Starbucks planea abrir más de 3.000 sucursales en los próximos cinco años | La República

Starbucks planea abrir más de 3.000 sucursales en los próximos cinco años | La República




IGNACIO GOMEZ ESCOBARigomeze@gmail.comskype: igomeze(+57) 3014152370

El consumo de marcas de café premium en el hogar registró un aumento de 11% | La República

El consumo de marcas de café premium en el hogar registró un aumento de 11% | La República




IGNACIO GOMEZ ESCOBARigomeze@gmail.comskype: igomeze(+57) 3014152370

Alpina y Ramo son las marcas más reconocidas por los niños

Alpina y Ramo son las marcas más reconocidas por los niños

Bogotá_

Antes de los siete años de edad ninguna persona reconoce una marca y mucho menos basa su decisión de compra por el apego que le tenga a una firma en específico.

 Así es el comportamiento de los consumidores de 9 a 17 años

Si bien esta es una tendencia mundial, una investigación hecha por el Politécnico Grancolombiano demostró que Colombia es una excepción a la regla. ¿La razón? Un estudio elaborado por el profesor Leonardo Ortegón reveló que en la capital del país los más pequeños de la casa sí tienen recordación de marca, pues hay dos sellos comerciales que identifican frecuentemente y son: Alpina y Ramo.

“Lo que nos indicó el estudio que hicimos solo para Bogotá, es que los niños menores de siete años de edad llaman a todo producto, sea galletas, dulces o cualquier alimento. No obstante, a los productos de Alpina sí los llaman Alpina. Igualmente, sucedió con el Chocoramo de Ramo, que no lo llaman ponqué o producto, sino Chocoramo. La identificación de estas marcas en los niños es muy fuerte”, explicó Ortegón.

Cuando la investigación se disgrega por rango de edades, los resultados también sorprenden. Según lo indicó a LR el autor del estudio, a partir de los 10 años los consumidores identifican otras dos marcas: Bon Bon Bum, Margarita (papas) y el BonYurt (Alpina).

“Los niños tienen facilidad para recordar a largo plazo, lo que significa que se pueden ir cultivando audiencias. Esta es la razón por la que es impresionante que a muy temprana edad ya se tenga referencia de un producto por la marca y no por el nombre de lo que se come o toma”, dijo Ortegón.

El especialista en temas de marcas Ricardo Gaitán señaló que en el caso de Alpina, el alto reconocimiento que posee en los más pequeños del hogar responde a una adecuada estructuración de identificación y comunicación de la marca hacia al público al cual va dirigido. “Aunque la tradición y la cantidad de productos influyen en este reconocimiento, estructuraron tan bien la marca que su nombre se convirtió en el genérico de un producto y eso es algo extremadamente positivo para una compañía”, expresó.

¿Qué compran y con quién?
El estudio “Conciencia e imagen de marca en la población infantil y adolescente de Bogotá” llegó a otras conclusiones en cuanto a hábitos de consumo que valen la pena destacar. Por ejemplo, mientras en los estratos bajos los niños gastan la mayor parte de su dinero en golosinas, la misma práctica en niveles socioeconómicos más altos se concentra en ropa.

“A modo general, la encuesta que hicimos a 1.200 niños y jóvenes de 9 a 17 años de edad reveló que el producto en el que más gastan este tipo de consumidores es en la ropa con el 39,29%, el siguiente fue golosinas con el 39,06% y entretenimiento (cine, videojuegos) con el 33,38%”, indicó Obregón.

Si se precisa la información obtenida por género, el 40% de los niños y el 36,62% de las niñas gastan gran parte de su dinero en ropa; el 38,44% de los niños y el 28,91% de las niñas lo hacen en entretenimiento; y el 34,97% de los niños y el 42,78% de las niñas, hacen lo mismo en el tema de golosinas.

Gaitán destacó que estos resultados son un llamado de atención para las empresas, pues cada vez es mayor el peso del niño o adolescentes a la hora de comprar. “Mientras un mensaje publicitario para un niño se concentra en lo emocional, los colores y los premios; el de un adulto se centra en comunicar valores del producto, por lo que es más racional”.

Ante la duda de con quién hacen este tipo de adquisiciones, a los niños y jóvenes se les presentó una lista de productos para comprar: ropa, cepillo de dientes, computador, libros y útiles escolares, y consolas de videojuegos, para que dijeran si irían solos.

Mientras que 7 de cada 10 niños consultados les gusta ir con sus padres a comprar computadores y libros y útiles escolares con sus padres, 4 de cada 10 prefiere la compañía de sus amigos cuando el plan consiste en comprar ropa y videojuegos, y 6 de cada 10 encuestados dijo que prefería ir solo a comprar su cepillo de diente.

“A los niños y adolescentes les gusta ir en compañía de sus amigos a comprar productos que afecten directamente el cómo los ven otras personas”, explicó Ortegón.

Mucho más digitales
Al indagar en el tema del consumo de niños y jóvenes, la influencia digital también fue notoria. Ante la pregunta: Me contacto más con mis amigos a través de internet, el 50,53% respondió que sí.

