Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
En septiembre de 1983 Peter Kraljic publicó un artículo que cambiaría profundamente el concepto y la forma de trabajar de muchos departamentos de Compras. Dicho artículo, publicado en el “Harvard Business Review” se titulaba “”Purchasing must become Supply Management” (“Compras debería convertirse en Gestión del Aprovisionamiento”) y en él introducía un concepto que ha sido ampliamente utilizado desde entonces: La Matriz de Kraljic.
Durante la exposición de su artículo Kraljic aboga y argumenta la necesidad de una profunda transformación del Departamento de Compras hacia una función mucho más estratégica, poniendo diversos ejemplos de grandes corporaciones que ya lo habían hecho, consiguiendo excelentes resultados. Para ayudar a ese cambio utiliza una matriz de decisión que en adelante será de utilidad a muchas empresas a la hora de realizar ese cambio a un planteamiento estratégico. En este artículo nos centraremos en explicar el funcionamiento de dicha matriz y cómo utilizarla.
1.- Definición
La matriz de Kraljic clasifica el perímetro de compra de una empresa de acuerdo a dos factores:
Impacto financiero: Mide el impacto tanto en los costes de fabricación del producto como el impacto en su margen de beneficios. Por ejemplo, si vamos a fabricar un juguete de Lego, el plástico tendría un alto impacto, tanto porque compone gran parte del coste del producto como porque la volatilidad actual del petróleo (cuyo precio impacta directamente en el del plástico) afecta en gran medida al margen de beneficio.
Complejidad del suministro: Clasifica la dificultad del mercado para conseguir un suministro estable y continuado. En este caso hay que considerar si existen monopolios, logística, volatilidad, impacto de los cambios tecnológicos, etc. Un ejemplo de alta complejidad del suministro sería el de el fabricante de chipset para móviles Qualcomm, quien tras dejar a Intel y Nvidia por el camino con sus Snapdragon se han convertido en un monopolio de tal magnitud que incluso se han permitido el lujo de no querer suministrar sus chipsets a HTC debido a que ya no son tan punteros como antes. Ante ello Samsung decidió fabricar sus propios chipsets, los Exynos, pero no todas las empresas pueden hacer lo mismo.
Combinando ambos factores se obtiene un cuadro que clasifica el resultado en cuatro grupos perfectamente diferenciados:
Productos Apalancados: Son productos que cuentan con muchos proveedores en el mercado (bajo riesgo de suministro) y tienen un gran impacto en los costes/beneficios. Suelen ser productos altamente estandarizados y fáciles de conseguir. Este sería el caso del plástico para Lego.
Productos Estratégicos: Son productos críticos para la empresa, normalmente a los que más esfuerzo se dedican en Compras, y que presentan alto riesgo de suministro. Este es el caso de los chipsets de Qualcomm para HTC.
Productos rutinarios: Son aquellos productos que tienen un bajo impacto en los costes y cuyo suministro no ofrece complejidad alguna. Un ejemplo claro sería, por ejemplo la tornillería en una fábrica de ordenadores.
Productos “Cuello de botella”: Son productos cuyo suministro es complejo, pero no tienen un gran impacto financiero.
2.- Análisis y Estrategia
Una vez que hemos clasificado los productos, podremos definir las estrategias a aplicar sobre cada uno de ellos para conseguir optimizar el suministro. Aunque es obvio que cada suministro plantea su propia estrategia específica, la categorización que nos proporciona la matriz de Kraljic nos índica una dirección común, un objetivo y unas ventajas e inconvenientes inherentes comunes a cada uno de los grupos:
Productos Apalancados: Estamos en el denominado “mercado de compradores”, por lo que debemos realizar una negociación que nos proporcione las mejores condiciones de suministro desde una posición de fuerza a través de licitaciones, subasta inversa, fijación de precios objetivo específicos o acuerdos marco.
Productos Estratégicos: En este caso la necesidad es mutua entre el proveedor y el comprador. Por ello hay que tratar al proveedor como un igual y buscas una negociación “win-win” que beneficie a ambos. En estos casos suelen aplicarse estrategias de desarrollo de proveedores, acuerdos de colaboración, etc.
Productos rutinarios: Hablamos de productos con bajo impacto económico y facilidad de suministro, por lo que suelen ser la última prioridad dentro de una estrategia de Aprovisionamiento. Normalmente se negocian acuerdos de suministro por volumen o soluciones tipo Kanban para el ejemplo de la tornillería anteriormente descrito en esta categoría.
