Top Of Mind

Dinero e Invamer Gallup presentan las principales tendencias del estudio de recordación de marcas. Este año el análisis incluye los segmentos de niños y jóvenes, prioritarios para las estrategias de las empresas.

Hace unas semanas, la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, condicionó la compra de Projugos, empresa de Bavaria, por parte de Postobón. La razón no fue, como suele ocurrir en esos casos, la posibilidad de que la suma de las capacidades de producción condujera a unas economías de escala que causarían una posición dominante en el mercado. La razón principal tuvo que ver con la importancia de las marcas.

La entidad de vigilancia consideró que hay segmentos en la categoría de jugos donde las marcas TuttiFrutti, de Bavaria, y Hit, de Postobón, representan casi la totalidad de las ventas. Las marcas son el factor crítico y, para la SIC, juegan un papel estratégico. "El concepto empresarial ha variado. En el pasado, el valor de las empresas estaba representado por los activos físicos y, poco a poco, se ha desplazado hacia los activos intangibles. Hoy pesa más una marca bien posicionada que todos los activos físicos", explica Giancarlo Marcenaro, superintendente delegado de Propiedad Intelectual de la Superintendencia de Industria y Comercio.

El valor de las marcas es una pieza vital en las adquisiciones de empresas y en la transformación del panorama empresarial que vive Colombia. Una de las principales herramientas para medir el impacto de las marcas es su recordación y posicionamiento en la mente de los consumidores. Dinero e Invamer Gallup vienen midiendo el top of mind de las marcas que compiten en el mercado colombiano desde hace más de una década, a través de un estudio que inició con cerca de 10 categorías y hoy comprende 45. En esta edición, Dinero e Invamer Gallup presentan una síntesis de las principales tendencias en recordación de marca en productos de consumo a lo largo de los últimos 12 años. Los resultados son una radiografía del panorama de la competencia en el país.
Las categorías donde se han presentado adquisiciones y fusiones de empresas de gran tamaño muestran cambios importantes en la recordación. En otras categorías, donde no ha habido grandes adquisiciones pero la competencia se ha agudizado ante el crecimiento del consumo, también hay una fuerte dinámica en términos de recordación.

Las marcas de mayor tradición y más alta recordación en el país se reafirman y demuestran que un top of mind elevado es una fortaleza que a ninguno de sus competidores le conviene subestimar. Por su parte, los avances que vienen haciendo las empresas por desarrollar estrategias de segmentación muestran resultados, lo que sirve para destacar los cambios en los sistemas de mercadeo en muchas empresas colombianas.

Además, junto al análisis tradicional, viene la medición de top of mind en niños y jóvenes de 8 a 17 años, una nueva generación de consumidores que será distinta a todas las que la precedieron, dada la intensidad del cambio tecnológico en sus vidas.

El poder de las marcas es creciente. La medición de top of mind nos ofrece una posibilidad de dimensionar este cambio y visualizar quiénes avanzan y quiénes se quedan atrás; quiénes saben construir sobre las oportunidades que brinda el panorama y quiénes no. Es una herramienta poderosa para entender qué le depara el destino a las principales marcas en el país.

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Ingenio criollo

LUIS CARLOS FRANCO Y JAVIER ULLOA recibieron la patente de invención por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio. Al fondo, la planta donde se logró la desodorización.

Tras varios años de investigación, pruebas, análisis y una inversión de $50 millones, el nuevo varsol quedó listo para ser usado en el hogar.

Los empresarios colombianos desodorizaron el varsol y se le adelantaron a Ecopetrol. Patente en mano, Alkosto, Homecenter, Carulla Vivero, Surtimax, Merquefácil y Listo le abrieron las puertas a este novedoso producto.

Cuando le presentaron el producto, Ricardo Rodríguez se sorprendió. La experiencia que ha adquirido como director de la línea de aseo de Superbodegas Alkosto, le permitió reconocer el potencial que tenía. Por primera vez llegaba a sus manos un varsol que no olía a varsol. Por eso no dudó en ofrecerles a sus fabricantes la oportunidad de ingresar a la cadena bajo la marca propia Alkosto.

