un video sobre las comunicaciones y los medios en el 2015

Excelente video que nos pone a reflexionar.

EN EL 2015

AMPLIAMENTE RECOMENDADO

25 pymes paisas con “Éxito”

MISIONPYME

A través del concurso "Antójate de Antioquia" 25 de las 68 empresas ganadoras quedarán a partir de hoy codificadas indefinidamente para comercializar sus productos en la cadena de Almacenes Éxito. Participaron productos con un proceso de elaboración definido, estandarizado, que involucra uno o más elementos provenientes de las subregiones antioqueñas.
El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia informó que 25 de las microempresas ganadoras en el concurso "Antojate de Antioquia", harán parte oficial de los proveedores de la cadena de Almacenes Éxito.
En total fueron 68 las empresas ganadoras del concurso efectuado a finales del año pasado que lograron por más de tres meses ser parte de la góndola "Antójate de Antioquia" ubicada en los diferentes almacenes, además de participar en ruedas de negocios y misiones promovidas por la Secretaría de Productividad y Competitividad del Departamento.
A demás de poder ser parte de la compañía Éxito, las empresas ganadoras recibieron entre los premios, formalización empresarial, registro del Invima, código de barras y rediseño de empaque y etiqueta.
"Antójate de Antioquia" es el primer concurso departamental para promover la asociatividad y la formalización empresarial en el departamento, convocado por la Secretaría de Productividad y Competitividad de Antioquia, apoyado por Almacenes ÉXITO S.A. y coordinado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA).
El concurso tiene como objetivo principal posicionar en el departamento, en Colombia y en el exterior una marca de región denominada Antójate de Antioquia, que tiene como objetivo promover la calidad y variedad de productos hechos con insumos, mano de obra y recursos antioqueños.

¿Quién decide las compras en el hogar?

Paola Ramírez Leaño/paramirez@larepublica.com.co/Bogotá

LA REPUBLICA

Las decisiones de compra en los hogares colombianos están repartidas, por lo general, entre el señor y la señora de la casa, según se desprende de una encuesta realizada por la firma Yanhaas a 600 personas.
Sin embargo, hay categorías de productos en las que sobresale la decisión de los hombres y otras en las que la mujer “es la que manda”.En la categoría de servicios de telecomunicaciones, el hombre de la casa es el que decide las compras. No obstante, los hijos son los principales influenciadores en la selección de las diversas marcas. En concepto de Yanhaas, esto se explica en términos de la edad, dado que la inclinación por la tecnología es una característica distintiva de los jóvenes.En materia de marca de carro familiar, el que decide es el hombre con un 36 por ciento de los encuestados. Le sigue hombre y mujer, es decir, la pareja en conjunto, con 24 por ciento. De otro lado, la encuesta de Yanhaas destaca que en lo que tiene que ver con categorías de alimentos y de productos para el aseo del hogar, la mujer es la que manda la parada. Es así como a la pregunta de quién toma la decisión en materia de marcas de alimentos, el 49 por ciento dijo que la señora de la casa y en lo que respecta a aseo, el porcentaje fue de 58 por ciento.En estas dos categorías, la decisión de los hombres no pesa mucho, (21 por ciento y 15 por ciento, respectivamente, para alimentos y aseo). Los electrodomésticos fue otro de los items escogidos para la encuesta. En esta categoría, la decisión de compra recae en la pareja con un 32 por ciento. Sin embargo, la señora interviene más que el hombre. Por estratosPor estratos, el análisis de la firma da cuenta de que a la hora de seleccionar las compras para el hogar son más evidentes los matriarcados en los colombianos de estratos bajos, toda vez que a pesar de que los hombres llevan la batuta en el sostenimiento económico del hogar (el 68 por ciento de encuestados de estrato dos afirma que el señor de la casa es quien aporta la mayor parte de los ingresos del hogar, mientras que para los estratos 5 y 6 sólo el 47 por ciento lo afirma), las señoras también ostentan un papel decisor importante en la escogencia de lo que se consume o usa en casa.La directora de Proyectos Monitor de Yanhaas, Helga Mora, dice que en líneas generales en los estratos altos hay una mayor democracia en la toma de decisiones y en los bajos se destaca el papel del ama de casa.La experta explica que identificar quiénes son los decisores e influenciadores en la familia; así como poder cuantificar el grado de democracia en la toma de las decisiones, son los principales objetivos de esta encuesta.Así mismo, afirma que desde el punto de vista de mercadeo, es clave saber quién toma las decisiones en materia de compras en el hogar, para dirigir las estrategias hacia esa persona. “Es interesante dirigirse al comprador”.De otra parte, la firma recomendó que si no se tiene un target definido por el estrato, dirigirse conjuntamente a la pareja puede ser la alternativa más recomendable, no sólo en cuanto a comunicación publicitaria sino también a nivel de actividades de mercadeoorientadas al comprador.EstrategiasPara el director económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), Rafael España, es interesante el papel de la mujer como decisora de las compras en diversas categorías.En este sentido, dijo que es fundamental que las estrategias de mercadeo estén diseñadas no solamente hacia los hombres, sino también hacia las mujeres.Destacó que hoy en día el poder adquisitivo de la mujer es más alto que hace algunos años. También resaltó que, por ejemplo, el 51 por ciento de los estudiantes en las universidades son mujeres y que el 48 por ciento de la población económicamente activa corresponde a personas del sexo femenino.“Cada día las mujeres tienen más protagonismo. Además se está disminuyendo la diferencia de sueldo entre hombres y mujeres”, puntualizó.