“El 70% de la muestra en el estudio afirmó que prefiere navegar en la red en lugar de ver TV, el mismo porcentaje que aseguró tener libre acceso a internet. El impacto de este medio es tan fuerte que el 50% de los participantes indicó que se contacta con sus amigos a través de mensajería instantánea. Para esto usan celular, el Messenger y el Facebook”, explicó Ortegón.

Un punto importante en la investigación fue el identificar de dónde reciben el dinero, pues en los últimos años el poder adquisitivo del público infantil ha aumentado en 50%. El 71,5% de los encuestados contestó que sí tenía una fuente de ingresos (padres y familiares). De las fuentes de las que menos obtienen dinero son del trabajo propio (ventas informales en colegios).

La fidelidad del consumidor, una meta difícil
El aumento progresivo de marcas competidoras con propuestas de valor muy similares es una condición que actualmente le está haciendo difícil a las empresas esa tarea de mantener a sus consumidores como compradores fieles. “El bombardeo de publicidad desde muy pequeños es algo que influye mucho en esta realidad y a esto se suma el tema de que los medios digitales, como las redes sociales, cada vez más están en el radar de los niños y jóvenes”, indicó el profesor de Mercadeo y Publicidad del Politécnico Grancolombiano, Leonardo Ortegón. Precisó que la posibilidad de cambiar la opción de compra (conjunto de consideración) estará siempre entre las cuatro principales marcas de la categoría.

Las opiniones

Leonardo Ortegón
Profesor de Mercadeo y Publicidad del Politécnico Grancolombiano
“En la actualidad, la lealtad a una marca es mucho más difícil ante el aumento progresivo de firmas competidoras con propuestas similares. Esto ya no es ajeno a los niños y jóvenes”.

Ricardo Gaitán
Especialista en Marcas
“Algunas marcas logran convertirse en una especie de nombre genérico para identificar a un producto específico. Esto es lo que le pasa a Alpina en el nicho de consumidores infantiles”.

Luis Felipe Jaramillo
Presidente de LFM y Director General de FANYF
“El interés y la oportunidad de mercado que hay en el nicho textil o de ropa es principalmente por lo numeroso de la población colombiana y la alta cantidad de niños en ella”.

VANESSA PÉREZ DÍAZ

vperez@larepublica.com.co

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

Y101 de Huawei

Por su precio está al alcance de todos

Y101 de Huawei: un smartphone que te da las aplicaciones necesarias para que estés comunicado en todo momento.

Bogotá, diciembre de 2012. Huawei presentó en Colombia el Ascend Y101, un económico Smartphone, equipado con Android y con todas las aplicaciones creadas para esta plataforma, entre las que se encuentran TU ME, correo electrónico, calendario, programa de SMS, mapas, navegador y contactos, entre muchas otras. Este smartphone podrá ser adquirido en nuestro país a través del operador Movistar, desde diciembre del 2012, a un precio de $39.900 con permanencia mínima de 24 meses en un  plan de $52.900. Este plan incluye 150 minutos a todo operador y fijo en Colombia, 2 superpreferidos para hablar 1.000 minutos, chat, mail y redes sociales para que este siempre conectado.

“El Huawei Ascend Y101 cuenta con un sistema operativo Android 2.3 gingerbread que permite descargar miles de aplicaciones y estar a la moda con lo último de la tecnología. Además cuenta con una pantalla táctil que permite, gracias a sus 3 teclas táctiles de retroceso, menú y búsqueda, una cómoda y rápida interacción. También posee una tecla física que facilita el acceso a la pantalla central sin importar la aplicación en la que se encuentre. Todo esto permite que sea la mejor opción para aquellas personas que por sus necesidades de comunicación requieren de un teléfono inteligente, y desean cambiar su equipo actual”, declaró Maria Fernanda Chinchilla, directora del Mercadeo para el área de Terminales de Huawei Colombia.

El equipo cuenta con funciones que se encuentran en celulares de gama alta como grabar y reproducir video, escuchar canciones o sintonizador de radio. También tiene GPS, email, conexión a Internet por Wi-Fi o 3G y una cámara de 3.2 megapíxeles que toma fotos de alta calidad para compartir en las redes sociales de manera inmediata. Adicional a esto, el teléfono sirve como Hot Spot permitiendo la conexión a Internet de otros dispositivos tecnológicos.

Su diseño compacto de bordes redondeados hace que sea un celular ergonómico que se adapta fácilmente a la mano y, por su práctico tamaño, es fácil de llevar en el bolsillo. El Huawei Ascend Y101 se destaca por su rápido procesador Qualcomm de 800MHz y como si fuera poco, su tecnología permite que se encienda en menos de 5 segundos, economizando tiempo a quienes viven el día a día intensamente.

 Este es el Ascend Y101, un económico Smartphone, equipado con Android y con todas las aplicaciones creadas para esta plataforma, entre las que se encuentran TU ME, correo electrónico, calendario, programa de SMS, mapas, navegador y contactos, entre muchas otras. Este smartphone podrá ser adquirido en nuestro país a través del operador Movistar, desde diciembre del 2012, a un precio de $39.900 con permanencia mínima de 24 meses en un  plan de $52.900. Este plan incluye 150 minutos a todo operador y fijo en Colombia, 2 superpreferidos para hablar 1.000 minutos, chat, mail y redes sociales para que este siempre conectado.

