La lealtad está matando a su empresa
Por César Pérez Carballada
De una forma básica, los esquemas de lealtad han existido siempre, desde que las personas han intercambiado bienes –por ejemplo el agricultor que les daba unas mazorcas extra de maíz a sus mejores clientes (1).
En 1890s los programas de lealtad se popularizaron en EEUU a través de una unas estampillas que los comerciantes les daban a sus clientes por valor de 0,001 centavos (céntimos) y que se podían canjear por productos. De hecho, en 1896 apareció la primera empresa que se dedicaba exclusivamente a gestionar estas estampillas, la Sperry and Hutchinson Company, ofreciendo su servicio de recompensas a otros comerciantes a través de las “S&H Green Stamps”. El sistema permitía obtener las estampillas en varios tipos de comercios, incluyendo supermercados, tiendas de departamentos y gasolineras, que se pegaban en una libreta y luego se podían canjear por los productos incluidos en un catálogo. Este sistema llegó a ser tan exitoso que en los 1960s Sperry and Hutchinson imprimía tres veces más estampillas que el servicio postal americano (2).
Estas estampillas fueron el precursor de los actuales programas de lealtad ya que buscaban generar fidelidad al brindar a los clientes recompensas por comprar en los mismos establecimientos.
En Mayo de 1981 comenzó la era moderna de los programas de lealtad cuando American Airlines lanzó su propio plan - AAdvantage Frequent Flyer Program - popularizando el término “viajero frecuente” (3).
La fórmula parece sencilla: ofrecerle una recompensa a nuestros clientes para que regresen y compren nuevamente nuestros productos o servicios.
Entre 2008 y 2012, los programas de lealtad crecieron un 10% por año en EEUU, ¡alcanzando 23 membresías por hogar en 2012! Eso significa que cada hogar está asociado a más de 4 programas de bancos/ tarjetas de crédito, 4 de supermercados/tiendas, más de 3 aerolíneas, 2 de hoteles, etc., todos en simultáneo.
Como estos programas han existido desde hace siglos y cada vez más gente se asocia a ellos, parece que son altamente exitosos, ¿pero es realmente así?
Un reciente estudio de McKinsey parece sugerir lo contrario ya que muchos de esos programas en realidad están destruyendo valor para sus empresas.
RESULTADOS COMPROBABLES
El estudio mencionado (4) analizó 55 compañías que cotizan en bolsa (en Norte América y Europa) y encontró que aquellas que gastan más en lealtad o que tienen programa de fidelidad más visibles crecen más lentamente que aquellas que no los tienen (4,4% por año desde 2002 vs. 5,5%) y tienen márgenes de rentabilidad más bajos (EBITDA 10% menor para aquellas que gastan más en lealtad).
Esta falta de resultados es sumamente llamativa, especialmente cuando consideramos que las empresas gastan en estos programas más de 50 billones de dólares al año solo en EEUU!(5)
Sin embargo, parece una contradicción: si ofrezco una recompensa a mis clientes para que vuelvan y así genero más facturación, ¿cómo puede ser que en la realidad los programas logren el efecto contrario?
La respuesta es clara cuando analizamos los programas en más detalle: la gran mayoría de las empresas diseñan sus programas sin objetivos claros, definen incentivos poco apropiados para los consumidores equivocados y analizan métricas erróneas.
(i) Falta de objetivos
Los programas de lealtad son muy fáciles de copiar. Por ejemplo, American Airlines fue la primera en lanzar un programa de fidelidad moderno en 1981 en EEUU pero apenas 6 días después del lanzamiento de ese programa, United introdujo su propio programa –Mileage Plus- el cual era un copia exacta del AAdvantage (el “plus” se refería a los pocos elementos diferenciales: 5.000 millas de regalo por inscribirse y la no expiración de sus millas). Unos pocos meses después, tanto Delta como TWA lanzaron sus propios programas copiando a los anteriores (6). Con tantos programas clonados, los consumidores no encuentran razones para elegir una aerolínea sobre otra y simplemente se inscriben en más de uno obteniendo millas cada vez que vuelan. Como en una guerra de precios, la ventaja inicial de una empresa se anula cuando las demás la copian, y todas terminan incurriendo en el gasto del programa sin disfrutar de ingresos incrementales por alguna ventaja diferencial.
