Casa Luker gana mercado en nicho de café en Panamá | Negocios | Portafolio.co

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ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.comwww.igomeze.blogspot.comigomeze@une.net.coCOLOMBIA - SURAMERICA

 Publicado: 06/22/2011

La caza-compradores

Óscar Caicedo, vicepresidente de mercadeo de Colgate, cree que uno de los retos es llegar con este modelo también a las tiendas.

Las grandes compañías del mundo están rediseñando sus estrategias para seducir a los compradores en el punto de venta. El caso de Colgate Palmolive.

En la reciente reunión de los gerentes de Colgate Palmolive de distintas partes del mundo, la subsidiaria en Colombia se llevó las palmas: se ha convertido en ícono de una de las tendencias en mercadeo: el shopper marketing.

Se trata de programas y estrategias que desarrollan las empresas para cautivar al consumidor en el punto de venta, motivarlo a comprar y que regrese a la marca. "Es generar lealtad", dice Óscar Caicedo, vicepresidente de mercadeo de la compañía.

Al menos diez de sus campañas están siendo replicadas en el mundo y ahora viene con una estrategia para tres de sus productos: el enjuague bucal Plax, jabón Palmolive y el suavizante Soflan.

¿Cuál es la importancia del shopper marketing? Según cifras de Colgate Palmolive, partiendo de investigaciones y estudios realizados en Colombia, 50% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta, en un escenario que se transforma a pasos agigantados.

Por un lado, en el entorno. Los consumidores tienen al menos 20 ítems o tipos de producto por categoría para escoger y lo hacen en menos de 5 segundos. Además, la oferta aumenta. Cada año surgen 13.000 productos nuevos y, en promedio, en un supermercado hay cerca de 40.000 ítems; mientras que la comunicación no se detiene: unos 3.000 mensajes 'bombardean' al consumidor cada día.

Por otro, en el comportamiento en el punto de venta y la dinámica de compra. "80% del tiempo que dura el consumidor en una tienda, el consumidor se la pasa mirando y no comprando; y solo 16% de los compradores prepara sus listas de compras. Es decir, la mayoría llega al punto de venta y no sabe qué comprar", dice.

Los puntos más importantes en esta estrategia son dos: uno, que no vende el beneficio del producto -que se comunica a través de otros medios- sino el beneficio personal, desarrollando conexiones emocionales y generando experiencias. Y, otro, que debe llegar al subconsciente.

"Es necesario entender el comportamiento del cerebro, uno de los órganos que más energía consume. Los procesos de compra son rápidos, como en piloto automático. Por eso, el camino es evitar que entre 'en modo de ahorro", agrega Caicedo.

Las apuestas con sus campañas son altas. Con Plax, busca doblar las ventas y que la categoría crezca, pues solo 25% del mercado usa enjuague bucal. Con Palmolive, la meta es ganar diez puntos de participación; y en suavizantes, seguir aumentando el uso del producto que hoy llega a 50% de los hogares.

Dos grandes retos vienen. Uno, convencer a cadenas e, incluso, a competidores que esta puede ser una herramienta para reducir las promociones. Y, dos, aumentar la cobertura y dar el salto a las tiendas.

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 ¿Qué tan frecuentemente tiene la razón el cliente?

Foto: Archivo Portafolio.co

Este es un asunto particularmente importante para emprendedores que están introduciendo un producto.