Rodríguez explica que el poder desmanchador del varsol, un derivado del petróleo, es algo que todos los limpiadores quisieran tener, pero que el principal problema para su comercialización era su penetrante aroma. "Si ya no huele, este hecho representa para nosotros una importante oportunidad de negocio pues las amas de casa aseguran que no hay nada mejor. En la medida en que ellas visualicen el valor agregado que ahora tiene, sin duda se convertirá en un producto ganador", dice.

La historia de esta evolución comenzó cuando el empresario Luis Carlos Franco Rojas, tras 20 años de estar al frente de C.I. Industrias Químicas de Colombia, en Bogotá, se puso en la tarea de desarrollar un nuevo producto para renovar su portafolio empresarial. Durante todo este tiempo se había dedicado a transformar materias primas para diferentes sectores como la industria farmacéutica y la fabricación de productos de belleza.

El varsol, cuyo proveedor en Colombia es Ecopetrol, hace parte de sus materias primas. Entonces se le vino a la cabeza la idea de producirlo pero mejorado. "Si podíamos darle un valor agregado a un producto genérico, como este, quitándole ese olor penetrante, lograríamos sorprender al consumidor pues, pese a ello, goza de mucha demanda en el mercado por los beneficios que ofrece", pensó Franco en su momento.

En medio de este proceso, Franco se asoció con Javier Ulloa, presidente de Alianzas S.A, una firma que fabrica productos de aseo para el hogar con alto valor agregado. De esta manera, los dos crearon una sociedad para desarrollar un nuevo varsol. Según explica Ulloa, los trabajos preliminares se encaminaron a determinar los componentes que le daban ese olor característico. "Una vez identificados, se probó con muchos procedimientos para neutralizarlos. Las pruebas de laboratorio nos condujeron a entender que por su enlace especial, dichos componentes se podían eliminar en un 95% mediante una reacción química, la cual se complementó con la adición de una emulsión especial", sostiene Ulloa.

Tras varios años de investigación, análisis, pruebas y una inversión de por lo menos $50 millones, el nuevo varsol quedó listo con el fin de ser usado en el hogar para desengrasar estufas, limpiar muebles, pisos de madera, tapetes, mármoles, cerámicas y remover manchas de grasa en vestidos y trajes en general. Pero las investigaciones continuaron y posteriormente se emulsionó el varsol con fragancias de pino y frutas cítricas. Fue así como nació la marca Dessin, con la cual se le conoce en las cadenas Homecenter, Makro y Listo. En Alkosto lleva la marca propia Alkosto y acaba de ingresar a Carulla Vivero, Surtimax y Merquefácil bajo el sello de Limpíssimo.

Le ganaron a Ecopetrol

Sin embargo, el desarrollo de este nuevo producto puede tener repercusiones que van más allá de las góndolas de los supermercados. Resulta que, desde hace varios años, Ecopetrol ha venido estudiando la posibilidad de producir varsol desodorizado. Así lo confirmó la encargada del área, Olga Lucía Perdomo, quien sostuvo que este ha sido un proyecto que se "ha explorado toda la vida". Esta ha sido una exigencia recurrente de quienes le compran esta materia prima a la petrolera para producir diferentes productos, pues se quejan de que el olor con el que sale al mercado es muy penetrante.

No obstante, los planes pueden quedar aplazados, pues la Superintendencia de Industria y Comercio acaba de otorgarles la patente de invención a Franco y Ulloa, lo que cambia sustancialmente las cosas. Al respecto, Perdomo prefirió guardar prudencia hasta no hacer las consultas del caso. Lo que sí se pudo establecer es que Ecopetrol, en el corto plazo, iba a empezar la construcción de una planta para refinar el varsol, para lo cual ya estaban previstas las primeras inversiones.