¿Líderes vigilantes u operativos? Los casos de Ford, Coca-Cola, Pepsi y otros

George Day y Paul Schoemaker, profesores de Gestión de Wharton, consideran que las recientes y sonoras penalidades sufridas por Ford Motor, Coca-Cola y Pepsi constituyen ejemplos claros de la diferencia entre liderazgo vigilante y gestión operativa.
Para explicar las diferencias, a partir de sus investigaciones publicadas en el libro Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Visión periférica: detectando las débiles señales que ayudarán o acabarán con tu empresa), Day y Schoemaker han identificado cuatro rasgos del liderazgo: atención al exterior, capacidad conceptual, papel organizativo y horizonte temporal.
Los líderes vigilantes están más orientados al exterior: están abiertos a nuevas ideas, buscan puntos de vista diversos, prestan atención a una amplia variedad de fuentes y cultivan las amplias redes profesionales y sociales. Richard Branson, explica Day, es un ejemplo: El veterano inventor y promotor –que cuenta con 200 empresas de nueva creación en su haber-, está ahora desarrollando energías alternativas. El enfoque que adoptan los líderes operativos es más reducido, tienen menos interés en las opiniones externas y confinan sus redes al entorno familiar.
Bajo una previsión estratégica o conceptual, los líderes vigilantes son más imaginativos e “investigan los posibles efectos secundarios”, señala Day citando como ejemplo un consejero delegado que observó como China era elegida para albergar los Juegos Olímpicos en Beijing, en 2008, e inmediatamente empezó a considerar el impacto que tendría sobre los pedidos de acero y cemento. Los líderes vigilantes también se mueven bien en la incertidumbre y aprenden de sus fallos. Los líderes operativos son más predecibles, siguen centrados en las tareas que tengan entre manos, confían en sus experiencias del pasado e intentan evitar cometer fallos a cualquier costa.
En su papel organizativo, los líderes vigilantes son permisivos y visionarios, y crean un entorno que permite que la empresa explore otras áreas fuera de su objetivo principal; los líderes operativos son más controladores, se centran en la eficiencia y el recorte de costes y no exploran el potencial externo. Por último, el horizonte temporal de un líder vigilante es más amplio mientras el de un líder operativo es más corto.
En el caso de Ford, que recientemente anunciaba que quería incorporar como consejero delegado de la empresa a un antiguo ejecutivo de Boeing para sustituir a William Ford -que seguirá siendo presidente-, la falta de liderazgo vigilante ha sido evidente a la luz de los últimos esfuerzos para reducir el peso de los todoterrenos y las camionetas a favor de novedosos modelos híbridos como los fabricados por su rival Toyota, explica Day.
“Es fácil deducir por qué Ford ha sido adicta camionetas y todoterrenos. Son muy rentables y Ford sabe fabricarlos muy bien”, señala Day. Pero un líder vigilante en este sector no se habría equivocado en relación con el incremento del precio del petróleo, “algo que ha estado presente desde hace mucho tiempo en el horizonte. Y a pesar de que Ford fabrica un nuevo vehículo híbrido todoterreno muy bueno, ha llegado demasiado tarde. Toyota fue el primero en llegar en 1996 con su RAV4, seguido de Honda. Ford podría haber ocupado posiciones mucho antes”. Los híbridos, que de hecho son todoterrenos basados en los coches, son normalmente más ligeros, más silenciosos y de consumo más eficiente que los pesados todoterrenos basados en camionetas. Estos días se están vendiendo más modelos de todoterreno convencionales.
La alta directiva de Ford, dice Day, no tenía un “liderazgo vigilante, que en última instancia está relacionado con la anticipación de eventos, siendo capaz de ver antes que los demás qué es lo siguiente que va a pasar. Puedes estar seguro que Toyota ya está pensando en cómo será la próxima versión de sus coches”.