La clave para proporcionar un excelente servicio al consumidor es que el equipo gerencial reconozca el verdadero valor de su equipo en la línea del frente, cuyos miembros más talentosos son verdaderos negociadores con una comprensión profunda de las relaciones interpersonales.
¿Qué se debe hacer cuando un cliente molesto llama y pide, irracionalmente, que su compañía reponga su costoso pedido?
Si usted es un emprendedor que está lanzando su primera empresa, podría caer en el error común de que “el cliente siempre tiene la razón” y tomar una decisión que drenará fondos de sus tan duramente ganadas utilidades.
En mi experiencia, sin embargo, hacer lo que todos hacen rara vez es una buena elección.
Esa frase relativa a la infalibilidad de los clientes fue acuñada en los primeros años del siglo XX por Henry Gordon Selfridge, fundador de la tienda departamental del mismo nombre. Ha prevalecido porque suena maravillosa para los que manejan el mercadeo, pero la mayoría de las empresas ha aprendido por su experiencia que es demasiado incluyente para aplicarse a los negocios tal como son.
La verdad, el cliente sólo tiene razón la mayor parte del tiempo, después de todo, es sólo un ser humano.
De hecho, como escribí recientemente en esta columna, dado que sus empleados son los embajadores de su marca, sus necesidades deben estar antes que las de su cliente.
Eso no significa que las opiniones de sus clientes no sean importantes, pero sí que no debe construir su sistema de servicio de clientes sobre la premisa de que en su organización no se deben cuestionar nunca los caprichos de uno de ellos.
Sin importar lo bien que usted maneje su empresa, siempre habrá algunos clientes crónicamente insatisfechos que cuestan mucho más conservar que perder.
Uno de mis héroes en el negocio de la aviación es Herb Kelleher, el legendario fundador de Southwest Airlines. Hay muchas anécdotas acerca de él: a mí siempre me ha encantado aquella de la mujer que era uno de los pasajeros más frecuentes de su aerolínea de bajo costo, aunque siempre se quejaba del servicio. Mientras más volaba, más se quejaba hasta que, finalmente, el director de relaciones con los clientes envió una de las quejas de la mujer a Herb, con una nota desesperada en la que le decía: “Esta es para ti”.
La respuesta de Herb a la clienta fue breve: “Estimada señora X. La extrañaremos. Con afecto, Herb.”
Nadie está seguro de si ella voló alguna otra vez con Southwest de nuevo, pero nunca les envió otra carta desagradable. Lo que es más, el desmoralizado personal de servicio al cliente probablemente se enteró de lo sucedido a las pocas horas.
La ironía es que muchos emprendedores piensan que están elevando el nivel del servicio de clientes en su compañía al aplicar el enfoque de “el cliente siempre tiene la razón”, pero acaban haciendo lo opuesto, al dañar las relaciones entre su personal y los clientes.
Si usted priva a sus empleados de la capacidad de negociar en nombre de su compañía, algunos acabarán por estar sujetos a los caprichos de sus clientes, incluso cuando conocen una forma mejor de resolver una disputa.
Este es un asunto particularmente importante para emprendedores que están introduciendo un producto o servicio innovador en determinado mercado. Dado que la creatividad y la innovación son dos de los valores de marca más importantes de Virgin, estamos conscientes de los riesgos que esto involucra. Uno es que, para alguna gente, sin importar lo insatisfecha que esté con el producto o servicio que estén usando, el cambio es impensable para ellas.
Si está introduciendo algo que es radicalmente diferente, es importante no confundir estas reacciones negativas por reflejo a cualquier cambio, con un rechazo real.
Trate de preparar a su personal de atención al cliente para lo que viene, haciéndolos ver su oferta desde la perspectiva del cliente. Tenga en mente que las expectativas del consumidor están severamente limitadas por sus experiencia pasadas; la mayoría de los clientes no sabe lo que desea.
Cuando iniciamos Virgin Atlantic Airways, ningún cliente potencial dijo alguna vez que les agradaría ver que alguna aerolínea les ofreciera pantallas de video en cada asiento, o masajes cuando estaban en vuelo. ¿Por qué? Simplemente porque ninguna otra aerolínea se los había ofrecido. ¿Reconocerán sus clientes el producto o servicio que usted les está ofreciendo? ¿Qué problemas puede usted anticipar?
Cuando los clientes empiezan a establecer contacto con su equipo de servicio, usamos su retroalimentación y la percepción de su equipo para entender por qué algunos clientes tienen problemas para adaptarse al cambio.
Busque soluciones y respuestas creativas, que implican desde campañas informativas de mercadotecnia has ayuda técnica adicional.
La clave para proporcionar un excelente servicio al cliente es que su equipo gerencial reconozca el verdadero valor de su equipo en la línea del frente, cuyos miembros más talentosos son verdaderos negociadores con una comprensión profunda de las relaciones interpersonales. Asegúrese de que tengan las herramientas necesarias para ejercitar esas habilidades, que tengan la información que necesitan y la autoridad para llamar a cualquiera en la compañía, y podrán trabajar con verdadera autonomía para encontrar resoluciones justas de los problemas que surjan. (¡Sin instrucciones por escrito!) .
Hay una máxima que resume nuestra actitud hacia el servicio de clientes tan brevemente como el de Selfridge.
A lo largo de 40 años de lanzar nuevos productos y servicios, hemos hecho lo posible para escuchar muy cuidadosamente lo que nuestros clientes piensan que quieren, y entonces procedemos a darles algo que, con frecuencia, es totalmente diferente, pero siempre un poco mejor. Si la propuesta de su empresa es innovativa, su meta última debe ser: “El cliente siempre piensa que nosotros tenemos la razón”.
Richard Branson  Favor enviar sus preguntas a:  richardbranson@nytimes.com  Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico.  Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active.