Así, la primera razón del fracaso de los programas de lealtad es que las empresas simplemente lanzan programas “commodity” (i.e. acumulación de puntos o “millas”) copiando los programas de sus rivales sin detenerse a definir objetivos específicos.¿Se busca conseguir nuevos clientes? ¿Aumentar el “share of wallet” (cuota del gasto) de los consumidores actuales? ¿Extender el “life-time value” (tiempo que un consumidor permanece comprando en nuestra empresa)? ¿Permitirles ahorrar a los consumidores más sensibles al precio? Cada objetivo nos llevará a un programa de fidelidad estructuralmente diferente pero si simplemente copiamos un programa estándar, la posibilidad de acertar por casualidad es mínima.
(ii) Incentivos irrelevantes
Sin definir claramente su objetivo, se termina creando un programa que genera incentivos pocos apropiados y es irrelevante para nuestros consumidores: en EEUU menos del 50% de los personas se mantienen activas en los programas a los cuales se han subscrito. Peor aún, la mayoría de esos programas no generan ventas o satisfacción: menos del 20% de los miembros de programas de lealtad dicen que esos programas tienen alguna influencia en sus decisiones de compra y solo el 33% dicen que los programas satisfacen sus necesidades (7).
Además, como consecuencia de una mala definición de incentivos, estos programas terminan siendo más caros de lo que necesitan ser. Holiday Inn fue el primer hotel en lanzar su propio programa en enero de 1983 pero los beneficios que ofrecían eran demasiados generosos: después de 75 estadías, un consumidor podía esperar 2 billetes de avión a Europa, 1 semana de estadía en Paris y 1 semana de alquiler de coche gratis! Holiday Inn retiró su programa del mercado en febrero de 1986 y lanzó uno nuevo, con menos beneficios, a finales de aquel año.
Muchos programas se diseñan con plataformas muy caras de mantener que no hacen más que destruir su rentabilidad especialmente en industrias con bajos márgenes (empresas con capacidad instalada y capacidad ociosa pueden absorber mayores costes).
A fin de cuentas, se pueden ofrecer incentivos muy cuantiosos de forma rentable, pero solamente si esos incentivos se enfocan en los consumidores correctos, lo que nos lleva al siguiente punto.
(iii) Falta de enfoque
No todos los consumidores son iguales y no necesariamente una empresa tiene que darle descuentos a todos. Si una industria presenta una alta tasa de lealtad estructural no tiene sentido ofrecer descuentos a personas que de todas maneras se quedarán con la empresa. Por ejemplo, en seguros la mayoría de la gente renueva sus pólizas de forma pasiva sin analizar otras opciones por apatía con la categoría o “vagancia”, ¿entonces para qué ofrecer beneficios extras a alguien que de todas maneras se mantendrá leal? Por otra parte, en algunas industrias algunos consumidores generan una cantidad desproporcionada de ingresos y rentabilidad, y es en estos consumidores en los cuales las empresas deben concentrar sus programas de fidelidad. Sin embargo, pocas empresas son capaces siquiera de identificar a esos consumidores y mucho menos de diseñar programas especificos que los atraigan y/o retengan.
(iv) Métricas incorrectas
Finalmente, pocas empresas se dan cuenta del fracaso de sus programas de lealtad porque la gran mayoría de ellas no mide con precisión el resultado de sus programas, y si lo hace es con variables superficiales, como cantidad de miembros o “millas”/puntos acumulados que dicen poco sobre el verdadero resultado del programa. Si analizaran de verdad sus programas deberían enfrentar una dura realidad: una cadena de supermercados descubrió que un 52% de sus consumidores gastaban menos después de unirse a su programa de lealtad, y una empresa de ropa casual descubrió que en su caso esa cifra era el 82%! Estas cifras son dramáticas si tenemos en cuenta que un programa de lealtad para ser rentable, por ejemplo en una cadena de supermercados, debe incrementar las ventas al menos un 5%.(5)
Ante estos errores, no es una sorpresa que tantos programas de lealtad sean un fracaso.