En cuanto a la decisión de la empresa de contratar como consejero delegado a Alan Mulally, Day sugiere que el cambio era necesario. “Era absurdo que William Ford tuviese tantas funciones y responsabilidades diferentes en la empresa después de que el antiguo consejero delegado Jacques Nasser fuese despedido en 2001. En los últimos años había algunos elementos de vigilancia en los resultados de Ford, pero a Nasser poco a poco le fueron enterrando todos los problemas surgidos en la empresa durante años. Si tenemos en cuenta las dos funciones principales del liderazgo de cualquier organización –liderazgo vigilante y operativo-, Ford no estaba haciendo ninguna de las dos adecuadamente porque Nasser tenía un exceso de carga”.
En lo que respecta a la bienvenida que tendrá Mulally cuando asuma su puesto el 1 de octubre, Day señala que el sector automovilístico “mira hacia dentro. Normalmente no incorpora, o acepta, a gente de fuera. Así que se avecinan tiempos de batalla. Alguien como Dieter Zetsche puede entrar en Chrysler y tener éxito porque es una persona del mundo del automóvil. Mulally tiene unas credenciales estupendas como especialista en cambiar la situación de las empresas y conoce grandes sistemas, pero se trata de funciones operativas: hacer recortes, reducciones, buscar eficiencias. Su papel vigilante resulta algo menos evidente”.
Mulally “intentará coger el mando de la empresa pero tendrá pocos grados de libertad. Pesemos en todas las cosas que ahogan hoy en día a Ford: pensiones, costes sanitarios, acuerdos sindicales, una red de comerciantes obstinados, baja productividad de muchas marcas, etc. Simplemente resolviendo estos temas Mulally tendrá bastante que hacer”.
Por otro lado, Mulally necesita tomar decisiones atrevidas, señala Day. “Pero encontramos que las crisis inminentes hacen desaparecer la visión periférica de la gente y también de las organizaciones; y limita los logros que puede alcanzar un líder vigilante. Cuando la supervivencia es un problema te centras en solucionar problemas y no tienes bien el tiempo o los recursos para vigilar nuevas oportunidades o para posicionar la empresa en el largo plazo. Toyota tiene visión periférica; Ford no. Paradójicamente algo que Mulally podría hacer es fomentar esa sensación de crisis para obligar a los accionistas con participaciones significativas a adoptar medidas dolorosas”.
Enzimas y vaqueros lavados a la piedra
Los artículos de prensa suelen ofrecer ejemplos de casos en que el liderazgo operativo prevaleció en momentos en que se necesitaba un liderazgo vigilante, dice Schoemaker, que es director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de Wharton. Por ejemplo Schoemaker cita la mala gestión de la seguridad en el aeropuerto de Heathrow de Londres en agosto (“La amenaza de terrorismo no cayó del cielo”, dice), o como los líderes israelíes subestimaron la fuerza de Hezbollah en Líbano.
Pero también existen ejemplos en los que el liderazgo vigilante ha supuesto grandes cambios tanto para empresas como para consumidores. Schoemaker señala el caso de la empresa Novozymes, con sede en Dinamarca y líder global en enzimas industriales, que ha demostrado “la capacidad para cuestionar siempre las cosas y dar pie a refutar el sentido común”. Por ejemplo, la empresa sustituyó un montón de piedra pómez, tradicionalmente empleada al lavar los vaqueros a la piedra, por unos pocos gramos de enzimas. El uso de enzimas permitió a los productores textiles evitar tediosos procesos y minimizar el uso excesivo de sus lavadoras.
La empresa también vio que las semillas de maíz podían transformarse en alcohol de quemar sin manipular el almidón para iniciar la conversión. “Hasta ahora era considerado altamente especulativo y al menos económicamente no competitivo, pero la dirección de Novozymes fue en contra de las creencias tradicionales hasta que encontró una solución”, dice Schoemaker. “En menos de 18 meses se estableció un mercado que ahora promete superar los resultados del proceso convencional”.