A su vez, Franco y Ulloa también prefieren no anticiparse a los hechos; aunque saben que tienen un as bajo la manga en caso de que Ecopetrol tenga interés en producir varsol desodorizado. Si la compañía insiste en la idea, tendría que comprarles la patente o convenir con ellos, mediante un contrato, el pago de regalías para poder utilizar su técnica, según lo confirmó la unidad de derechos industriales de la Superintendencia de Industria y Comercio. Entre tanto, también se tramita la patente en los Estados Unidos por parte de los inventores.

De otro lado, Rodríguez, de Alkosto, revela que en la cadena el producto ha mostrado crecimientos anuales del 50%. A pesar de ello, advierte que aún requiere de mucha activación de marca por parte del proveedor en el punto de venta. "Por su proceso de destilación es un poco más costoso que el varsol tradicional. El consumidor pasa revista y mira precios y no se detiene a leer las etiquetas de los envases pues cree que todos son iguales y se queda con el más barato. Es importante hacerles ver la diferencia para que compare costo-beneficio. Una vez que lo utilice quedará casado con el producto y así se logrará una mayor penetración del mismo", dice.

Con esta fórmula nueva se podrían generar nuevas unidades de negocio, como un limpiador multiusos. En este sentido, Rodríguez recomienda lanzar este tipo de productos anunciándolos 'con el mismo poder limpiador del varsol' en aplicadores de pistola. "Hay que aprovechar de todas las maneras posibles esta ventaja competitiva".

Por ahora, Industrias Químicas de Colombia Ltda. y Alianzas S.A están produciendo unos 20.000 galones mensuales de varsol en sus tres aromas. Aunque se trabaja apenas con un 40% de la capacidad instalada, los empresarios prevén que la demanda crecerá ahora que el varsol con la marca Limpíssimo está entrando a cadenas como Carulla Vivero y Surtimax, entre otras.

Según Franco, gerente de la compañía, hasta ahora el balance de las ventas mensuales asciende a unos $100 millones. "Esperamos que éstas se incrementen y que podamos llevar el producto a más ciudades y hogares del país", dice. Entre tanto, varias muestras y una ficha técnica del varsol van camino al Canadá, en donde hay interés por comercializar el producto.

Una vez más queda demostrado que productos genéricos a los cuales se les agrega valor logran marcar una gran diferencia en las góndolas de los supermercados y garantizan ventas satisfactorias. El del varsol desodorizado no es el primer caso, y muy seguramente tampoco será el último.

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Éxito-Carulla, lo que viene

Los dos Viveros de Bogotá, como este ubicado en Álamos, se convertirán en Éxito durante el presente año.

En Carulla habrá una menor rotación de inventario y una reducción de costos asociados al manejo de la cadena de abastecimiento, gracias a la red de logística que implementó el Éxito.

Algunos Carulla cambiarían de formato para convertirse en Pomona.

Como consecuencia de la integración de estas dos grandes cadenas, desaparecerá Vivero, se mantendrá el formato Carulla y habrá serios cambios tecnológicos y administrativos. Proveedores esperan un 'apretón' pues creció el poder de negociación del Éxito.

Por donde se le mire, la integración de Éxito y Carulla es un trabajo complejo. Con cultura y filosofías empresariales bien distintas, ahora estos viejos rivales tendrán que buscar sinergias para ganar en eficiencia y hacer más competitivos los formatos que sobrevivan. Si bien ambas cadenas ya han tenido experiencias con fusiones anteriores importantes, la primera con Cadenalco y la segunda con Vivero, este proceso enfrenta nuevos retos y pone a prueba la capacidad gerencial de quienes asumieron las riendas de la 'nueva' empresa. Tras la compra de Carulla Vivero, Almacenes Éxito consolida su presencia en el mercado con una participación del 47,5%. Sus ingresos anuales serán de aproximadamente $6,5 billones lo que ubica la cadena en el puesto doce en América Latina en el sector de ventas al por menor y en el 182 a nivel mundial, con unos 256 puntos de venta.

