentro y en Salitre Plaza, donde tradicionalmente funcionó la marca Ley o super ley, ambos ubicados en la capital del país, Almacenes Exito abrió nuevos puntos de venta .
En transformación locativa y amoblamiento la cadena de comercio antioqueña invirtió 10.700 millones de pesos, de los cuales 5.700 millones de pesos correspondieron a Unicentro y 5.020 millones de pesos a Salitre. Los dos pisos de ambos locales comerciales fueron completamente renovados y modernizados. El almacén en el norte de la ciudad contará con más de 4.560 metros cuadrados de piso de ventas y Exito Salitre con un área de 5.204 metros cuadrados.“El 2006 ha sido un año de expansión para la cadena que, con los nuevos locales, completa siete almacenes abiertos este año, en Cartagena, Cali, Medellín y Rionegro (Antioquia)”, aseguran voceros de la firma minorista.El crecimiento del Exito está en consonancia con los datos registrados por Fenalco que aseguran que las grandes superficies de mercado han crecido este año 14,13 por ciento. Las ventas de los artículos de uso doméstico crecieron en las grandes cadenas 18 por ciento, los electrodomésticos 39,22 por ciento y los muebles y equipos de oficina 69,93 por ciento.La utilidad operacional de la compañía presentó un aumento del 92 por ciento en el primer semestre del año, la utilidad neta creció un 83,6 por ciento y mantuvo la tendencia al alza que se había revelado desde el primer trimestre del año. Los ingresos operacionales aumentaron 19,3 por ciento. La inauguración de estos nuevos almacenes se une a la inversión de más de 25 mil millones de pesos que hizo la superficie de mercado paisa en la apertura de un nuevo almacén en Barranquilla, que tendrá más de 3.600 metros cuadros y generará alrededor de 280 empleos permanentes.Actualmente la marca cuenta con 36 almacenes en 17 municipios de Colombia. Estos nuevos establecimientos se acomodan a las necesidades de la comunidad local, con las secciones tradicionales de la cadena tales como mercado, productos frescos, textiles, hogar y entretenimiento, más los servicios que ofrece el Exito tradicionalmente.La plantilla de personal de los puntos recién inaugurados se conformó con el grupo humano que venía prestando sus servicios en dichos locales bajo la marca Ley y se generaron nuevos empleos directos para más de 50 personas.La apertura de estos almacenes trae, además, buenas noticias para quienes trabajan por los más necesitados, especialmente por los niños: durante los actos de apertura, la Fundación Exito oficializará la entrega de recursos por más de 83 millones de pesos a 10 entidades de la ciudad que velan primordialmente por la nutrición y la educación de los pequeños más desprotegidos.Execitive SummaryBrand transformationThe commercial premises where the brand Ley worked traditionally, in Unicentro and Salitre Plaza, will have the brand Exito. For this transformation, Exito invested more than 10,700 million Colombian pesos, 5,700 million Colombian pesos in Unicentro and 5,020 million Colombian pesos in Salitre Plaza. Both commercial premises were renewed and modernized. Profit from operations in Exito increased 92 percent in the first semester of the year, net profit grew 83.6 percent and it stayed its upward trend which had been revealed since first quarter of the year. Incomes from operations raised 19.3 percent. Exito also opened a new store in Barranquilla with an investment of more than 25,000 million Colombian pesos.
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Cambian almacenes Ley por Exito en Salitre y Unicentro
Angélica Gallón Salazar/agallon@larepublica.com.co/Bogotá
En los centros comerciales Unicentro y en Salitre Plaza, donde tradicionalmente funcionó la marca Ley o super ley, ambos ubicados en la capital del país, Almacenes Exito abrió nuevos puntos de venta .
En transformación locativa y amoblamiento la cadena de comercio antioqueña invirtió 10.700 millones de pesos, de los cuales 5.700 millones de pesos correspondieron a Unicentro y 5.020 millones de pesos a Salitre. Los dos pisos de ambos locales comerciales fueron completamente renovados y modernizados. El almacén en el norte de la ciudad contará con más de 4.560 metros cuadrados de piso de ventas y Exito Salitre con un área de 5.204 metros cuadrados.“El 2006 ha sido un año de expansión para la cadena que, con los nuevos locales, completa siete almacenes abiertos este año, en Cartagena, Cali, Medellín y Rionegro (Antioquia)”, aseguran voceros de la firma minorista.El crecimiento del Exito está en consonancia con los datos registrados por Fenalco que aseguran que las grandes superficies de mercado han crecido este año 14,13 por ciento. Las ventas de los artículos de uso doméstico crecieron en las grandes cadenas 18 por ciento, los electrodomésticos 39,22 por ciento y los muebles y equipos de oficina 69,93 por ciento.La utilidad operacional de la compañía presentó un aumento del 92 por ciento en el primer semestre del año, la utilidad neta creció un 83,6 por ciento y mantuvo la tendencia al alza que se había revelado desde el primer trimestre del año. Los ingresos operacionales aumentaron 19,3 por ciento. La inauguración de estos nuevos almacenes se une a la inversión de más de 25 mil millones de pesos que hizo la superficie de mercado paisa en la apertura de un nuevo almacén en Barranquilla, que tendrá más de 3.600 metros cuadros y generará alrededor de 280 empleos permanentes.Actualmente la marca cuenta con 36 almacenes en 17 municipios de Colombia. Estos nuevos establecimientos se acomodan a las necesidades de la comunidad local, con las secciones tradicionales de la cadena tales como mercado, productos frescos, textiles, hogar y entretenimiento, más los servicios que ofrece el Exito tradicionalmente.La plantilla de personal de los puntos recién inaugurados se conformó con el grupo humano que venía prestando sus servicios en dichos locales bajo la marca Ley y se generaron nuevos empleos directos para más de 50 personas.La apertura de estos almacenes trae, además, buenas noticias para quienes trabajan por los más necesitados, especialmente por los niños: durante los actos de apertura, la Fundación Exito oficializará la entrega de recursos por más de 83 millones de pesos a 10 entidades de la ciudad que velan primordialmente por la nutrición y la educación de los pequeños más desprotegidos.Execitive SummaryBrand transformationThe commercial premises where the brand Ley worked traditionally, in Unicentro and Salitre Plaza, will have the brand Exito. For this transformation, Exito invested more than 10,700 million Colombian pesos, 5,700 million Colombian pesos in Unicentro and 5,020 million Colombian pesos in Salitre Plaza. Both commercial premises were renewed and modernized. Profit from operations in Exito increased 92 percent in the first semester of the year, net profit grew 83.6 percent and it stayed its upward trend which had been revealed since first quarter of the year. Incomes from operations raised 19.3 percent. Exito also opened a new store in Barranquilla with an investment of more than 25,000 million Colombian pesos.
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sábado, septiembre 16, 2006
“Queremos llegar a Colombia con mucha humildad”:
El Espectador
Ricardo Hepp de los RíosFalabella se lanza al aguaMauricio Sojo Vásquez
El martes pasado, mientras respondía su primera entrevista en el país, Ricardo Hepp de los Ríos, country manager de Falabella para Colombia, estaba ansioso: este ejecutivo de 36 años, corbata milimétricamente anudada y famoso por su discreción (¿Fotografías? “No, por seguridad”. ¿Grabación? “No, por timidez”), es el responsable de abrir, dentro de poco más de un mes, la primera tienda de Falabella en Bogotá, en el centro comercial Santa Fe.
Aunque desde 1995, con su filial Sodimac, el poderoso conglomerado chileno ha escudriñado el mercado local, sólo ahora se prepara el primer desembarco a gran escala y con los frentes de negocio más poderosos de la compañía: tiendas por departamento, crédito de consumo, viajes y seguros, para lo cual Hepp cuenta con US$100 millones que se deberán invertir en los próximos cinco años.
Ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, con un MBA del IESE de Barcelona, Hepp es parte del equipo de jóvenes ejecutivos que están tomando las riendas en el grupo de la familia Solari. Viene de Perú, donde asumió el desafío de expandir la cadena abriendo tiendas fuera de Lima y echando a andar los formatos Sodimac y Tottus (supermercado), así como la agencia de viajes y el negocio de seguros del grupo. Cuando asumió este encargo en 1999, la compañía vendía US$150 millones; y al dejar esta plaza para trasladarse a Colombia, a finales de 2004, las ventas sumaban US$280 millones.
Ahora llega a Colombia con la misión de adentrarse en un mercado de características complejas: un retail muy desarrollado, presencia fuerte de cadenas europeas como Carrefour, Casino y Makro, el concepto de tiendas por departamentos casi inexistente, una muy baja penetración de tarjetas de crédito y cerca de 45 millones de habitantes distribuidos en varias ciudades de más de un millón de personas.
Ante esto, ¿cuál será la estrategia de entrada? “¿Estrategia? Bueno, no hay otra diferente a conocer al cliente, que en Colombia es exigente, inteligente y está acostumbrado a la moda. Es necesario un enorme conocimiento del consumidor y, además de eso, un apalancamiento en los proveedores y el apoyo de ejecutivos jóvenes de todas las regiones de Colombia. Aunque nuestros planes de expansión son ambiciosos, en realidad dependen de la acogida que tenga nuestro primer local Falabella en Bogotá”.
Hepp explica que hay que ir de a pocos y con paso firme. “Colombia es un país de países en el que cada región implica retos distintos. Por eso, quiero consolidar primero Bogotá”, ciudad donde Falabella abrirá sus tres primeros locales: Santa Fe, Hayuelos e Imperial, y que, gracias a su dinamismo y a sus perspectivas de desarrollo, se convertirá en el bastión de la compañía. “Hoy, Bogotá es una ciudad muy diferente a la ciudad de cachacos clásicos del Country Club que conocí hace unos años”, dice.
¿Los productores colombianos tendrán en Falabella una plataforma de ventas regional? “Sí. De hecho, algunos están presentes en nuestras tiendas desde hace muchos años. Es el caso de Leonisa, por ejemplo, que es uno de nuestros proveedores históricos. Y ahora existen empresas de menor dimensión que están empezando a vender sus productos en toda la cadena Falabella. Hasta ahora es una relación de noviazgo la que tenemos, pero queremos que sea duradera”.
La relevancia de Colombia como productor textil, en efecto, abre muchas posibilidades para Falabella en materia de proveedores. En este sentido, según Hepp, la relación que plantea la compañía chilena es diferente a la que se acostumbra en el negocio de retail colombiano.
