COLOMBIA: Grupo Éxito reducirá su deuda individual $670.000 millones

Grupo Éxito reducirá su deuda individual $670.000 millones:





 COMERCIO
Grupo Éxito reducirá su deuda individual $670.000 millones
Viernes, 27 de julio de 2018


Empresa recibió crédito.

Lina María Guevara Benavides

A través del portal de la Superintendencia Financiera, el Grupo Éxito, en cabeza de su presidente, Carlos Mario Giraldo, anunció que está en proceso de reducir su deuda a nivel individual en aproximadamente $670.000 millones.

La cifra representaría una variación a la baja de la deuda financiera bruta de la compañía de 15%, de acuerdo se explicó en el documento.
Según indicó la empresa, para hacerlo efectivo, recibió un crédito de 400 millones de euros (US$467 millones) a través de Segisor S.A., subsidiaria que controla la operación en Brasil y en la cual Almacenes Éxito tiene una participación de 50%.

“La fuente de pago de esta nueva facilidad será una porción de los dividendos futuros y ordinarios que Segisor recibirá por parte de CBD Grupo Pão de Açúcar”, detalló la holding.

Grupo Éxito agregó que los términos y condiciones financieras de este tipo de facilidad son más competitivas que las de otros créditos existentes en el mercado en Colombia y aseguró que esta es una de las lanzas de su estrategia de optimización de deuda, costo y duración

Falabella fortalece su apuesta en mercado brasileño

Falabella fortalece su apuesta en mercado brasileño
La minorista acordó la compra del 35% que le faltaba poseer de su negocio de artículos para el mejoramiento del hogar en ese mercado.

Diario Financiero / Chile25 de julio de 2018, 23:59







En paralelo a su apuesta en México con Sodimac —mediante una asociación con la supermercadista Soriana, que también contempla el negocio financiero— la firma realizó un movimiento estratégico en Brasil: la adquisición de 35% de participación que no poseía en Construdecor, su filial de mejoramiento del hogar, con la que maneja la marca Dicico.

La cadena apunta particularmente a la venta de materiales de la construcción.

La transacción implicará el desembolso de alrededor de 60 millones de dólares y se materializará a fines de agosto de este año.

Con este movimiento, Falabella completa un objetivo que ya se dejaba entrever. En junio del 2016 el grupo efectuó un aporte de capital por 140 millones de reales (unos 41.8 millones de dólares) a Construdecor, con lo que subió en ese entonces su participación desde 50.1% hasta 60 por ciento.

Cabe recordar que fue en el 2013 cuando Falabella ingresó a la propiedad de esta sociedad, tras comprar una participación mayoritaria a Dimitrios Markakis, un reconocido empresario brasileño, que hizo crecer a la cadena aplicando estrategias provenientes de su experiencia en el segmento supermercadista.

Por esos años, Markakis tenía claro que debía dar un salto con Dicico. Así, en el 2011, anunció en Brasil que estaba preparando a la empresa para el “crecimiento, fusiones y adquisiciones”. Incluso había evaluado recurrir a la Bolsa para lograr sus metas de crecimiento. Sin embargo, optó por una asociación con el holding chileno, que se encontraba con ambiciosos planes de expansión.

Actualmente, Construdecor opera las marcas Dicico, Dicico Multi y Sodimac Homecenter y registra ventas por 282 millones de dólares. Cuenta con 57 tiendas en São Paulo, de las que cinco son Sodimac Homecenter, alcanzando una superficie total de venta de 168,000 metros cuadrados.

Durante el primer trimestre, Falabella reportó en Brasil un alza de sus ingresos de 6.5% (23.8% en moneda local) explicado por un crecimiento de ventas mismas tiendas en 7.9% y la apertura de dos tiendas Sodimac durante los últimos 12 meses.

El área de mejoramiento del hogar parece ser hoy por hoy, el foco de atención de Falabella, luego que en mayo de este año anunciaran un acuerdo para la llegada de la marca Ikea a Chile, Perú y Colombia. Aunque trascendió que este acuerdo podría extenderse a otros países donde opera, como Brasil, la empresa lo ha negado.
Sodimac abrirá su primera sucursal en México este año

Sodimac, la cadena de tiendas perteneciente a la empresa chilena Falabella y especializada en artículos para el hogar y la construcción, tendrá su primera tienda en Cuautitlán Izcalli, Estado de México, y será abierta en este año, según fuentes de Soriana.

El plan de Sodimac en México para los primeros cinco años es abrir 20 tiendas a lo largo y ancho del país, con una inversión de 600 millones de dólares, cantidad que también incluye el negocio financiero.

En el 2016 Falabella y Soriana informaron de su alianza, que consistirá en el desarrollo de dos de sus negocios: tiendas de mejoramiento para el hogar Sodimac y productos y servicios financieros CMR.