Este cálculo corresponde a la suma de las ventas que Almacenes Éxito y Carulla Vivero registraban a 2006. La primera cerró el año con ingresos por cerca de $4 billones, con un área comercial cercana a los 375.000 mts2, mientras que la segunda lo hizo con aproximadamente 225.000 mts2 y ventas por $2.2 billones. Un informe de Valores Bancolombia estima que el crecimiento de la compañía integrada sea de 4,7% en ventas en mismas tiendas para 2007. El reto de la compañía está en lograr que se den las sinergias apropiadas para que efectivamente las ventas combinadas de las dos cadenas comerciales se mantengan y, además, crezcan.

En un comunicado, la organización anunció en estos días que "Almacenes Éxito comenzó el año con positivos resultados y avances en la integración con Carulla Vivero". Informa cómo al cierre del primer trimestre del presente año, Almacenes Éxito ya cuenta con el 52,4% de las acciones de Carulla Vivero. El objetivo de la compañía es llegar a un porcentaje de propiedad de aproximadamente el 77,5%.

La nueva operación tiene a favor el crecimiento de las ventas a través de las tarjetas de crédito marca Éxito, una menor rotación de inventario y una reducción de costos asociados al manejo de la cadena de abastecimiento a través de su red logística. Para Valores Bancolombia, la adquisición de Carulla generará un impacto positivo al Ebitda de la compañía (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), en la medida que se ajuste su estructura de ventas al nivel de gastos y costos logrado por Almacenes Éxito con sus mejores prácticas en materia de logística. La razón, mientras la proporción de costo de venta sobre ingresos totales de Carulla fue de 77,07% en 2005, la de Almacenes Éxito fue de 75,67%. "Resulta razonable esperar que el margen Ebitda cierre en 2007 alrededor del 9,45% y que finalmente se ubique en un 9,91% en 2011", indican las proyecciones.

Pero todo crecimiento lleva implícito un alto costo. Por eso se advierte que si bien el Éxito se verá beneficiado por la adquisición de Carulla en el volumen del área comercial y en el nivel de ingresos operacionales, el incremento en el endeudamiento (cerca de 83%) y el ingreso de nuevo capital social por la emisión de 24 millones de acciones, hará reducir levemente los múltiplos de la compañía. Y en efecto, sus pasivos totales, a marzo de este año, ascendieron a $2,1 billones, un incremento del 97,6% frente al mismo trimestre del año anterior. De todos modos, este porcentaje de crecimiento equivale en promedio al incremento de los activos totales de la compañía. Las obligaciones financieras de corto y largo plazo, incluidos los bonos y papeles comerciales ($1,2 billones), también mostraron un incremento con respecto al mismo trimestre del año anterior de 185,8%.

La evolución

El cumplimiento de todas las metas dependerá de la forma exitosa como evolucione el proceso de integración, que desde un principio dejó entrever su complejidad, comenzando por las condiciones que impuso la Superintendencia de Industria y Comercio para autorizar la operación, en la resolución 34904 de 2006. Allí plasmó como condición la venta de 11 almacenes de 256 que tienen las dos cadenas en el país. Así tendrán que salir de cuatro Merquefácil (dos en Cartagena y Medellín, respectivamente), cinco Carullas (dos en Bogotá, dos en Medellín y uno en Cartagena), un Pomona y Ley, también en la capital del país.

Pero eso no es todo. La organización también deberá vender las marcas Frescampo, Surtimax, Merquefácil y Cadenalco. Las tres primeras son líneas populares de Carulla Vivero y la cuarta es la razón social de los almacenes Ley, del Éxito.

Como parte de todo este proceso de integración, ya se están definiendo las primeras movidas al interior de la organización. Se sabe, por ejemplo, que con excepción de Barranquilla y Cartagena, los demás Viveros serán convertidos en Éxito a más tardar en diciembre. Los de estas dos ciudades se transformarían en marzo de 2008, pues es allí donde se concentra el mayor número de almacenes: cinco y tres, respectivamente.