Productos “Cuello de botella”: Es el caso opuesto de los productos apalancados; nos encontramos ante un “mercado de proveedores”. En este caso deben seguirse dos estrategias paralelas: por un lado debe asegurarse el suministro a través de acuerdos marco que contemplen penalizaciones para el proveedor por falta de suministro y, en paralelo, trabajar con los departamentos de calidad y desarrollo para buscar y validar proveedores alternativos que nos permitan tomar de nuevo las riendas de la negociación, transformando los “cuellos de botella” en productos rutinarios.
3.- Conclusión
Aunque la información proporcionada por una matriz de Kraljic pueda parecer demasiado general al no entrar en un gran nivel de detalle, el propósito de la misma es el plantear la base de la estrategia de Aprovisionamiento. Al clasificar el perímetro de compras a través de la matriz de Kraljic obtendremos una imagen clara de la distribución necesaria de los recursos disponibles, las prioridades en las negociaciones y los objetivos principales a conseguir.
Deberíamos decir antes de terminar que esta matriz es dinámica, cambia con el tiempo, por lo que hay que revisarla periódicamente. Como indicaba Kraljic al inicio de su artículo, el mercado se ha vuelto dinámico y las circunstancias del suministro cambian de forma profunda en cortos periodos de tiempo. El saber adaptarse a esos cambios será una de las claves del éxito de un departamento de Aprovisionamiento y por ello las bases utilizadas en su estrategia, como la matriz de Kraljic, deberán ser dinámicas y maleables bajo esas nuevas circunstancias.
Mercadoni logra una inversión histórica para el emprendimiento colombiano
Mercadoni, una ‘startup’ fundada en Colombia por los emprendedores portugueses Pedro Freire y Antonio Nunes, acaba de marcar un home run para la industria tecnológica nacional luego de conseguir una inversión, que además de millonaria, es histórica.
La plataforma online para comprar mercado y recibirlo a domicilio se fundó hace dos años, tiempo suficiente para convertirse en una de las empresas digitales de mayor crecimiento en América Latina.
Su promesa de entrega de productos en solo una hora, ha sido una de las claves de éxito de este negocio que en los primeros años, como la mayoría de los emprendimientos colombianos, tambaleó hasta alcanzar el equilibrio.
Los primeros años para Mercadoni no fueron nada fáciles, según lo recordó en una entrevista concedida a Dinero el cofundador de la compañía, el economista Pedro Freire.
“La gente ve lo bonito la historia de Mercadoni, el crecimiento, pero nadie ve la parte complicada”, explicó el emprendedor, quien se pasaba las tardes tratando de conseguir los primeros clientes en la industria del retail.
En esos días fue muy desmotivador darse cuenta que nadie les creía que sería posible entregar un mercado en una hora. Pero no por eso desistieron, sino que siguieron batallando para cumplir sus objetivos.
Esta compañía, que conjuga el talento colombiano con el portugués, logró el éxito pues según Pedro Freire nunca aceptaron un no como respuesta y no se dieron por vencidos a pesar de los obstáculos.
De hecho, en la filosofía empresarial de Mercadoni nació un slogan compartido por los trabajadores de este emprendimiento, que además de Colombia opera en Argentina y México: “Mientras otros duermen, nosotros trabajamos”.
Con apenas seis meses de fundada y cuando empezaba a crecer a buen ritmo ocurrió algo determinante, Mercadoni recibió una inversión por US$2 millones por parte del fondo Axon.
Eso recursos fueron trascendentales para continuar la estrategia de expansión de este emprendimiento, que ahora trabaja de la mano de grandes superficies comerciales como Jumbo, Pricesmart, Justo&Bueno, Makro, Colsubsidio, Surtifruver, Gastronomy Market, Euro, entre otros)
También de varias farmacias (Locatel, SaludMarket), tiendas de mascotas (Agrocampo) y otras tiendas especializadas como Carnes Koller, Home Sentry, Homecenter, Decathlon, Pepeganga.
Gracias a esos recursos tomaron un impulso que ahora se cuantifica en cifras puntuales. Una de las más importantes es que a la fecha registran 250.000 usuarios que compran con recurrencia, así como 3.000 pilotos (la forma en la que llaman a los domiciliarios por su rapidez) y una plantilla de 80 empleados en la oficina.
De hecho Mercadoni ya genera utilidad operacional en todas las ciudades donde opera y ha multiplicado sus ventas totales por 9 desde que recibió su primera inversión institucional.
“No vemos un ronda de inversión como un éxito sino como una necesidad, muchas compañías de tecnología del país no lo han logrado, ahora no tienen ese capital para ser mucho más sólidas y grandes. Una inversión de ese tipo es un motor de crecimiento y una ayuda para resolver las necesidades del principio”, apuntó Pedro Freire.