Sin embargo, el estudio de McKinsey encontró que los resultados son diferentes por industria y hay excepciones. Específicamente, estos programas parecen tener un impacto positivo en hoteles y farmacias, son casi neutros en cafés y tiendas de descuento, y tienen resultados negativos en aerolíneas, coches de alquiler y supermercados (paradójicamente sectores donde los programas de lealtad están más presentes).
Algunos casos son paradigmáticos. Las cadenas de supermercado de EEUU con programas de lealtad crecieron 2,28% mientras que aquellas que no los tienen crecieron casi el doble: 4,26% (7).
El mensaje es claro: solo porque su empresa tenga un programa de lealtad no significa que esté funcionando.
LA CLAVE DE UN PROGRAMA DE LEALTAD EXITOSO
A partir de los errores antes descritos se pueden derivar las dimensiones a tener en cuenta al diseñar un programa de lealtad exitoso. A modo de resumen, podemos concentrarnos en 4 pasos claves (8):
1. Establecer objetivos claros.
Esto puede sonar obvio, pero pocas empresas determinan qué quieren conseguir con un programa de lealtad. Como explicamos antes, un programa puede buscar conseguir nuevos clientes, que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa, que permanezcan más tiempo comprando o subscritos a nuestro servicio, etc. El primer paso es determinar de forma explícita el objetivo del programa. Por ejemplo, el programa Nectar en Reino Unido tiene como objetivo la promoción cruzada entre empresas similares que no son competidores directos. Así, a pesar del éxito del programa de lealtad de Tesco, Sainsbury´s lo ha superado en crecimiento de ventas durante los últimos tres o cuatro años y su programa se ha convertido en el más popular en el Reino Unido con 18 millones de miembros. Al ser parte de un grupo de marcas que sustentan el programa, Sainsbury´s ofrece una propuesta de valor mayor, que está alineada con su objetivo (“venta cruzada entre empresas”) y obtiene información externa de su coalición de socios.
2. Obtener suficiente granularidad en nuestra base de datos para identificar a los clientes más valiosos.
Los programas exitosos son capaces de identificar la rentabilidad por cliente y la influencia que tienen en las ventas en general, y son capaces de enfocarse específicamente en aquellos consumidores con el potencial para generar mayor valor. Para ello es necesario fusionar la información de las ventas internas con el contexto de compras en otros sitios y datos demográficos. Por ejemplo, Target ha logrado con su tarjeta REDcard un nivel de granularidad en su base de datos que le permite identificar a las futuras mamás antes que otros distribuidores y así es capaz de ofrecerles ofertas personalizadas para capturar sus nuevos gastos mientras se van transformando sus hábitos de compra.
3. Construir un programa con incentivos y dinámicas enfocados en aquellos consumidores que generan mayor valor.
Hay dos tipos de programas: abiertos y cerrados, en función de cómo definen la estructura, los beneficios y la experiencia del programa.
También se pueden combinar ambos tipos de programas, por ejemplo, una empresa de videojuegos (8) invita a sus consumidores a inscribirse en el programa abierto y a identificarse cuando juegan (una experiencia abierta y pública). En paralelo, se sigue el patrón de juego de esos consumidores, se identifica a los más valiosos y se les ofrece otras recompensas personalizadas a través de mecanismos privados. Esta combinación de programas genera una matriz de lealtad alrededor de sus clientes más valiosos que le han permitido a la empresa incrementar la cuota del gasto (“share of wallet”) más del 20% y los ingresos promedios en un 25%.