Tras aclarar que “uno no debe hablar de los otros, pero es necesario para explicar cómo se comporta Falabella”, Hepp señala que mientras los proveedores deben luchar para colocar sus productos en otras cadenas de retail colombianas, en Falabella la relación ha sido a la inversa. “Es más cooperativa”, precisa, y lo ilustra con un ejemplo: cierta vez, los ejecutivos de Marithé et François Girbaud llevaron una muestra de sus productos a las oficinas de Falabella, y Hepp quedó tan impresionado que les dijo: “Permítanme vender esto en Falabella”.
En río revuelto
Hoy se dice que Falabella puso a temblar al mercado en Colombia y que su inminente ingreso fue uno de los detonantes para los recientes movimientos en el sector. Sin embargo, según Hepp, “las empresas con historias largas en un lugar subestiman a veces su verdadero potencial. Hace unos años, cuando ingresó JC Penny al mercado chileno, en Falabella, que éramos los locales, se nos deshizo el estómago. Pero resistimos, y no pasó mucho tiempo antes de que JC Penny saliera de Chile. Por eso, como sabemos que los locales tienen ciertas ventajas, queremos llegar a Colombia con mucha humildad”.
Ricardo Hepp sabe que debe apoyarse en todos sus recursos y conocimientos. Sabe que debe asumir las exigencias del complejo consumidor local. Sabe que hay jugadores locales fuertes y con relaciones estables con los clientes, y que otras plataformas de comercio foráneas, como Ripley y Wal-Mart, miran con avidez la misma participación que él pretende. “Pero también tengo muy claro que el mercado colombiano es tan grande que aún permite la entrada de participantes fuertes”.
¿Está una parte de ese mercado desatendida? “La primera impresión que uno tiene al llegar a Colombia es que faltan cosas, pero es una idea equivocada. Lo que ocurre es que la oferta está en un formato desacostumbrado y las tiendas por departamentos casi ni existen. Pero aquí hay de todo, como en botica”.
Así que el gancho inicial para atraer clientes será el formato de Falabella, que revivirá en Colombia la idea de las tiendas por departamentos, que los poco alentadores resultados de almacenes como Sears, Casa Estrella y Los Tres Elefantes, se encargaron de llevarla a pique. Sin embargo, Hepp se siente seguro: “Han pasado 30 años desde entonces, y ahora el consumidor es distinto y el mercado es distinto. Lo que proponemos en Falabella es una ecuación en la que muchas cosas confluyen. Nuestro objetivo es que el consumidor tenga la mejor experiencia de compra, ofreciendo el mejor producto, el mejor precio y el mayor surtido en un ambiente excepcional. En ese sentido, estamos volcando toda la experiencia que tenemos de años como comerciantes en otros países y adaptándola al consumidor colombiano”.
Aun antes de la apertura de su primera tienda por departamentos, Falabella puso a andar sus negocios de crédito de consumo, seguros y viajes. “Lo que ofrecemos es nuestra fuerza regional, de manera que si alguno de nuestros clientes quiere pasar vacaciones en Disney World, nosotros estamos en capacidad de negociar las mejores tarifas hasta con el ratón Mickey si es necesario”.
En cuanto al crédito de consumo, el principal escollo que deberá superar Falabella en Colombia para introducir sus tarjetas de crédito es la falta de información. La baja bancarización reinante (7%) ha conducido a que exista un mercado de tarjetas comerciales incipiente, muy pocas historias crediticias y el desarrollo de crédito informal con tasas excesivamente altas. Sin embargo, con su filial de retail financiero, CMR Falabella, ya se ha colocado la sorprendente cifra de 161.000 tarjetas de crédito en menos de un año.
Con tal ritmo de crecimiento, sería de esperarse que en cinco años pasarán del millón de usuarios, en un país en el que el operador más grande ha logrado colocar tan sólo 1,7 millones de plásticos. “Quizá sea así. Pero más que las cifras, me emocionaría ver una investigación de mercado en la que nuestros clientes se muestren satisfechos. Es que el financiamiento es una demanda derivada que depende de la calidad del producto y de su sintonía con el mercado”.
De vuelta a su despacho en el norte de Bogotá, Hepp se toma su tiempo para mostrar, orgulloso, su colección de libros de autores colombianos que, según dice, le ayudan a entender el contexto local. Luego, se despide. El trabajo le reclama. “He abierto muchos locales —dice ya de salida—, y siempre al final queda mucho por hacer. A veces me inquieto al ver todo lo que no se ha hecho, pero me calmo ojeando las actas de la última junta para recordar todo lo que se ha hecho”.
En cifras
En 2005, el conglomerado de la familia Solari registró ingresos consolidados por US$3.853, con un crecimiento del 18,6% en relación con 2004 y utilidades por US$315 millones, un 24% más que el año anterior.
En Chile, las cifras de Falabella son impresionantes: 100 tiendas, 3,3 millones de tarjetas de crédito y tres millones de pólizas de seguros. Entre Perú y Argentina, la compañía controla 21 tiendas y casi dos millones de tarjetas de crédito.
El primer paso de la expansión regional de Falabella se dio en 1993, cuando abrió en Argentina. Dos años después, la marca llegó a Perú. La compañía chilena está presente en Colombia desde 1995 gracias a su asocio con Sodimac, empresa con la que opera los almacenes Homecenter.
Ricardo Hepp de los RíosFalabella se lanza al aguaMauricio Sojo Vásquez
El martes pasado, mientras respondía su primera entrevista en el país, Ricardo Hepp de los Ríos, country manager de Falabella para Colombia, estaba ansioso: este ejecutivo de 36 años, corbata milimétricamente anudada y famoso por su discreción (¿Fotografías? “No, por seguridad”. ¿Grabación? “No, por timidez”), es el responsable de abrir, dentro de poco más de un mes, la primera tienda de Falabella en Bogotá, en el centro comercial Santa Fe.
Aunque desde 1995, con su filial Sodimac, el poderoso conglomerado chileno ha escudriñado el mercado local, sólo ahora se prepara el primer desembarco a gran escala y con los frentes de negocio más poderosos de la compañía: tiendas por departamento, crédito de consumo, viajes y seguros, para lo cual Hepp cuenta con US$100 millones que se deberán invertir en los próximos cinco años.
Ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, con un MBA del IESE de Barcelona, Hepp es parte del equipo de jóvenes ejecutivos que están tomando las riendas en el grupo de la familia Solari. Viene de Perú, donde asumió el desafío de expandir la cadena abriendo tiendas fuera de Lima y echando a andar los formatos Sodimac y Tottus (supermercado), así como la agencia de viajes y el negocio de seguros del grupo. Cuando asumió este encargo en 1999, la compañía vendía US$150 millones; y al dejar esta plaza para trasladarse a Colombia, a finales de 2004, las ventas sumaban US$280 millones.
Ahora llega a Colombia con la misión de adentrarse en un mercado de características complejas: un retail muy desarrollado, presencia fuerte de cadenas europeas como Carrefour, Casino y Makro, el concepto de tiendas por departamentos casi inexistente, una muy baja penetración de tarjetas de crédito y cerca de 45 millones de habitantes distribuidos en varias ciudades de más de un millón de personas.
Ante esto, ¿cuál será la estrategia de entrada? “¿Estrategia? Bueno, no hay otra diferente a conocer al cliente, que en Colombia es exigente, inteligente y está acostumbrado a la moda. Es necesario un enorme conocimiento del consumidor y, además de eso, un apalancamiento en los proveedores y el apoyo de ejecutivos jóvenes de todas las regiones de Colombia. Aunque nuestros planes de expansión son ambiciosos, en realidad dependen de la acogida que tenga nuestro primer local Falabella en Bogotá”.
Hepp explica que hay que ir de a pocos y con paso firme. “Colombia es un país de países en el que cada región implica retos distintos. Por eso, quiero consolidar primero Bogotá”, ciudad donde Falabella abrirá sus tres primeros locales: Santa Fe, Hayuelos e Imperial, y que, gracias a su dinamismo y a sus perspectivas de desarrollo, se convertirá en el bastión de la compañía. “Hoy, Bogotá es una ciudad muy diferente a la ciudad de cachacos clásicos del Country Club que conocí hace unos años”, dice.
¿Los productores colombianos tendrán en Falabella una plataforma de ventas regional? “Sí. De hecho, algunos están presentes en nuestras tiendas desde hace muchos años. Es el caso de Leonisa, por ejemplo, que es uno de nuestros proveedores históricos. Y ahora existen empresas de menor dimensión que están empezando a vender sus productos en toda la cadena Falabella. Hasta ahora es una relación de noviazgo la que tenemos, pero queremos que sea duradera”.
La relevancia de Colombia como productor textil, en efecto, abre muchas posibilidades para Falabella en materia de proveedores. En este sentido, según Hepp, la relación que plantea la compañía chilena es diferente a la que se acostumbra en el negocio de retail colombiano.
Tras aclarar que “uno no debe hablar de los otros, pero es necesario para explicar cómo se comporta Falabella”, Hepp señala que mientras los proveedores deben luchar para colocar sus productos en otras cadenas de retail colombianas, en Falabella la relación ha sido a la inversa. “Es más cooperativa”, precisa, y lo ilustra con un ejemplo: cierta vez, los ejecutivos de Marithé et François Girbaud llevaron una muestra de sus productos a las oficinas de Falabella, y Hepp quedó tan impresionado que les dijo: “Permítanme vender esto en Falabella”.
En río revuelto
Hoy se dice que Falabella puso a temblar al mercado en Colombia y que su inminente ingreso fue uno de los detonantes para los recientes movimientos en el sector. Sin embargo, según Hepp, “las empresas con historias largas en un lugar subestiman a veces su verdadero potencial. Hace unos años, cuando ingresó JC Penny al mercado chileno, en Falabella, que éramos los locales, se nos deshizo el estómago. Pero resistimos, y no pasó mucho tiempo antes de que JC Penny saliera de Chile. Por eso, como sabemos que los locales tienen ciertas ventajas, queremos llegar a Colombia con mucha humildad”.
Ricardo Hepp sabe que debe apoyarse en todos sus recursos y conocimientos. Sabe que debe asumir las exigencias del complejo consumidor local. Sabe que hay jugadores locales fuertes y con relaciones estables con los clientes, y que otras plataformas de comercio foráneas, como Ripley y Wal-Mart, miran con avidez la misma participación que él pretende. “Pero también tengo muy claro que el mercado colombiano es tan grande que aún permite la entrada de participantes fuertes”.
¿Está una parte de ese mercado desatendida? “La primera impresión que uno tiene al llegar a Colombia es que faltan cosas, pero es una idea equivocada. Lo que ocurre es que la oferta está en un formato desacostumbrado y las tiendas por departamentos casi ni existen. Pero aquí hay de todo, como en botica”.