LAURA SOLÓRZANO BERNAL

Consultora

PBX:   +57  (1)  620 1104

Móvil: +57  (317) 300 0125

Calle 121    14A-23  Of. 301

Bogotá, Colombia

www.loyalty.com.co  

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

SUPER INTER compra los SUPERMERCADOS MEGAMIO

SUPE INTER supermercados continua con su plan de expansión, ha comprado una pequeña cadena del Eje Cafetero, Supermercado MEGAMIO, son 4 supermercados ubicados en Dosquebradas, La Tebaida, Caicedonia ,y Zarzal, estos Almacenes facturan al año aproximadamente $60.000 millones de pesos al año, con esta compra  SUPER INTER consolida su presencia en el EJE CAFETERO, y completa, 17 tiendas así:

Zonas Eje Cafetero
Armenia.	3
Calarca	1
Caicedonia	2
Tebaida	1
Zarzal	1
Cartago	1
Cerrito	1
Dos Quebradas	3
Pereira	3
Chinchina	1
Total.	17

Total EJE CAFETERO. 17 supermercados  en 9 Ciudades. En el VALLE DEL CAUCA cuenta con 20 Almacenes y en el transcurso de Diciembre abrirá 2 Supermercados más, 1 en Yumbo como ancla del centro COMERCIAL ÚNICO para 22 almacenes en 4 ciudades,

En el  2013 SUPER INTER tiene previsto abrir 10 tiendas  y GENERAR 1000 empleos más Con estas tiendas está previsto que en menos de 2 años alcanzara el billón de pesos de ventas anuales y 50 tiendas en 15   Ciudades.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

Cencosud Colombia empieza operación de manera formal

Cencosud Colombia empieza operación de manera formal
diciembre 2 de 2012 - 3:25 pm





Eric Basset, presidente de la División de Supermercados de Cencosud en Colombia.

Anuncia los ajustes a las tiendas que le compró a los franceses. Eric Base, al frente del negocio.

Con el cierre, en los próximos días, de cuatro tiendas que operaba Carrefour bajo el formato Maxi o mayorista, la chilena Cencosud empieza a tomar las primeras decisiones de su recién adquirido negocio de hipermercados en Colombia.

Se conoció que la compañía procederá a una liquidación de las mercancías y posteriormente iniciará la transformación de las tiendas, ya que en su modelo de negocio no cuenta con un formato de comercio al por mayor.

Las tiendas que se someterán al cambio, en el primer anuncio, corresponde a dos que están en Bogotá, otra que está en Soacha y la cuarta que se encuentra en Medellín.

“Los 400 colaboradores que ahí trabajan serán reubicados en los hipermercados”, según explicó la empresa.

Esta decisión de transformar las tiendas, en un modelo que aun no se conoce, se conoció en forma paralela a la oficialización de quien será la cabeza del negocio del comercio minorista.

El ejecutivo Eric Basset empezó a ejercer como presidente de la División de Supermercados de Cencosud en Colombia.

La firma chilena dice que es conocedor del retail y de Colombia.

Hizo parte del equipo que inició operaciones de Easy en el país, como gerente general los últimos cuatro años.

“Estamos muy orgullosos de reforzar nuestra operación en el país con este gran equipo.

Contamos con más de 11 mil colombianos que aportarán su pasión y profesionalismo para hacer de Cencosud una excelente propuesta para nuestros clientes”, dijo el ejecutivo.

Cencosud opera desde el fin de semana en Colombia 72 hipermercados, 16 tiendas de conveniencia, 4 Easy y 40 estaciones de servicio, repartidas en 35 ciudades, de Riohacha a Pasto.

El comercio minorista chileno y el colombiano, son los más desarrollados de la región en todos los formatos, según un documento que presentó Cencosud a inversionistas hace poco.

En el país austral la penetración es de 63 por ciento, mientras que en Colombia que llega al 48 por ciento.

Constanza Gómez G.

Economía y Negocios







IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

Hable con Jerónimo Martins

Hable con Jerónimo Martins

---

Alexandre Soares dos Santos: "Nuestra empresa conjunta con Unilever nos ha ayudado a pensar de una manera consumista y largo plazo"

En este mundo moderno, donde el sentimiento falso se comercializa con la presteza de un "app" descargado en un iPhone, una duda en hablar de amor en un blog de negocios.
Pero, para bien o para mal, déjenme decirlo de una vez: "Elísio Alexandre Soares dos Santos ama a su pueblo y lo amo."    