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¿La mala leche de las marcas?

¿La mala leche de las marcas?

Por César Pérez Carballada





Ya no resulta noticia que las marcas del distribuidor siguen ganando terreno en las estanterías del supermercado.

Las marcas del distribuidor a veces son denominadas ‘marcas privadas’ o ‘marcas propias’ (porque solo se consiguen en un establecimiento determinado), de hecho así es como se las llama en EE.UU. -“private labels”- según la A.M.A. (Asociación de Marketing Americana). Estos productos también son conocidos como ‘marcas blancas’, aunque ese nombre no es del todo correcto ya que las marcas del distribuidor generalmente tienen un nombre específico (o símbolo identificatorio) y rara vez son presentadas sin una marca o símbolo en concreto.

Apoyadas en una calidad aceptable, pero sobre todo apuntaladas en un diferencial de precios imbatible, son elegidas cada día por más consumidores. Por lo general, las marcas del distribuidor resultan entre un 20% y un 50% más baratas que las marcas de los fabricantes (en España el promedio es un 40% más baratas), y en algunos casos pueden costar 2 o 3 veces menos (con algunos casos extremos donde las marcas del distribuidor pueden resultar hasta 4 veces más baratas).

La crisis económica de los últimos años no ha hecho más que acelerar la penetración de estos productos, acelerando una tendencia que parece imparable. En ciertas categorías la penetración de las marcas del distribuidor es dominante, como en aceite de oliva (65%), arroz (66%) o leche (61%).

En paralelo a este crecimiento, las marcas tradicionales continúan perdiendo su conexión con los consumidores. Como explicábamos en un post anterior, según un estudio de Young & Rubicam que mide periódicamente 40.000 marcas en 44 países a través de 70 variables, muestra que la confianza en las marcas se ha desplomado casi un 60% (1), la notoriedad de las marcas ha bajado un 20% y tanto el aprecio como la estima por las marcas se han reducido un 12%. Incluso la percepción de calidad ha caído un 24%.


Esa caída de los valores de las marcas muestra una creciente “comoditización” ya no solo de marcas específicas sino de categorías enteras. Parece que los consumidores, a pesar de conocer muy bien algunas marcas, ya no se sienten tan inspirados por ellas como para comprarlas.

El desplome de las marcas se puede explicar a través de tres fenómenos:

- Proliferación de marcas: la propagación sin límites de nuevas marcas y de extensiones de marcas existentes ha provocado que el 81% de los consumidores no pueden nombrar ni siquiera uno de los 50 nuevos productos más vendidos lanzados el año anterior (según un estudio de Datamonitor).

- Falta de innovación: los departamentos de I+D de las compañías gastan cada vez mayores sumas para obtener mejoras cada vez menos importantes, que en la mayoría de los casos siguen directrices científicas alejadas de las necesidades reales de los consumidores.

- Publicidad desenfocada: la comunicación, que es el nutriente más potente de las marcas, ha sido corrompida por el entretenimiento (sobre todo en la TV, todavía el medio más influyente por su masividad e involucración) ya que la gran mayoría de los anuncios buscan ser divertidos en lugar de vender, con lo cual las marcas se quedan sin alimento y languidecen.

Si sumamos estos dos factores, unas marcas del fabricante cada vez más irrelevantes y la ventaja de precios de las marcas del distribuidor, no nos debería llamar la atención la situación actual.