Así que el gancho inicial para atraer clientes será el formato de Falabella, que revivirá en Colombia la idea de las tiendas por departamentos, que los poco alentadores resultados de almacenes como Sears, Casa Estrella y Los Tres Elefantes, se encargaron de llevarla a pique. Sin embargo, Hepp se siente seguro: “Han pasado 30 años desde entonces, y ahora el consumidor es distinto y el mercado es distinto. Lo que proponemos en Falabella es una ecuación en la que muchas cosas confluyen. Nuestro objetivo es que el consumidor tenga la mejor experiencia de compra, ofreciendo el mejor producto, el mejor precio y el mayor surtido en un ambiente excepcional. En ese sentido, estamos volcando toda la experiencia que tenemos de años como comerciantes en otros países y adaptándola al consumidor colombiano”.
Aun antes de la apertura de su primera tienda por departamentos, Falabella puso a andar sus negocios de crédito de consumo, seguros y viajes. “Lo que ofrecemos es nuestra fuerza regional, de manera que si alguno de nuestros clientes quiere pasar vacaciones en Disney World, nosotros estamos en capacidad de negociar las mejores tarifas hasta con el ratón Mickey si es necesario”.
En cuanto al crédito de consumo, el principal escollo que deberá superar Falabella en Colombia para introducir sus tarjetas de crédito es la falta de información. La baja bancarización reinante (7%) ha conducido a que exista un mercado de tarjetas comerciales incipiente, muy pocas historias crediticias y el desarrollo de crédito informal con tasas excesivamente altas. Sin embargo, con su filial de retail financiero, CMR Falabella, ya se ha colocado la sorprendente cifra de 161.000 tarjetas de crédito en menos de un año.
Con tal ritmo de crecimiento, sería de esperarse que en cinco años pasarán del millón de usuarios, en un país en el que el operador más grande ha logrado colocar tan sólo 1,7 millones de plásticos. “Quizá sea así. Pero más que las cifras, me emocionaría ver una investigación de mercado en la que nuestros clientes se muestren satisfechos. Es que el financiamiento es una demanda derivada que depende de la calidad del producto y de su sintonía con el mercado”.
De vuelta a su despacho en el norte de Bogotá, Hepp se toma su tiempo para mostrar, orgulloso, su colección de libros de autores colombianos que, según dice, le ayudan a entender el contexto local. Luego, se despide. El trabajo le reclama. “He abierto muchos locales —dice ya de salida—, y siempre al final queda mucho por hacer. A veces me inquieto al ver todo lo que no se ha hecho, pero me calmo ojeando las actas de la última junta para recordar todo lo que se ha hecho”.
En cifras
En 2005, el conglomerado de la familia Solari registró ingresos consolidados por US$3.853, con un crecimiento del 18,6% en relación con 2004 y utilidades por US$315 millones, un 24% más que el año anterior.
En Chile, las cifras de Falabella son impresionantes: 100 tiendas, 3,3 millones de tarjetas de crédito y tres millones de pólizas de seguros. Entre Perú y Argentina, la compañía controla 21 tiendas y casi dos millones de tarjetas de crédito.
El primer paso de la expansión regional de Falabella se dio en 1993, cuando abrió en Argentina. Dos años después, la marca llegó a Perú. La compañía chilena está presente en Colombia desde 1995 gracias a su asocio con Sodimac, empresa con la que opera los almacenes Homecenter.
Se cambió el modelo
Se cambió el modelo
REVISTA DINERO - www.dinero.com.co
Con el convenio, los afiliados de Comcaja podrán acceder a los servicios de Colsubsidio, que a su vez podrá instalar droguerías y supermercados en los departamentos donde opera Comcaja.
Germán Córdoba, director de Comcaja, y Luis Carlos Arango, presidente de Colsubsidio, en la firma de la alianza entre estos dos jugadores del sector.
INICIO / NEGOCIOS
Cajas de compensación
Se cambió el modelo
Un convenio de intercambio de servicios le permitirá a Colsubsidio operar en todo el país. Las cajas regionales le temen a la entrada de la entidad bogotana. ¿Llegó la competencia a este mercado?
La alianza que anunciaron las cajas de compensación Colsubsidio y Comcaja el 5 de septiembre, rompió el esquema de trabajo que tienen las cajas desde su creación en 1957. Colsubsidio, que es la segunda en ventas, podrá ofrecer sus servicios en 25 departamentos fuera de Cundinamarca. La ley señala que estos establecimientos solo pueden afiliar dentro de su departamento y en algunos casos en un municipio, aunque permite que en alianza con otras cajas presten servicios de mercadeo y recreación fuera de esos límites. La única que tiene una red nacional es Comcaja, una entidad que dependía de la Caja Agraria, y que fue creada para atender la población rural. Con el convenio recién firmado, los afiliados de Comcaja podrán acceder a los servicios de recreación, supermercados y droguerías de Colsubsidio y este último podrá instalar droguerías y supermercados en todos los departamentos donde funciona Comcaja. Ese parece ser el primer paso para romper la limitación territorial que les impedía a las cajas competir en condiciones de igualdad con las cadenas de supermercados y de farmacias que tienen presencia nacional.Al parecer el acuerdo no disparará una expansión acelerada de Colsubsidio por todo el país. Hasta ahora, su estrategia está planteada, según lo señala el subdirector de la entidad, Néstor Fernández de Soto, para ampliar su influencia en Bogotá y sus alrededores. En la ciudad tiene 81 droguerías y planea terminar el año con 100. En supermercados tiene un programa de remodelación que valdrá cerca de $18.400 millones para sus 29 almacenes, que incluyen tres en Cundinamarca (Fusagasugá, Cajicá y Funza); empezarán la construcción de un almacén nuevo en Tocancipá y quieren comenzar a moverse en su vecindario. "Nos interesa estar en Boyacá —Duitama, Sogamoso y Chiquinquirá—, en Ubaté y Villavicencio", dice el ejecutivo. Mientras tanto Comcaja tiene 6 departamentos en su lista de prioridades: Cesar, Santander, Casanare, Risaralda, Magdalena y Cundinamarca. En estos lugares, según lo señaló Germán Córdoba, su director, esperaría que Colsubsidio instalara cinco o seis supermercados en los próximos meses. Las dos entidades tendrán que revisar sus mapas estratégicos para decidir dónde abrir primero y esto también demorará los planes de una expansión rápida.¿Amenaza para los demás?Pero la jugada de Colsubsidio también plantea una amenaza para las cajas más pequeñas. Muchas de ellas decidieron no estar en el negocio de mercadeo, y por eso se aterran con la llegada de Colsubsidio, un establecimiento que vendió $811.000 millones en 2005. Los afiliados de las entidades pequeñas podrían comenzar a moverse hacia Comcaja para recibir los servicios de mercadeo y recreación de Colsubsidio, que conforman una oferta prácticamente imbatible en varias regiones.Pero el susto de las pequeñas no obedece solo a la entrada de Colsubsidio. Cafam, la caja más grande del país por ventas ($946.000 millones en 2005), abrió un supermercado con droguería en Pereira y tiene la intención de ofrecerles descuentos ocasionales a los afiliados a Comfamiliar Risaralda. Además, en la primera semana de septiembre inauguró dos droguerías pequeñas en Cartagena, en una alianza con Comfenalco Bolívar. Además, adelanta los primeros contactos con algunas de sus homólogas en la Zona Cafetera para hacer otros convenios.Este ventarrón de las alianzas podría acelerar decisiones de las entidades que quieran defender sus mercados y sus afiliados. En el Valle, Comfaunión Palmira tendrá que decidir en los próximos días si se fusiona con una de las dos cajas de compensación regionales. En este tipo de operaciones, Comfandi tiene un buen récord ya que fusionó por absorción a Comfamiliar Buga hace tres años y a Comfamiliar Cartago en abril. Las cajas de Tuluá y Buenaventura, a su turno, tendrán que evaluar pronto su futuro como entidades independientes, un esquema en el cual podrían ser muy débiles frente a las organizaciones regionales.También habrá que ver cuál es la movida de las grandes como Comfama de Medellín —quinta en ventas—, que le entregó su negocio de mercadeo a Carulla y que podría quedar desprotegida con la entrada de los supermercados de Colsubsidio y Comcaja. Con este panorama y si no prosperan los líos jurídicos (ver recuadro), la alianza del 5 de septiembre que podría parecer un negocio de menor cuantía, desencadenaría un movimiento importante de las cajas que comenzarían a cooperar o a competir por sus territorios en una forma diferente a como lo han hecho en los últimos 40 años. Si esto ocurre, se impactarán los negocios de vivienda, salud, educación, turismo, recreación y microcrédito, renglones todos ellos en los que las cajas de compensación familiar son jugadores importantes. ¿En esto quién gana? Generalmente, cuando hay más competencia, el consumidor. Ojalá en este caso, sea así.
REVISTA DINERO - www.dinero.com.co
Con el convenio, los afiliados de Comcaja podrán acceder a los servicios de Colsubsidio, que a su vez podrá instalar droguerías y supermercados en los departamentos donde opera Comcaja.
Germán Córdoba, director de Comcaja, y Luis Carlos Arango, presidente de Colsubsidio, en la firma de la alianza entre estos dos jugadores del sector.
INICIO / NEGOCIOS
Cajas de compensación
Se cambió el modelo
Un convenio de intercambio de servicios le permitirá a Colsubsidio operar en todo el país. Las cajas regionales le temen a la entrada de la entidad bogotana. ¿Llegó la competencia a este mercado?