Los ojos amables y la expresión facial agradable del Presidente de 76 años de edad, del portugués minorista GrupoJerónimo Martins se iluminan cuando habla del bienestar de su personal.   
Por su parte, el secretario y el personal de la tienda de ventas a la alta dirección, asumen un aspecto casi trascendente a la mera mención de su nombre.   
En el mundo de hoy patricio nada es generalmente considerada con sospecha. Nuestro zeitgeist occidental es uno de capitalismo moderado, en diversos grados, por una democracia social. Pero, si el paternalismo es Alexandre Soares dos Santos en Jerónimo Martins, entonces dame paternalismo cualquier día.       
Al igual que la mayoría de las cosas buenas, la compañía excepcional que es con sede en Lisboa Jerónimo Martins ha tomado algún tiempo para madurar. El grupo familiar, que registró ingresos en 2009/10 de € 7.3bn ($ 9 mil millones, £ 6 mil millones) y un beneficio neto de € 200m ($ 246m, £ 170m), ya más de 200 años de antigüedad.       
Como parte de esta tradición impresionante, Alexandre Soares dos Santos y su hijo José personificar muchas cosas buenas sobre el dinero viejo y espíritu emprendedor de la familia.       
Jerónimo Martins es líder del mercado en Portugal y, algo improbable, Polonia a través de su filial descuento Biedronka  ( cf. entrevista por separado ). En su país de origen, la compañía opera 334 supermercados y grandes superficies, así como nueve hipermercados en el marco del "Pingo Doce" banner.       
El brazo del minorista C & C, que consta de 35 "Recheio" puntos de venta, representa una de las pocas empresas a nivel mundial que golpea  Metro C & C  en su propio juego.       
En 1992, Jerónimo Martins creado un sub-holding, JMR, que es del 49 por ciento de propiedad de Ahold . La relación con el gigante minorista holandés parece haber tenido su parte justa de altibajos. Sin embargo, las relaciones han cambiado claramente para mejor desde que John Rishton ha tomado las riendas en Amsterdam.       
Intereses del grupo de fabricación comprenden aproximadamente el 6 por ciento de los ingresos consolidados. Una empresa conjunta con Unilever  se remonta a 1949. En la actualidad, Jerónimo Martins tiene una participación del 45 por ciento en Unilever Portugal.
La entrevista fue realizada con Alexandre Soares dos Santos y uno de sus siete hijos, José Soares dos Santos, quien es responsable dentro del comité ejecutivo de la fabricación, representación y servicios de marketing.       
Nos reunimos en las oficinas de la sociedad de cartera con una maravillosa vista sobre el hermoso Lisboa y el río Tajo.       
Portugal siempre ha sido una tierra de exploradores intrépidos. Fue a partir de este mismo lugar que el príncipe Enrique el Navegante, Vasco da Gama y Fernando de Magallanes partió en sus famosos viajes.       
En ese momento, los objetivos eran las costas de África, la ruta marítima a la India o la circunnavegación del globo. Uno se pregunta por qué estos antepasados ​​ilustres portugueses habría pensado en ruta norte Jerónimo Martins a Polonia en la década de 1990.       
Al final de esta entrevista, el gran hombre de edad, de la venta minorista portugués y una eminencia gris en mundo de los negocios de su país refleja que "no estaría aquí dentro de 20 años". Alexandre Soares dos Santos dijo sin dejar rastro de autocompasión, pero me dejó un hombre más triste para el pensamiento.       