4. Medir de forma continua el impacto del programa y corregir aquellos elementos que no estén funcionando.
La cantidad de personas inscriptas es una métrica que aporta poco valor porque en el caso de un programa enfocado en ciertos consumidores no importa cuántos son, sino el grado de cobertura (%) dentro del segmento elegido. Es más relevante elegir una métrica (KPI o “key performance indicator”) que esté asociada al objetivo del programa. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el tiempo durante el cual un cliente permanece comprando productos de la empresa, entonces la métrica a seguir será el “life-time value” de esos consumidores pero si el objetivo es simplemente “up-sell” (vender productos más caros a los clientes actuales) o “cross-sell” (aumentar el tamaño del carrito o “basket size”) entonces se deberá medir el “precio medio” o la “cantidad promedio de unidades vendidas” entre las personas dentro del programa vs. el resto. Por ejemplo, la aerolínea Southwest mide la rentabilidad de su programa vs. el coste que genera. En lugar de hacer como la mayoría de las aerolíneas que ofrecen beneficios por las millas voladas, Southwest ofrece beneficios proporcionales al precio del billete (“ticket”), con lo cual el coste de su programa es similar al de otras aerolíneas (8-9% de los ingresos-millas voladas) pero se enfoca en los viajeros más rentables que pagan precios más caros en lugar de aquellos que vuelan a destinos lejanos pero a precios descontados. Así la aerolínea tiene objetivos claros (“incrementar el share of wallet), se enfoca en los clientes más valiosos (“aquellos que pagan los precios más caros”) y mide los resultados de su programa analizando la rentabilidad de sus miembros vs. el coste que generan.
Los programas de lealtad existen desde hace mucho tiempo y cada vez más gente se inscribe en ellos pero muchos de esos programas son negativos y destruyen valor en las empresas que lo gestionan porque simplemente copian otros programas o incurren en los errores que hemos mencionado.
Ahora Ud. ya sabe qué elementos son claves y qué debe tener en cuenta para lograr que su programa de fidelidad sea exitoso y contribuya a mejorar su negocio.
Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo
Fuentes:
(1) “Customer Loyalty Programs That Work”, Maggie Starvish, Harvard Business School Working Knowledge, 27 de Julio de 2011
(2) “Made in Jersey: S&H Green Stamps - in the sixties, Americans were stuck on them”, Greg Hatala/The Star-Ledger, NJ.com, 4 de Noviembre de 2013
(3) “Making loyalty pay: Lessons from the innovators”, Lowell Doppelt y Marie-Claude Nadeau, McKinsey on Payments, Julio de 2013
(4) “Making Loyalty Pay: Six Lessons From The Innovators”, Lowell Doppelt, Marie-Claude Nadeau, Marc Singer, Forbes, 3 de Febrero de 2014
(5) “Loyalty: It’s Killing Your Business”, David Edelman, head of McKinsey Digital Marketing Practice, Linkedin article, 20 de Marzo de 2014
(6) “It Was 20 Years Ago Today”, Randy Petersen, Press Room - History of Frequent Flyer Programs, Frequent Flyers Services, Mayo de 2001
(7) “The Power of Points: Strategies for making loyalty programs work”, Liz Hilton Segel, Phil Auerbach and Ido Segev, McKinsey & Co, Consumer & Shopper Insights, Abril de 2013
(8) “Loyalty: Is It Really Working For You?”, Tariq Shaukat y Phil Auerbach, Forbes, 1 de Diciembre de 2011
De una forma básica, los esquemas de lealtad han existido siempre, desde que las personas han intercambiado bienes –por ejemplo el agricultor que les daba unas mazorcas extra de maíz a sus mejores clientes (1).
En 1890s los programas de lealtad se popularizaron en EEUU a través de una unas estampillas que los comerciantes les daban a sus clientes por valor de 0,001 centavos (céntimos) y que se podían canjear por productos. De hecho, en 1896 apareció la primera empresa que se dedicaba exclusivamente a gestionar estas estampillas, la Sperry and Hutchinson Company, ofreciendo su servicio de recompensas a otros comerciantes a través de las “S&H Green Stamps”. El sistema permitía obtener las estampillas en varios tipos de comercios, incluyendo supermercados, tiendas de departamentos y gasolineras, que se pegaban en una libreta y luego se podían canjear por los productos incluidos en un catálogo. Este sistema llegó a ser tan exitoso que en los 1960s Sperry and Hutchinson imprimía tres veces más estampillas que el servicio postal americano (2).