Esto asumiendo que, al menos, las marcas del distribuidor mantienen su superioridad en calidad. Lamentablemente ni siquiera eso es cierto, al menos en ciertas categorías.


La OCU (Organización de Consumidores y Usuarios) en España lleva a cabo con cierta frecuencia comparaciones de los productos en el mercado para ayudar a los consumidores a elegir.

En estos días se han publicado (2) los resultados de un estudio de las 47 marcas de leche entera presentes en el mercado español, en el cual analizaron en un laboratorio las cualidades físicas y nutricionales de cada marca, así como su precio, higiene, etiquetado y sabor.

Los resultados (3) han sido sorprendentes. La mejor leche es Pascual pero la marca que recibe la segunda mejor valoración de todo el mercado ha sido Hacendado, la marca de la cadena Mercadona. Como se puede ver a continuación, 2 de las 3 mejores leches y 4 de las 10 mejores son marcas del distribuidor.


En el otro extremo de la lista llama la atención que Puleva, la leche más cara del mercado y considerada por los consumidores como de excelente calidad, haya quedado en la quinta peor posición porque, según el estudio, la relación lactulosa-furosina indica que se le agrega leche en polvo, además de que se queda corta en presencia de grasas y calcio pero presenta mucho porcentaje de agua (está “aguada”), además la degradación de las moléculas muestra que es una leche más envejecida (pasa más tiempo entre que es ordeñada y embotellada).

En el estudio, la OCU encontró que la calidad de las peores 10 marcas es tan mala que ha llegado a recomendar a los consumidores no comprarlas (a pesar de que todas las marcas cumplen con las normas de sanidad y la legislación vigente).

Esta evaluación se torna aún más relevante cuando se compara la calificación global con los precios de cada marca (recogidos en Marzo de 2011 en 222 establecimientos). Como se puede ver a continuación, no hay ninguna relación entre calidad y precios.


De esta manera se puede concluir que el precio no es ningún indicador de la calidad. Entre las 5 mejores leches hay marcas caras (Pascual a 0,87 €/lt y Kaiku 0,92 €/lt), así como baratas (Hacendado a 0,56 €/lt y Consum a 0,58 €/lt), de la misma manera que entre las 5 peores leches también hay marcas caras (Puleva, la más cara del mercado, a 1,06 €/lt) y baratas (Polesa a 0,50 €/lt).

Las diferencias de precio pueden parecer pocas en términos absolutos, pero según la OCU, una familia puede ahorrarse hasta 200 € por año al elegir una marca barata, que según el laboratorio, muchas veces tiene mayor calidad que una marca cara.

Si bien la marca Pascual recibe la mejor calificación, al tener en cuenta el precio, la mejor relación calidad-precio es ofrecida por la marca Muu(un 7% menor calidad que Pascual pero a la mitad del precio).

En el siguiente gráfico podemos distinguir visualmente entre las marcas del fabricante y las marcas del distribuidor. La presencia de las marcas del distribuidor (triángulos azules) en el cuadrante de leches buenas y baratas es abrumadora.


El sabor tampoco es indicador de la calidad, porque si bien las mejores marcas tienen todas buen sabor, entre las peores marcas hay algunas que recibieron una buena calificación en la degustación (RAM y Llet Nostra) con lo cual no podemos basarnos en el sabor para distinguir entre las leches buenas y las malas.


¿Cuál ha sido la reacción de las marcas de leche mal evaluadas?

Menos de 24 horas después de que saliera publicado el informe esas marcas han recurrido a la Federación Nacional de Industrias Lácteas (FeNIL) para iniciar acciones legales contra la organización de consumidores (OCU).

Podrían haber emitido algún comunicado rebatiendo los argumentos del informe (si este estuviera equivocado) o, si no quisieran nombrar al informe para no incrementar su notoriedad, podrían haber emitido un comunicado donde indirectamente comentaran algún estudio demostrando que sus productos tienen la calidad que el informe les niega (hablar de la ISO 9001 o ISO 14001 no alcanzaría porque ambas normas evalúan el proceso de producción y no el producto).