El año pasado, Falabella puso en marcha un programa piloto de emisión de tarjetas de crédito, lo que marcó su entrada al mercado mexicano.

“Ya estamos emitiendo tarjetas de crédito en México, ya estamos en siete u ocho sucursales de Soriana. Tarjetas CMR es una joint venture (alianza) entre Falabella y Soriana para emitir tarjetas en esas tiendas”, dijo Sandro Solari, gerente general corporativo de Falabella.

Solari destacó que existen 850 tiendas de Soriana en territorio mexicano, y para seguir avanzando “queremos llevar también el modelo de Sodimac, que estamos colocando cerca de las tiendas Soriana en Ciudad de México”, enfatizó.

“Estamos siempre abiertos a todas las posibilidades, pero no estamos en este momento considerando llevar tiendas Falabella a México, sólo el formato Sodimac”, puntualizó.

Falabella ya tenía interés de entrar al mercado mexicano desde el 2013, cuando negoció la compra de Sanborns, después fue uno de los jugadores que se nombraban para la compra de Comercial Mexicana, e incluso se le veía como postor por Suburbia. El reto con Sodimac no será menor, pues enfrentará competidores como Home Depot, Home Store, Comex y Fix Ferreterías, líderes en el retail especializado en mejoras para el hogar, un mercado que en México supera los 142,000 millones de pesos. (Redacción)

Jerónimo Martins ganó 180 millones de euros en el primer semestre del año

Jerónimo Martins ganó 180 millones de euros en el primer semestre del año:

El grupo de distribución de alimentos Jerónimo Martins, líder en Portugal y presente también en Polonia y Colombia, registró un beneficio de 180 millones de euros en el primer semestre del año, un 3,9 % más que en el mismo periodo de 2017.

Los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (ebitda) de la compañía ascendieron a 446 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 7,4 % con respecto a los seis primeros meses de 2017.

El grupo liderado por Pedro Soares dos Santos registro un volumen de negocio de 8.426 millones de euros, con un crecimiento del 8,7 por ciento.

"Los resultados del primer semestre confirman que nuestros negocios están bien posicionados para avanzar en un buen desempeño", señaló la empresa en un comunicado remitido a la Comisión del Mercado de Valores (CMVM) lusa.

La línea de supermercados Biedronka, en Polonia, tuvo el mejor desempeño, con ventas por 5.762 millones de euros, tras una subida del 8,6 %, lo que representa un 68,4 % sobre el total de ventas del grupo.

En cuanto a la red de supermercados Ara, que opera en Colombia, representa una parte menor del montante total, aunque sus ventas también crecieron en el primer trimestre, un 53,2 %, hasta los 283 millones.

Además, Jerónimo Martins opera en Portugal los supermercados Pingo Doce y la marca Recheio, de venta al por mayor.

Las ventas de Pingo Doce aumentaron un 4,6 % hasta 1.818 millones y las de Recheio crecieron un 3,5 % y se situaron en 458 millones de euros.

El grupo abrió un centenar de nuevas tiendas en el primer semestre y emplea a 105.368 personas.

El éxito de Amazon ¿cuestión de precios?

El éxito de Amazon ¿cuestión de precios?
ECOMMERCE
0 NO HAY COMENTARIOS 25 JUL 2018






Amazon. Discutido, temido, admirado, difícil de imitar. Por el momento, nadie puede hacerle sombra. Con precios realmente competitivos e imposibles de igualar, más aún en su estrategia de cambios en tiempo real. ¿Cuál es su secreto?

Minderest, la primera empresa española de pricing, ha realizado un estudio para conocer la reacción de
Amazon en tiempo real a los cambios de precio de sus competidores. Para ello, ha analizado durante 48 horas los cambios de precio de 132 productos en las tiendas online Amazon.es, MediaMarkt.es, Fnac.es, PcComponentes.es y ElCorteIngles.es. En total, se han realizado una media de 30 capturas de precio por hora durante dos días.

“La fórmula del éxito de Amazon es como la de Coca-Cola, codiciada por todos y al mismo tiempo indescifrable o difícil de igualar. Es por ello que hemos realizado un análisis de su estrategia de precios, la piedra angular de su éxito, que hasta ahora no había hecho nadie” dice Antonio Tomás, CEO de Minderest.

EL ANÁLISIS Y SUS RESULTADOS

Las conclusiones del análisis, determinan que de los 132 productos analizados, 96 han experimentado al menos un cambio de precio durante las 48h del estudio. A su vez, estos 96 productos experimentaron un total de 378 cambios de precio, obteniendo una media de 3,93 cambios de precio por producto.