Entrevista

Señor Alexandre Soares dos Santos, don José Soares dos Santos, ¿cómo ha afectado la crisis financiera actual en Portugal afectado su negocio? 
Alexandre Soares dos Santos: Probablemente uno tiene que aceptar una disminución en el poder adquisitivo. Pero, de igual a nuestros semejantes a las cifras de ventas para el año a finales de abril de 2010 creció un 9 por ciento, lo cual es una cifra fantástica. Incluso estamos haciendo muy bien en Cash & Carry. 
Si sus ventas se incrementaron ya que el consumo privado se mantuvo estable, entonces usted debe haber aumentado su liderazgo en el mercado? 
Me gustaría creer que estamos ganando cuota de mercado, pero sólo podemos suponer esto porque muchas empresas de gestión privada, tales como Auchan o Lidl , no publican cifras. 
¿Por qué cree que ha tenido tanto éxito últimamente? 
Hay cuatro razones principales. En primer lugar, nuestro espíritu de cuerpo.Nos tomó años para llegar a ser realmente un grupo. Compramos varias compañías en el pasado, pero mantuvieron sus identidades separadas, para que dos más dos no son cuatro. 
Ahora bien, estas empresas se ven como parte de nuestro grupo. Los gerentes no hablar de sus propias compañías más, hablan sobre el grupo.Es muy importante que los diversos elementos dentro de Jerónimo Martins se han reunido en la forma que tienen. 
En segundo lugar, hemos adquirido considerable experiencia y no necesitan socios. En tercer lugar, tenemos una fuerte capacidad de aprender y la voluntad de ganar. Por último, pero no menos importante, tenemos prácticamente ningún movimiento de personal. Lealtad del personal es alta y hemos construido nuestro grupo con la misma gente. 
Si tuvieras que definir consumidor portugués de hoy en una característica sobresaliente, ¿cuál sería? 
Se están convirtiendo en cada vez más objeto marcas comerciales como el poder adquisitivo de los consumidores ha aumentado y la calidad del producto y presentación, etc han mejorado continuamente. Cuanto más dinero tienes, los productos mejor que usted puede permitirse el lujo de comprar. 
Esa orientación marca suena un poco ominoso cuando se recuerda que las cuentas de la etiqueta privada de alrededor del 40 por ciento de sus ingresos anuales ... 
En realidad, el nivel de 40 por ciento es una cifra promedio total. De hecho, es más alta porque el 60 por ciento de nuestras ventas son de productos frescos, por lo que en productos secos nuestro nivel propio sello es correspondientemente mayor. Pero para responder a tu pregunta, tenemos la suerte de que nuestra "Pingo Doce" marca propia está adquiriendo rápidamente el estado de una marca nacional superior. 
¿Desea aumentar la participación de las marcas propias más allá de su nivel actual? 
No, queremos seguir propio sello en su nivel actual con el fin de salvaguardar la libertad del consumidor para elegir. Si uno es un productor o vendedor final, siempre hay que tener en cuenta una cosa: el consumidor. 
Por lo tanto, siempre llevamos las marcas líderes, así como nuestra propia marca en la mayoría de las categorías. De hecho, a veces incluso congelar o reducir nuestra oferta de marca propia con el fin de no perder el equilibrio. 
Carrefour está saliendo del mercado portugués. ¿Está usted interesado en la compra de sus 524 Minipre tiendas de descuento Co? 
No, porque la ley cartel nos obligaría a renunciar a alrededor del 60 por ciento de la base de tiendas. 
¿Cómo Auchan clasificaría como un competidor? 
Alexandre Soares dos Santos: Yo respeto Auchan mucho como grupo, es una empresa familiar muy bien organizado, pero en Portugal están en ninguna parte. 
José Soares dos Santos: No podemos entender por qué han perdido la oportunidad de Carrefour. Igualmente, nos desconcertado al no comprar hipermercados Carrefour. 
Alexandre Soares dos Santos: Yo creo que es una cuestión de su no tener suficientes directivos internacionales con la calidad que requieren.Normalmente, los fallos están relacionados con la calidad de su gestión. 
José Soares dos Santos: Auchan también cometió el error de pensar que la Península Ibérica es un solo país. Por supuesto, no lo es. Lo que los consumidores portugueses prefieren comprar es significativamente diferente a lo que quieren los consumidores en España. Por lo tanto, Auchan no pudo aprovechar el volumen de compra de pan-ibérico que se esperaba originalmente. 
Alexandre Soares dos Santos: Es un error típico que las multinacionales hacen. Tienden a adoptar el concepto de venta igual en todas partes. 
Por ejemplo, Wal-Mart trató de vender equipos de nieve en un verano brasileño! Es simplemente una locura! Es central de compras para usted!Trataron de imponer un surtido elegido en los EE.UU. en un país completamente diferente. 
Así que, en esencia, disfruta de las ventajas de ser un héroe local genuina? 
Alexandre Soares dos Santos: Jerónimo Martins no trata de imponer un concepto preconcebido en cualquier mercado nuevo entramos. No somos una empresa de sistemas de motor. Siempre aplicamos el concepto que creemos que el mercado necesita. 
En primer lugar, tratar de entender el país, y luego crear o adaptar un formato apropiado. Por ejemplo, nunca dijimos, tenemos éxito con Pingo Doce, en Portugal, vamos a exportar a Polonia. 
José Soares dos Santos: Somos una empresa impulsada por el consumidor. 
Muchos minoristas de boquilla a este ideal. ¿Por qué habría de ser más en su ADN por si alguien más? 