La alianza que anunciaron las cajas de compensación Colsubsidio y Comcaja el 5 de septiembre, rompió el esquema de trabajo que tienen las cajas desde su creación en 1957. Colsubsidio, que es la segunda en ventas, podrá ofrecer sus servicios en 25 departamentos fuera de Cundinamarca. La ley señala que estos establecimientos solo pueden afiliar dentro de su departamento y en algunos casos en un municipio, aunque permite que en alianza con otras cajas presten servicios de mercadeo y recreación fuera de esos límites. La única que tiene una red nacional es Comcaja, una entidad que dependía de la Caja Agraria, y que fue creada para atender la población rural. Con el convenio recién firmado, los afiliados de Comcaja podrán acceder a los servicios de recreación, supermercados y droguerías de Colsubsidio y este último podrá instalar droguerías y supermercados en todos los departamentos donde funciona Comcaja. Ese parece ser el primer paso para romper la limitación territorial que les impedía a las cajas competir en condiciones de igualdad con las cadenas de supermercados y de farmacias que tienen presencia nacional.Al parecer el acuerdo no disparará una expansión acelerada de Colsubsidio por todo el país. Hasta ahora, su estrategia está planteada, según lo señala el subdirector de la entidad, Néstor Fernández de Soto, para ampliar su influencia en Bogotá y sus alrededores. En la ciudad tiene 81 droguerías y planea terminar el año con 100. En supermercados tiene un programa de remodelación que valdrá cerca de $18.400 millones para sus 29 almacenes, que incluyen tres en Cundinamarca (Fusagasugá, Cajicá y Funza); empezarán la construcción de un almacén nuevo en Tocancipá y quieren comenzar a moverse en su vecindario. "Nos interesa estar en Boyacá —Duitama, Sogamoso y Chiquinquirá—, en Ubaté y Villavicencio", dice el ejecutivo. Mientras tanto Comcaja tiene 6 departamentos en su lista de prioridades: Cesar, Santander, Casanare, Risaralda, Magdalena y Cundinamarca. En estos lugares, según lo señaló Germán Córdoba, su director, esperaría que Colsubsidio instalara cinco o seis supermercados en los próximos meses. Las dos entidades tendrán que revisar sus mapas estratégicos para decidir dónde abrir primero y esto también demorará los planes de una expansión rápida.¿Amenaza para los demás?Pero la jugada de Colsubsidio también plantea una amenaza para las cajas más pequeñas. Muchas de ellas decidieron no estar en el negocio de mercadeo, y por eso se aterran con la llegada de Colsubsidio, un establecimiento que vendió $811.000 millones en 2005. Los afiliados de las entidades pequeñas podrían comenzar a moverse hacia Comcaja para recibir los servicios de mercadeo y recreación de Colsubsidio, que conforman una oferta prácticamente imbatible en varias regiones.Pero el susto de las pequeñas no obedece solo a la entrada de Colsubsidio. Cafam, la caja más grande del país por ventas ($946.000 millones en 2005), abrió un supermercado con droguería en Pereira y tiene la intención de ofrecerles descuentos ocasionales a los afiliados a Comfamiliar Risaralda. Además, en la primera semana de septiembre inauguró dos droguerías pequeñas en Cartagena, en una alianza con Comfenalco Bolívar. Además, adelanta los primeros contactos con algunas de sus homólogas en la Zona Cafetera para hacer otros convenios.Este ventarrón de las alianzas podría acelerar decisiones de las entidades que quieran defender sus mercados y sus afiliados. En el Valle, Comfaunión Palmira tendrá que decidir en los próximos días si se fusiona con una de las dos cajas de compensación regionales. En este tipo de operaciones, Comfandi tiene un buen récord ya que fusionó por absorción a Comfamiliar Buga hace tres años y a Comfamiliar Cartago en abril. Las cajas de Tuluá y Buenaventura, a su turno, tendrán que evaluar pronto su futuro como entidades independientes, un esquema en el cual podrían ser muy débiles frente a las organizaciones regionales.También habrá que ver cuál es la movida de las grandes como Comfama de Medellín —quinta en ventas—, que le entregó su negocio de mercadeo a Carulla y que podría quedar desprotegida con la entrada de los supermercados de Colsubsidio y Comcaja. Con este panorama y si no prosperan los líos jurídicos (ver recuadro), la alianza del 5 de septiembre que podría parecer un negocio de menor cuantía, desencadenaría un movimiento importante de las cajas que comenzarían a cooperar o a competir por sus territorios en una forma diferente a como lo han hecho en los últimos 40 años. Si esto ocurre, se impactarán los negocios de vivienda, salud, educación, turismo, recreación y microcrédito, renglones todos ellos en los que las cajas de compensación familiar son jugadores importantes. ¿En esto quién gana? Generalmente, cuando hay más competencia, el consumidor. Ojalá en este caso, sea así.
ANALISIS-Mayor minorista Colombia se fortalece para dura lucha | Reuters.com
ANALISIS-Mayor minorista Colombia se fortalece para dura lucha Reuters.com
ANALISIS-Mayor minorista Colombia se fortalece para dura lucha
Viernes 15 de September, 2006 9:01 GMT
Por Javier Mozzo Peña
BOGOTA (Reuters) - Almacenes Exito, la mayor cadena minorista de Colombia, busca con la compra de su principal rival fortalecer su presencia en el mercado local, en medio de especulaciones sobre la incursión de gigantes como Wal-Mart.
Además, la adquisición de Carulla Vivero, la segunda minorista del país, afianzará la concentración en el muy competido sector minorista colombiano.
Exito, apoyada por su accionista francés Casino, acordó semanas atrás la compra de hasta un 77,5 por ciento de Carulla Vivero por unos 433 millones de dólares.
La operación, que aún aguarda el visto bueno de las autoridades, sería la mayor de su tipo en la historia colombiana.
Analistas estiman que la adquisición le sumará a Exito casi 14 puntos adicionales al 24 por ciento de las ventas sobre grandes superficies que ya controla.
Exito ya tiene 99 almacenes en el país, cubriendo 34 ciudades, y operaciones en Venezuela. Pero a esto sumaría otros 161 almacenes, en 19 ciudades, de Carulla Vivero.
Los especialistas también creen que la compra no sólo la deja menor posicionada frente a la francesa Carrefour, que posee un 12 por ciento del mercado, y a la local Olímpica, sino que le da musculatura frente a lo que muchos consideran inminente: el ingreso de la estadounidense Wal-Mart Stores Inc., la mayor cadena minorista del mundo.
"Hay un apuntalamiento de cara a estos gigantes," dijo a Reuters el presidente de la Federación de Comerciantes de Colombia, Guillermo Botero, consultado sobre el impacto de la compra de Exito en el sector comercial colombiano.
"Diría que hoy en día la preferencia de la China y otra clase de países haría que pongan primero los ojos en otros continentes, pero que van a llegar a Colombia, van a llegar," dijo Botero, sobre la entrada de un nuevo jugador extranjero.
UN ADELANTADO QUE BUSCA PROTEGERSE
Colombia seduciría a los inversionistas con una población de 42 millones de habitantes -la tercera mayor de Latinoamérica-, una economía estable y en crecimiento, lo que se refleja en una expansión de las ventas comerciales.
El sector comercial colombiano creció un 12,6 por ciento en el primer semestre del 2006, fuertemente impulsado por la venta de autos, equipos y muebles para oficina y por los alimentos, ante la mayor capacidad de compra de los colombianos.
Expertos creen que el auge se aplacará con expansiones más "normales," de un 7 por ciento.
Para Botero, el socio mayoritario de Carulla -el fondo de inversión estadounidense Newbridge- se encontró con una muy buena negociación al acordar la venta a Exito, y también contó con el temor de ésta última de no tener una buena musculatura de cara al posible ingreso de jugadores extranjeros.
El ejecutivo dijo que, aunque la incursión de Wal-Mart no es inminente, en los últimos años ha enviado señales en ese sentido.
Según un informe de comienzos de año de la agencia calificadora BRC Investor Services SA, la dura competencia entre las cadenas que operan en Colombia se ha reflejado en bajos márgenes de rentabilidad, especialmente en redes pequeñas como Olímpica, el cuatro jugador en el mercado local.
Otros analistas sostienen que la compra también les cerró la puerta a competidores que estaban esperando entrar con una infraestructura ya montada como la que tiene Carulla.
"Se sabe que Wal-Mart tiene interés y gente de Chile también," afirmó Emilio de Brigard, de la casa de corretaje, Correval, en Bogotá.
Según de Brigard, Carulla, dedicada a la venta de alimentos, artículos de aseo, medicamentos y otros de consumo masivo en almacenes pequeños, complementará muy bien con la diversificación de formatos en los que trabaja Exito.
El analista recordó que a Carrefour le costó siete u ocho años de fuertes inversiones llegar al tercer lugar del mercado local y que quitar del camino a un "vehículo" que podría ser usado por algún otro competidor internacional, le da a la compra de Exito más valor.
Otro analista estimó que la compra de Exito es una señal de que la cadena Casino estará dispuesta a seguir inyectando dinero en el negocio en Colombia y que, en un futuro, pensaría en quedarse con mucho más del 39 por ciento de la propiedad que hoy controla de Exito.
"No me extrañaría que si bien no suceda en los próximos seis meses, sí en el 2007, haya un movimiento en el que Casino quede con el control de Exito," dijo el experto, quien pidió que su nombre no fuera mencionado.
ANALISIS-Mayor minorista Colombia se fortalece para dura lucha
Viernes 15 de September, 2006 9:01 GMT
Por Javier Mozzo Peña
BOGOTA (Reuters) - Almacenes Exito, la mayor cadena minorista de Colombia, busca con la compra de su principal rival fortalecer su presencia en el mercado local, en medio de especulaciones sobre la incursión de gigantes como Wal-Mart.
Además, la adquisición de Carulla Vivero, la segunda minorista del país, afianzará la concentración en el muy competido sector minorista colombiano.
Exito, apoyada por su accionista francés Casino, acordó semanas atrás la compra de hasta un 77,5 por ciento de Carulla Vivero por unos 433 millones de dólares.
La operación, que aún aguarda el visto bueno de las autoridades, sería la mayor de su tipo en la historia colombiana.
Analistas estiman que la adquisición le sumará a Exito casi 14 puntos adicionales al 24 por ciento de las ventas sobre grandes superficies que ya controla.
Exito ya tiene 99 almacenes en el país, cubriendo 34 ciudades, y operaciones en Venezuela. Pero a esto sumaría otros 161 almacenes, en 19 ciudades, de Carulla Vivero.
Los especialistas también creen que la compra no sólo la deja menor posicionada frente a la francesa Carrefour, que posee un 12 por ciento del mercado, y a la local Olímpica, sino que le da musculatura frente a lo que muchos consideran inminente: el ingreso de la estadounidense Wal-Mart Stores Inc., la mayor cadena minorista del mundo.
"Hay un apuntalamiento de cara a estos gigantes," dijo a Reuters el presidente de la Federación de Comerciantes de Colombia, Guillermo Botero, consultado sobre el impacto de la compra de Exito en el sector comercial colombiano.
"Diría que hoy en día la preferencia de la China y otra clase de países haría que pongan primero los ojos en otros continentes, pero que van a llegar a Colombia, van a llegar," dijo Botero, sobre la entrada de un nuevo jugador extranjero.
UN ADELANTADO QUE BUSCA PROTEGERSE
Colombia seduciría a los inversionistas con una población de 42 millones de habitantes -la tercera mayor de Latinoamérica-, una economía estable y en crecimiento, lo que se refleja en una expansión de las ventas comerciales.