Amazon es quién registra más cambios de precio, 185, doblando a la segunda de este ranking, MediaMarkt, con 91 cambios. Muy lejos se sitúan El Corte Inglés (38 cambios), Fnac (35) y PcComponentes (29 cambios).

Respecto a las horas del día en las que se producen los cambios (el estudio se realizó entre las 11 horas del 26 de junio y las 11 horas del 28 de junio), Amazon es el único que modifica sus precios a cualquier hora, a diferencia de sus competidores que los realizan en una o dos ventanas al día. Esta mayor flexibilidad le permite a Amazon reaccionar en “tiempo real” a los cambios de precio de sus competidores, siendo el tiempo mínimo detectado de 6 minutos y 36 segundos tras un cambio en MediaMarkt.

¿Por qué esta reacción tan rápida de Amazon?

La respuesta es sencilla: la estrategia de Amazon es igualar el precio más barato, pero solo el tiempo mínimamente imprescindible. Si Amazon está igualado en precio con el competidor más barato, y este último sube su precio, Amazon tratará de detectarlo cuanto antes para elevar su precio tan pronto como sea posible, de forma que su pérdida de rentabilidad sea la mínima.

Algunas estrategias de posicionamiento de precio detectadas en Amazon

– Si Amazon está igualado al precio más barato con uno o varios competidores y estos competidores incrementan su precio, entonces Amazon desde su posición de más barato, incrementa su precio de media un 6%, de forma que siga siendo el más barato de todos y a su vez mejore su margen de rentabilidad.

– Si un competidor reduce su precio y se convierte en el más barato, entonces Amazon reduce también su precio para igualarle. Es destacable que en la gran mayoría de ocasiones simplemente le iguala, es decir, no mejora el precio del competidor.

– Si un competidor realiza una reducción de precio importante (cercana o mayor al 20%) Amazon, en su objetivo de igualar el precio más barato, en lugar de hacerlo de forma inmediata, comienza a reducir progresivamente su precio hasta alcanzarlo. Se deduce que su objetivo es medir el equilibrio entre precio y demanda a medida que va mejorando la competitividad de su oferta.

– Si existe una situación de posicionamiento de precios similar en la que Amazon no es el más barato, entonces, si lo considera oportuno, romperá dicha situación posicionándose como el más barato con reducciones cercanas al 5%.

Algunos ejemplos significativos de esta estrategia de precios

Apple MacBook Pro Intel Core i5 8GB 128GB 13″
Web Fecha de captura Tiempo de reacción tras último cambio Precio anterior al cambio Precio nuevo Observaciones
mediamarkt.es 26/06/2018 11:00:00 1.361,00 € Precio inicial
amazon.es 26/06/2018 11:00:00 1.319,00 € Precio inicial
elcorteingles.es 26/06/2018 11:00:00 1.506,00 € Precio inicial
fnac.es 26/06/2018 11:00:00 1.499,00 € Precio inicial
pccomponentes.com 26/06/2018 11:00:00 1.350,00 € Precio inicial
amazon.es 26/06/2018 13:41:23 2:41:23 1.319,00 € 1.331,62 € Amazon incrementa su precio manteniéndose como el más barato y mejorando su margen
fnac.es 27/06/2018 7:59:15 18:17:52 1.499,00 € 1.319,00 € Fnac reduce su precio igualando el inicial de Amazon y posicionándose como el más barato
amazon.es 27/06/2018 8:20:28 0:21:13 1.331,62 € 1.319,00 € Amazon reduce su precio e iguala a Fnac 21 minutos después


HP Stream 14-AX003NS Intel Celeron N3060 4GB 32GB 14″
Web Fecha de captura Tiempo de reacción tras último cambio Precio anterior al cambio Precio nuevo Observaciones
mediamarkt.es 26/06/2018 11:00:00 299,00 € Precio inicial
pccomponentes.com 26/06/2018 11:00:00 270,00 € Precio inicial
amazon.es 26/06/2018 11:00:00 254,15 € Precio inicial
elcorteingles.es 26/06/2018 11:00:00 254,15 € Precio inicial
fnac.es 26/06/2018 11:00:00 299,90 € Precio inicial
elcorteingles.es 28/06/2018 0:22:42 37:22:42 254,15 € 299,00 € ElCorteInglés incrementa su precio
amazon.es 28/06/2018 0:32:01 0:09:19 254,15 € 269,00 € Amazon, siendo el más barato, incrementa su precio manteniéndose como el más barato y mejorando su margen 9 minutos después