Esta decisión se tomó porque Vivero en Bogotá no respondió a las expectativas, mientras que la marca Éxito sí tiene el peso y el arrastre suficiente para jalonar las ventas no solo en la capital del país sino en ciudades intermedias como Cúcuta, Bucaramanga y Valledupar donde también llegó la cadena costeña. Con la marca Carulla, que tiene una tradición de 100 años, prefieren no tomar riesgos. Por eso el formato se mantendrá quieto por ahora. De hecho, se calcula que aproximadamente el 60% de las ventas corresponden a Carulla, el 20% a Vivero y el 20% restante a los otros formatos como Surtimax y Merquefácil. Sin embargo, se estdia la posibilidad de que algunos Carulla se conviertan, por conveniencia, al formato Pomona.

También se conoció que para garantizar un óptimo proceso de integración, el proceso comenzó por el área tecnológica. En este sentido, se tomó la decisión de migrar el sistema Génesis de Carulla al Sap del Éxito para conectar a un solo programa los computadores y los POS (punto operativo de venta-cajas registradoras). La conveniencia de este 'trasteo' se tomó pese a que Carulla había invertido unos US$20 millones en esta tecnología. El problema es que en Carulla hay una mezcla de varios sistemas mientras que el Éxito está totalmente integrado. Esto les permite encontrar la información en el lugar adecuado y en el momento preciso para la toma de decisiones, y que esté disponible a los públicos que la requieran. En cada una de las áreas del Éxito existen personas que generan su propia información y que trabajan con ella para generar estrategias. ?

Compras unificadas

Todo parece indicar que la unificación de compras se va a iniciar a mediados de este año. La medida tiene nerviosos a los proveedores, quienes advierten que van a primar las reglas de la cadena que tenga las mejores condiciones y que, frente el poder de negociación que adquirió el Éxito, van a tener que "arrodillarse aún más". No obstante, el director ejecutivo de la Cámara de Proveedores y Canales de Distribución de la Andi, Lutz Goyer, dice que confía en que el Éxito no vulnerará el Acuerdo unificado sobre buenas prácticas industriales y comerciales, firmado en diciembre de 2003 por Acopi, Fenalco, Andi, Fenavi y el Ministerio de Industria, entre otros.

"Ese fue un compromiso que quedó referenciado en la resolución de la Superintendencia de Industria y Comercio al aprobar la compra de Carulla Vivero por parte del Éxito. Allí quedó explícito que no puede ejercer posición dominante para pactar, por ejemplo, cláusulas de exclusividad con sus proveedores o establecer requisitos en virtud de los cuales éstos se obliguen a dar trato exclusivo", explica Goyer.

Sin embargo, un proveedor sostiene que cuando una cadena crece como el Éxito, que ya tiene el 50% del mercado minorista moderno, se vuelve mucho más exigente. "Si esto sucede, se les ocurren nuevas exigencias y cambian las reglas de juego, y cada vez se vuelve más difícil decirles que no", sostiene la fuente. Otra preocupación recurrente consiste en que el Éxito siga explorando nuevos formatos como el Q'precios o que fomente estrategias como ventas a granel y el lanzamiento de nuevas marcas propias para tratar de quitarle participación al canal tradicional como las tiendas. "Si eso se da, la presión sobre los proveedores será mucho más fuerte", dice.

Estos temas, así como el manejo que se les dará a las cooperativas de trabajo asociado y a las farmacias, entre otros, son analizados actualmente con mucho detenimiento por parte de la compañía. Cualquier decisión errónea puede tener serias repercusiones en este proceso que sin duda dará inicio a una nueva era en el competido mercado minorista colombiano.

* La adquisición de Carulla - Vivero aportará 225.000 M2 adicionales de área comercial en 2007.

* La construcción y remodelación de tiendas será equivalente a un promedio de 35.000 M2 adicionales por año.