Estas estampillas fueron el precursor de los actuales programas de lealtad ya que buscaban generar fidelidad al brindar a los clientes recompensas por comprar en los mismos establecimientos.
En Mayo de 1981 comenzó la era moderna de los programas de lealtad cuando American Airlines lanzó su propio plan - AAdvantage Frequent Flyer Program - popularizando el término “viajero frecuente” (3).
La fórmula parece sencilla: ofrecerle una recompensa a nuestros clientes para que regresen y compren nuevamente nuestros productos o servicios.
Entre 2008 y 2012, los programas de lealtad crecieron un 10% por año en EEUU, ¡alcanzando 23 membresías por hogar en 2012! Eso significa que cada hogar está asociado a más de 4 programas de bancos/ tarjetas de crédito, 4 de supermercados/tiendas, más de 3 aerolíneas, 2 de hoteles, etc., todos en simultáneo.
Como estos programas han existido desde hace siglos y cada vez más gente se asocia a ellos, parece que son altamente exitosos, ¿pero es realmente así?
Un reciente estudio de McKinsey parece sugerir lo contrario ya que muchos de esos programas en realidad están destruyendo valor para sus empresas.
RESULTADOS COMPROBABLES
El estudio mencionado (4) analizó 55 compañías que cotizan en bolsa (en Norte América y Europa) y encontró que aquellas que gastan más en lealtad o que tienen programa de fidelidad más visibles crecen más lentamente que aquellas que no los tienen (4,4% por año desde 2002 vs. 5,5%) y tienen márgenes de rentabilidad más bajos (EBITDA 10% menor para aquellas que gastan más en lealtad).
Esta falta de resultados es sumamente llamativa, especialmente cuando consideramos que las empresas gastan en estos programas más de 50 billones de dólares al año solo en EEUU!(5)
Sin embargo, parece una contradicción: si ofrezco una recompensa a mis clientes para que vuelvan y así genero más facturación, ¿cómo puede ser que en la realidad los programas logren el efecto contrario?
La respuesta es clara cuando analizamos los programas en más detalle: la gran mayoría de las empresas diseñan sus programas sin objetivos claros, definen incentivos poco apropiados para los consumidores equivocados y analizan métricas erróneas.
(i) Falta de objetivos
Los programas de lealtad son muy fáciles de copiar. Por ejemplo, American Airlines fue la primera en lanzar un programa de fidelidad moderno en 1981 en EEUU pero apenas 6 días después del lanzamiento de ese programa, United introdujo su propio programa –Mileage Plus- el cual era un copia exacta del AAdvantage (el “plus” se refería a los pocos elementos diferenciales: 5.000 millas de regalo por inscribirse y la no expiración de sus millas). Unos pocos meses después, tanto Delta como TWA lanzaron sus propios programas copiando a los anteriores (6). Con tantos programas clonados, los consumidores no encuentran razones para elegir una aerolínea sobre otra y simplemente se inscriben en más de uno obteniendo millas cada vez que vuelan. Como en una guerra de precios, la ventaja inicial de una empresa se anula cuando las demás la copian, y todas terminan incurriendo en el gasto del programa sin disfrutar de ingresos incrementales por alguna ventaja diferencial.
Así, la primera razón del fracaso de los programas de lealtad es que las empresas simplemente lanzan programas “commodity” (i.e. acumulación de puntos o “millas”) copiando los programas de sus rivales sin detenerse a definir objetivos específicos.¿Se busca conseguir nuevos clientes? ¿Aumentar el “share of wallet” (cuota del gasto) de los consumidores actuales? ¿Extender el “life-time value” (tiempo que un consumidor permanece comprando en nuestra empresa)? ¿Permitirles ahorrar a los consumidores más sensibles al precio? Cada objetivo nos llevará a un programa de fidelidad estructuralmente diferente pero si simplemente copiamos un programa estándar, la posibilidad de acertar por casualidad es mínima.