Rowenta RO3753EA Compact Power Cyclonic Aspirador Ciclónico
Web Fecha de captura Tiempo de reacción tras último cambio Precio anterior al cambio Precio nuevo Observaciones
pccomponentes.com 26/06/2018 11:00:00 89,99 € Precio inicial
fnac.es 26/06/2018 11:00:00 96,99 € Precio inicial
amazon.es 26/06/2018 11:00:00 89,99 € Precio inicial
mediamarkt.es 26/06/2018 11:00:00 89,99 € Precio inicial
elcorteingles.es 26/06/2018 11:00:00 95,00 € Precio inicial
mediamarkt.es 26/06/2018 11:26:42 0:26:42 89,99 € 89,90 € MediaMarkt reduce su precio
amazon.es 26/06/2018 13:10:38 1:43:56 89,99 € 89,90 € Amazon reduce su precio para igualar a MediaMarkt resten menos de 2 horas

La compañía tecnológica Minderest, cerró el ejercicio de 2017 con un crecimiento de un 300% respecto a los dos años anteriores, y con un ‘churn rate’ (tasa de cancelación de clientes) inferior al 5%. Para 2018, prevé mantener sus cifras de crecimiento e incrementar su plantilla, que en la actualidad forman 30 personas. Minderest opera en más de 25 países, y entre sus más de 200 clientes se encuentran 10 de los 25 mayores retailers europeos, entre ellos Brico Depôt, Cash Converters, Decathlon, HP, Royal Canin o Leroy Merlin. En 2014 y 2016 la compañía fue premiada como la mejor solución software del mercado

El hogar es donde empresas de telecomunicación, banca, 'utilities', seguridad deben extender sus servicios para seguir conquistando a los consumidores

Fuente: El País Economía

Asistentes

El genoma del hogar: la nueva batalla del consumidor se libra en casa
Por
El País Retina
Olivia L.Bueno (vídeo)

El hogar es donde empresas de telecomunicación, banca, 'utilities', seguridad deben extender sus servicios para seguir conquistando a los consumidores
Madrid 24 JUL 2018 - 10:28 CEST

El hogar siempre ha estado en el centro. Primero, con la invención de la radio, luego con la invención de la televisión. Todo giraba alrededor de los dispositivos de la época. Más adelante, más adelante, de tener un teléfono pasamos a tener, por lo menos, más de 4 teléfonos en casa. Y hoy: Teléfonos, TV, impresoras, relojes, tablets, portátiles, móviles, pulseras de fitness, televisores, sensores de seguridad, electrodomésticos y muchos más…

Es por eso que creemos que es el hogar donde empresas de telecomunicación, banca, utilities, seguridad deben extender sus servicios para seguir conquistando a los consumidores.

Las tres claves para conquistar el hogar digital son:

1. Híper-personalización:

La clave de la hiper-personalización es la captura y gestión de la información que permita, en tiempo real, identificar las necesidades y situaciones de los clientes. Aunque las plataformas digitales ya están preparadas para ello, son las empresas de servicios de comunicaciones y contenidos de vídeo las que tienen mayor presencia en el hogar. La híper-personalización tendrá retos que deberán evolucionar hacia un modelo de Living Services en donde se creen servicios que se adapten a las diferentes personas que conviven en un hogar y adaptarse al ciclo vital de las personas.

2. Inteligencia Artificial:

Según el Accenture Digital Consumer Survey el 57% de los españoles interactúa con proveedores de servicios a través de chats. Con la aparición de dispositivos inteligentes, sensores y plataformas, el concepto de interacción mediante pantallas se irá diluyendo. En muchas ocasiones, las interacciones se convertirán en comandos de voz que evolucionarán hacia conversaciones con diferentes niveles de sofisticación. Las plataformas como Siri, Alexa o Google Home se están incorporando a la vida de los usuarios convirtiéndose en un miembro más de la familia en el hogar. Todo esto plantea una nueva forma de interactuar.

3. Plataforma de servicios:

Ser la plataforma del hogar conectado es un aspecto vital para las empresas hoy. Las empresas tecnológicas deben definir su estrategia de plataforma entre propia o de terceros y abierta o cerrada. Y crear una propuesta de valor atractiva para: consumidores, colaboradores y desarrolladores con modelos de acceso a clientes, vías de monetización, integración ágil y sencilla de servicios de terceros y soporte.

¿Cuáles son los desafíos para las empresas que quieren conquistar el hogar digital?

Los dos grandes desafíos para conquistar el hogar digital

1. Mantener la fidelidad del consumidor:

Un cliente insatisfecho es un cliente perdido. El consumidor es cada día menos fiel a las marcas, de hecho, en España 45% de los consumidores abandonaría a sus proveedores de servicios en busca de uno mejor (frente al 24% en Europa). Las compañías deben replantearse su modelo de relación con los clientes, basándose en conectividad, gestión y soporte, identificando nuevas oportunidades de servicios para fidelizar a sus clientes.