Sin embargo la primera reacción ha sido iniciar acciones legales a la organización que defiende los intereses de los consumidores. ¿De qué manera eso mejora la percepción que un consumidor puede tener de una de esas marcas? Quizás en el futuro algunas de estas marcas líderes encare alguna acción de comunicación, pero en ese caso deberán demostrar con un laboratorio independiente que su calidad es superior a las marcas del distribuidor, ¿podrán hacerlo?

Mientras tanto el informe ya había sido publicado en El Mundo, el segundo periódico de mayor circulación en España, y era “trend topic” en Twitter, en ese lapso las únicas marcas que habían salido a hablar en forma individual eran Central Lechera Asturiana y Puleva, copiando en sus páginas en Internet el comunicado de FeNIL, que defiende al sector diciendo que “la leche y los productos lácteos que se comercializan en España son seguros y cumplen con la legislación vigente” aunque el comunicado no incluye ni una palabra de la superioridad de las marcas del distribuidor.




La organización de consumidores respondió en Twitter:


Central Lechera Asturiana llegó a criticar -con razón- que la organización de consumidores no da demasiados detalles de la metodología de su análisis:


[Actualización: la OCU ha publicado más detalles de su metodología aquí y aquí.]

Pero eso nos lleva a preguntarnos, ¿estas marcas líderes no tienen sus propios estudios que comparen sus valores nutricionales, cualidades físicas e higiene vis-a-vis las marcas del distribuidor?

En otras categorías de gran consumo (por ej, detergentes, pañales, etc.) las empresas fabricantes tienen estudios detallados que demuestran el desempeño de sus productos vis-a-vis la competencia y las marcas del distribuidor (gracias a eso pueden decir en sus anuncios que son superiores -si lo son- sin temer acciones legales).

Si los fabricantes de leche tienen esos informes, ¿por qué no los publican? Esa sería probablemente la mejor refutación.


Alguien podría argumentar que este informe de la OCU no afectará la percepción que tienen los consumidores de las marcas. Al final de cuentas eso dependerá de dos factores: (i) el impacto del informe entre la gente que se entere y (ii) la exposición que reciba el informe en los medios. El primer factor parece bastante importante, basta para muestra una encuesta que ha realizado el periódico Publico en su página de Internet, donde se muestra que dos tercios de las personas que fueron expuestos al informe han decidió cambiar de marca (ver a continuación), mientras que el segundo factor ha sido ampliado por las propias marcas, ya que al realizar un ataque legal a través de su Federación han atraído la atención de muchos más medios que los que inicialmente habían publicado el informe (por ejemplo, los periódicos ABC y El País han publicado la reacción de las marcas cuando inicialmente no habían publicado el informe).


Al menos en la categoría leches queda claro que la supuesta mayor calidad de las marcas del fabricante no es, en todos los casos, verdadera. La marca Pascual puede seguir argumentando en sus anuncios que es mejor que las marcas del distribuidor, lamentablemente otras primeras marcas no podrán decir lo mismo hasta que no presenten pruebas de laboratorio a su favor.

En base a estos acontecimientos que sacuden la industria láctea, podemos extrapolar a otras categorías y apreciar que la relación precio-calidad reside en el corazón de la razón por la cual las marcas del distribuidor dominan tantas categorías.

¿Qué pueden hacer las marcas del fabricante, no solo en leches, sino en todas las demás categorías?

Para empezar, las marcas necesitan una visión inspiradora que se materialice en un posicionamiento diferencial y relevante. En un mundo con sobreabundancia de marcas ya no basta con prometer un atributo básico que puede resultar irrelevante, se debe encontrar un punto de diferenciación real vs. los productos competidores y construir la marca consistentemente alrededor de ese posicionamiento.

En segundo lugar, es clave llevar a cabo una innovación relevante. Innovación no es cambiar el color del embalaje (“packaging”) o lanzar un nuevo sabor. Innovación verdadera es lanzar un producto enteramente nuevo como el IPad, de alta relevancia para el consumidor, mientras se mantienen los atributos de posicionamiento de la marca. La innovación verdadera no solo acontece en productos de tecnología. Wholefoods, el hipermercado especializado en alimentos frescos, presenta una serie de atributos para el consumidor (entre ellos, foco en productos locales a través de acuerdos de largo plazo con pequeños productores, una variedad de surtido más allá de lo imaginable, productos naturales y orgánicos, etc.) que son completamente innovadores pero al mismo tiempo sumamente relevantes para el consumidor. Solamente a través de la innovación se logrará mantener la superioridad en el producto.