(ii) Incentivos irrelevantes
Sin definir claramente su objetivo, se termina creando un programa que genera incentivos pocos apropiados y es irrelevante para nuestros consumidores: en EEUU menos del 50% de los personas se mantienen activas en los programas a los cuales se han subscrito. Peor aún, la mayoría de esos programas no generan ventas o satisfacción: menos del 20% de los miembros de programas de lealtad dicen que esos programas tienen alguna influencia en sus decisiones de compra y solo el 33% dicen que los programas satisfacen sus necesidades (7).
Además, como consecuencia de una mala definición de incentivos, estos programas terminan siendo más caros de lo que necesitan ser. Holiday Inn fue el primer hotel en lanzar su propio programa en enero de 1983 pero los beneficios que ofrecían eran demasiados generosos: después de 75 estadías, un consumidor podía esperar 2 billetes de avión a Europa, 1 semana de estadía en Paris y 1 semana de alquiler de coche gratis! Holiday Inn retiró su programa del mercado en febrero de 1986 y lanzó uno nuevo, con menos beneficios, a finales de aquel año.
Muchos programas se diseñan con plataformas muy caras de mantener que no hacen más que destruir su rentabilidad especialmente en industrias con bajos márgenes (empresas con capacidad instalada y capacidad ociosa pueden absorber mayores costes).
A fin de cuentas, se pueden ofrecer incentivos muy cuantiosos de forma rentable, pero solamente si esos incentivos se enfocan en los consumidores correctos, lo que nos lleva al siguiente punto.
(iii) Falta de enfoque
No todos los consumidores son iguales y no necesariamente una empresa tiene que darle descuentos a todos. Si una industria presenta una alta tasa de lealtad estructural no tiene sentido ofrecer descuentos a personas que de todas maneras se quedarán con la empresa. Por ejemplo, en seguros la mayoría de la gente renueva sus pólizas de forma pasiva sin analizar otras opciones por apatía con la categoría o “vagancia”, ¿entonces para qué ofrecer beneficios extras a alguien que de todas maneras se mantendrá leal? Por otra parte, en algunas industrias algunos consumidores generan una cantidad desproporcionada de ingresos y rentabilidad, y es en estos consumidores en los cuales las empresas deben concentrar sus programas de fidelidad. Sin embargo, pocas empresas son capaces siquiera de identificar a esos consumidores y mucho menos de diseñar programas especificos que los atraigan y/o retengan.
(iv) Métricas incorrectas
Finalmente, pocas empresas se dan cuenta del fracaso de sus programas de lealtad porque la gran mayoría de ellas no mide con precisión el resultado de sus programas, y si lo hace es con variables superficiales, como cantidad de miembros o “millas”/puntos acumulados que dicen poco sobre el verdadero resultado del programa. Si analizaran de verdad sus programas deberían enfrentar una dura realidad: una cadena de supermercados descubrió que un 52% de sus consumidores gastaban menos después de unirse a su programa de lealtad, y una empresa de ropa casual descubrió que en su caso esa cifra era el 82%! Estas cifras son dramáticas si tenemos en cuenta que un programa de lealtad para ser rentable, por ejemplo en una cadena de supermercados, debe incrementar las ventas al menos un 5%.(5)
Ante estos errores, no es una sorpresa que tantos programas de lealtad sean un fracaso.
Sin embargo, el estudio de McKinsey encontró que los resultados son diferentes por industria y hay excepciones. Específicamente, estos programas parecen tener un impacto positivo en hoteles y farmacias, son casi neutros en cafés y tiendas de descuento, y tienen resultados negativos en aerolíneas, coches de alquiler y supermercados (paradójicamente sectores donde los programas de lealtad están más presentes).
Algunos casos son paradigmáticos. Las cadenas de supermercado de EEUU con programas de lealtad crecieron 2,28% mientras que aquellas que no los tienen crecieron casi el doble: 4,26% (7).
El mensaje es claro: solo porque su empresa tenga un programa de lealtad no significa que esté funcionando.