* Se prevé un crecimiento de las ventas a través de la tarjetas de crédito marca Éxito.

* Carulla tendrá una menor rotación de inventario y menores costos asociados al manejo de la cadena de abastecimiento, gracias a la red logística y a la metodología del Éxito.


Fuente: Investigaciones económicas y estratégicas, Valores Bancolombia.

* La unificación de compras de Éxito - Carulla - Vivero se va a iniciar a mediados de este año.

* Se va a manejar una sola base tecnológica para unificar la operación y tener un único sistema de información.

* Los Vivero de Barranquilla y Cartagena (cinco y tres) serán los últimos en ser cambiados de formato. En 2008 serán Éxito.

* Se espera que la operación de adquisición aporte a los ingresos totales más de $2 billones anuales.

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La eterna pregunta: ¿la publicidad refleja o moldea los valores de la sociedad?

Casta social y color de la piel son temas muy sensibles entre la población de la India. Justamente dos temas usados por un comercial de televisión que fue prohibido hace un año por el gobierno por “atentar contra la decencia pública”.

El anunciante aludido de Hindustan Lever, parte del grupo anglo-holandés Unilever. El producto anunciado, un “blanqueador de piel” para “ayudar a las mujeres de piel oscura a conseguir buen empleo y buen marido”.

En la India, el color de la piel está íntimamente identificado con las castas (clases sociales fijas, en las que se nace y de las que no se escapa jamás). Tener la piel clara – como tener educación – está considerado como un ascenso social y económico. Los diarios publican regularmente anuncios matrimoniales solicitando “graduadas de piel blanca”.

Hindustan Lever, la empresa de productos personales más grande de la India – y seguramente el principal anunciante – dice que los comerciales de su producto “Fair & Lovely” se proponen “dar a las mujeres poder económico y posibilidad de elección”.

Uno de los avisos muestra a un padre lamentándose de haber tenido hija y no hijo. Las oscuras facciones de esa hija disminuyen, cree el acongojado padre, sus perspectivas de conseguir buen marido, buena dote y buen empleo. Pero su hija se aplica Fair & Lovely y se convierte en una belleza muy elegible.

Otro comercial muestra una joven oscura usando Fair & Lovely y luego se ve que consigue empleo como azafata de avión.

Arun Adhikari, director ejecutivo de productos personales de Hindustan Lever, dijo que históricamente la publicidad de Fair & Lovely ha seguido el modelo del “antes y después”. “No glorificamos lo negativo, pero mostramos que el producto puede llevar a una transformación, con romance y marido como premios”. Además, la empresa aclara que las protestas de los grupos activistas no guardan relación con la popularidad de Fair & Lovely, la marca de mayor venta en el mercado de blanqueadores de piel.

Por su parte, Pramila Pandhe, miembro de la All-India Democratic Women’s Association (AIDWA), objeta el explícita relación causal en la campaña de Hindustan Lever: una asociación entre el uso de la crema y la buena suerte en el amor y el trabajo.

El tema ha dividido a la industria publicitaria del país. Piyush Pandey, presidente del grupo Ogilvy & Mather en Bombay dice: “La joven industria publicitaria en India no moldea sino refleja los valores imperantes en la sociedad”.

En el otro extremo se sitúa Meenakshi Madhavani, director de la agencia de medios Carat India, quien dice que la campaña es “ofensiva porque dice que la gente oscura está condenada”.

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La necesidad de crear valor

En el libro Rethinking the Sales Force, los autores desafían a los que creen que el cuerpo de ventas de una empresa tiene como misión "comunicar el valor de lo que la empresa ofrece".

Mucha gente cree que la tarea de un vendedor es explicar las características y uso de un producto o servicio. En su libro, Rethinking the Sales Force, Neil Rackham y John De Vicentis opinan que una persona de ventas no debe limitarse a comunicar valor. Debe crear valor.