Alexandre Soares dos Santos: Yo creo que esto se puede atribuir principalmente a nuestra joint-venture con Unilever desde 1949. Esta asociación ha tenido una enorme influencia en la cultura de nuestra empresa. 
Nos obligó a pensar muy intensamente sobre el consumidor. En segundo lugar, a diferencia de muchos otros minoristas, que nos hizo pensar a medio y largo plazo, ya que muchos de varias marcas nacionales hacen. 
Sin duda, los minoristas tienen que hacer planes a largo plazo, así? 
Los minoristas están esencialmente en un negocio del día a día. Lo que no se venden hoy en día, no es vender mañana. Proveedores, sin embargo, piensan de manera diferente. El consumidor es el rey en nuestra empresa.Esto hace una diferencia enorme. 
Como empresa de venta al por menor que han sido desarrollados por el fabricante y por la dirección que vino del lado de la fabricación en el sector minorista. 
José Soares dos Santos: Nunca he avergonzado de ser una marca comercial.Desde el lado de la fabricación, sólo podemos preguntar: "¿Por qué los detallistas avergonzaron de su marca?" 
Usted ha hablado de Polonia, un país en el que ha alcanzado el liderazgo del mercado en menos de 15 años. Después de que había decidido que el descuento era el concepto adecuado para el mercado, ¿cómo proceder? 
Alexandre Soares dos Santos: Lo primero que hicimos fue enviar a nuestros gestores portugueses a la escuela durante cuatro meses para aprender el idioma. Si usted no habla polaco, no se puede entender al consumidor local. 
Además, nos dimos cuenta de que muchos de nuestros competidores internacionales que llegan a su gestión lunes por la tarde y salir los viernes. Hicimos todos nuestros gerentes viven allí de forma permanente desde el primer día. 
No había duda de su regreso a casa. Si estaban casados, era obligatorio llevar a sus esposas. Esto obligó a los gerentes de ponerse en contacto con el pueblo polaco durante los fines de semana y para entender sus necesidades diarias. 
José Soares dos Santos: Además, nunca llegó a nuestros gestores de informar en Lisboa, siempre íbamos a ellos en Polonia. 
Alexandre Soares dos Santos: Entonces empezamos a buscar a la gestión polaco y reclutó a jóvenes titulados universitarios como aprendices de la gerencia. Para todos los que se demostró que dijimos "No a Portugal durante cinco años" para que realmente entienda la empresa para la que trabajan. 
La importancia de la formación para la gestión, especialmente en un contexto internacional, es otra de las cosas que hemos aprendido de Unilever. 
Usted puede ser líder de mercado en Polonia, pero tiene un formidable conjunto de competidores internacionales allí. Estos incluyen Aldi, Tesco, etc 
Aldi no es realmente un competidor hoy en día, todavía es muy pequeño.Tesco se ha expandido a las tiendas cada vez más pequeños y, cuando entran en una de nuestras áreas de influencia, muestran signos de la puerta que se venden al mismo precio como Biedronka! 
¿No crees que te estás convirtiendo en un poco de exceso de confianza? 
El éxito de Biedronka en Polonia es mi preocupación principal en este momento. Cuando usted cree que es bueno, empezar a gastar más dinero y cada vez más gordos, es entonces que usted puede perder cuota de mercado sin darse cuenta. Esto le sucedió a nosotros en Pingo Doce años atrás. Por lo tanto, tenemos que ejercer presión sobre la empresa para seguir adelante. 
¿Qué tipo de presión? 
En primer lugar, debemos mantener la apertura de tiendas. Actualmente contamos con más de 1.500 puntos de venta en Polonia y nuestro mayor competidor, Lidl, tiene sólo alrededor de 300. Esto es una diferencia enorme, y que el plomo tiene que ser mantenido. En segundo lugar, hay que seguir innovando en nuestro surtido. 
Ya existe una gran diferencia entre Biedronka y lo que muchos de nuestros competidores en oferta tiene que ofrecer. Ofrecemos productos mucho más fresca, incluida la carne, que nuestros competidores. 
En tercer lugar, hay que sacar a nuestra gente a entender realmente el concepto de supermercado y recoger de él todo lo que puede beneficiarse Biedronka. Nuestras tiendas ya tienen un ambiente mucho más agradable que, por ejemplo, Aldi, que es una tienda aburrida. Aldi ofrece el mejor precio y la calidad, pero nada más. Sin embargo, ofrecemos eso y mucho más. 
Pero no estás corriendo el riesgo de hacer demasiado suave Biedronka?¿Podría definir Biedronka como un disco duro o un concepto de descuento blando? 
Se trata de un tipo híbrido. En el precio sin duda estamos descuento. En cuanto surtido y el ambiente, creo que, dentro de cinco años, las tiendas de descuento y supermercados será prácticamente indistinguibles. Nuestra experiencia con Biedronka, por ejemplo, nos enseñó a reducir el surtido de nuestros Portuguesa "Pingo Doce" supermercados de 13.000 a 6.000 SKUs. 
Usted está aumentando rápidamente la base de tiendas Biedronka en Polonia. ¿Va a ampliar a través de adquisiciones o crecimiento orgánico?¿Tiene intención de comprar Dansk Supermarket las "Neto" puntos de venta? 
No, porque habría demasiada superposición entre estados. Así que nuestra expansión será esencialmente orgánica. Sin embargo, esto no excluye adquisiciones más pequeñas. Por ejemplo, hemos estado intentando durante meses para comprar un pequeño comerciante local que se ejecuta alrededor de 30 tiendas. 
¿Por qué también la diversificación de su cartera tienda para incluir independientes farmacias? 
Un cierto número de nuestros sitios biedronka tienen un montón de espacio, así que ¿por qué no usarlo? Si usted tiene una cadena visitado por 700 millones de clientes al año, ¿por qué no sacar provecho de la pisada del cliente? 