Schoemaker también cita el ejemplo del fabricante de medicamentos holandés Organon (parte de Akzo-Nobel). Cuando la empresa estaba realizando pruebas clínicas para un nuevo antihistamínico, una secretaria responsable de registrar los voluntarios para sus chequeos médicos periódicos se dio cuenta de que algunos de ellos estaban sorprendentemente alegres. Después de transmitir sus observaciones a los responsables de las pruebas clínicas se autorizaron exploraciones en mayor detalle. Parece ser que todos los participantes “alegres” estaban bajo tratamiento, esto es, no pertenecían al grupo de control. Aunque el medicamento fracasó como remedio contra las alergias, demostró ser un tratamiento muy efectivo contra la depresión.
Y cuando hace años Bill Gates estaba visitando la página web de Google, se dio cuenta de que la empresa estaba buscando empleados con perfiles de ingenieros de software que no encajaban en el modelo empresarial de Google, dice Schoemaker. Gates percibió que esto podía ser una señal de que Google se estaba dirigiendo hacia otra área nueva y alertó en Microsoft de su descubrimiento. (Lo que de hecho ocurrió es que nadie fue detrás de Google y se convirtió en el líder dominante de las búsquedas de escritorio).
Los líderes operativos –aquellos que están centrados en el objetivo inmediato, son brillantes en temas de ejecución y persiguen objetivos claramente definidos-, podían ser efectivos hace varias décadas, dice Schoemaker, “pero a medida que nuestra sociedad es más compleja e intercultural, los problemas están más interrelacionados y los líderes también deben ser más globales”.
Simplemente analicemos en el actual fracaso de Coca-Cola y Pepsi en India.
Ignorando las señales
Cuando el Center for Science and the Environment de India anunciaba en agosto que los refrescos carbonatados de Coke y Pepsi contenían más de 24 veces los límites de pesticidas considerados seguros, “estas empresas globales se enfrentaron a una potencial crisis en un mercado emergente crucial -1.600 millones de dólares al año en refrescos- en el que Coca-Cola tenía el 60% de la cuota de mercado”, explica Schomaker citando cifras del artículo del New York Times publicado el 23 de agosto titulado "For Two Giants of Soft Drinks, a Crisis in a Crucial Market" (“Para dos gigantes de los refrescos, una crisis en un mercado crucial”). “Si fueses el líder, ¿cómo responderías teniendo en cuenta el resto de problemas operativos y estratégicos” que asimismo requieren tu atención?, preguntaba Schoemaker.
La respuesta que proporciona un liderazgo tradicional, señala Schoemaker, “consistiría en hacer un rápido estudio del problema: ¿es realmente un problema? En caso afirmativo, ¿es muy grave? ¿Podemos resolverlo pronto y de manera eficiente? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda?” En muchos sentidos Coca-Cola y Pepsi siguieron las indicaciones de un libro de texto sobre cómo gestionar una crisis, tal y como informa el artículo de Times: Crearon grupos con objetivos claros en Estados Unidos y la India para trabajar en las cuestiones técnicas, legales y de relaciones públicas; además, encargaron pruebas de laboratorio y esperaron a hacer declaraciones públicas hasta haber obtenido los resultados.
“Este enfoque tremendamente operativo fue, sin embargo, el enfoque equivocado”, dice Schoemaker. Según la historia del Times, las empresas se vieron atrapadas en temas técnicos, dieron respuestas defensivas frente a las acusaciones, y reclamaron cumplir los estándares internacionales de seguridad, estándares difíciles de validar. “En el proceso de resolución del problema perdieron de vista el peligro real: dañar la confianza del consumidor en un mercado emergente fundamental”, dice Schoemaker.
Por el contrario, un liderazgo vigilante ataja tanto los problemas específicos que se tenga entre manos como el contexto político y cultural en que se producen, añade Schoemaker. “Un líder vigilante se habría centrado en las siguientes señales: el refresco fue susceptible de prohibición parcial o total en múltiples Estados de la India; algunos líderes políticos consideraron esto como una oportunidad para explotar el sentimiento anti-occidental –en parte estimulado por la guerra en Irak y Líbano-, y los grupos medioambientales dieron publicidad al tema para promover su agenda anti-pesticidas”.