El sector comercial colombiano creció un 12,6 por ciento en el primer semestre del 2006, fuertemente impulsado por la venta de autos, equipos y muebles para oficina y por los alimentos, ante la mayor capacidad de compra de los colombianos.
Expertos creen que el auge se aplacará con expansiones más "normales," de un 7 por ciento.
Para Botero, el socio mayoritario de Carulla -el fondo de inversión estadounidense Newbridge- se encontró con una muy buena negociación al acordar la venta a Exito, y también contó con el temor de ésta última de no tener una buena musculatura de cara al posible ingreso de jugadores extranjeros.
El ejecutivo dijo que, aunque la incursión de Wal-Mart no es inminente, en los últimos años ha enviado señales en ese sentido.
Según un informe de comienzos de año de la agencia calificadora BRC Investor Services SA, la dura competencia entre las cadenas que operan en Colombia se ha reflejado en bajos márgenes de rentabilidad, especialmente en redes pequeñas como Olímpica, el cuatro jugador en el mercado local.
Otros analistas sostienen que la compra también les cerró la puerta a competidores que estaban esperando entrar con una infraestructura ya montada como la que tiene Carulla.
"Se sabe que Wal-Mart tiene interés y gente de Chile también," afirmó Emilio de Brigard, de la casa de corretaje, Correval, en Bogotá.
Según de Brigard, Carulla, dedicada a la venta de alimentos, artículos de aseo, medicamentos y otros de consumo masivo en almacenes pequeños, complementará muy bien con la diversificación de formatos en los que trabaja Exito.
El analista recordó que a Carrefour le costó siete u ocho años de fuertes inversiones llegar al tercer lugar del mercado local y que quitar del camino a un "vehículo" que podría ser usado por algún otro competidor internacional, le da a la compra de Exito más valor.
Otro analista estimó que la compra de Exito es una señal de que la cadena Casino estará dispuesta a seguir inyectando dinero en el negocio en Colombia y que, en un futuro, pensaría en quedarse con mucho más del 39 por ciento de la propiedad que hoy controla de Exito.
"No me extrañaría que si bien no suceda en los próximos seis meses, sí en el 2007, haya un movimiento en el que Casino quede con el control de Exito," dijo el experto, quien pidió que su nombre no fuera mencionado.
viernes, septiembre 15, 2006
El rompe-récords: China vuelve a batir sus propias marcas comerciales
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El superávit comercial chino volvió a batir su cuarto récord consecutivo en agosto, cuando alcanzó los US$ 18.800 millones- las predicciones eran por US$ 15 mil millones-, aumentando la presión sobre la divisa china, según datos de la agencia Xinhua. Según las estadísticas difundidas por la Administración General de Aduanas, el superávit acumulado de 2006 ya es de US$ 95.650 millones, por lo que se espera que el total del año esté muy por encima del que se registró en 2005, que fue de US$ 102.000 millones. Frente a los $14.600 millones de superávit de julio, China aumentó en un solo mes casi un 30% su desempeño comercial, lo cual agrava la situación de sus principales socios comerciales. Estados Unidos, la Unión Europea, Japón y la ASEAN siguen siendo los cuatro mayores socios comerciales de China. En el caso de los dos primeros, con un déficit de su balanza de pagos muy elevado con respecto al país asiático. Este desequilibrio pone bajo mucha presión al Gobierno chino, al que Washington y Bruselas apelan constantemente para que flexibilice las bandas de fluctuación del tipo de cambio del yuan y revalúe la divisa. Precisamente, el Viceprimer ministro Zeng Peiyan anunció ayer que Pekín debe mejorar el mecanismo de tipo de cambio para permitir que sean las fuerzas del mercado y no tanto los controles administrativos los que frenen el crecimiento económico. Si se toman las cifras de los primeros ocho meses del año, el superávit comercial chino creció un 59% respecto al mismo período de 2005. La agencia oficial de noticias china no desglosó las cifras del comercio exterior en importaciones y exportaciones, de forma que no se tienen datos precisos de sectores. |
Las damas se visten a la moda en El Hueco (En Medellín Colombia)
Según el investigador Belisario Cabrejos Doig, "se aprecia en todos los segmentos la importancia que obtiene El Hueco como opción de compra, lo mismo que los centros comerciales".
Belisario Cabrejos Doig, investigador de Eafit, Hay centros comerciales que están muy enfocados a determinados estratos socioeconómicos, como Camino Real y Palacio Nacional. Su fuerte está en los estratos 2 y 3.
Las damas prefieren la moda de El Hueco
Así lo indica un estudio de Eafit, patrocinado por Inexmoda.
Los hombres, privilegian los centros comerciales y luego El Hueco.
Los almacenes de cadena son la segunda opción al comprar vestuario.
MedellínEl Hueco, con sus 23 manzanas y más de 6.000 locales que conforman el ombligo comercial de Medellín, es un fenómeno económico y social que crece a pasos agigantados. Tanto, que se ha posicionado como el sitio preferido por las mujeres a la hora de comprar ropa, mientras que para los hombres está en el segundo puesto, ligeramente por debajo de los centros comerciales.Esos hombres y mujeres pertenecen a prácticamente todas las clases sociales, según lo ha confirmado el investigador Belisario Cabrejos Doig, en un estudio realizado por la Universidad Eafit, con el apoyo del Instituto para la Exportación y la Moda (Inexmoda).En las propias palabras del analista, "se aprecia en todos los segmentos la importancia que obtiene El Hueco como opción de compra, lo mismo que los centros comerciales".Para llegar a conclusiones como éstas, los colaboradores de Cabrejos Doig efectuaron 880 encuestas, en sectores tan diversos como Santo Domingo Savio y Moravia, Castropol y El Tesoro, Belén y Santa Mónica, para citar apenas unos barrios de Medellín.Consultadas sobre los sitios en los que compran el vestuario, las mujeres expresaron que el establecimiento minorista más frecuentado es El Hueco, con un promedio del 19 por ciento, seguido por los almacenes de cadena (16 por ciento) y los centros comerciales (13 por ciento).Los hombres se inclinan más por la ropa que venden en los centros comerciales (19 por ciento), pero El Hueco les pisa los talones a estos negocios, al resultar como el segundo sitio más frecuentado, con un 18 por ciento. Con ello, se desplaza a un tercer lugar a los almacenes de cadena (14,9 por ciento).El carácter pluriclasista de El Hueco también es refrendado en las cifras del investigador, quien discrimina el fenómeno por estratos.Así, para las mujeres de estrato 2 esta zona, que en sus comienzos vio nacer a los sanandresitos, es el sitio más frecuentado, con un 23,85 por ciento. También lo es para las de estrato 3, con el 20,18 por ciento. Las de estrato 6 acuden con preferencia a los centros comerciales (31,47 por ciento). Sin embargo, también van a El Hueco (5,59 por ciento) y esa opción supera a las compras por catálogo y a las modistas y sastres.En las mujeres de estrato 5 El Hueco aparece con una preferencia del 16,55 por ciento. Es de anotar que ese porcentaje es superior al que se obtuvo para las mujeres de estrato 4, en donde alcanzó un 12,88 por ciento.La historia tiene ribetes muy similares en el caso de los hombres y la pregunta obvia para Cabrejos Doig es ¿cómo se explica esa situación?Para comenzar, el profesor indica que "a nivel global, El Hueco prima. Cuando se estratifica, el sector sigue en buena posición, pero no es tan intenso a medida que se va subiendo de estrato".¿Y qué motivaciones tienen los estratos 5 y 6 para buscar El Hueco?"Yo voy a especular un poco y lo puedo tomar de otros estudios a nivel mundial: Hoy el precio es la variable más sensible que hay".¿Y en eso El Hueco es más competitivo?"Sí, claro. Mucha gente va por precio y también por otras cosas más".Puro antojoAunque vestirse es una necesidad, esa no es propiamente la principal razón que la gente esgrime al momento de comprarla. En las mujeres prima el antojo, con un 13,55 por ciento, por encima del desgaste de la ropa (13,3 por ciento).Los hombres pintan más "racionales", pues dicen comprar ropa motivados por el desgaste de la misma (17,6 por ciento) y por la disponibilidad de dinero (13 por ciento". Los antojos están en tercer lugar.Pese a ello, los varones también tienen su lado muy emotivo. Al consultarles sobre la época en que más compran ropa, la primera opción es cuando se les antoja (33,8 por ciento). Igual ocurre con las mujeres, pero allí esa opción pesa un 29 por ciento en las respuestas.Para sorpresa de muchos, el gusto por la ropa importada es mayor entre los hombres (23 por ciento) que entre las mujeres (16 por ciento).La ropa de segunda también pinta como un negocio interesante. El 95 por ciento de las mujeres y el 93,4 por ciento de los hombres dijo que no compra vestuario de segunda mano. Sin embargo, un 4,8 por ciento del grupo femenino y un 6,6 por ciento del segmento masculino sí lo hace.A Julio Acosta Arango, vicerrector de Eafit, lo que más le impactó de la investigación "fue lo de los antojos de las mujeres y las motivaciones que tienen para comprar vestuario. En el caso de los hombres me llamó la atención que es mayor el porcentaje de consumo de bienes importados que en las mujeres. Creíamos que era al contrario, o sea que las mujeres eran más noveleras comprando cosas extranjeras y resulta que los noveleros somos nosotros".De las 247 páginas del estudio, 40 corresponden a las conclusiones. Y podrían ser más porque el autor invita a los lectores a que combinen los datos para que obtengan sus peculiares visiones sobre este análisis que dejan al desnudo las razones de las personas al momento de comprar ropa. El texto completo puede leerse en www.eafit.edu.co/investigaciones .
Antioquia Bilingüe
Ladies Seduced by the HuecoA study effected by researcher Belisario Cabrejos Doig confirmed the rumor that has been circulating for quite some time now: that the Hueco is visited by all the social classes.The sector is comprised by 23 blocks, is located in the heart of Medellin and has over 6,000 businesses.After carrying out 880 inquiries, Cabrejos Doig established that the Hueco is the shopping place of choice for the ladies of this city.As for the men, they prefer the shopping centers, but their second option, by a very close margin, is also the Hueco.The analysis runs for 247 pages and can be read on the following website: www.eafit.edu.co/investigaciones.
jueves, septiembre 14, 2006
¿Qué hay de nuevo en marketing de servicios?
Marketing Marcas y Tendencias de Consumo
Cada día parece más válida la frase, atribuida a Horovitz, de que todas las empresas se van convirtiendo en empresas de servicios, aunque vendan autos. A las dos escuelas clásicas sobre el tema los autores agregan la española.Un equipo de especialistas españolas hace una evaluación de los diez años que lleva trabajando en España el International Service Marketing Institute y reseña las nuevas tendencias que aparecen en marketing de servicios. En primer lugar observan una evolución en la sensibilidad de las empresas españolas con respecto a la idea de servicio, calidad de servicio.