En vista del éxito Biedronka en Polonia, ¿por qué no exportar el concepto a Portugal con el fin de hacer frente al desafío lanzado por las tiendas de descuento alemanas en su mercado? 
Debido a Pingo Doce está en una posición fuerte. Ni Lidl ni Minipreço han crecido en Portugal en los últimos dos años. Los hemos detenido por revisar nuestra política de precios. Ahora ofrecemos un mejor servicio con un surtido más amplio y más profundo, pero coincide con ellos en los precios. 
Obviamente, mantener un ojo sobre ellos, pero no son ninguna amenaza para nosotros en Portugal. Nuestro principal desafío, ya sea en Pingo Doce o Biedronka, no es convertirse en arrogante o creer que no tenemos nada más que aprender. 
José Soares dos Santos: Obviamente, respetamos Aldi y Lidl mucho y son conscientes de su poder. Pero no les tenemos miedo, porque el miedo paraliza y estimula la tendencia a copiar. 
Sabemos que el poder alemán masivo llegará finalmente a Polonia, pero va a tomar años para que Aldi y Lidl para poder aplicar el tipo de fijación de precios que tienen en Alemania, y para entonces ya podría tener, digamos, 4.000 tiendas. 
Alexandre Soares dos Santos: De los dos, yo respeto Aldi más, es por ello que normalmente visita Aldi cuando vamos a Alemania. Creo que Lidl está confundido en este momento y no sabe qué hacer. Cuando usted visita una tienda de Lidl, que no entiende exactamente dónde se encuentra. 
Usted dijo antes que tenía suficiente conocimiento para no necesitar socios. ¿Por qué entonces se permite Ahold para tomar una participación del 49 por ciento en el JMR sub-holding en 1992 después de 200 años de vida independiente como una empresa familiar? 
Tuvimos un socio de primera clase en Delhaize por alrededor de seis años en la década de 1980. Están muy preocupados por la calidad, y queremos aprender de calidad en los supermercados. Así que invitamos a unirse a nosotros Delhaize con alrededor del 40 por ciento. 
Sin embargo, no quería hacer otra cosa que los supermercados, mientras que también cubrimos hipermercados y C & C. Por lo tanto, nos separamos de una manera muy amistosa y siguen siendo muy buenos amigos hasta hoy. En cuanto a Ahold, que estábamos tratando de adquirir las operaciones portuguesas de minorista brasileño Pão de Açúcar en los años 90. 
José Soares dos Santos: Comenzamos nuestro negocio de supermercados en Portugal mediante la adquisición de 18 tiendas de Pão de Açúcar .Luego, a medida que expandimos nuestra Pingo Doce cadena de supermercados y quería entrar en hipermercados, Pão de Açúcar quería vender sus hipermercados en Portugall. 
Alexandre Soares dos Santos : Sin embargo, nos quedamos un poco de miedo de nosotros mismos sobre-extender financieramente. Por casualidad, conocí a Pierre Evereart, el entonces presidente de Ahold, en Davos, que estaba interesado en ampliar a Portugal. 
¿Acaso no un conflicto de intereses, sin embargo, en una etapa relativamente temprana de la asociación cuando Ahold se convirtió en uno de sus competidores en Polonia? 
Cuando nos mudamos a Polonia, le pregunté sucesor de Evereart, Cees van der Hoeven, si estaba interesado en unirse a nosotros, pero que prefería ir solo. Queríamos que nuestra joint-venture para cubrir varios países, pero quería proceder sobre una base caso por caso. 
Para ser sincero, nunca tuvimos una relación muy buena con van der Hoeven, y nos quedamos decepcionados con la contribución Ahold hecho a la sociedad bajo su égida. Sin embargo, las cosas han mejorado mucho desde que John Rishton ha hecho cargo de las riendas de Ahold. 
Creo que van der Hoeven siempre quiso adquirir Jerónimo Martins, pero claramente nos subestimaron. Si sólo hubiera mirado a nuestra larga joint-venture con Unilever, habría visto que no somos vendedores. Le dijimos que no somos el tipo de familia que quiere hacerse rico con la venta, pero nunca entendió esto. 
José Soares dos Santos: Es cierto, pero debo subrayar que Ahold siempre se comportó honradamente para con nosotros, incluso cuando fueron a través de la mayor de las dificultades a principios de esta década. 
Alexandre Soares dos Santos : Sí, las relaciones con van der Hoeven no eran tan amables, pero Ahold nunca nos pidió que hiciéramos todo lo que estaba mal. 
José Soares dos Santos: Van der Hoeven fue más de un tipo financiero de los minoristas, y estamos más de una empresa impulsada por el consumidor. Nuestra gestión prefiere pasar el tiempo en las tiendas que con los contadores y las fusiones y adquisiciones personas. 
¿Continuará la joint-venture con Ahold en el futuro? 
Alexandre Soares dos Santos: Tiene grandes posibilidades, sobre todo ahora que han comprendido que somos socios y no vendedores. 
Usted y Ahold también son miembros de la Unión Europea compras en grupo AMS Sourcing . ¿Qué tan importante es la membresía para su negocio? 
Sin duda, es útil como fuente de información, y hacer algunas acciones "Euro Shopper" líneas, pero no juega un papel muy importante en nuestro desarrollo propio sello. Nuestro socio principal es una compañía americana llamada Daymon Wordwide , y nosotros somos su cliente más grande de Portugal. 
Cuando uno hace negocios en Polonia, es casi lógico pensar en la expansión a Ucrania. De hecho, Jerónimo Martins estuvo a punto de entrada en el que decidió no ir. ¿Por qué cambió de opinión en el último momento? 