Asimismo, existían varios problemas culturales. Tal y como explicaba el artículo del Times, en India en el pasado los problemas estaban localizados en una ciudad o provincia, pero hoy en día los medios pueden convertir rápidamente un problema local en una obsesión nacional. Es más, en India normalmente el silencio se interpreta como culpa. “El modelo occidental de sin comentarios hasta tener datos o haber resuelto los problemas legales no es la respuesta adecuada en la India”, dice Schoemaker.
Day y Schoemaker también citan otros ejemplos, algunos extraídos del libro Peripheral Vision, en los que los líderes fueron incapaces de reconocer las señales de un mercado o cultura cambiante. Por ejemplo, el liderazgo en Mattel estaba centrado en recuperarse de la desastrosa adquisición del fabricante de software educativo The Learning Company, y por tanto no fue capaz de ver las transformaciones que se estaban produciendo en el mercado, como el abandono por parte de los jóvenes consumidores de las muñecas Barbie para abrazar las multiculturales Bratz.
Los autores citan otro ejemplo: el sector de la iluminación, incluyendo Philips Lighting, General Electric y Osram Silvana, juzgaron mal la popularidad del diodo LED (acrónimo inglés de Light Emitting Diode, ó diodo emisor de luz), que gracias a los grandes avances tecnológicos está a punto de cambiar el mercado de la iluminación, valorado en 15.000 millones de dólares, explican Day y Schoemaker. Pruebas: Las regulaciones federales estadounidenses obligan que todas las señales luminosas de tráfico emplean el diodo LED a finales de este año. El sector no se dio cuenta del surgimiento de los diodos LED porque estaba muy centrado en la caídas del precio medio de venta de sus bombillas tradicionales y en la reducción del mercado de bombillas de 2.900 millones en el año 2000 a 2.400 millones de dólares en 2003.
El hábito de hacer preguntas
En opinión de Day, los líderes vigilantes “pueden ver posibilidades en prácticamente cualquier cosa. Observemos a toda la gente que entra en las redes sociales. Fue debido tanto a la convergencia en tecnología como a la necesidad de la gente de comunicarse”. Los líderes verdaderamente vigilantes, añade, “son extremadamente necesarios en mercados muy volátiles, complejos y que cambian rápidamente, como por ejemplo el entretenimiento, los medios de comunicación o las telecomunicaciones; esto es, en todos los sectores convergentes”. A nadie sorprende que cuando “empezamos a preguntar a las gestoras de inversión, principalmente en fondos de inversión especulativos, cómo deciden en qué empresas invertir, su respuesta sea que evitan a líderes que actúan como directores operativos y se centran en líderes que tienen capacidad para encontrar situaciones en las que existe un significativo valor sin realizar y van a por él”.
El especial reto para los líderes es hacer preguntas y crear empresas que muestren determinado nivel de curiosidad sobre su entorno externo e interno, sostiene Day y Schoemaker. A partir de dicha afirmación surgen preguntas más allá del propio liderazgo, añade Schoemaker, “como qué tipo de proceso de planificación estratégica se emplea, cómo se comparte la información entre las fronteras organizativas, cómo se gestiona y supervisa el conocimiento y si existe una cultura de debate y preguntas. Los líderes tienen la costumbre de hacer preguntas –“¿Qué ocurrió inusual el pasado mes?, ¿Qué te sorprendió? ¿Qué es lo que te extrañó?-, que pueden conducir a resultados inesperados, como el descubrimiento del medicamento contra la depresión de Organon.
Los líderes vigilantes, añade Schoemaker, “buscan señales que no encajan con el actual enfoque y definición del problema. Crean un espacio mental y organizativo para ver lo que no está en el punto de mira ... En un experimento clásico se comprobó que la gente no se daba cuenta de la presencia de un gorila caminando por la pista de baloncesto porque se les dio instrucciones para que contasen la frecuencia con la que se pasaba la pelota. El simple objetivo de contar rebotes y pases limita tanto su visión que no llegan a ver al gorila. Esto es lo que ocurrió con Coca-Cola y Pepsi: no vieron al gorila en medio de problemas técnicos, legales y de relaciones públicas derivados de la acusación por pesticidas”.