LA CLAVE DE UN PROGRAMA DE LEALTAD EXITOSO
A partir de los errores antes descritos se pueden derivar las dimensiones a tener en cuenta al diseñar un programa de lealtad exitoso. A modo de resumen, podemos concentrarnos en 4 pasos claves (8):
1. Establecer objetivos claros.
Esto puede sonar obvio, pero pocas empresas determinan qué quieren conseguir con un programa de lealtad. Como explicamos antes, un programa puede buscar conseguir nuevos clientes, que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa, que permanezcan más tiempo comprando o subscritos a nuestro servicio, etc. El primer paso es determinar de forma explícita el objetivo del programa. Por ejemplo, el programa Nectar en Reino Unido tiene como objetivo la promoción cruzada entre empresas similares que no son competidores directos. Así, a pesar del éxito del programa de lealtad de Tesco, Sainsbury´s lo ha superado en crecimiento de ventas durante los últimos tres o cuatro años y su programa se ha convertido en el más popular en el Reino Unido con 18 millones de miembros. Al ser parte de un grupo de marcas que sustentan el programa, Sainsbury´s ofrece una propuesta de valor mayor, que está alineada con su objetivo (“venta cruzada entre empresas”) y obtiene información externa de su coalición de socios.
2. Obtener suficiente granularidad en nuestra base de datos para identificar a los clientes más valiosos.
Los programas exitosos son capaces de identificar la rentabilidad por cliente y la influencia que tienen en las ventas en general, y son capaces de enfocarse específicamente en aquellos consumidores con el potencial para generar mayor valor. Para ello es necesario fusionar la información de las ventas internas con el contexto de compras en otros sitios y datos demográficos. Por ejemplo, Target ha logrado con su tarjeta REDcard un nivel de granularidad en su base de datos que le permite identificar a las futuras mamás antes que otros distribuidores y así es capaz de ofrecerles ofertas personalizadas para capturar sus nuevos gastos mientras se van transformando sus hábitos de compra.
3. Construir un programa con incentivos y dinámicas enfocados en aquellos consumidores que generan mayor valor.
Hay dos tipos de programas: abiertos y cerrados, en función de cómo definen la estructura, los beneficios y la experiencia del programa.
- Los programas “abiertos” son visibles y promocionados tanto a clientes como a no-clientes. Son los tradicionales programas de “puntos” o “millas” que ofrecen premios de experiencia (por ejemplo, un viaje gratis o tickets para un concierto). Estos programas son masivos y buscan atraer a una gran audiencia, pero sin embargo, para ser exitosos, deben segmentar a sus miembros más allá del nivel básico (plata, oro, platino) hasta definiciones mucho más ricas relacionadas con el ciclo de vida de cada consumidor, actitudes onecesidades específicas que definan su consumo en relación a nuestra empresa. Estos programas son más útiles para conseguir nuevos clientes, extender su vida ´”útil” y permitir descuentos a aquellos segmentos más sensibles al precio. Por ejemplo, el programa SPG (Starwood Preferred Guest) se enfoca en atraer viajeros de negocios de alto valor ofreciéndoles beneficios para viajes personales. Los beneficios ofrecidos son generalmente utilizados durante los fines de semana, cuando la ocupación de los hoteles es relativamente baja y por ende generan un coste incremental relativamente bajo. Starwood también ha diseñado una serie de beneficios (“upgrades”, check-in flexible, Internet wifi gratuito, etc) que son altamente valorados por sus consumidores pero que constituyen un coste marginal menor.
- Los programas “cerrados” ofrecen recompensas no visibles o conocidas por el consumidor promedio (“solo por invitación”). Pueden ser ofrecidos a losmejores consumidores o enfocarse en comportamientos específicos(clientes con alto potencial, clientes nuevos, etc). Por lo general buscan sorprender y deleitar con recompensas que expresan status y exclusividad y sirven para que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa (incremento del “share of wallet”). Estos programas también son más difíciles de copiar.
También se pueden combinar ambos tipos de programas, por ejemplo, una empresa de videojuegos (8) invita a sus consumidores a inscribirse en el programa abierto y a identificarse cuando juegan (una experiencia abierta y pública). En paralelo, se sigue el patrón de juego de esos consumidores, se identifica a los más valiosos y se les ofrece otras recompensas personalizadas a través de mecanismos privados. Esta combinación de programas genera una matriz de lealtad alrededor de sus clientes más valiosos que le han permitido a la empresa incrementar la cuota del gasto (“share of wallet”) más del 20% y los ingresos promedios en un 25%.