No se puede entrar en un país en el que no se sabe muy bien que es dueño de la propiedad y la tierra. Además, tiene que haber respeto a la ley. Habíamos estado esperando a Ucrania a firmar un tratado de libre comercio con la UE. Esto habría sido una gran ventaja para nosotros, ya que podría haber mantenido nuestra sede en Varsovia y provienen de Polonia. 
Pero la disputa de libre comercio significaba que la puerta estaba cerrada.En la actualidad, Ucrania está desgarrado por las luchas políticas y no parece saber dónde está. ¿Se quiere asociarse al oeste, es decir, la UE y la OTAN, o lo quiere unirse al club de otro? Como empresa familiar, sólo que no puede ejecutar este tipo de riesgo 
José Soares dos Santos : Visitamos la Ucrania, y son muy amables con los extranjeros, pero parecen estar tan enojado con los demás. Ellos deben resolver sus propios problemas si alguna vez desea atraer inversionistas extranjeros. 
¿Qué hay de Rusia? 
Alexandre Soares dos Santos: Es un país fascinante, pero no hay manera!Creo que es incluso peor que la de Ucrania. Mira los problemas que Ikeaetc está teniendo. Necesitan desesperadamente inversión extranjera, pero no parecen entender lo que requiere en términos de Estado de Derecho. 
José Soares dos Santos : No sólo necesitan inversión extranjera, pero también necesitan nuestro tipo de empresa. Somos una empresa familiar con una larga tradición. Cuando entramos en un país, nos quedamos. No somos como una gran cantidad de otras empresas que tienen una visión de corto plazo. 
Es comprensible que la gente molesta lo que ocurrió en la década de 1990 cuando algunas empresas estadounidenses entraban y salían a la caída de un sombrero. Por el contrario, ya hemos estado en Polonia por 15 años. 
Alexandre Soares dos Santos: Hay muchos otros problemas como el abastecimiento y el estado ruinoso de la infraestructura, incluidas las carreteras. 
Déjeme darle un ejemplo. Nuestra primera visita a Rusia fue organizado por la Embajada de Rusia en Portugal. Volamos desde Varsovia en dos aviones privados por razones de seguridad, pero cuando entramos en el espacio aéreo ruso, uno de los aviones no recibió permiso para aterrizar! 
¿Qué hay de Rumania? 
Hemos estudiado y visitado del país. Pero, al fin y al cabo, usted no tiene dinero en su bolsillo. El poder adquisitivo es muy bajo allí, y los consumidores compran el mínimo absoluto. Por lo tanto, uno de los costes de funcionamiento son muy altos en relación a las ventas. 
Usted está en expediente como diciendo que no va a entrar en cualquier mercado más extranjeros hasta por lo menos 2012. ¿Sigue siendo así? 
Sí, pero siempre aprovechaba cualquier oportunidad de adquisición favorable que se le presentaba. Actualmente, estamos estudiando dos países de América del Sur. Uno de ellos es Colombia. Nunca he estado allí.Normalmente, uno se conecta con el tráfico de drogas, etc 
Sin embargo, los extranjeros que actualmente viven allí nos dicen que se trata de una imagen falsa. De hecho, Colombia es una sociedad muy desarrollada con alto poder adquisitivo de los consumidores, y los cárteles de la droga sólo operan en zonas muy remotas. 
Pero, ¿por qué no volver a Brasil, un país grande, umbral dinámico, donde la gente habla portugués? 
Obviamente, no podemos hacer caso omiso de Brasil y su pueblo 200m, pero, a pesar de que comparten una lengua común, la cultura es muy diferente. De hecho, era mucho más fácil para nosotros entrar en Polonia de Brasil, porque Brasil es un país muy joven. 
La primera vez que fui allí a principios de 2000, hemos pensado que sería fácil hacer negocios porque la comida y el lenguaje son los mismos.También son personas muy agradables, pero tienen poco en común con nosotros, los europeos, es un país sin tradición americana. 
Dicho esto, hemos aprendido la lección y están considerando volver a entrar. Sin embargo, la entrada debe ser cuidadosamente preparado. No se puede decir: ¡vamos! 
¿Cree usted que va a forjar nuevas empresas mixtas? 
No sé lo que la junta Jerónimo Martins piensa en el momento, pero mi posición es que, en las actuales circunstancias, tendríamos que encontrar un socio íbamos a entrar en un país grande. No me gustaría llevar el riesgo financiero por sí solo. 
Sin embargo, siempre insistía en tomar una participación mayoritaria con el fin de mantener el máximo control. En la medida en que este requisito se cumple, podríamos aceptar una firma de capital privado o por qué no Ahold si quieren unirse a nosotros en alguna parte? 
Usted ha subrayado en varias ocasiones durante la entrevista que usted es una empresa familiar con una larga tradición, pero que en realidad nunca la tentación de vender su negocio? 
Yo sólo puedo hablar de mi propia generación y la de mis hijos. Dudo si puedo hablar de la de mis nietos. La generación de mis hijos no se va a vender, seguro. Ellos nacieron aquí, viven aquí y me encanta el negocio. 
Además, no hay que olvidar que somos dueños de 56 por ciento de las acciones de esta compañía en la bolsa de Lisboa. Si se agrega la participación de nuestro segundo mayor inversionista, el holandés Pieter Hermann, que tiene un 10 por ciento, tenemos una alianza por un total de 66 por ciento. Por lo tanto, el free float, el cual se divide básicamente entre Reino Unido y los inversionistas de Estados Unidos, no es muy grande. 
Nos encanta nuestro negocio y no tienen aviones privados o yates. José es el único que conduce un Porsche! Esto le dirá mucho acerca de nuestro estado de ánimo de compañía. ¿Quién sabe lo que pasará dentro de 20 años? No voy a estar aquí ...  

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370