'Pesos pesados' del comercio

PORTAFOLIO

Mart, Carrefour y Casino lideran el negocio del comercio en América Latina. Firmas mexicanas y chilenas, entre las más importantes de la región.
En el mundo, Wal-Mart tiene el primer lugar en ventas y en América Latina no es la excepción.
Lo mismo ocurre con Carrefour y Casino, que tienen el segundo y tercer lugar.
Por su parte, Falabella Chile que abrirá este mes su primera tienda en Colombia es la décima en el escalafón por ventas de las primeras 30 cadenas de comercio en América Latina, siendo una de las más significativas jugadoras del sector en la región que llega a Colombia.
Falabella registra en su país ventas superiores a los 3.000 millones de dólares, con una participación del 3,9 por ciento.
Esta posición la acerca a la norteamericana Wal Mart en Brasil que está en el noveno lugar del escalafón.
La cadena chilena está próxima a abrir su primer punto de venta en el centro comercial Santafé de Bogotá.
Igualmente, se ha conocido de proyectos para abrir tres puntos más en Colombia: dos en los centros comerciales Hayuelos e Imperial, en la capital y otro en el nuevo centro comercial Santafé que se construirá en la ciudad de Medellín.
El ranking de las empresas de comercio fue elaborado por Planet Retail, un sitio en Internet reconocido por el sector. Fundamentalmente, se refiere al nivel de venta en la operación por países, con cifras al 2005.
El primer lugar lo ocupa la cadena Wal-Mart en México, con ventas del orden de 14.988 millones de dólares, con el 19,1 por ciento de participación en la región.
Junto a la operación que tiene en Brasil, Puerto Rico y Argentina, la cadena de comercio norteamericana tiene el mismo primer lugar que tiene en el mundo.
Casino está en el segundo lugar con las tiendas de Brasil. Tiene una participación del 8,4 por ciento. Sin embargo, Carrefour aparece en el tercer lugar con su negocio en Brasil. con el 5,9 por ciento, pero si se incluye los negocios en Argentina y Colombia se posiciona en el segundo lugar.
La cadena Soriana que está en México tiene una cuota de 5,9 por ciento en el mercado, con el cuarto lugar.
Por su parte, en el puesto número cinco está Cencosud en Chile que cuenta con el 4,3 por ciento de participación y ventas que al cierre del 2005 totalizaron 3.401 millones de dólares.
En esta medición, las empresas colombianas están lejos de las grandes jugadoras de la región.
La primera, Almacenes Exito, que tiene como uno de sus principales socios a la francesa Casino, está en el sitio 17 con ventas por 1.716 millones de dólares y una participación del 2,2 por ciento.
Carulla Vivero con ventas por 897 millones de dólares, lo que significa el 1,1 por ciento de la región. Sigue en el listado de las 30 compañías la operación de Carrefour en Colombia con una participación del 1,1 por ciento. En el lugar 29, con 0,9 por ciento por ciento de participación está Olímpica.
CADENAS CHILENAS , CON MEJOR POSICIÓN
Aparte de la inversión franceses y norteamericanos, en las grandes cadenas de comercio, las cadenas Cencosud, Falabella y D&S de Chile son las que sobresalen entre las grandes compañías del comercio de Latinoamérica, por ventas.
En otro escalafón que dio a conocer hace un par de semanas el diario El Mercurio de Chile, se ve que Cencosud, es la primera de ese país.
En el primer semestre vendió 2.680 millones de dólares en Chile y Argentina. Falabella también está entre las siete primeras con 2.012 millones de dólares.
Por último, menciona a D&S con el séptimo lugar en Latinoamérica con ventas a junio de este año por 1.462 millones de dólares.