4. Medir de forma continua el impacto del programa y corregir aquellos elementos que no estén funcionando.
La cantidad de personas inscriptas es una métrica que aporta poco valor porque en el caso de un programa enfocado en ciertos consumidores no importa cuántos son, sino el grado de cobertura (%) dentro del segmento elegido. Es más relevante elegir una métrica (KPI o “key performance indicator”) que esté asociada al objetivo del programa. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el tiempo durante el cual un cliente permanece comprando productos de la empresa, entonces la métrica a seguir será el “life-time value” de esos consumidores pero si el objetivo es simplemente “up-sell” (vender productos más caros a los clientes actuales) o “cross-sell” (aumentar el tamaño del carrito o “basket size”) entonces se deberá medir el “precio medio” o la “cantidad promedio de unidades vendidas” entre las personas dentro del programa vs. el resto. Por ejemplo, la aerolínea Southwest mide la rentabilidad de su programa vs. el coste que genera. En lugar de hacer como la mayoría de las aerolíneas que ofrecen beneficios por las millas voladas, Southwest ofrece beneficios proporcionales al precio del billete (“ticket”), con lo cual el coste de su programa es similar al de otras aerolíneas (8-9% de los ingresos-millas voladas) pero se enfoca en los viajeros más rentables que pagan precios más caros en lugar de aquellos que vuelan a destinos lejanos pero a precios descontados. Así la aerolínea tiene objetivos claros (“incrementar el share of wallet), se enfoca en los clientes más valiosos (“aquellos que pagan los precios más caros”) y mide los resultados de su programa analizando la rentabilidad de sus miembros vs. el coste que generan.
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Los programas de lealtad existen desde hace mucho tiempo y cada vez más gente se inscribe en ellos pero muchos de esos programas son negativos y destruyen valor en las empresas que lo gestionan porque simplemente copian otros programas o incurren en los errores que hemos mencionado.
Ahora Ud. ya sabe qué elementos son claves y qué debe tener en cuenta para lograr que su programa de fidelidad sea exitoso y contribuya a mejorar su negocio.
Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo
Fuentes:
(1) “Customer Loyalty Programs That Work”, Maggie Starvish, Harvard Business School Working Knowledge, 27 de Julio de 2011
(2) “Made in Jersey: S&H Green Stamps - in the sixties, Americans were stuck on them”, Greg Hatala/The Star-Ledger, NJ.com, 4 de Noviembre de 2013
(3) “Making loyalty pay: Lessons from the innovators”, Lowell Doppelt y Marie-Claude Nadeau, McKinsey on Payments, Julio de 2013
(4) “Making Loyalty Pay: Six Lessons From The Innovators”, Lowell Doppelt, Marie-Claude Nadeau, Marc Singer, Forbes, 3 de Febrero de 2014
(5) “Loyalty: It’s Killing Your Business”, David Edelman, head of McKinsey Digital Marketing Practice, Linkedin article, 20 de Marzo de 2014
(6) “It Was 20 Years Ago Today”, Randy Petersen, Press Room - History of Frequent Flyer Programs, Frequent Flyers Services, Mayo de 2001
(7) “The Power of Points: Strategies for making loyalty programs work”, Liz Hilton Segel, Phil Auerbach and Ido Segev, McKinsey & Co, Consumer & Shopper Insights, Abril de 2013
(8) “Loyalty: Is It Really Working For You?”, Tariq Shaukat y Phil Auerbach, Forbes, 1 de Diciembre de 2011
#4 "Lo importante no es ganar más dinero, si no gastarlo bien". Recién reincorporado a la empresa en los años 80, decide instalar por primera vez en España cajas con lector de código de barras. Esta situación le obliga a tener que etiquetar casi todos los productos, que no venían con este elemento de fábrica. El esfuerzo fue ingente y sólo ante los resultados en la productividad y eficiencia del personal de la casa, el resto de sus competidos le siguieron.