Ahora la compañía acaba de sellar una nueva inversión de US$6,2 millones por parte del Grupo Pegasus, Axon y otros inversionistas adicionales en una ronda de capital serie-A, la segunda inyección de recursos que recibe un emprendimiento luego del capital semilla.
Esta inversión, de acuerdo a Mercadoni, es la más grande que haya recibido una ‘startup’ colombiana en toda la historia en una ronda de serie-A. Por eso, no dudan en afirmar que este record “puede cambiar para siempre la manera como el país ve a las startups y empresas de tecnología del país”.
La nueva ronda de inversión, de acuerdo al cofundador de Mercadoni, Antonio Nunes, “es la mejor prueba de que Latinoamérica es una región propicia para el desarrollo de compañías sostenibles y con potencial de generar grandes transformaciones en las industrias en donde operen”.
Ciertamente, la compañía ahora dividirá su participación accionaria entre el grupo empresarial colombo-argentino Pegasus y la firma española Axon, sin embargo la distribución no fue especificada a este medio por motivos de “protección y seguridad”.
Lo que es claro es que con estos recursos la compañía seguirá fortaleciendo su presencia en la región, seguir acercándose a sus clientes, aumentar su facturación hasta los US$100 millones anual y alcanzar los 10.000 pilotos conectados a la plataforma.
Las puertas para el crecimiento y la expansión están abiertas. Cifras reveladas por esa compañía muestran que solo en Colombia se venden más de US$40.000 millones en “mercado” anualmente y una gran parte de este volumen se concentra en pocas ciudades, lo que representa una gran oportunidad de desarrollo para este modelo en el mediano plazo.
“El comportamiento de compra a través de domicilios es muy fuerte en la región y en Mercadoni lo integramos con el uso cada vez mayor de aplicaciones móviles, brindando buen servicio, generando nuevas oportunidades de ingreso a los pilotos aliados y ahorrando 4 horas a la semana para miles de personas”, destaca Antonio.
¿Cómo funciona Mercadoni?
A través de www.mercadoni.com.co o desde la aplicación para iOS o Android, los usuarios pueden comprar en cualquiera de las tiendas y supermercados asociados, y recibir su producto en una hora o programar la entrega para cuando lo necesiten. El equipo de pilotos expertos en comprar, recibe los pedidos, y recorre las más de 100 tiendas y comercios especializados para entregar lo solicitado de diferentes categorías.
A sus 40 años, Frisby planea la venta de congelados en almacenes de cadena
La República
Bogotá_
En la memoria de los colombianos está grabado el eslogan: “nadie lo hace como Frisby lo hace” y, en efecto, la compañía ha logrado distinguirse de sus competidores y ubicarse en el podio de las cadenas de restaurantes de pollo frito en el país.
Tras 40 años de haber abierto su primer local, un punto de pizzas y pollo en el centro de Pereira, Frisby continúa apostando por expandirse y, este año, va por 20 aperturas más. Alfredo Hoyos, fundador de la empresa, habló con LR sobre nuevos propósitos, como la venta de congelados en supermercados y lo aprendido tras cuatro décadas.
Luego de 40 años, ¿cómo seguirán innovando?
Nosotros ganamos un premio de Cultura Corporativa de Innpulsa y estamos trabajando con ellos para abrir otro tipo de empresas de comida. La idea es llevar más allá los productos de la empresa, estamos analizando la posibilidad de lanzar productos para supermercados, expandir el catering o servicio industrial y crear otros negocios que no sea de pollo frito, sino asado.
¿Cuántos puntos de venta alcanzarán este año?
Tenemos 240 puntos de venta en 45 municipios de Colombia. Este año se abrirán 20 puntos de venta en ciudades intermedias y pequeñas.
¿Dónde estarán ubicados?
Recientemente abrimos en Yopal y Florencia. Habrá algunos puntos en el sur de Bogotá, en municipios en Cundinamarca, Quibdó y Ocaña.
Frisby no ha dado el salto a otros países, ¿esperan hacerlo pronto?
En los próximos dos años podríamos conquistar Centroamérica. Estamos en conversaciones con un socio local para llegar a Panamá.
¿Cuántos lanzamientos de productos se esperan para este año?
Tenemos un laboratorio de Investigación y Desarrollo, con el cual generamos mucha diversidad de alimentos. Lanzamos una ensalada mexicana hace poco y presentaremos dos o tres productos nuevos este año.
¿Qué tanto ha crecido el consumo de pollo en el país?