Con el 70%

Los almacenes Outlet se distinguen de los otros por los descuentos que conceden en la venta de productos de marca, no imperfectos, aunque sí de moda recién pasada. Según un estudio de Fenalco Bogotá ese descuento puede llegar hasta al 70% y de cada 100 personas que ingresan a un “Outlet”, 85 compran algo. La capital del país tiene hoy 300 de esos almacenes y la tendencia es de crecer. En Medellín se está posicionando como líder en esta categoría el Centro Comercial Mayorca, ubicado en la frontera entre Itagüí y Sabaneta, al sur de la capital paisa. El complejo comercial conocido como El Hueco, no es ubicado en este segmento, aunque sus precios podrían ser similares y en algunos casos menores a los de un outlet. La construcción de centros comerciales outlet en Bogotá crece, según reportó Fenalco.

Los receptores niños

comunicación

El segmento infantil tiene un lugar privilegiado en la pauta de los anunciantes. Cada vez más, las marcas se animan a hablarles a niños más pequeños en vez de a sus padres: crece la certeza de que los pequeños son decisores de compra. Fernando Del Río, director comercial de CTI, asegura que aunque los padres sean los que ponen la plata, “los chicos compran lo que quieren”. A todo esto, ¿cuánto tiempo se exponen los niños a Internet y a la televisión, qué es lo que miran, qué hábitos tienen? Además, la importancia que las madres le dan a que sus hijos hagan deporte, según un estudio impulsado por Ala.