Finalmente, la comunicación debe estar enfocada en la venta. La mayoría de las marcas ha caído en los últimos años en la tentación de una publicidad 'entretenida' pero indiferenciada, que no hace foco en la marca y sus atributos sino en la creatividad 'per se' y donde lo importante es ganar premios o resultar ‘entretenida’. Tal como decía hace ya mucho tiempo Claude Hopkins (4), uno de los padres-fundadores de la publicidad: “La publicidad no existe para generar un golpe de efecto, no está para poner el nombre del producto en frente de las personas, el rol de la publicad es vender. Enfaticemos ese punto: el único propósito de la publicidad es lograr ventas”.

Si la publicidad no aumenta las ventas, entonces solo agrega costes, contribuyendo a aumentar el diferencial de precios que hace que cada día más consumidores elijan a las marcas del distribuidor.

*****

El informe de OCU ha levantado una gran polvareda en la industria láctea, mientras algunos se quejan, otros se felicitan y curiosamente hay marcas de fabricante y marcas de distribuidor en ambos grupos. Al final del día el informe ha planteado que la gran cuota de mercado de las marcas del distribuidor no solo está explicada en su bajo precio, sino también en su alta calidad.

¿Pasará esto en otras categorías? Probablemente sí.

Si Ud. compite con las marcas del distribuidor su mejor opción es buscar un posicionamiento diferencial y relevante, innovar constantemente en sus productos para que estos sean superiores, y comunicar ambos elementos de forma enfocada sin caer en el vicio de “entretener” en lugar de vender.

Solo si acierta en esos tres elementos podrá justificar un precio superior vs. las marcas del distribuidor y no perderá cuota de mercado.
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Inditex, la empresa de moda que más vale del mundo

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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Estratega en Mercadeo y Logistica
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La Polar Chile despide ejecutivos; sigue caída acción

La Polar Chile despide ejecutivos; sigue caída acción

EFE/Fernando Nahuel

Clientes afectados de la minorista chilena "La Polar" llegan a una de sus tiendas en Santiago (Chile). Las acciones de la minorista, que ha causado el mayor desastre financiero de la historia chilena, cayeron hoy un 12,4 % en la Bolsa, que se sumó al desplome histórico de 62 % del día anterior, y en dos días perdió 507 millones de dólares en valor bursátil.

La minorista sumida en un escándalo de créditos a clientes, despidió el martes a 11 ejecutivos claves, en la víspera de una reunión de accionistas que tiene como objetivo neutralizar el riesgo de una quiebra.

Los despidos en La Polar ocurrieron en una jornada marcada por un nuevo desplome de sus acciones y en el inicio de un plan de compensación a miles de clientes afectados por créditos unilateralmente refinanciados, que ya activó las investigaciones de entes reguladores y de la justicia.

En un comunicado, la firma explicó que para asegurar el correcto funcionamiento de la compañía se desvincularon a gerentes de finanzas, informática, contabilidad, créditos, contraloría y control de gestión, entre otros, por "incumplimiento grave de obligaciones que impone el contrato".

El caso explotó después de que La Polar admitió ante reguladores locales que refinanció en los últimos años créditos de cientos de miles de clientes sin consultarlos y aplicándoles altos intereses.

Las desvinculaciones se suman a otros ejecutivos despedidos días atrás y no se descartó que un nuevo grupo de personas dejen la compañía a medida que avanzan las indagaciones.

En medio de la crisis La Polar, la peor de una compañía chilena en años, sus títulos cerraron la jornada con una caída del 13,7 por ciento, a 460 pesos por acción, luego de que en la sesión previa se derrumbaron más del 63 por ciento.

Con ello, los papeles de la minorista acumularon un retroceso del 80 por ciento desde hace dos semanas, cuando se conoció el caso, lo que equivale a una pérdida en su valor bursátil cercana a los 1.000 millones de dólares.

CONFUSO PLAN

La crisis de La Polar se agudizó el lunes con la renuncia de su presidente y por el acuerdo de todos los directores de la firma de poner su cargo a disposición.