2. Protección de datos:

A la hora de usar servicios personalizados los consumidores destacan 2 inquietudes principales: la seguridad de sus datos financieros y el posible acceso a su vivienda o su estado de salud sin autorización alguna. Los españoles, en definitiva, están preocupados por sus datos y el 87% siente que es vital que sean ellos los que controlan.

En definitiva, es en el hogar donde se librará La próxima batalla tecnológica. Las compañías tendrán que combinar inteligencia tecnológica e intuición humana y utilizar plataformas de terceros para lograr experiencias híper-personalizadas.

Tener un buen propósito no es solo 'marketing': también da beneficios

Tener un buen propósito no es solo 'marketing': también da beneficios

por Mark Bonchek, Cara France 
trad. Mariana Díaz

18.07.2018

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Andy Roberts / Getty Images

Para que una gran idea llegue a la práctica comercial hace falta tiempo. Hace seis años, el investigador de la Universidad de Harvard (EE. UU.) Michael Porter y el investigador de FSG Mark Kramer afirmaron atrevidamente que el valor compartido-la idea de que el propósito de una compañía es lograr tanto el beneficio como el propósito social de los accionistas- "reinventaría el capitalismo". Animaron a las empresas a ir más allá de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y a integrar el impacto social en la estrategia competitiva de las empresas. En 2011, Nathaniel Foote y Russ Eisenstat propusieron una "mejor forma de administración en el siglo XXI". Hallaron que los líderes de "mayor ambición" lograban un desempeño superior haciendo lo correcto y haciendo el bien.

Durante los últimos seis años, hemos trabajado con un grupo de altos ejecutivos de marketing y líderes de negocios de compañías grandes y pequeñas en Silicon Valley (EE. UU.) y el Área de la Bahía de San Francisco (EE. UU.). Cada año evaluamos los problemas más importantes, desde las plataformas digitales hasta la experiencia del cliente y la gestión de crisis. Estas prioridades han marcado el comienzo del tema que pronto dominará las discusiones en las sala de juntas y las principales publicaciones comerciales.

Este año, el tema de las ganancias y el propósito salió a relucir, haciéndose eco de los manifiestos anteriores. Para entender las conexiones y las aplicaciones, entrevistamos a más de 20 directores de marketing y CEOs, encontrando un patrón notablemente similar en un conjunto de compañías muy diversas.

Encontramos un acuerdo generalizado de que contar con excelentes productos y servicios y ser un "buen ciudadano corporativo" es algo que está en juego en un mundo de ciudadanos y consumidores empoderados. La directora de marketing de Lyft, Melissa Waters, explica: "Cualquier cliente en estos días está pidiendo transparencia sobre lo que representa una empresa y por qué opera. Sin embargo,no se puede existir solo para hacer del mundo un lugar mejor".

A día de hoy, el propósito va mucho más allá de la responsabilidad social corporativa. La directora de marketing de SAP, Alicia Tillman, señala: "El propósito no puede ser visto como un departamento o iniciativa. Debe estar entretejido en el tejido operativo de una empresa. El propósito es un principio guía que inspira a todos a crear valor económico y social juntos". En cierto sentido, el propósito es seguir el camino que el mundo digital ha tomado en la empresa.

El propósito no es solo filantropía; es una fuente de ventaja competitiva. Porter y Kramer enfatizaron la oportunidad del mercado exterior de crear impacto social. Uno de los hallazgos clave de nuestras conversaciones fue cómo el propósito creó ventaja internamente al alinear y dinamizar la organización.

El director de marketing de HP, Antonio Lucio, considera que el propósito agiliza la toma de decisiones. "La cantidad de tiempo que los equipos de administración gastan para reaccionar ante cambios dramáticos en el mundo no tiene precedentes. El propósito se convierte en la brújula sobre la que se toman decisiones". El director de marketing de Clorox, Eric Reynolds, también ve la planificación en base a un propósito como una herramienta para la toma de decisiones: "Hablamos de propósito en las reuniones de estrategia de más alto nivel. Afecta a las prácticas de contratación, a los proveedores con los que se trabaja, a cómo recompensa el desarrollo de productos y, por supuesto, al marketing".

El propósito también atrae, empodera e inspira a los empleados. El director de marketing de Juniper, Mike Marcellin, explica: "El propósito tiene un impacto en el tipo de personas que hemos podido atraer. Las personas buscan un propósito digno o una visión en la que puedan creer. Mientras más inspirados estén sus empleados, mejor será el trabajo que van a hacer".

Sephora ha identificado su propósito como "inspirador de valentía", que es mucho más grande que el maquillaje y la belleza. La directora de marketing de Sephora, Deborah Yeh, se ha quedado "impresionada con lo importante que era llegar a un significado más profundo con los empleados. Todos los días eligen ponerse su uniforme y pasar tiempo en nuestras tiendas porque creen que su trabajo es significativo. Saltarán montañas para ayudarse entre ellos, a nuestra marca y a nuestro cliente".