A nivel mundial, el pollo se ha ubicado como preferencia de los consumidores y cada día se convierte más en tendencia en Colombia, lo cual ha hecho crecer mucho la industria avícola. Los colombianos ahora consumen 30 kilos per cápita de pollo, y, en especial, en Antioquia ha aumentado mucho la demanda.
¿Cuál es la principal enseñanza en estas décadas?
La empresa tiene que tener un propósito superior, basado en valores como la confianza y honestidad. Frisby es una empresa donde la gente trabaja contenta porque tiene confianza en los directivos.
¿Quiénes son los reyes del pollo frito en Colombia?
Según la última medición de Euromonitor, Frisby lidera el ranking de las marcas de restaurantes de pollo frito en el país. Luego están Kokoriko, KFC, La Brasa Roja, Piko Riko, Cali Mío y Cali Vea. En total, esta industria movió $1,5 billones en 2016, de los cuales $696.400 millones fueron producto de las cadenas y $879.700 millones de los negocios independientes. De acuerdo con Alfredo Hoyos, fundador de Frisby, el año pasado crecieron 16%, pero este año las aspiraciones son más modestas, pues apuestan por aumentar 10%, debido al balance económico de este año.
La opinión
Liliana Restrepo Fundadora de Frisby
Con Innpulsa, estamos viendo cómo desarrollar nuevos proyectos con el apoyo de nuestros colaboradores y generar nuevas oportunidades negocio”.
En video: No son flojos pero sí trabajan distinto; fueron chicos a los que sus padres siempre les dijeron que eran especiales. Varios jóvenes explican cómo es pertenecer a una generación que será el 75 % de la fuerza laboral en el 2025.
“Una generación fallida, una partida de flojos, egoístas, creídos y pretenciosos”, es lo que pueden decir muchos acerca de los millennials, la generación que nació entre 1981 y 1995, y que en pocos años será el 75 % de la fuerza laboral en el mundo, según la empresa consultora Deloitte. Se trata de un grupo de personas que se hizo adulta con el cambio de milenio en una época de auge económico, y un desarrollo tecnológico vertiginoso.
Según Simon Sinek, escritor y coach británico, de 43 años, uno de los principales problemas de esta generación es su crianza: “Fueron chicos a los que les dijeron todo el tiempo que eran muy especiales; que podrían lograr todo solo por quererlo; que recibieron galardones, no porque los merecían, sino porque sus papás se quejaron; que recibieron mejores notas porque sus papás se peleaban con los profesores… y cuando llegaron al trabajo se chocaron con la realidad”.
Algo que caracteriza a esta generación es que todas sus relaciones están mediadas por dispositivos móviles y muchos de ellos se han vuelto totalmente dependientes de sus celulares o sus computadores, por razones que no tienen que ver solo con lo laboral, sino con su bienestar psicológico.
Varios estudios han comprobado que el reconocimiento por redes sociales provoca una sensación de bienestar porque el cuerpo libera dopamina, la hormona de la “felicidad”, la misma sustancia que el organismo produce cuando bebemos, fumamos o apostamos.
Mauricio Delgado, profesor de psicología de la Universidad de Rutgers en Estados Unidos, dijo al sitio de la Asociación Americana de Marketing que cuando generamos interacción en redes sociales se activan las mismas áreas del cerebro que se activan cuando alguien nos sonríe, cuando nos dicen que hacemos bien el trabajo o que somos unas buenas personas: “Todos estos refuerzos sociales son abstractos pero muestran una actividad similar en los centros del cerebro dedicados a la recompensa”, explicó.
Para Sinek el problema con los dispositivos móviles y las redes sociales es que dificultan profundizar en las relaciones personales. “Muchos de ellos admitirían que sus amistades son superficiales; muestran que están felices en sus fotos, pero en esta generación se subieron los índices de suicidio, de depresión y de muertes por sobredosis. Está demostrado también que las redes sociales generan ansiedad”.
De hecho, el Informe del Instituto de Medicina Legal y Ciencias Forenses del año 2015 indicó que la población más vulnerable al suicidio en Colombia tiene entre 20 y 29 años. Y la Organización Mundial de la Salud (OMS) estimó en 2016 que 800.000 personas se suicidan cada año en todo el mundo a causa de la depresión y ansiedad.
Por otro lado, el internet ha hecho de los millennials una generación impaciente. “Cuando ellos buscan en google, en 0.15 segundos tienen 45.000 resultados, pueden hablar con cualquier persona en cualquier parte del mundo en instantes, si quieren ver cómo es el Louvre, o cómo es China o cómo es África pueden verlo a través de un clic. Son la generación de la inmediatez”, dijo Héctor Mauricio Rincón, doctor en Humanidades, humanismo y persona, y doctor en Economía y Empresa.