También concluyen que en el país ya se advierte la gran diferencia que implica gestionar tangibles y gestionar servicios. Sostienen además que, además de los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de servicios,está surgiendo una "Escuela Hispana".
Uno de los problemas más importantes a los que nos hemos enfrentado en estos años (y nos seguimos enfrentando) es la definición del propio concepto "marketing de servicios". Algunos identifican marketing de servicios con el "sector terciario" de la economía. Otros interpretan que el ámbito exclusivo de la gestión del marketing de servicios es la dimensión calidad.
El equipo investigador adopta la postura de identificar "servicio" con "lealtad", y dice que más allá del sector terciario, el marketing de servicios, en cualquier tipo de empresa, aúna la preocupación por la calidad del servicio con la gestión de la comercialización de servicios. Esto lo lleva mucho más allá del sector terciario en su sentido más estricto. Una empresa de gases puede vender consultoría sobre cómo usar el gas. Un fabricante de coches vende contratos de "supergarantía", y "alquila coches de sustitución"; es decir, comercializa servicios sin pertenecer al sector terciario. Cada día adquiere mayor validez la frase, atribuida a Horovitz, de que, al día de hoy, todas las empresas "son empresas de servicios". Prácticamente, no existe sector industrial que no incorpore a sus productos tangibles la prestación de algunos servicios a sus clientes, incluidos, por ejemplo, los fabricantes de grandes instalaciones industriales que deben ofrecer a sus clientes, entre otros, programas de formación sobre el uso de los equipos, servicios postventa, diseño de nuevas soluciones, y similares.
En la realidad de los mercados, la frontera que divide los productos tangibles de los servicios es cada vez más sutil. Tanto así que ha llevado a los gurús suecos de moda, Jonas Ridderstrále y Kjell Nordström (Funky Business, Ed. Prentice, mayo 2000) a mezclar ambas palabras para hablar humorísticamente de "propicios" (mezcla de producto y servicio) y de "serductos" (mezcla de servicio y producto).
Siendo así, y constatando que el marketing de servicios "trasciende" el sector terciario, se hace evidente la importancia de esta "nueva orientación del marketing empresarial", que se va imponiendo paulatinamente. Ciñéndonos, de una forma más clásica al sector de los "servicios puros", podemos ir comprobando "algunos por qués".
La economía española es, ya desde hace varios años, lo que suele llamarse una economía de servicios o economía terciarizada (es la razón por la que creamos nuestro Instituto de Marketing de Servicios). En España, según los últimos datos disponibles, y que detallamos ampliamente, podemos indicar que la terciarización de la economía, desde 1978, ha sido evidente, definitiva y fruto y causa de cambios sociales y de gestión empresarial consiguiente; el gasto familiar en el total de servicios ha experimentado una evolución positiva a los largo de los últimos años, registrando en términos reales una tasa anual de crecimiento en torno al 2%. Un proceso similar es compartido por todas las economías avanzadas de nuestro tiempo. Para Michael Porter (The Competitive Advantages of Nations), las razones que provocan esta evolución son las siguientes:
Más altos niveles de ingresos de la población. Deseos de una mejor calidad de vida. Más tiempo libre. Acelerado proceso de urbanización. Cambios demográficos (crecimiento de los grupos dependientes). Cambios socio-económicos (por ejemplo, parejas en las que ambos trabajan). Sofisticación de los consumidores. Cambios tecnológicos (teléfonos celulares, más tecnología médica, mayor automatización de los servicios, etcétera.Ventajas relativas de los países (por ejemplo, España y turismo).
Sin embargo llama la atención el hecho ue esta tendencia también se manifiesta (posiblemente por otras razones) en algunos países en vías de desarrollo. En nuestra experiencia (en República Dominicana, Perú y Ecuador, fundamentalmente, con experiencias menores en otros países), el desarrollo económico de estos países pasa por un incremento de la importancia de los servicios. Además, en los mismos se presenta otra característica muy propia: la conocidísima desigualad de renta y la extrema concentración de la misma en determinadas clases socio-económicas da lugar a la creación de minorías llamativas, poseedoras de la riqueza, que son tremendamente exigentes respecto a la calidad de servicio y muy sensibles a la demanda de nuevos y sofisticados servicios, lo que obliga a las empresas a, literalmente, disponer de servicios premium "para los ricos".
¿Una escuela hispana?
Desde mediados de los años ochenta, en la evolución del "concepto marketing de servicios" se ha hablado básicamente de dos "escuelas"; a saber:
La escuela nórdica que, liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson, ha defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Dan alguna importancia a los elementos "sofá" o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales.
La escuela americana que, liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml, ha generado una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisión "con aroma comercial" de los procesos empresariales, y aportando una visión del marketing "inspirada" en la división convencional del marketing de productos, que se matiza y "enriquece", señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria ("tangibilización del servicio", en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo "pés" a la gestión comercial: los procesos, las personas y los elementos tangibles o "physical evidences" (en terminología de Bitner y Zeithaml).
Con la experiencia que nos dan ocho años en la experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de servicios (como señalamos antes), nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidación de la que denominamos "Escuela Hispana de Marketing de Servicios", Como respuesta a una realidad constatada en los mercados en los que actuamos, en ISMI estamos trabajando en la estructuración formal de la misma.
A nuestro criterio, la "escuela hispana" ha surgido porque ni los aportes de gestión de procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos de "cortesía", que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientación "fría" y "funcional" de los nordeuropeos son de implantación "tal-cuál" en nuestro entorno económico. Y aún menos en Hispanoamérica.
Fuente: Mercado
Cada día parece más válida la frase, atribuida a Horovitz, de que todas las empresas se van convirtiendo en empresas de servicios, aunque vendan autos. A las dos escuelas clásicas sobre el tema los autores agregan la española.Un equipo de especialistas españolas hace una evaluación de los diez años que lleva trabajando en España el International Service Marketing Institute y reseña las nuevas tendencias que aparecen en marketing de servicios. En primer lugar observan una evolución en la sensibilidad de las empresas españolas con respecto a la idea de servicio, calidad de servicio.
También concluyen que en el país ya se advierte la gran diferencia que implica gestionar tangibles y gestionar servicios. Sostienen además que, además de los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de servicios,está surgiendo una "Escuela Hispana".
Uno de los problemas más importantes a los que nos hemos enfrentado en estos años (y nos seguimos enfrentando) es la definición del propio concepto "marketing de servicios". Algunos identifican marketing de servicios con el "sector terciario" de la economía. Otros interpretan que el ámbito exclusivo de la gestión del marketing de servicios es la dimensión calidad.
El equipo investigador adopta la postura de identificar "servicio" con "lealtad", y dice que más allá del sector terciario, el marketing de servicios, en cualquier tipo de empresa, aúna la preocupación por la calidad del servicio con la gestión de la comercialización de servicios. Esto lo lleva mucho más allá del sector terciario en su sentido más estricto. Una empresa de gases puede vender consultoría sobre cómo usar el gas. Un fabricante de coches vende contratos de "supergarantía", y "alquila coches de sustitución"; es decir, comercializa servicios sin pertenecer al sector terciario. Cada día adquiere mayor validez la frase, atribuida a Horovitz, de que, al día de hoy, todas las empresas "son empresas de servicios". Prácticamente, no existe sector industrial que no incorpore a sus productos tangibles la prestación de algunos servicios a sus clientes, incluidos, por ejemplo, los fabricantes de grandes instalaciones industriales que deben ofrecer a sus clientes, entre otros, programas de formación sobre el uso de los equipos, servicios postventa, diseño de nuevas soluciones, y similares.
En la realidad de los mercados, la frontera que divide los productos tangibles de los servicios es cada vez más sutil. Tanto así que ha llevado a los gurús suecos de moda, Jonas Ridderstrále y Kjell Nordström (Funky Business, Ed. Prentice, mayo 2000) a mezclar ambas palabras para hablar humorísticamente de "propicios" (mezcla de producto y servicio) y de "serductos" (mezcla de servicio y producto).
Siendo así, y constatando que el marketing de servicios "trasciende" el sector terciario, se hace evidente la importancia de esta "nueva orientación del marketing empresarial", que se va imponiendo paulatinamente. Ciñéndonos, de una forma más clásica al sector de los "servicios puros", podemos ir comprobando "algunos por qués".
La economía española es, ya desde hace varios años, lo que suele llamarse una economía de servicios o economía terciarizada (es la razón por la que creamos nuestro Instituto de Marketing de Servicios). En España, según los últimos datos disponibles, y que detallamos ampliamente, podemos indicar que la terciarización de la economía, desde 1978, ha sido evidente, definitiva y fruto y causa de cambios sociales y de gestión empresarial consiguiente; el gasto familiar en el total de servicios ha experimentado una evolución positiva a los largo de los últimos años, registrando en términos reales una tasa anual de crecimiento en torno al 2%. Un proceso similar es compartido por todas las economías avanzadas de nuestro tiempo. Para Michael Porter (The Competitive Advantages of Nations), las razones que provocan esta evolución son las siguientes:
Más altos niveles de ingresos de la población. Deseos de una mejor calidad de vida. Más tiempo libre. Acelerado proceso de urbanización. Cambios demográficos (crecimiento de los grupos dependientes). Cambios socio-económicos (por ejemplo, parejas en las que ambos trabajan). Sofisticación de los consumidores. Cambios tecnológicos (teléfonos celulares, más tecnología médica, mayor automatización de los servicios, etcétera.Ventajas relativas de los países (por ejemplo, España y turismo).
Sin embargo llama la atención el hecho ue esta tendencia también se manifiesta (posiblemente por otras razones) en algunos países en vías de desarrollo. En nuestra experiencia (en República Dominicana, Perú y Ecuador, fundamentalmente, con experiencias menores en otros países), el desarrollo económico de estos países pasa por un incremento de la importancia de los servicios. Además, en los mismos se presenta otra característica muy propia: la conocidísima desigualad de renta y la extrema concentración de la misma en determinadas clases socio-económicas da lugar a la creación de minorías llamativas, poseedoras de la riqueza, que son tremendamente exigentes respecto a la calidad de servicio y muy sensibles a la demanda de nuevos y sofisticados servicios, lo que obliga a las empresas a, literalmente, disponer de servicios premium "para los ricos".
¿Una escuela hispana?