En nuestras conversaciones, nos llamó la atención la forma en que las empresas se acercaban al propósito de forma sistemática, desde cómo definieron inicialmente su propósito, cómo se integraron en la estructura del negocio hasta cómo mantienen el compromiso con el propósito a lo largo del tiempo. Su experiencia proporciona una hoja de ruta para otros que buscan fusionar las ganancias y el propósito.

Para empezar, es útil mirar hacia atrás para seguir adelante. El origen de su empresa suele ser un punto de partida para encontrar el ADN de la empresa: el "por qué" que despierta a la gente por la mañana y el hilo común que conecta el pasado, el presente y el futuro. El director de marketing de Ancestry, Vineet Mehra, señala: "Un gran propósito se basa en algo universalmente cierto que se entrega de forma auténtica por su marca y producto".

El CEO de One Medical, Amir Rubin, describe cómo la compañía ha incorporado su propósito en cada aspecto de la empresa a través de las personas y de la gestión del rendimiento: "Comenzamos con el propósito de transformar el cuidado de la salud, luego asignamos a ese propósito metas y métricas. Analizamos todo el recorrido del cliente y cómo brindar la mejor experiencia para el paciente en cualquier lugar, incluso hasta la forma en que saludamos a las personas. Si hacemos estos subcomponentes, transformaremos la asistencia sanitaria".

Uno de los desafíos es cómo mantener el propósito una vez terminada la luna de miel inicial. Durante sus 60 años como empresa, Visa ha mantenido una fuerte conexión con la visión del fundador, Dee Hock, organizada en torno a un propósito compartido y principios sólidos. Lynne Biggar atribuye esta longevidad a "mantenerse fiel a una visión que es verdaderamente auténtica para nuestro negocio. Nos esforzamos por ser la mejor forma de pagar y recibir pagos, para todos, en todas partes, y esto guía todo lo que hacemos. Es una declaración poderosa que define nuestra aspiración y propósito".

Por otro lado, en la década de 1990 HP se alejó de su ADN y perdió la "HP Way" (el modo HP) que inspiró gran parte de Silicon Valley. En los últimos años, HP ha reestablecido su propósito, comenzando con el compromiso del CEO y la dirección de ser una marca dirigida por un propósito. La visión de "crear tecnología que mejore la vida de todos en todas partes" y la misión de "crear experiencias que sorprenden" se ha convertido en un filtro con el que mide todo y un catalizador para cambiar tanto la cultura como el proceso comercial.

A medida que crece, Square intenta mantenerse fiel a su propósito centrándose en todo el ciclo de vida de los empleados. Más allá de su modelo comercial como compañía de tecnología de pagos, el propósito de la compañía es el empoderamiento económico al ayudar a los empresarios a iniciar, ejecutar y hacer crecer un negocio. Comenzando con el proceso de entrevista de los empleados, Square prueba si los candidatos son defensores efectivos y sienten una conexión personal con la misión. En el proceso de incorporación, establecieron su propio negocio utilizando Square para desarrollar empatía y comprensión. Para una alineación continua, la compañía celebra reuniones cada dos semanas donde cualquiera de los 2.300 empleados puede cuestionar o desafiar a la gerencia en decisiones que no se alinean con el propósito de la compañía.

Muchos de los ejecutivos advirtieron que el camino hacia el propósito no es una táctica o campaña. Los clientes podrán ver las cosas maravillosas que la compañía está haciendo gracias a una campaña de comunicación bajo el lema "sentirse bien". Si en el pasado, la compañía se ha enfocado más en las ganancias que en el propósito, debe estar preparada para cierto grado de escepticismo y encontrar formas de involucrar a los escépticos en el proceso.

La directora de marketing de Levi's, Jennifer Sey, habló sobre no elegir lo que es fácil sobre lo que es correcto: "Ya se trate de integrar nuestras fábricas antes de tener la obligación legal de hacerlo o de ser la primera compañía Fortune 500 en ofrecer beneficios para parejas del mismo sexo en 1992 cuando no era algo popular. Intentamos aquello que sea correcto y que esté alineado con nuestro propósito de obtener beneficios a través de los principios".

Las métricas pueden ayudarle a garantizar la transparencia, la responsabilidad y el enfoque. Clif Bar opera a través de cinco aspiraciones: cuidar a sus negocios, las marcas, las personas, las comunidades y el planeta. Cada uno tiene una visión definida con métricas y estadísticas que mantienen a la compañía en el buen camino.