Ninguna organización puede sobrevivir si no encuentra -a través de sus productos y servicios- diversas formas de crear valor para sus clientes. Todas las funciones en la organización, desde el diseño del producto hasta el servicio de post-venta, debe concentrarse en dar a los clientes lo que desean y necesitan. Y esto incluye a la fuerza de ventas.

El nuevo objetivo de crear valor.

Antes esa importante comunicar el valor de lo que se vendía, sus características y posibles aplicaciones. Pero vivimos en la era de la información, y los consumidores viven rodeados de fuentes de información. Las empresas compradoras también están mejor informadas que antes. No esperan que los proveedores les informen de lo que hay de nuevo en su renglón.

Otro problema relacionado con comunicar valor como objetivo central es que hay menos valor que comunicar. Hoy todos los mercados están llenos de competidores que pujan por destacarse. Es muy difícil distinguir el mejor producto y el resultado inevitable es la comoditización.

¿Cómo se crea, entonces, valor? Una forma es reducir el costo del producto pero hay muchas otras: facilitar la forma de comprar el producto, adaptar el producto al gusto del consumidor, agregarles soportes que lo acompañen.

A los consumidores les interesan diferentes tipos de valor.
Comencemos por la definición estándar de valor
Valor = beneficios menos costos
La ecuación muestra que se puede crear valor de dos maneras: aumentando los beneficios de lo que usted ofrece o reduciendo los costos de los beneficios actuales.

Si su fuerza de ventas recaba la información necesaria para customizar un producto, aumenta el valor ofreciendo beneficios que van más allá del producto.
Si su producto es ofrecido a un precio más barato por Internet, su función de ventas agrega valor reduciendo costos.
A los clientes les interesan distintos tipos de valor. A algunos sólo les interesa el costo. Otros quieren beneficios adicionales, como soporte técnico para el uso del producto.
Los viejos hábitos y mentalidades son difíciles de cambiar. Es preciso, si se quiere erradicarlos, comenzar por dar a los vendedores una clara visión del tipo de clientes y del tipo de venta que es necesario implementar en cada caso.

Diseñe una estructura basada en las necesidades de su tipo de cliente. Defina también las habilidades que deben desplegar los vendedores y la medición del rendimiento y las recompensas asociadas.
Finalmente, más allá de la eficiencia de su cuerpo de ventas, no olvide que la forma en que los productos llegan al consumidor es un elemento fundamental en una decisión de compra.

A veces se compra por catálogo porque es más fácil, otras se elige al vendedor que tienen las mejores opciones de entrega. De manera que agregue valor a sus canales. Mejore el que tiene y también diríjase directo al consumidor.

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Falabella abre segunda tienda en Bogotá

27 de Abril de 2007

En la construcción se invirtieron cerca de 15 millones de dólares. Tiene 10 mil metros cuadrados de área de venta al público.

En desarrollo de su plan de expansión, Falabella inaugura hoy su segunda tienda por departamentos al noroccidente de Bogotá.

La nueva sede, con una inversión aproximada de 15 millones de dólares, quedará en el centro comercial Imperial (que inaugura su segunda fase), en la localidad de Suba y contará con el mismo portafolio de productos que tiene su almacén del centro comercial Santa Fe.

Ricardo Hepp, presidente de Falabella en Colombia, explica que la apertura de esta tienda se debe en gran parte al éxito demostrado en el primer local. "En Suba se producen muchas circunstancias favorables: es un sector con un gran dinamismo comercial, tiene un portal de Transmilenio, y otras grandes cadenas como el Exito, Carrefour y Homecenter", analiza el chileno.

El nuevo Falabella cuenta con 13.000 metros cuadrados de los cuales 10.000 están dedicados al área de venta al público. La tienda está distribuida en 2 pisos donde los clientes estarán atendidos por 300 vendedores. La constructora Colpatria, encargada de la obra, generó unos 300 empleos directos e indirectos.