Es por eso que los millennials tienen una percepción distinta del tiempo en comparación con la generación anterior –la generación X- y que sienten que deben tener logros rápidamente. “Pero las cosas importantes necesitan tiempo… ellos ven la cima de la montaña pero no ven el camino”, afirmó Sinek.
Y es la impaciencia lo que ha afectado varias áreas de la vida de los millennials, como el trabajo, por ejemplo. Son personas que definitivamente quieren flexibilidad de tiempo, no tener que cumplir horarios, ellos saben que el hecho de estar ocho horas frente a un computador no significa que estén siendo productivos. Quieren tiempo para viajar, para hacer vida social, para salir, para la diversión, para el ocio, y cuando llegan a un lugar que les elimina esta posibilidad se sienten frustrados, infelices, según explicó Rincón.
“Ellos se creen mejor que sus jefes – agregó Rincón- porque de verdad son mejores en muchos aspectos: manejan mejor la tecnología, se graduaron más jóvenes, hablan más idiomas y se plantean otras formas de solucionar los problemas. Nosotros, la generación anterior, hemos tenido que hacer la transición y por eso chocamos con ellos, por eso pensamos que son flojos, vagos”.
Los millennials entrevistados afirmaron que no se adaptan con facilidad a las formas tradicionales de vida. Ellos no están pensando en una pensión, no quieren quedarse 30 años en una misma empresa y no le van a poner empeño a algo que no les gusta, porque son muy importantes para sí mismos y sienten que si no hacen algo que los satisface están perdiendo el tiempo.
“Renuncian muy rápido a su trabajo porque llegan a corporaciones y ambientes laborales donde además el ser humano no importa. Luego piensan que ellos son los culpables. Pero no son los culpables, porque los papás no los criaron bien. Ahora la responsabilidad recae en ellos mismos y en los nuevos líderes para que puedan aprovechar su potencial”, dijo Sinek.
En defensa de los millennials, ellos han sido los protagonistas de hechos como La Primavera Árabe, que fue posible gracias a Twitter; son responsables de sitios como Wall Street, están al frente del manejo de la información que reveló Wikileaks, son los creadores de las redes sociales, y de grandes innovaciones tecnológicas y emprendimientos.
Nicole Chapaval, Head of Education (Lider en educación) en Platzi, una de las plataformas de educación en línea más exitosas en habla hispana, dijo que no cree que la generación sea floja sino que funciona distinto: “Es generación de oportunidades, sobre todo hechas por nosotros mismos. Lo que pasa es que el internet nos mostró que existían otras formas de vivir, otras formas de acercarnos a la educación, al trabajo y al consumo; cuando tienes esas posibilidades tu panorama es más abierto y quieres intentar otras formas de vida”.
Según Chalpaval si los millennials encuentran un trabajo y un lugar en el que se sienten bien, en el que pueden hacer lo que les apasiona, serán las personas más esforzadas: “En Platzi, por ejemplo, a nadie le gusta madrugar pero si llegas a las 10 de la noche todavía hay gente; puede que un día no quieren venir a la oficina y pueden entregar su trabajo desde la casa, la biblioteca o desde un café y no pasa nada. No es una generación floja, es una generación que trabaja distinto. Ahora, sí hay empresas en las que quieren jugar todo el tiempo, pero esas son las que no prosperan. Pero si ves las nuevas startups y las empresas emprendedoras exitosas, son lugares en los que se trabaja muy duro”.
La soledad y el individualismo es otra característica importante de esta generación. Ellos se sienten muy importantes, por eso muchos no se quieren casar, no quieren tener hijos, no quieren renunciar a las posibilidades del mundo, a los viajes y a conocer otros lugares o estudiar más, por eso algunos los tildan de egoístas. “No somos egoístas, cuando hay una causa podemos unirnos y comprometernos, lo que pasa es que tenemos claro lo que queremos. Sabemos que queremos viajar, sabemos que queremos emprender y sabemos lo que significa un hijo para esos planes. Y pienso que no es una negación rotunda, pero queremos hacer primero otras cosas. Más que nada creo que somos más conscientes”, concluyó Chapaval.
Los millennials entonces son esa generación que implica un reto para la generación anterior y que probablemente podrá ser más comprensiva con la generación que viene, con la generación Z, esa que según los expertos será más individualista y le dará mucha más importancia a la tecnología y la virtualidad.
Foto: Fundadores de Mercadoni. Foto: Mercadoni