La fusión del beneficio y el propósito es un viaje más que un destino. Si se encuentra al comienzo de ese viaje, comience por tener conversaciones con las partes interesadas sobre cómo puede conectar a los dos que estén más cerca. Salga de la "burbuja de la sala de juntas" y hable con los empleados, clientes y socios de primera línea. Si tiene un fuerte sentido del propósito, vea dónde puede incrustarlo a fondo en la forma en la que toma las decisiones cotidianas. También vea cómo puede comenzar a medir su progreso hacia el cumplimiento de ese propósito. Finalmente, si está más avanzado en el camino, vea cómo puede ayudar a otros a ser eficaces a la hora de desencadenar un efecto multiplicador en diferentes partes de su empresa.

Mark Bonchek es el fundador y CEO ('Chief Epiphany Officer', según él y en alusión a su trabajo como responsable de que la gente transforme su forma de pensar como en una epifanía o revelación) de Shift Thinking. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su forma de pensar para una era digital. Suscríbase para recibir la 'newsletter' de Shift (http://www.shift.to/) y sigan a Mark en Twitter: @MarkBonchek.

Cara France 

Es directora ejecutiva de The Sage Group, una firma que ofrece trabajos de marketing y consultoría para las empresas del área de la Bahía de San Francisco y fundadora de Marketers that Matter. Sígala en Twitter @SageCE

Por qué la era digital está llegando a su fin

Por qué la era digital está llegando a su fin

por Greg Satell 
trad. Mariana Díaz

20.07.2018

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TARA MOORE/GETTY IMAGES

En una famosa escena de la película de 1967 El graduado, un amigo de la familia se lleva al personaje que interpreta Dustin Hoffman, Benjamin Braddock, y le susurra en un tono conspiratorio: "Plásticos... Hay un gran futuro en los plásticos". A día de hoy parece pintoresco, pero en aquel entonces los plásticos eran realmente nuevos y prometedores.

 

Si la película hubiera estado ambientada en otra época, el consejo para el joven Braddock habría sido diferente. Podría haberle aconsejado que se metiera en el sector del ferrocarril o en el de la electrónica o simplemente decirle: "¡Váyase al oeste, joven!". Cada época tiene cosas que parecen novedosas y maravillosas en ese momento, pero que resultan tibias y banales para las generaciones futuras.

 

Actualmente la tecnología digital está de moda porque después de décadas de desarrollo se ha vuelto increíblemente útil. De todas formas, si observa con detalle, ya puede ver los contornos de su inevitable descenso hacia lo mundano. Necesitamos comenzar a prepararnos para una nueva era de innovación en la que las diferentes tecnologías, como la genómica, la ciencia de los materiales y la robótica, se convertirán en protagonistas.

 

Para comprender lo que está sucediendo es útil observar las tecnologías anteriores. El aumento del consumo eléctrico, por ejemplo, comenzó a principios de la década de 1830, cuando Michael Faraday inventó la dínamo eléctrica y el motor. De todas formas, pasaron 50 años hasta que Edison abrió su primera planta de energía y no fue hasta 40 años después de eso, durante la década de 1920, cuando la electricidad comenzó a tener un impacto mensurable en la productividad.

 

Cada tecnología sigue un camino similar de descubrimiento, ingeniería y transformación. En el caso de la electricidad, Faraday descubrió nuevos principios, pero nadie sabía realmente cómo hacerlos útiles. Primero debían entenderse lo suficiente como para que personas como Edison, Westinghouse y Tesla pudieran descubrir cómo hacer las cosas que la gente estaría dispuesta a comprar.

 

Sin embargo, crear una verdadera transformación requiere más que una sola tecnología. En primer lugar, las personas deben cambiar sus hábitos y luego las innovaciones secundarias deben entrar en juego. En el caso de la electricidad, las fábricas tuvieron que rediseñarse y el trabajo en sí se reinventó antes de que comenzase a tener un impacto económico real. Entonces, los electrodomésticos, las comunicaciones por radio y otras cosas cambiaron la vida tal como la conocíamos, pero eso tardó décadas.

 

Nuestro mundo se ha transformado completamente por la tecnología digital. Sería difícil explicarle a alguien que está mirando un ordenador central de IBM en la década de 1960 que algún día máquinas similares reemplazarían los libros y periódicos, nos darían recomendaciones sobre dónde comer y cómo llegar, e incluso hablarían con nosotros, pero hoy esas cosas se han convertido en parte de lo cotidiano.

 

Y sin embargo, hoy hay varias razones para creer que el ocaso de la era digital está sobre nosotros. Hay que recalcar que no estoy afirmando que dejaremos de utilizar la tecnología digital; después de todo, seguimos usando la industria pesada, pero ya no nos referimos a nosotros mismos como en la era industrial.