Además, contará con las más importantes marcas nacionales y lo mejor de las colecciones exclusivas de Falabella en el mundo. También ofrecerá una amplia variedad de las mejores marcas de electrodomésticos, tecnología y juguetería.

"Al igual que la tienda del centro comercial Santafé, ésta constituye una opción innovadora de compra en un formato único en el país donde predomina el buen gusto, la decoración y el diseño", dice Hepp.

La nueva tienda por departamentos ofrecerá también los servicios complementarios dentro del área de retail financiero: tarjeta de crédito CMR, que en Colombia ya tiene cerca de 237.000 tarjeta habientes, Viajes Falabella y Seguros - Falabella PRO, así como el novedoso programa 'Novios Falabella', dirigido a atender los requerimientos de las parejas próximas a casarse.

Falabella no solo contará con el servicio de la tarjeta de crédito sino que adicionalmente ofrecerá el servicio de divisas a través de Western Union.

Los planes de expansión de la cadena contemplan la apertura de ocho tiendas más en los próximos cinco años, incluyendo una nueva en Medellín, abierta al público a mediados de octubre de este año, en el centro comercial San Diego y otra, a comienzos del 2008, en el barrio Modelia cerca al Carrefour de Hayuelos, en Bogotá.

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Chilena Cencosud dice participará en subasta colombiana Exito

SANTIAGO (Reuters) - La minorista chilena Cencosud confirmó el miércoles que irá a la subasta del 25 por ciento de la propiedad de Almacenes Exito, la mayor cadena minorista de Colombia, en su intento por entrar a un tercer país en Sudamérica.

Cencosud, con operaciones en Chile y Argentina, pretende así disputar al grupo francés Casino, el mayor inversionista de Exito, el remate del paquete de acciones fijado para el 3 de mayo en la Bolsa de Valores de Colombia.

"Ahí estamos al pie del cañón," dijo a Reuters el dueño de Cencosud, Horst Paulmann, refiriéndose a la decisión de participar en la próxima subasta de las acciones de Exito.

El gerente general de Cencosud, Laurence Golborne, había mencionado hace unas semanas que el directorio del grupo decidiría en una próxima reunión si irían a la subasta de las acciones de la firma colombiana.

Pero a pocos días del remate vía martillo, Paulmann confirmó que se presentarán a la subasta.

"Obvio, cómo no vamos a ir a Colombia, si Colombia es muy importante," dijo el dueño de Cencosud tras participar en uno de los encuentros del Foro Económico Mundial para América Latina, que se realiza en Santiago.

Casino, que ya tiene un 39 por ciento de Exito, se asoció con Citigroup para contar con los recursos necesarios para enfrentar en mejor pie la subasta.

Las acciones de Exito que se rematarán tendrían un precio mínimo de unos 308 millones de dólares.

"A ellos (Casino) les gustaría comprar el 25 por ciento y si quieren comprar el 25 por ciento tienen que poner la plata y comprarlo y lo que manda es el martilleo (del remate y ahí) se ve quien hace la adquisición," dijo Paulmann.

"Vamos a entrar a Colombia si o si (...) hace mucho tiempo ya estamos en eso," agregó.

Cencosud es un grupo que participa en el negocio de los supermercados, tiendas por departamentos, de mejoramiento del hogar, junto al desarrollo de centros comerciales y de entretenimiento, además del negocio bancario en Chile.

Bajo ese escenario, Paulmann anticipó que las ventas de Cencosud crecieron entre un 5 y 6 por ciento en el primer trimestre, lo que difiere de las estimaciones del mercado que esperan un aumento de un 13,3 por ciento en los ingresos.

"El primer trimestre las ventas no han subido como en los otros años. Hemos tenido un crecimiento aproximado de un 5 a 6 por ciento," dijo Paulmann.

En los primeros tres meses del 2006, Cencosud registró ganancias por unos 1.325 millones de dólares.

Para todo el 2007, el grupo minorista chileno ha estimado ingresos por 6.800 millones de dólares.

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