Desde mediados de los años ochenta, en la evolución del "concepto marketing de servicios" se ha hablado básicamente de dos "escuelas"; a saber:
La escuela nórdica que, liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson, ha defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Dan alguna importancia a los elementos "sofá" o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales.
La escuela americana que, liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml, ha generado una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisión "con aroma comercial" de los procesos empresariales, y aportando una visión del marketing "inspirada" en la división convencional del marketing de productos, que se matiza y "enriquece", señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria ("tangibilización del servicio", en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo "pés" a la gestión comercial: los procesos, las personas y los elementos tangibles o "physical evidences" (en terminología de Bitner y Zeithaml).
Con la experiencia que nos dan ocho años en la experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de servicios (como señalamos antes), nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidación de la que denominamos "Escuela Hispana de Marketing de Servicios", Como respuesta a una realidad constatada en los mercados en los que actuamos, en ISMI estamos trabajando en la estructuración formal de la misma.
A nuestro criterio, la "escuela hispana" ha surgido porque ni los aportes de gestión de procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos de "cortesía", que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientación "fría" y "funcional" de los nordeuropeos son de implantación "tal-cuál" en nuestro entorno económico. Y aún menos en Hispanoamérica.
Fuente: Mercado
miércoles, septiembre 13, 2006
MERCADO Digital Branding versión 2006
MERCADO Digital
Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.
Por Danila Terragno
La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M
agosto 2006
Copyright © 2006 Editorial Coyuntura S.A. Todos los derechos reservados.Peru 263 - 2do. piso - Ciudad Autónoma de Buenos Aires (C1067AAE)Suscripciones a MERCADO: 5166-9400 - Informes sobre productos: 5166-9454Spanish Translation Services: Trusted Translations Elearning Development: Activica
Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.
Por Danila Terragno
La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M
agosto 2006
Copyright © 2006 Editorial Coyuntura S.A. Todos los derechos reservados.Peru 263 - 2do. piso - Ciudad Autónoma de Buenos Aires (C1067AAE)Suscripciones a MERCADO: 5166-9400 - Informes sobre productos: 5166-9454Spanish Translation Services: Trusted Translations Elearning Development: Activica
MERCADO Digital Branding versión 2006
MERCADO Digital
Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.
Por Danila Terragno
La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M
agosto 2006
Copyright © 2006 Editorial Coyuntura S.A. Todos los derechos reservados.Peru 263 - 2do. piso - Ciudad Autónoma de Buenos Aires (C1067AAE)Suscripciones a MERCADO: 5166-9400 - Informes sobre productos: 5166-9454Spanish Translation Services: Trusted Translations Elearning Development: Activica
Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.
Por Danila Terragno
La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M
agosto 2006
Copyright © 2006 Editorial Coyuntura S.A. Todos los derechos reservados.Peru 263 - 2do. piso - Ciudad Autónoma de Buenos Aires (C1067AAE)Suscripciones a MERCADO: 5166-9400 - Informes sobre productos: 5166-9454Spanish Translation Services: Trusted Translations Elearning Development: Activica
InfoBrand - Relaciones peligrosas
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Se dice que la marca no se construye donde la compra se va producir, sino en otras instancias del proceso de vinculación con el consumidor. ¿Comparte esta visión clásica? Georges Chetochine, uno de los especialistas europeos de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y fórmulas de distribución parece no estar de acuerdo con esta visión. “Primero hay que ver si hablamos de un nuevo producto o de productos que existen, porque hoy hay que poner eso en una perspectiva”, plantea.
Autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, Georges Chetochine (*) tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour. A continuación el especialista da su visión respecto de las instancias del proceso de vinculación con el consumidor: Hace 50 años que conozco Coca Cola, 50 años que conozco Pepsi Cola, mi hija que tiene 30 años hace 30 años que conoce todos los producto de Nestlé. ¿Cómo los ha conocido? La forma en que la marca viene a la cabeza es un proceso muy largo, sobre todo en los productos que tienen 10, 15, 20, 30 años. Vamos a tomar un producto que no está en los supermercados: Toyota, ¿Cómo lo he conocido? Por News que hablaban de esa marca, o por una nueva teoría de gestión de management de los productos, hecha por el Presidente de la empresa. He visto algunas unidades en la calle, he visto amigos en mi comunidad que tenían una 4x4 de la marca. Es un aprendizaje muy largo. Y en el punto de venta “aprehendes” la marca de la manera siguiente: yo tomo el café A y estoy muy contento con él. No tengo ganas de cambiar. Pero voy al punto de venta, sé que el café B existe y un día hay una promoción. Una chica me da un paquete de café o me lo hace tomar en el punto de venta, y un día la desestabilización entra en mi cabeza. Y puede ser que esta desestabilización me haga conocer la marca nueva (cuando digo conocer me refiero a tomar, probar, porque conocer es una palabra que no es suficientemente precisa). Conocer una marca es testearla, saber que mi amigo Marcelo la utiliza, es muchas cosas. Es el concepto de la experiencia en la cadena del conocimiento de la marca. El punto de venta es esencial porque ahí se hace la desestabilización del consumidor. Y el POP sirve a la desestabilización en parte, o sirve a que la desestabilización no se haga. Estoy contento con mi Coca Cola y un día -no sé porqué- mi producto no está “¡Ah, cómo no está!! Pero hay otro por allá!” Lo tomo, y hay una promoción ¡Okay! Me llevo una recompensa. El punto de venta tiene un papel enorme, sobre todo porque ahí puedo tocar el producto. Muchas veces vemos que una persona toma el producto, mira el packaging, no lo lleva y va a tomar “su” producto ¿Qué ha hecho? Ha aprendido algo de la marca y ya lo tiene en su cabeza. Es un mensaje que ha entrado. En nuestra filial de Brasil vemos otro ejemplo, en el mercado de pinturas. Nosotros hemos trabajado mucho en Argentina para Alba, para cadenas de distribución de pinturas, y allí trabajamos mucho para tintas Coral, que es el mismo grupo. La frecuencia de compra de pintura es cada dos o tres años. En el mercado de la pintura, la construcción de las marcas se hace en el punto de venta. Las pinturas son básicamente un producto tecnológico, y por lo tanto hace falta de una persona que atienda en venta asistida. Por eso el marketing se hace a partir del boca a boca. En el NE del país, la marca tradicional, que más se consume y que tiene más fuerza es Coral, y en el SE es Suvinil. Notamos que eso viene a través del vendedor y el pintor, que también es un fuerte divulgador. La gente de Coral pregunta mucho “dónde pongo el display”. Dicen “lo ponemos en la entrada porque es el punto de mayor flujo”. No, es el punto de mayor flujo pero no es un punto caliente de punto de venta. El punto caliente en un punto de venta de productos tecnológicos como la pintura, es el mostrador. Poner un display tal vez cinco veces menor pero en el mostrador, sirve para lo siguiente: el vendedor de pinturas no quiere tener que hablar para argumentar un nuevo producto, porque hay otro que se vende solo, y la realidad es que tiene que atender a otro cliente. Cuando vos ponés un display de un producto nuevo estás obligándolo a hablar, porque el cliente le va preguntar: ¿qué es esto? Y no va a tener otra alternativa que hablar del producto. Mientras que si vos no lo ponés, va a despachar un producto que “se vende solo” porque gasta menos saliva, y el lucro para él es más o menos igual. Entonces, en el mercado de pinturas es esencial sobre todo la fase de descubrimiento de un nuevo producto de una nueva marca, pero es esencial porque sino… el hombre en el punto de venta no habla de él. En el punto de venta, tenés que tener en cuenta quién es tu cliente. Si vos tomás la marca propia de Carrefour, por ejemplo de leche, para un cliente “flujo vinculado” de Carrefour, puede ser una marca relativa. Mientras que para un “cliente tráfico” que viene a Carrefour tres veces por año por una promoción “de vuelta a las clases”, la marca Carrefour no existe. Entonces ves que inclusive en una góndola y de acuerdo con la posición de shoper en relación al emblema, podés estar construyendo una marca. (*) Georges Chetochine es, tal vez, el especialista europeo de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y formulas de distribución. Fundador y presidente del Chetochine Consulting Group, autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour.
Se dice que la marca no se construye donde la compra se va producir, sino en otras instancias del proceso de vinculación con el consumidor. ¿Comparte esta visión clásica? Georges Chetochine, uno de los especialistas europeos de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y fórmulas de distribución parece no estar de acuerdo con esta visión. “Primero hay que ver si hablamos de un nuevo producto o de productos que existen, porque hoy hay que poner eso en una perspectiva”, plantea.
Autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, Georges Chetochine (*) tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour. A continuación el especialista da su visión respecto de las instancias del proceso de vinculación con el consumidor: Hace 50 años que conozco Coca Cola, 50 años que conozco Pepsi Cola, mi hija que tiene 30 años hace 30 años que conoce todos los producto de Nestlé. ¿Cómo los ha conocido? La forma en que la marca viene a la cabeza es un proceso muy largo, sobre todo en los productos que tienen 10, 15, 20, 30 años. Vamos a tomar un producto que no está en los supermercados: Toyota, ¿Cómo lo he conocido? Por News que hablaban de esa marca, o por una nueva teoría de gestión de management de los productos, hecha por el Presidente de la empresa. He visto algunas unidades en la calle, he visto amigos en mi comunidad que tenían una 4x4 de la marca. Es un aprendizaje muy largo. Y en el punto de venta “aprehendes” la marca de la manera siguiente: yo tomo el café A y estoy muy contento con él. No tengo ganas de cambiar. Pero voy al punto de venta, sé que el café B existe y un día hay una promoción. Una chica me da un paquete de café o me lo hace tomar en el punto de venta, y un día la desestabilización entra en mi cabeza. Y puede ser que esta desestabilización me haga conocer la marca nueva (cuando digo conocer me refiero a tomar, probar, porque conocer es una palabra que no es suficientemente precisa). Conocer una marca es testearla, saber que mi amigo Marcelo la utiliza, es muchas cosas. Es el concepto de la experiencia en la cadena del conocimiento de la marca. El punto de venta es esencial porque ahí se hace la desestabilización del consumidor. Y el POP sirve a la desestabilización en parte, o sirve a que la desestabilización no se haga. Estoy contento con mi Coca Cola y un día -no sé porqué- mi producto no está “¡Ah, cómo no está!! Pero hay otro por allá!” Lo tomo, y hay una promoción ¡Okay! Me llevo una recompensa. El punto de venta tiene un papel enorme, sobre todo porque ahí puedo tocar el producto. Muchas veces vemos que una persona toma el producto, mira el packaging, no lo lleva y va a tomar “su” producto ¿Qué ha hecho? Ha aprendido algo de la marca y ya lo tiene en su cabeza. Es un mensaje que ha entrado. En nuestra filial de Brasil vemos otro ejemplo, en el mercado de pinturas. Nosotros hemos trabajado mucho en Argentina para Alba, para cadenas de distribución de pinturas, y allí trabajamos mucho para tintas Coral, que es el mismo grupo. La frecuencia de compra de pintura es cada dos o tres años. En el mercado de la pintura, la construcción de las marcas se hace en el punto de venta. Las pinturas son básicamente un producto tecnológico, y por lo tanto hace falta de una persona que atienda en venta asistida. Por eso el marketing se hace a partir del boca a boca. En el NE del país, la marca tradicional, que más se consume y que tiene más fuerza es Coral, y en el SE es Suvinil. Notamos que eso viene a través del vendedor y el pintor, que también es un fuerte divulgador. La gente de Coral pregunta mucho “dónde pongo el display”. Dicen “lo ponemos en la entrada porque es el punto de mayor flujo”. No, es el punto de mayor flujo pero no es un punto caliente de punto de venta. El punto caliente en un punto de venta de productos tecnológicos como la pintura, es el mostrador. Poner un display tal vez cinco veces menor pero en el mostrador, sirve para lo siguiente: el vendedor de pinturas no quiere tener que hablar para argumentar un nuevo producto, porque hay otro que se vende solo, y la realidad es que tiene que atender a otro cliente. Cuando vos ponés un display de un producto nuevo estás obligándolo a hablar, porque el cliente le va preguntar: ¿qué es esto? Y no va a tener otra alternativa que hablar del producto. Mientras que si vos no lo ponés, va a despachar un producto que “se vende solo” porque gasta menos saliva, y el lucro para él es más o menos igual. Entonces, en el mercado de pinturas es esencial sobre todo la fase de descubrimiento de un nuevo producto de una nueva marca, pero es esencial porque sino… el hombre en el punto de venta no habla de él. En el punto de venta, tenés que tener en cuenta quién es tu cliente. Si vos tomás la marca propia de Carrefour, por ejemplo de leche, para un cliente “flujo vinculado” de Carrefour, puede ser una marca relativa. Mientras que para un “cliente tráfico” que viene a Carrefour tres veces por año por una promoción “de vuelta a las clases”, la marca Carrefour no existe. Entonces ves que inclusive en una góndola y de acuerdo con la posición de shoper en relación al emblema, podés estar construyendo una marca. (*) Georges Chetochine es, tal vez, el especialista europeo de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y formulas de distribución. Fundador y presidente del Chetochine Consulting Group, autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour.
martes, septiembre 12, 2006
Makro se expande por el país (Colombia)
LAREPUBLICA.COM.CO -> Makro se expande por el país
Makro se expande por el país
Angélica Gallón Salazar/agallon@larepublica.com.co/Bogotá
Con una inversión cercana a los 35.000 millones de pesos, la cadena mayorista Makro abrirá dos tiendas más en el país, con lo cual busca consolidar su presencia local. Así lo dio a conocer el presidente de la firma mayorista , Renato Minuzzo.
La tienda mayorista lleva 11 años en Colombia, hoy la compañía tiene más de 900 proveedores 660.000 clientes y 9 tiendas ubicada en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira.Makro, que inició con una tienda en la autopista sur de Bogotá, estima cerrar este año con un crecimiento en ventas de 21,3 por ciento y un ingreso operativo de 53.332 millones de pesos que representan un crecimiento de 27 por ciento con respecto al año anterior. Según Minuzzo, “a pesar de la crisis que tuvo Makro entre 1997 y 2002, la compañía ha vuelto a crecer y para este año proyecta ventas por metro cuadrado de 7,91 millones de pesos y por empleado de 548 millones de pesos”.El presidente de la mayorista afirma, además, que para hacer más competitiva, la cadena se ha visto obligada a tener un costo de operación muy bajo y así mientras superficies de igual tamaño son atendidas por 300 empleados, ellos optimizan el trabajo con máximo100 personas.El número de transacciones o facturas durante estos 11 años están alrededor de 3,4 millones y la ciudad en la que mejores ventas se registran es en Medellín, razón por la cual no se descarta la posibilidad de que allí esté ubicada una de las nuevas tiendas.Durante estos años, la compañía ha experimentado un crecimiento anual en ventas del 10 por ciento y para 2006 a 2007, espera crecer 15 por ciento. “Colombia es un país muy estable, tiene un PIB en crecimiento y una inflación controlada entre el 5 y el 4 por ciento”, afirma Minuzzo, quien añade que no sólo el grupo SHV sigue haciendo inversiones en Colombia. En el país han puesto sus ojos gremios multinacionales, grupos suizos que quieren comprar distribución de refinería, grupos invirtiendo en el sector de comercio. Es un país que da mucha credibilidad de hacer inversión”, aseguró.ReformaEsta mayorista, que cuenta con más de 5 marcas propias de las cuales el 70 por ciento de los proveedores son pymes, comercializa en gran volumen productos como azúcar, granos y arroz, entre otros de la canasta familiar, razón por la cual Minuzzo consideró que de aprobarse la reforma tributaria, eso tendría un efecto real sobre las ventas porque los precios al por mayor también se van a afectar. Este año el aporte de Makro al fisco nacional y por concepto de salarios, beneficios y prestaciones a empleados es de aproximadamente de 16.178 millones de pesos. “Makro tiene actualmente una nómina de 952 empleados directos y alrededor de 900 indirectos, en los que ha invertido durante estos 11 años unos 2.500 millones de pesos en entrenamiento”, aseveró.Esta comercializadora de productos alimenticios y no alimenticios para clientes mayoristas, que innovó en el país con el sistema pague y lleve, autoservicio para mayoristas, se siente segura con su mercado actual, pues según Minuzzo “a pesar de la competencia hemos logrado especializarnos en un mercado para tenderos, para hoteles, restaurantes y casinos y hemos posicionado bien marcas propias como MyK y Baldaracci, que buscan atender ese mercado”. Frente al riesgo planteado por la entrada del gigante del retail, Walt-Mart, Minuzzo asegura que hasta que eso no sea una posibilidad certera no hay por qué alarmarseExecutive SummaryNew Makro storesMakro will invest nearly 35,000 million Colombian pesos for opening two new stores in the country next year. Makro’s president, Renato Minuzzo, said that this company has more than 900 providers, 660,000 customers and 9 establishments in Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira. Makro expects a sales growth of 21.3 percent this year and operational incomes of 53,332 million Colombian pesos which means 27 percent-growth. According to Minuzzo, the firm has had to have a low operational cost for being competitive and the work is optimized with 100 workers maximum.
Makro se expande por el país
Angélica Gallón Salazar/agallon@larepublica.com.co/Bogotá
Con una inversión cercana a los 35.000 millones de pesos, la cadena mayorista Makro abrirá dos tiendas más en el país, con lo cual busca consolidar su presencia local. Así lo dio a conocer el presidente de la firma mayorista , Renato Minuzzo.
La tienda mayorista lleva 11 años en Colombia, hoy la compañía tiene más de 900 proveedores 660.000 clientes y 9 tiendas ubicada en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira.Makro, que inició con una tienda en la autopista sur de Bogotá, estima cerrar este año con un crecimiento en ventas de 21,3 por ciento y un ingreso operativo de 53.332 millones de pesos que representan un crecimiento de 27 por ciento con respecto al año anterior. Según Minuzzo, “a pesar de la crisis que tuvo Makro entre 1997 y 2002, la compañía ha vuelto a crecer y para este año proyecta ventas por metro cuadrado de 7,91 millones de pesos y por empleado de 548 millones de pesos”.El presidente de la mayorista afirma, además, que para hacer más competitiva, la cadena se ha visto obligada a tener un costo de operación muy bajo y así mientras superficies de igual tamaño son atendidas por 300 empleados, ellos optimizan el trabajo con máximo100 personas.El número de transacciones o facturas durante estos 11 años están alrededor de 3,4 millones y la ciudad en la que mejores ventas se registran es en Medellín, razón por la cual no se descarta la posibilidad de que allí esté ubicada una de las nuevas tiendas.Durante estos años, la compañía ha experimentado un crecimiento anual en ventas del 10 por ciento y para 2006 a 2007, espera crecer 15 por ciento. “Colombia es un país muy estable, tiene un PIB en crecimiento y una inflación controlada entre el 5 y el 4 por ciento”, afirma Minuzzo, quien añade que no sólo el grupo SHV sigue haciendo inversiones en Colombia. En el país han puesto sus ojos gremios multinacionales, grupos suizos que quieren comprar distribución de refinería, grupos invirtiendo en el sector de comercio. Es un país que da mucha credibilidad de hacer inversión”, aseguró.ReformaEsta mayorista, que cuenta con más de 5 marcas propias de las cuales el 70 por ciento de los proveedores son pymes, comercializa en gran volumen productos como azúcar, granos y arroz, entre otros de la canasta familiar, razón por la cual Minuzzo consideró que de aprobarse la reforma tributaria, eso tendría un efecto real sobre las ventas porque los precios al por mayor también se van a afectar. Este año el aporte de Makro al fisco nacional y por concepto de salarios, beneficios y prestaciones a empleados es de aproximadamente de 16.178 millones de pesos. “Makro tiene actualmente una nómina de 952 empleados directos y alrededor de 900 indirectos, en los que ha invertido durante estos 11 años unos 2.500 millones de pesos en entrenamiento”, aseveró.Esta comercializadora de productos alimenticios y no alimenticios para clientes mayoristas, que innovó en el país con el sistema pague y lleve, autoservicio para mayoristas, se siente segura con su mercado actual, pues según Minuzzo “a pesar de la competencia hemos logrado especializarnos en un mercado para tenderos, para hoteles, restaurantes y casinos y hemos posicionado bien marcas propias como MyK y Baldaracci, que buscan atender ese mercado”. Frente al riesgo planteado por la entrada del gigante del retail, Walt-Mart, Minuzzo asegura que hasta que eso no sea una posibilidad certera no hay por qué alarmarseExecutive SummaryNew Makro storesMakro will invest nearly 35,000 million Colombian pesos for opening two new stores in the country next year. Makro’s president, Renato Minuzzo, said that this company has more than 900 providers, 660,000 customers and 9 establishments in Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira. Makro expects a sales growth of 21.3 percent this year and operational incomes of 53,332 million Colombian pesos which means 27 percent-growth. According to Minuzzo, the firm has had to have a low operational cost for being competitive and the work is optimized with 100 workers maximum.
lunes, septiembre 11, 2006
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