 

Veo tres razones principales por las que la era digital está llegando a su fin. La primera es la tecnología en sí misma. Lo que ha impulsado toda la emoción sobre los ordenadores es nuestra capacidad de meter más y más transistores en una oblea de silicio, un fenómeno que hemos llegado a conocer como la ley de Moore. Eso nos ha permitido hacer que nuestra tecnología fuera exponencialmente más poderosa año tras año.

 

Sin embargo, ahora la ley de Moore está finalizando y el avance ya no es tan fácil. Empresas como Microsoft y Google están diseñando chips personalizados para ejecutar sus algoritmos porque ya no es posible esperar una nueva generación de chips. Para maximizar el rendimiento, necesita optimizar la tecnología para una tarea específica.

 

La segunda, la habilidad técnica requerida para crear tecnología digital ha disminuido dramáticamente, marcada por la creciente popularidad de las llamadas plataformas sin código. Al igual que con los mecánicos automotrices y los electricistas, la capacidad de trabajar con la tecnología digital se está convirtiendo cada vez más en una habilidad de nivel medio. Con la democratización viene la mercantilización.

 

Finalmente, las aplicaciones digitales están llegando a ser bastante maduras. Si hoy compra un nuevo ordenador portátil o un teléfono móvil, verá que hace las mismas cosas que el dispositivo que compró hace cinco años. Las nuevas tecnologías, como los altavoces inteligentes como Amazon Echo y Google Home, agregan la comodidad de las interfaces de voz, pero poco más.

 

Si bien hay un valor nuevo limitado que se puede deducir de procesadores de texto y aplicaciones de smartphones, hay un valor enorme para desbloquear la aplicación de tecnología digital en sectores como la genómica y la ciencia de materiales para impulsar industrias tradicionales como la fabricación, la energía y la medicina. Básicamente, el desafío que tenemos por delante es aprender a usar los bits para dirigir a los átomos.

 

Para comprender cómo funcionará esto, veamos el Atlas del Genoma del Cáncer. Introducido en 2005, su misión era simplemente secuenciar genomas tumorales y subirlos a internet. Hasta la fecha, ha catalogado más de 10.000 genomas en más de 30 tipos de cáncer y ha desbloqueado un diluvio de innovaciones en la ciencia del cáncer. También ha ayudado a inspirar un programa similar para materiales llamado la Iniciativa del Genoma de Materiales.

 

Estos esfuerzos ya están aumentando nuestra capacidad de innovación. Considere el esfuerzo por desarrollar químicas de baterías avanzadas para impulsar la economía de energía limpia, que requiere el descubrimiento de materiales que aún no existen. Históricamente, esto implicaría probar cientos o miles de moléculas, pero los investigadores han podido aplicar supercomputadoras de alto rendimiento para ejecutar simulaciones sobre genomas de materiales y reducir en gran medida las posibilidades.

 

Durante la próxima década, estas técnicas incorporarán cada vez más algoritmos de aprendizaje automático, así como nuevas arquitecturas informáticas, como la computación cuántica y los chips neuromórficos, que funcionan de forma muy diferente a las computadoras digitales.

 

Las posibilidades de esta nueva era de innovación son profundamente emocionantes. La revolución digital, con todos sus encantos, ha tenido un impacto económico bastante limitado, en comparación con tecnologías anteriores como la electricidad o el motor de combustión interna. Incluso ahora, las tecnologías de la información representan solo alrededor del 6% del PIB en las economías avanzadas.

 

Compare eso con la manufactura, la atención médica y la energía, que representan el 17%, 10% y 8% del PIB mundial, respectivamente, y verá cómo hay mucho más potencial para tener un impacto más allá del mundo digital. Sin embargo, para capturar ese valor, debemos repensar la innovación para el siglo XXI.

 

Para la tecnología digital, la velocidad y la agilidad son atributos competitivos clave. Las técnicas que incluyen la creación rápida de prototipos y la iteración aceleraron enormemente el desarrollo y, a menudo, mejoraron la calidad, porque entendimos las tecnologías subyacentes extremadamente bien. Sin embargo, con las tecnologías nacientes que están surgiendo ahora, por lo general, no es el caso.

 

No se puede prototipar rápidamente una computadora cuántica, una cura para el cáncer o un material no descubierto. Existen serios problemas éticos en torno a tecnologías como la genómica y la inteligencia artificial. Hemos pasado las últimas décadas aprendiendo cómo movernos rápido. Así que, durante las próximas décadas vamos a tener que volver a aprender cómo ir despacio otra vez.

 

Entonces, si bien los mantras para la era digital han sido la agilidad y la disrupción, para esta nueva era de innovación, la exploración y el descubrimiento volverán a ser prominentes. Es hora de pensar menos acerca de los hackatón y más en abordar los grandes desafíos.