La Polar tendrá que destinar cerca de 1.000 millones de dólares para cubrir deudas incobrables, mientras intenta compensar con un criticado y confuso plan a sus más de 400.000 clientes afectados.

"Les debía aproximadamente 80.000 pesos y en este momento están cobrando a casi 500.000 pesos y la repactación me la dejan en casi 300.000 pesos", dijo el cliente Edwards Acevedo, a la salida de unas tiendas de La Polar.

"No sé donde está lo que ellos quieren solucionar. Yo les voy a cancelar, pero no les voy a pagar esa cantidad de dinero", agregó tras realizar la frustrada repactación.

Miles de clientes, en cambio, optaron por no renegociar con la empresa y seguir adelante con una demanda colectiva que lidera el gubernamental Servicio Nacional al Consumidor (Sernac).

BAJO PRESION

El futuro de La Polar y de sus acciones podría comenzar a dilucidarse el miércoles, con una junta de accionistas que decidirá, entre otras materias, un vital aumento de capital por hasta 400 millones de dólares, fondos con los que la firma intentaría aliviar su delicada situación financiera.

"Pensamos que (la acción) va a seguir volátil mientras no haya cosas concretas. Hasta el momento sólo se ha conocido la compensación a los clientes, pero hay que ver qué pasa con la reestructuración de la empresa, que es un camino paralelo", dijo Elizabeth Palma, analista de la correduría Tanner.

Sin embargo, no está claro si las Administradoras de Fondos de Pensiones aceptarán la propuesta del aumento de capital, tras haber iniciado demandas ante la justicia.

Pese a la envergadura del problema, el Banco Central ha dicho que no está en riesgo la estabilidad del sistema financiero chileno y que sus implicancias sobre el sistema de pagos son acotados.

En un encuentro ante empresarios, el presidente del Banco Central, José De Gregorio, comentó que más allá de los delitos asociados a este caso, las prácticas utilizadas por la firma "son tremendamente inmorales" y deberían llevar hacia una reflexión sobre cómo fortalecer la fiscalización.

REUTERS






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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Estratega en Mercadeo y Logistica
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Retailers, de las grandes superficies a las tiendas de barrio

Un nuevo paradigma comienza a observarse en el mercado de retail. Consolidadas las grandes superficies, la novedad del formato se caracteriza por los multipuntos. Es decir, superficies más pequeñas distribuidas por doquier. Entonces, las cadenas de retailers en lugar de avanzar con la incorporación de enormes espacios y concentrar, empiezan a dedicarse a la apertura de espacios más pequeños y distribuidos en forma más accesible para los consumidores.

Son ejemplos de ello Mini Carrefour o Chango Más, cuyas ofertas corresponden, en el caso de los supermercados, a surtidos menores que representan a la canasta básica de consumo masivo. Sin embargo, también aparecen otros canales de venta en rubros tales como farmacias, pinturerías, peluquerías, cafeterías o gomerías.

Uno de los fenómenos ocasionales que explican esta estrategia es conocido como “la vuelta al barrio”, al que se suman los costos de oportunidad y de transporte. Tal fenómeno requiere que la masa crítica de las pequeñas superficies sea similar o equivalente a la de las grandes superficies.

¿Habrá llegado el momento en que las grandes superficies cedan protagonismo ante los multipuntos de venta? ¿Es el multipunto un nuevo negocio? O más aún, ¿es el multipunto de venta el otro retail?

Breve repaso de la historia
Desde el surgimiento de los retailers tradicionales, en la década de 1950, y hasta inicios de los años 70, el negocio consistía en comprar a la industria, calcular los costos operativos y vender productos con un determinado margen. Entonces las grandes cadenas no ofrecían más servicios que la oferta de un amplio surtido a precios atractivos para el consumidor.

Más adelante tuvo lugar la aparición de un concepto que se conoció como “marcas propias”, que reveló la idea de que la fidelidad del cliente hacia el punto de venta era más importante que la marca industrial. Para comprobar esta sospecha se tomó la decisión de incorporar marcas de los distribuidores solo en unos pocos productos.