Los niños son decisores de compra. Al menos, cada vez con mayor intensidad. Los anunciantes lo saben y algunos hasta se animan a hablarles directamente a ellos y no a sus padres. Es el caso de CTI, por ejemplo, que a través de su producto “Mi Primer CTI” se comunica con un segmento que va de los 8 a los 12 años. Fernando Del Río, director comercial de la marca, pregunta y se contesta: “¿Quién decide la compra? Los chicos ¿Quién pone la plata? Los padres, pero eso no importa: los chicos compran lo que quieren”. Así de categórico. En el mismo sentido, el estudio Ignis View destaca que los niños más pequeños están ganando terreno en las decisiones de los hogares y se convierten “en respetables influenciadores de los mayores”. Eso se traduce, según este informe, en una comunicación publicitaria que le da cada vez mayor protagonismo al niño en la elección de los productos, así como también en los cambios de hábito de los adultos en el hogar. Tener un hijo cambia significativamente, entre otras cosas, las instancias de consumo de las familias. Las salidas de esparcimiento más comunes entre los adultos con niños de 4 a 8 años son ir al club, comer en restaurantes fast food, visitar el zoológico, el Parque de la Costa o Temaiken. En cambio, en el segmento sin niños la fotografía surge como una actividad estrechamente afín, así como el alquiler de películas y la salida al cine: entre los géneros preferidos se encuentran el terror, la ciencia ficción, la acción y la aventura. Niños y pantallas La televisión mantiene un 90 por ciento de exposición tanto de los padres como de los niños. A pesar de la evolución en la penetración de los hogares de los juegos por computadora e Internet, el encendido de TV en el segmento infantil de 4 a 8 años creció un 13 por ciento en los últimos 5 años. En tanto, específicamente en Internet, el uso pasó de un 15 a un 42 por ciento en el mismo período. El chupete electrónico se ha convertido en un dispositivo educador para tener en cuenta: los niños de 4 a 8 años pasaron de exponerse 4 horas a la TV a las actuales casi 5 horas. Mientras que un promedio de 1 hora, 20 minutos se lo dedican a la televisión por cable, cerca de 3 horas y media están destinadas a la abierta. La TV por cable cuenta con 6 señales de contenido exclusivamente infantil las 24 horas, y la abierta sólo emite programas infantiles concentrados en los fines de semana durante la mañana, a excepción del Show del Chavo. Igualmente, estos programas no son los únicos que ven los niños. La exposición a distintos contenidos los sitúa como receptores de todo tipo de comunicación y como potenciales consumidores de diferentes productos. “Los chicos tienen autonomía y a los padres les cuesta reconocerlo –asegura Del Río–. Ellos no quieren productos para chicos, sino aquellos que los hagan sentirse grandes”. Y agrega: “Si escuchás una reunión de padres de chicos de 5 a 6 años, la conversación pasa porque no están convencidos de que sus hijos vean tales programas de TV. Pero por más de que uno no esté convencido son más fuertes que vos”. Los nenes y las nenas Entre los pequeños también existen preferencias diferenciadas por género. Así como los hombres adultos tienen una mayor afinidad y exposición a la TV por cable que a la abierta en relación con las mujeres, los niños exhiben esa misma tendencia. El nivel de encendido y de exposición en horas por parte de ambos sexos son similares, pero las elecciones son claramente diferentes: en el segmento de niñas los programas de TV abierta con mayor rating son “Los Simpson”, “El último pasajero”, “Alma Pirata” y “Sos mi vida” (este último duplica los niveles respecto de los varones); en tanto, “Los Simpson”, “Casados con hijos” y “Cine de sábado IV” encabezan las preferencias de los varones. Mientras que las niñas consumen más Disney y Discovery Kids entre las señales infantiles, los niños eligen Nickelodeon, Boomerang y Cartoon. Asimismo, los varones consumen mayormente contenidos de deportes y música y las niñas, series y películas. Telefé aparece como el canal de TV abierta con mayor rating en ambos sexos. Los nenes y el deporte En tren de hacer una radiografía de los hábitos cotidianos de los chicos es necesario mostrar su relación con el deporte. En el marco del Tercer Foro de Desarrollo Infantil organizado por Ala y la Asociación Latinoamericana de Salud y Actividad Física, con la adhesión de la Secretaría de Deporte de la Nación, se presentaron los resultados de una investigación sobre los hábitos deportivos de los niños argentinos y la importancia que los padres le otorgan al tema. La encuesta “Chicos y Deporte” fue realizada a nivel nacional en julio de este año por la consultora TNS Gallup para Ala y toma como universo a los niños de entre seis y doce años. La marca de Unilever ya había organizado previamente el Primer y Segundo Foro de Desarrollo Infantil: en su primera edición, adoptaron la temática “Ensuciarse es bueno” en la que “se demostró la importancia de la suciedad en el desarrollo integral de los niños”; en la segunda, el foro se enfocó en poner de manifiesto la relevancia que los padres le dan al juego como herramienta para el desarrollo de los más chicos. Las madres le otorgan una alta importancia a la práctica deportiva de sus hijos, según aseguran el 94 por ciento de ellas. En este contexto, el 76 por ciento cree que es muy importante para que los chicos mejoren y mantengan su salud física. Además, el 98 por ciento de las madres acuerda que hacer deportes juntos –padre e hijo– tiene un efecto positivo en la relación. En tanto, el 59 por ciento de las madres tienen una participación activa en la práctica deportiva de sus hijos: el 41 por ciento afirma acompañarlo en la práctica de deportes, yendo a verlo, y un 21 por ciento asegura llevarlo y traerlo. La investigación muestra a los familiares como los principales influenciadores del desarrollo deportivo de los niños. Sin embargo, la falta de tiempo tanto de los hijos como de la madre, así como los aspectos económicos son los principales escollos a la hora de realizar una práctica deportiva en conjunto. La percepción acerca de que el deporte otorga a los niños beneficios en su aprendizaje, desarrollo y, por supuesto, en su estado físico es generalizada en el mundo: el 95 por ciento de los padres encuestados se manifestó de esa manera. Mientras que los niños de Finlandia son los que más deporte realizan fuera del colegio, con una media de 11,5 horas semanales, los españoles ocupan el segundo lugar con 9,9 horas. La Argentina se encuentra distante del resto de los países con 6,4 horas semanales.


Hernán Fernándezhernan@infobrand.com.arPeriodistas