En la actualidad, las góndolas de las cadenas minoristas está compuesto por marcas de la propia cadena en un gran porcentaje y es una de las características claves con que se describe al retail “de tercera generación”.

Esencia de la tercera generación

La venta de servicios a los consumidores es un factor fundamental que permite al canal comercial obtener la fidelización del cliente, de tal forma que este puede acudir al punto de venta tan solo para la adquisición de servicios. Pero que a la vez ayuda a vender productos. Además, los canales comerciales brindan servicios que no necesariamente deben estar vinculados al punto de venta, ni al producto industrial.

La estrategia supone, entonces, una vez conseguida la fidelización del consumidor y, por lo tanto su posición dominante sobre las marcas industriales, convertirse en un competidor directo de la industria a través de la marca propia con el emblema de la cadena, tanto en el retail como en el mercado abierto.

“El parámetro más valioso con que cuenta el retail –sostiene el experto en canales comerciales, Edmundo Cavalli, de Cavalli Bureau– es que, si consigue vender su propia marca en 50%, la garantía de fidelidad del consumidor está consumada. A partir de 30% aproximadamente se considera que la marca propia ha sido un éxito. En cambio, alcanzar 50% asegura que el producto será vendido incluso fuera de la superficie del retail”.

Esto significa que la marca propia ha obtenido un grado de importancia tal para el consumidor, que su adquisición no dependerá del punto de venta. Así, los pasos hasta llegar a aquel nivel de fidelización son: creación de marca propia por los retailers, fidelidad del consumidor, venta de la marca propia dentro de la superficie y venta de la marca propia fuera de la superficie.

El canal comercial, tras haber conseguido la atracción del consumidor hacia sus puntos de venta, se permite imponer su poder de negociación sobre la industria. Ello explica el crecimiento sostenido de las marcas propias de los grandes nombres del comercio minorista, que comparten góndola con las marcas de la industria, hasta alcanzar la conformación de una marca emblema que incluso se comercializa en el mercado abierto.

La marca de textiles Tex, perteneciente a la cadena Carrefour, es un referente que resulta útil para graficar lo mencionado. Lanzada al mercado por la firma francesa, como parte de su programa estratégico, hoy Tex ocupa entre 60 y 70% de la superficie dedicada a textiles en la propia cadena.

Descomoditizar el producto

¿Cuáles son las propuestas que ofrecen los retailers para instalarse en la mente del consumidor? Cavalli remarca el concepto de descomoditización del producto. Es decir, diferenciarse a partir del valor añadido a un bien que (atributos más, atributos menos) se presenta en condiciones prácticamente homogéneas. La descomoditización es llevada a cabo por medio de diversas técnicas de servicios, ajenas al punto de venta o al producto industrial, que a su vez contribuyen a generar las ventas de productos industriales.

Entonces, se puede ver que Pinturerías Rex, al igual que Colorshop, brindan asesoramiento, financiación e, incluso, pintores disponibles para el cliente. Las librerías El Ateneo y Cúspide permiten al cliente leer libros en los propios locales, en cómodos sillones dispuestos ad hoc, sin ninguna obligación de adquirir ejemplares. Es una manera, elegante por cierto, de buscar convertir al cliente en consumidor. Son solo algunos ejemplos de servicios brindados por los retailers, aunque hay más.

También la animación es una de las claves del retail para conseguir la atracción. En ocasiones uno puede encontrarse con bodegas de degustación, pan recién salido del horno o televisores de plasma, en donde mirar partidos de fútbol en vivo. “El criterio de la animación –explica Cavalli– significa que aunque el cliente no compre se le permite circular”. Son los llamados “visitantes de fin de semana”, por parte de los estudiosos de esta actividad.

Cibercanales

También el desarrollo tecnológico de Internet y la telefonía celular ofrecen herramientas que representan una alternativa atractiva para las marcas industriales, pero también para los retailers. Aunque se trata de una metodología comercial que ya no es tan novedosa, aún se encuentra en etapa embrionaria.

Dentro de la actividad minorista se reconocen las categorías walking, que refiere al consumidor que acude a la superficie física del punto de venta, y la call in, relacionada con el cliente de Internet o teléfono celular.

Fuente: Mercado. 17/06/2011.
http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=368844

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